企業(yè)忠誠導(dǎo)向的集團(tuán)公司組織管控doc19

1、企業(yè)忠誠導(dǎo)向的集團(tuán)公司組織管控毛主席說過“革命有賴于革命的組織”，沒有組織的安排或者說脫離組織的保障，集團(tuán)公司管控不過是清談儻論，一場游戲一場夢(mèng)，最終還是有心無力無濟(jì)于事。所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控目標(biāo)，是在組織設(shè)計(jì)的過程中考慮集團(tuán)公司管控的需要并做出相應(yīng)的安排。集團(tuán)公司管控不能脫離組織的框架憑空而來，集團(tuán)公司管控需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配才能臻于完備，否則，有力殺賊無力回天。具體而言言，組織織管控是是一個(gè)在在組織架架構(gòu)和組組織功能能中施加加管控力力的過程程，組織織管控的的要點(diǎn)在在于將集集團(tuán)公司司管控的的思想融融于其中中融為一一體。組組織管控控的內(nèi)容容主要包包括兩個(gè)個(gè)

2、方面：一個(gè)方面面是組織織架構(gòu)管管控，又又劃分為為兩塊：集團(tuán)整整體組織織架構(gòu)，總部與與分部之之間應(yīng)該該采取何何種組織織體制；總部組組織架構(gòu)構(gòu)，集團(tuán)團(tuán)總部應(yīng)應(yīng)該采取取什么樣樣的組織織體制。二個(gè)方面面是組織織功能管管控，也也劃分為為兩塊：監(jiān)控功功能設(shè)置置，如何何利用組組織功能能設(shè)置來來產(chǎn)生監(jiān)監(jiān)控力量量（當(dāng)然然設(shè)置專專門的審審計(jì)稽核核部門也也是一法法，不過過由于后后面的內(nèi)內(nèi)審管控控已經(jīng)有有了詳盡盡的說明明闡述，所以這這里就不不再冗言言了）；橫向協(xié)協(xié)調(diào)設(shè)置置，如何何強(qiáng)化橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)體系來來保障管管控的功功能。1、組織織管控設(shè)設(shè)計(jì)的33S原則則：集團(tuán)企業(yè)業(yè)由于形形成的方方式各不不相同，構(gòu)成情情況也有有差別

3、，所以不不能用生生搬硬套套的方式式來設(shè)計(jì)計(jì)組織管管控。另外，除除了外部部因素的的影響，組織管管控的設(shè)設(shè)計(jì)還和和企業(yè)集集團(tuán)高層層管理人人員的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格、行為為習(xí)慣、管理理理念有關(guān)關(guān)。所以，根根據(jù)經(jīng)營營特點(diǎn)和和管理者者特點(diǎn)建建立合理理的集團(tuán)團(tuán)公司組組織管控控才是務(wù)務(wù)實(shí)之道道。這種務(wù)實(shí)實(shí)之道需需要遵循循3S原則則：所謂的的戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向是指指，組織織管控設(shè)設(shè)計(jì)必須須以戰(zhàn)略略為先導(dǎo)導(dǎo)，戰(zhàn)略略是決定定組織管管控的主主要因素素。各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)單單元中必必須有明明晰的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景、目目標(biāo)和價(jià)價(jià)值觀，圍繞公公司的核核心競爭爭力，建建立從外外部市場場客戶的的需求開開始到內(nèi)內(nèi)部組織織結(jié)構(gòu)和和價(jià)值流流轉(zhuǎn)的一一條完整整的企業(yè)業(yè)動(dòng)

4、態(tài)價(jià)價(jià)值鏈。所謂的效效率導(dǎo)向向是指，組織管管控設(shè)計(jì)計(jì)要將效效率作為為關(guān)注的的焦點(diǎn)，不能簡簡單地站站在企業(yè)業(yè)內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)模塊塊的角度度來設(shè)計(jì)計(jì)，必須須圍繞企企業(yè)的核核心競爭爭力用流流程重組組和信息息技術(shù)的的方式將將企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的動(dòng)動(dòng)態(tài)價(jià)值值鏈銜接接起來，達(dá)成企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。根據(jù)據(jù)企業(yè)流流程優(yōu)化化整合出出來的未未來組織織架構(gòu)方方案才能能有助于于提高管管理效率率，減少少管理層層次，設(shè)設(shè)計(jì)出適適合企業(yè)業(yè)發(fā)展同同時(shí)兼顧顧效率的的扁平化化架構(gòu)。所謂的實(shí)實(shí)質(zhì)導(dǎo)向向是指，法律規(guī)規(guī)定是設(shè)設(shè)計(jì)公司司架構(gòu)時(shí)時(shí)的外生生變量，而非內(nèi)內(nèi)生變量量。良好好的法律律制度并并不會(huì)限限制商業(yè)業(yè)決策的的自由，相反卻卻能保護(hù)護(hù)股東及

