流感疫苗公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)_第1頁(yè)
流感疫苗公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)_第2頁(yè)
流感疫苗公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)_第3頁(yè)
流感疫苗公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)_第4頁(yè)
流感疫苗公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)_第5頁(yè)
已閱讀5頁(yè),還剩75頁(yè)未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡(jiǎn)介

1、泓域/流感疫苗公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)流感疫苗公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112799293 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112799293 h 3 HYPERLINK l _Toc112799294 二、 疫苗研發(fā)難度大,壁壘高 PAGEREF _Toc112799294 h 3 HYPERLINK l _Toc112799295 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112799295 h 4 HYPERLINK l _Toc112799296 四、 公司概況 PAGEREF _Toc11279

2、9296 h 5 HYPERLINK l _Toc112799297 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112799297 h 5 HYPERLINK l _Toc112799298 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112799298 h 6 HYPERLINK l _Toc112799299 五、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc112799299 h 6 HYPERLINK l _Toc112799300 六、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc112799300 h 8 HYPERLINK l _Toc112799301 七、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維

3、持 PAGEREF _Toc112799301 h 11 HYPERLINK l _Toc112799302 八、 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc112799302 h 14 HYPERLINK l _Toc112799303 九、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc112799303 h 22 HYPERLINK l _Toc112799304 十、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc112799304 h 23 HYPERLINK l _Toc112799305 十一、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 PAGEREF _Toc112799305 h 27 HYPERLINK

4、l _Toc112799306 十二、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc112799306 h 34 HYPERLINK l _Toc112799307 十三、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc112799307 h 36 HYPERLINK l _Toc112799308 十四、 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc112799308 h 39 HYPERLINK l _Toc112799309 十五、 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc112799309 h 40 HYPERLINK l _Toc112799310 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGER

5、EF _Toc112799310 h 63 HYPERLINK l _Toc112799311 十七、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc112799311 h 67 HYPERLINK l _Toc112799312 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112799312 h 67 HYPERLINK l _Toc112799313 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112799313 h 69產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)市。經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)較快增長(zhǎng),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí),實(shí)體經(jīng)濟(jì)不斷壯大,質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?,科技?chuàng)新能力明顯增

6、強(qiáng)。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效,開放型經(jīng)濟(jì)達(dá)到新水平。產(chǎn)業(yè)強(qiáng)市成效顯著,項(xiàng)目建設(shè)鱗次櫛比,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí),新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起,現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上,市域綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和影響力邁上新臺(tái)階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步加快,中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升,中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成,城鎮(zhèn)化率達(dá)到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進(jìn),具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會(huì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展,主要污染物減排如期實(shí)現(xiàn)省下達(dá)目標(biāo)任務(wù),森林覆蓋率大幅提升,環(huán)境質(zhì)量明顯改善,經(jīng)濟(jì)、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。疫苗研發(fā)難度大,壁壘高相對(duì)于普通藥品而言,疫苗為面

7、向健康人群的特殊藥品,目前主要用于傳染病的防控。由于面向的是健康人群,尤其部分疫苗主要面向嬰幼兒或老年人等特殊群體,因此疫苗對(duì)于安全性的要求更高,對(duì)不良反應(yīng)的容忍性更小。為保證疫苗的安全性和有效性,疫苗臨床試驗(yàn)入組人數(shù)更多,安全性評(píng)價(jià)周期更長(zhǎng),疫苗的研發(fā)周期更長(zhǎng)、研發(fā)費(fèi)用也相應(yīng)更高。通常來說,疫苗的臨床試驗(yàn)分為三個(gè)階段:期臨床試驗(yàn)是初步考察人體安全性,一般受試者為幾十至百例;期臨床試驗(yàn)主要是進(jìn)行疫苗的劑量探索研究,初步評(píng)價(jià)有效性并考察進(jìn)一步擴(kuò)大人群后的安全性,一般受試者為幾百到上千例;期臨床試驗(yàn)采用隨機(jī)、盲法、安慰劑對(duì)照設(shè)計(jì),全面評(píng)價(jià)疫苗的有效性和安全性,一般受試者數(shù)千到幾萬例不等。除了漫長(zhǎng)的

8、研發(fā)周期,疫苗在生產(chǎn)質(zhì)量上的要求也非常嚴(yán)格。疫苗的質(zhì)量控制包括對(duì)疫苗生產(chǎn)原料的質(zhì)量控制、對(duì)生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制以及對(duì)疫苗生產(chǎn)的中間產(chǎn)物及最終產(chǎn)品實(shí)行的檢驗(yàn)檢測(cè)。具體而言,疫苗生產(chǎn)使用的所有原材料一定要具有可靠的來源,疫苗生產(chǎn)過程要求執(zhí)行GMP及相關(guān)規(guī)定,在疫苗最后上市流通前每批產(chǎn)品都要經(jīng)過批簽發(fā)檢驗(yàn)。綜合以上因素,通常情況下,一款疫苗從研發(fā)到上市往往需要10-15年甚至20-30年的時(shí)間。正是由于疫苗研發(fā)周期長(zhǎng)、投入大、壁壘高等諸多因素,該行業(yè)進(jìn)入者相對(duì)較少,疫苗產(chǎn)業(yè)的技術(shù)發(fā)展與更迭也相對(duì)緩慢。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高

9、公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力,降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持,提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:毛xx3、注冊(cè)資本:560萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-7-217、營(yíng)業(yè)期限:2011-7-21至無固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10156

10、.278125.027617.20負(fù)債總額3810.053048.042857.54股東權(quán)益合計(jì)6346.225076.984759.66公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入25195.6920156.5518896.77營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4254.343403.473190.76利潤(rùn)總額3890.923112.742918.19凈利潤(rùn)2918.192276.192101.10歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)2918.192276.192101.10顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國(guó)學(xué)者D.??思{以及C.鮑曼在所著的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究的方