5、及利益相相關(guān)者的的權(quán)益。在規(guī)劃劃未來組組織管控控方向時(shí)時(shí)應(yīng)該以以經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略和企企業(yè)價(jià)值值創(chuàng)造的的效率為為主要原原則，建建立實(shí)質(zhì)質(zhì)性的管管理架構(gòu)構(gòu)，最后后將管理理架構(gòu)融融入法律律架構(gòu)的的框架中中，保證證實(shí)質(zhì)和和形式的的一致性性。3、總部部組織架架構(gòu)目前，在在集團(tuán)公公司管控控中存在在的一個(gè)個(gè)突出矛矛盾是總總部組織織架構(gòu)問問題。下下屬企業(yè)業(yè)認(rèn)為總總部的管管理人員員沒有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)不懂懂業(yè)務(wù)，胡亂指指揮制造造麻煩，所以總總部應(yīng)該該削減部部門裁撤撤人員；而集團(tuán)團(tuán)總部則則認(rèn)為下下屬企業(yè)業(yè)見樹不不見林，視近不不視遠(yuǎn)，本位主主義山頭頭主義的的一幫盲盲流，越越不服管管就越是是要管，所以不不但不能能削弱更更要進(jìn)一一步充

6、實(shí)實(shí)總部職職能加強(qiáng)強(qiáng)約束力力量。何種總部部架構(gòu)能能夠解決決這一矛矛盾？31總總部組織織架構(gòu)的的“4權(quán)5務(wù)”總部組織織架構(gòu)取取決于管管控模式式，財(cái)務(wù)務(wù)型管控控、戰(zhàn)略略型管控控和操作作型管控控母其總總部組織織架構(gòu)當(dāng)當(dāng)然是不不同的。從戰(zhàn)略型型管控的的角度而而言，總總部組織織架構(gòu)的的設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)該滿足足“4權(quán)權(quán)5務(wù)”的要求求，所謂謂的“44權(quán)”是是指，集集團(tuán)總部部對(duì)集團(tuán)團(tuán)下屬單單位行使使選擇經(jīng)經(jīng)營者、責(zé)任追追究、考考評(píng)稽核核和收益益分配這這四項(xiàng)管管控權(quán)力力；所謂謂的“55務(wù)”是是指，集集團(tuán)總部部對(duì)集團(tuán)團(tuán)下屬單單位實(shí)施施戰(zhàn)略決決策、計(jì)計(jì)劃預(yù)算算、運(yùn)營營監(jiān)控、資本運(yùn)運(yùn)營和共共享服務(wù)務(wù)這五項(xiàng)項(xiàng)管控事事務(wù)。集集團(tuán)

7、總部部要細(xì)化化“4權(quán)權(quán)5務(wù)”，配備備相關(guān)的的管理職職能，規(guī)規(guī)范相關(guān)關(guān)的管理理流程，建立相相關(guān)的管管理制度度，提高高權(quán)威性性和操作作性，使使管理部部門、管管理流程程、管理理規(guī)章、管理權(quán)權(quán)力和管管理責(zé)任任到位。32總總部組織織架構(gòu)的的設(shè)置實(shí)踐證明明，按職職能和流流程部門門化將更更有利于于集團(tuán)總總部系統(tǒng)統(tǒng)地控制制風(fēng)險(xiǎn)并并形成合合理有效效的技能能配置。以下是一一個(gè)典型型的總部部組織架架構(gòu)：333上上市情況況下的總總部組織織架構(gòu)因?yàn)橹袊鴩喈?dāng)多多的集團(tuán)團(tuán)企業(yè)都都已經(jīng)或或者準(zhǔn)備備和資本本市場發(fā)發(fā)生關(guān)系系，所以以研究上上市情況況下的總總部組織織架構(gòu)非非常有現(xiàn)現(xiàn)實(shí)意義義。上市情況況下的總總部組織織架構(gòu)有有著兩

8、種種基本的的選擇：一是集集團(tuán)公司司控股上上市股份份公司和和其他專專業(yè)子公公司；二二是集團(tuán)團(tuán)公司直直接上市市及控股股專業(yè)子子公司。這兩種種選擇各各有優(yōu)劣劣和適用用情景。4、集團(tuán)團(tuán)整體組組織架構(gòu)構(gòu)集團(tuán)整體體組織架架構(gòu)是指指集團(tuán)總總部與下下屬企業(yè)業(yè)之間的的組織關(guān)關(guān)系，集集團(tuán)整體體組織架架構(gòu)是組組織管控控的核心心單元。集團(tuán)整體體組織架架構(gòu)主要要有著四四種基本本的形式式：第一一種形式式是職能能式的一一元結(jié)構(gòu)構(gòu)，簡稱稱U型架構(gòu)構(gòu)（Unnitaary Strructturee）；第第二種形形式是控控股公司司結(jié)構(gòu)，簡稱HH型架構(gòu)構(gòu)（Hooldiing Strructturee）；第第三種形形式是多多事業(yè)部部結(jié)

9、構(gòu)，簡稱MM型架構(gòu)構(gòu)（MuultiidivvisiionaalStrructturee）；第第四種形形式是矩矩陣制架架構(gòu)（MMatrrixStrructturee）。集集團(tuán)整體體組織架架構(gòu)的四四種基本本形式本本身并無無高下優(yōu)優(yōu)劣之分分，關(guān)鍵鍵在于是是否能夠夠與集團(tuán)團(tuán)公司自自身的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展相吻合合，是否否能夠?yàn)闉榧瘓F(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略提供供組織保保證，是是否能夠夠?yàn)榧瘓F(tuán)團(tuán)公司管管控提供供組織安安排。集團(tuán)整體體組織架架構(gòu)不是是一成不不變、陳陳陳相因因的，而而是處于于一種動(dòng)動(dòng)態(tài)變化化的演進(jìn)進(jìn)過程。從總的的發(fā)展趨趨勢看，集團(tuán)整整體組織織架構(gòu)正正由金字字塔式垂垂直結(jié)構(gòu)構(gòu)向平行行網(wǎng)絡(luò)式式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，逐逐步地向向“四

10、化化型”組組織靠攏攏有有機(jī)化、扁平化化、寬帶帶化和并并行化。 411U型結(jié)結(jié)構(gòu)（UUnittaryy Sttruccturre）U型結(jié)構(gòu)構(gòu)是一種種高度集集權(quán)的以以職能為為中心的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，UU型結(jié)構(gòu)構(gòu)適用于于規(guī)模較較小、產(chǎn)產(chǎn)品品種種較少、生產(chǎn)連連續(xù)性強(qiáng)強(qiáng)和專業(yè)業(yè)性強(qiáng)的的企業(yè)集集團(tuán)，如如礦業(yè)、能源、物流等等。以下下是U型型企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)圖：U型結(jié)構(gòu)構(gòu)有以下下特點(diǎn)：首先，組組織架構(gòu)構(gòu)劃分為為三個(gè)層層次：決決策層、職能（參謀）層和執(zhí)執(zhí)行層（子公司司或分公公司）。其次，決決策層在在職能層層的支持持下有包包攬一切切事務(wù)的的傾向，完全奉奉行自上上而下的的管理。再次，執(zhí)執(zhí)行層權(quán)權(quán)利較小小，完全全依賴決決策層，

11、在經(jīng)營營上沒有有自主權(quán)權(quán)，在財(cái)財(cái)務(wù)上沒沒有獨(dú)立立性。最后，組組織架構(gòu)構(gòu)的集權(quán)權(quán)程度高高，總部部的戰(zhàn)略略決策可可以在下下屬公司司中得到到貫徹執(zhí)執(zhí)行，管管理控制制嚴(yán)格，組織效效率高。Adiddas就就是采取取U型結(jié)結(jié)構(gòu)的典典型：442HH型結(jié)構(gòu)構(gòu)（Hooldiing Strructturee）H型結(jié)構(gòu)構(gòu)就是母母子公司司結(jié)構(gòu)，H型結(jié)結(jié)構(gòu)分權(quán)權(quán)程度高高，母公公司專注注于戰(zhàn)略略管理，而子公公司負(fù)責(zé)責(zé)具體產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營營活動(dòng)，具有較較大的經(jīng)經(jīng)營自主主權(quán)，在在財(cái)務(wù)上上具有獨(dú)獨(dú)立性。H型結(jié)結(jié)構(gòu)適用用于規(guī)模模較大、產(chǎn)業(yè)相相關(guān)性不不強(qiáng)的多多元化控控股公司司。以下下是H型型企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)圖：H型母子子公司結(jié)結(jié)構(gòu)是一

12、一個(gè)普遍遍采用的的集團(tuán)組組織架構(gòu)構(gòu)，因?yàn)闉槠鋬?yōu)點(diǎn)點(diǎn)是相當(dāng)當(dāng)之明確確的：首先，形形成戰(zhàn)略略焦點(diǎn)。一般在在集團(tuán)公公司的長長期經(jīng)營營規(guī)劃中中對(duì)各種種業(yè)務(wù)的的發(fā)展都都會(huì)有一一個(gè)明確確的政策策指導(dǎo)，集團(tuán)公公司可以以據(jù)此設(shè)設(shè)立子公公司來專專門針對(duì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中那那些需要要重點(diǎn)發(fā)發(fā)展的業(yè)業(yè)務(wù)。單單獨(dú)設(shè)立立的子公公司不會(huì)會(huì)受到非非相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)的影影響，人人、財(cái)、物等資資源配置置上的傾傾斜更加加有利于于這些重重點(diǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的快速速發(fā)展，從而鞏鞏固并強(qiáng)強(qiáng)化集團(tuán)團(tuán)公司在在這一領(lǐng)領(lǐng)域的競競爭優(yōu)勢勢，保障障戰(zhàn)略重重點(diǎn)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。其次，規(guī)規(guī)避經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)。由于在在法律結(jié)結(jié)構(gòu)上子子公司屬屬于獨(dú)立立的法人人，依法法獨(dú)立地地承擔(dān)法法律所

13、規(guī)規(guī)定的各各種責(zé)任任和義務(wù)務(wù)，這將將有效地地把集團(tuán)團(tuán)公司在在經(jīng)營上上的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)限制在在一定的的范圍內(nèi)內(nèi)。因?yàn)闉槟腹舅局皇窃谠谄涑鲑Y資范圍內(nèi)內(nèi)對(duì)子公公司承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不會(huì)因因?yàn)樽庸驹诮?jīng)經(jīng)營中的的失誤乃乃至失敗敗而蒙受受到更多多損失，更不會(huì)會(huì)侵害到到集團(tuán)公公司其他他業(yè)務(wù)部部門的利利益。再次，順順暢融資資渠道。由于集集團(tuán)企業(yè)業(yè)的產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系常常常比較較復(fù)雜，商業(yè)模模式也很很難一目目了然，所以在在進(jìn)行資資本市場場融資特特別是涉涉及到集集團(tuán)整體體上市籌籌資時(shí)，會(huì)受到到各種因因素的限限制而不不能如愿愿。而集集團(tuán)企業(yè)業(yè)按照法法律法規(guī)規(guī)設(shè)立子子公司，可以直直接滿足足公司融融資的法法律條件件和市場場條件，便于作

14、作為進(jìn)行行對(duì)外融融資的窗窗口，另另外在重重組并購購上也有有類似的的好處。 又次次，創(chuàng)建建品牌資資產(chǎn)。集集團(tuán)企業(yè)業(yè)子公司司的獨(dú)立立經(jīng)營常常常會(huì)在在其經(jīng)營營領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)形成新新的品牌牌戰(zhàn)略，作為獨(dú)獨(dú)立企業(yè)業(yè)的品牌牌資產(chǎn)的的增加，最終將將增加企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)整體的的品牌價(jià)價(jià)值。 最最后，獲獲取優(yōu)惠惠政策。有些國國家或地地區(qū)對(duì)于于某些行行業(yè)或企企業(yè)的進(jìn)進(jìn)入與經(jīng)經(jīng)營存在在著一些些政策限限制，同同時(shí)也可可能對(duì)于于某些行行業(yè)或企企業(yè)的進(jìn)進(jìn)入與經(jīng)經(jīng)營提供供一些優(yōu)優(yōu)惠政策策，為了了能夠順順利地避避開政策策限制，或者獲獲取優(yōu)惠惠政策，集團(tuán)企企業(yè)會(huì)考考慮設(shè)立立不同形形式的子子公司，甚至包包括只用用作記賬賬及稅務(wù)務(wù)安排的的子

15、公司司等。凡具一利利，必有有一弊，H型母母子公司司結(jié)構(gòu)在在發(fā)揮優(yōu)優(yōu)勢的同同時(shí)也可可能帶來來以下問問題：首先，增增加管控控難度。母子公公司在法法人治理理結(jié)構(gòu)上上的問題題一直是是處于懸懸而未決決、缺乏乏定論的的狀態(tài)，如果不不重視注注重監(jiān)督督與治理理建設(shè)，不能采采用正確確的組織織架構(gòu)形形式，實(shí)實(shí)施合理理的管理理控制流流程，監(jiān)監(jiān)管過緊緊勢必造造成官僚僚主義，引發(fā)子子公司經(jīng)經(jīng)營運(yùn)作作上的低低效率；監(jiān)管過過松則會(huì)會(huì)造成內(nèi)內(nèi)部人控控制，積積累子公公司經(jīng)營營上失誤誤的隱患患。 其次次，增加加管理成成本。子子公司作作為獨(dú)立立的法人人實(shí)體，必定需需要建立立并運(yùn)行行一整套套內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作與支支持體系系，包括括行政、財(cái)務(wù)

16、、人力資資源、信信息技術(shù)術(shù)等職能能模塊以以支持其其正常的的運(yùn)作，這樣一一套體系系所需要要的成本本是巨大大的。在在其母公公司已經(jīng)經(jīng)完全具具備的條條件下，重新設(shè)設(shè)立這些些功能模模塊對(duì)整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)來說無無疑是浪浪費(fèi)了資資源進(jìn)行行重復(fù)建建設(shè)。因因此必須須考慮建建立適當(dāng)當(dāng)?shù)墓蚕硐頇C(jī)制，使得子子公司可可以共享享母公司司的支持持服務(wù)功功能，但但母子公公司在地地域上的的區(qū)隔、個(gè)別的的特殊業(yè)業(yè)務(wù)之間間建立防防火墻的的要求、制定內(nèi)內(nèi)部定價(jià)價(jià)政策等等因素會(huì)會(huì)使得共共享發(fā)生生困難，共享機(jī)機(jī)制的可可能性就就會(huì)大打打折扣，變成口口惠而實(shí)實(shí)不至。 再次次，形成成利益沖沖突。作作為獨(dú)立立的法人人實(shí)體和和利潤中中心，子子公司的

17、的經(jīng)營目目的是子子公司股股東價(jià)值值的最大大化，如如果母公公司對(duì)子子公司所所擁有的的股份沒沒有達(dá)到到1000%比例例也就是是全資子子公司的的時(shí)候，母子公公司的利利益取向向必然會(huì)會(huì)發(fā)生一一定程度度上的背背離，這這種背離離常常會(huì)會(huì)引發(fā)母母子公司司矛盾，有時(shí)子子公司追追求自身身利益最最大化的的行為可可能會(huì)影影響到母母公司的的整體利利益。 又又次，增增加不確確定性。雖然母母公司會(huì)會(huì)向子公公司派駐駐一定的的高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)參與與子公司司的經(jīng)營營管理，但作為為獨(dú)立法法人實(shí)體體的子公公司在高高層管理理決策中中，從法法律上來來講是獨(dú)獨(dú)立于母母公司的的，這就就會(huì)導(dǎo)致致集團(tuán)整整體發(fā)展展方向與與子公司司具體經(jīng)經(jīng)營運(yùn)作作上出

18、現(xiàn)現(xiàn)了不一一致的可可能，同同時(shí)也增增大了企企業(yè)的發(fā)發(fā)展中無無法預(yù)知知的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。最后，造造成文化化差異。如果集集團(tuán)企業(yè)業(yè)是與其其他企業(yè)業(yè)合資或或者合作作設(shè)立子子公司，就會(huì)存存在雙方方在企業(yè)業(yè)文化上上的差異異，這種種差異可可能直接接造成子子公司員員工沒有有歸屬感感缺乏凝凝聚力，導(dǎo)致新新設(shè)立的的子公司司在具體體經(jīng)營管管理環(huán)節(jié)節(jié)上的矛矛盾，更更有甚者者會(huì)直接接導(dǎo)致子子公司經(jīng)經(jīng)營發(fā)展展戰(zhàn)略的的不統(tǒng)一一，最終終使合作作走向失失敗，子子公司面面臨解體體的困境境。43MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)（MuultiidivvisiionaalStrructturee）。M型結(jié)構(gòu)構(gòu)是U型型結(jié)構(gòu)和和H型結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)展展和演變變的產(chǎn)物物，是

19、集集權(quán)與分分權(quán)管理理相結(jié)合合的產(chǎn)物物，M型型結(jié)構(gòu)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)團(tuán)企業(yè)整整體的協(xié)協(xié)調(diào)功能能和效應(yīng)應(yīng)，適合合于多元元化控股股公司。M型企企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖如下下：M型型結(jié)構(gòu)有有以下特特點(diǎn)：首先，MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)具有三三個(gè)層面面: 第一一個(gè)層面面是總部部董事會(huì)會(huì)和總裁裁班子，是最高高決策層層，主要要職能為為戰(zhàn)略管管理和交交易協(xié)調(diào)調(diào)； 第二個(gè)個(gè)層面由由職能部部門和支支持服務(wù)務(wù)部門組組成，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門是是這個(gè)層層面的核核心；第第三個(gè)層層面是圍圍繞核心心業(yè)務(wù)建建立的子子公司,這些互互相依存存又互相相獨(dú)立的的子公司司是在一一個(gè)統(tǒng)一一經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略下承承擔(dān)產(chǎn)品品管理的的業(yè)務(wù)單單位。其次，MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)是一種種扁平網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)式組組

20、織層次次結(jié)構(gòu)，集團(tuán)與與緊密層層企業(yè)間間形成“母子”公司的的組織層層次，集集團(tuán)總公公司內(nèi)部部及各子子公司內(nèi)內(nèi)部形成成“總分”公司的的組織層層次。最后，子子公司負(fù)負(fù)責(zé)人,是受母母公司委委托管理理部分資資產(chǎn)和業(yè)業(yè)務(wù)的代代理人.而不是是子公司司自身利利益的代代表，這這一點(diǎn)極極大區(qū)別別于母子子公司架架構(gòu)。44矩矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)（MMatrrixStrructturee）矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)是職職能制與與母子公公司制的的變型，強(qiáng)調(diào)集集團(tuán)內(nèi)部部跨部門門的協(xié)作作以及總總部的共共享管理理。下面是李李寧公司司的矩陣陣式組織織：5、監(jiān)控控功能設(shè)設(shè)置組織架構(gòu)構(gòu)的設(shè)置置完成之之后，就就要考慮慮組織功功能方面面的設(shè)置置了。組組織功能

21、能設(shè)置要要考慮組組織管控控的需要要，要強(qiáng)強(qiáng)化監(jiān)控控功能的的設(shè)置。監(jiān)控功能能設(shè)置的的基礎(chǔ)就就是將功功能作業(yè)業(yè)配置到到各機(jī)構(gòu)構(gòu)和各崗崗位時(shí)不相容功功能作業(yè)業(yè)分離原原則要求求：對(duì)功功能進(jìn)行行風(fēng)險(xiǎn)分分析，不不相容的的功能不不能配置置到同一一部門，不相容容的作業(yè)業(yè)不能配配置到同同一崗位位。所謂的不不相容功功能是指指當(dāng)兩項(xiàng)項(xiàng)功能由由一個(gè)部部門來完完成時(shí)，錯(cuò)誤和和舞弊的的機(jī)會(huì)就就會(huì)大大大增加，例如采采購和付付款就是是不相容容功能，如果由由一個(gè)部部門來完完成難保保不發(fā)生生上手其其手損公公肥私的的情況出出現(xiàn)，所所以一般般要由不不同的部部門來履履行。 一般般而言，不相容容功能主主要包括括：6、橫向向協(xié)調(diào)設(shè)設(shè)置上面談得得比較多多的是縱縱向的組組織管控控，亦即即基于指指揮的管管控方法法