11、法。顧客矩陣由可察覺價(jià)格和可察覺使用價(jià)值兩個(gè)變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個(gè)變量構(gòu)成。顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況,而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場(chǎng)地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個(gè)意義上來講,企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實(shí)實(shí)質(zhì)是對(duì)該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的預(yù)測(cè)。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)為了獲得顧客,實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須以最低的可察覺價(jià)格向顧客提供最高的可察覺使用價(jià)值。而一個(gè)企業(yè)能否做到這一點(diǎn),則取決于該企業(yè)的相對(duì)有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析企業(yè)相對(duì)有效性與成本效率的工具。通過構(gòu)造顧客矩陣和生產(chǎn)者

12、矩陣的組合,企業(yè)可以獲得如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎(chǔ)上按溢價(jià)方式定價(jià),與其競(jìng)爭(zhēng)者相比較,該公司的有效性高,但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下,企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時(shí),更多地關(guān)注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對(duì)較低,價(jià)格超過平均水平,且企業(yè)有效能力很低,如果無法得到改善,企業(yè)將被迫定位于低檔市場(chǎng)。在這種情況下,企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場(chǎng)或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)高價(jià)差異者的定位,但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下,企業(yè)可以通過將某些活動(dòng)轉(zhuǎn)包給有效的供應(yīng)商

13、,以減少企業(yè)內(nèi)部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價(jià)格提供較低的PUV,以低成本提供低水平的有效性。這時(shí),企業(yè)大多是出于細(xì)分市場(chǎng)中的低檔市場(chǎng),在行業(yè)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在這種情況下,企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運(yùn)行、開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增強(qiáng)后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應(yīng)追求的目標(biāo),它提供高水平的PUV和極具競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)格,在生產(chǎn)者矩陣上具有很強(qiáng)的地位。在這種情況下,企業(yè)具有非常有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價(jià)格出售,處于高成本和低競(jìng)爭(zhēng)力的劣勢(shì)地位。在這種情況下,企業(yè)必須為生存奮斗,可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃,并且引進(jìn)一些專門技術(shù)

14、縮小與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造和充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的,但是,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過,殘酷的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中,即企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖52表達(dá)了這樣一個(gè)戰(zhàn)略三角關(guān)系。可見,要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),站在企業(yè)的角度,必須要將顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩方面的行為搞清楚,必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中很好地平衡企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三者之間的關(guān)系。1、顧客價(jià)值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功,在買方市場(chǎng)上,不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù),為其定價(jià),而是取決于顧客是如何看待的,也就是說產(chǎn)品和服務(wù)

15、的價(jià)值是顧客感知到的;并且隨著經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢(shì)日益加強(qiáng),使得企業(yè)所關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移,即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更,多地關(guān)注顧客、提高顧客的價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)表現(xiàn)主要反映在顧客價(jià)值的創(chuàng)造上,準(zhǔn)確把握顧客價(jià)值的構(gòu)成,能夠更好地找到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。顧客價(jià)值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益,即顧客感覺到的收益總和,可以通過對(duì)于種類、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽(yù)等方面的滿足程度來衡量;另一方面取決于顧客認(rèn)知價(jià)格,即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本,包括貨幣成本、時(shí)間成本,體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購(gòu)買決策是建立在對(duì)兩者理性比較

16、的基礎(chǔ)上的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何給予顧客較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值。對(duì)顧客價(jià)值進(jìn)行認(rèn)真分析,為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng),將大大增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是,這里我們應(yīng)該注意,在顧客價(jià)值分析中我們只考慮了只有一個(gè)企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè),而實(shí)際情況并非如此,在市場(chǎng)中除了企業(yè)自身外,還存在大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)。在這種情況下,顧客不僅將自己的期望與所獲得的價(jià)值相比較,還會(huì)在幾個(gè)企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行比較。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值,但這并不意味著企業(yè)就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都是那些能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造更多

17、、更好顧客價(jià)值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中,所指出的一樣,戰(zhàn)略其實(shí)就是“一個(gè)公司在運(yùn)用自己有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時(shí),將盡力使自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者”的方式。因此,企業(yè)在創(chuàng)造顧客價(jià)值的同時(shí),還應(yīng)該關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者。通過與競(jìng)爭(zhēng)者的比較,我們就能更了解自己,更了解競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì),企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)比較充分的行業(yè),分析競(jìng)爭(zhēng)者的行為更是至關(guān)重要。在市場(chǎng)容量一定的情況下,一種產(chǎn)品市場(chǎng)份額的提高,就意味著另一種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額正在被蠶食。因此,任何企業(yè)想要保住原有市場(chǎng)份額或是更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額,就必須要具有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。要么是能在價(jià)格一定的條件下,為消費(fèi)者提供

18、比競(jìng)爭(zhēng)者更大的產(chǎn)品價(jià)值;要么是能提供某種獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值,以滿足消費(fèi)者獨(dú)特的需求。然而應(yīng)該采用哪種策略,就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競(jìng)爭(zhēng)者所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而定。即使是在競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低的行業(yè)中,關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的行為同樣是重要的。只要有競(jìng)爭(zhēng)的存在,消費(fèi)者就有選擇的權(quán)利,同一行業(yè)中企業(yè)的績(jī)效就會(huì)有所不同。為了追逐更高的利潤(rùn),任何企業(yè)都希望能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好,能比競(jìng)爭(zhēng)者占有更大的市場(chǎng)份額。因此,不管是處于什么位置的企業(yè)都會(huì)自覺不自覺地將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競(jìng)爭(zhēng)者更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持正如美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼教授所歸納的那樣,當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)具有以下三個(gè)特點(diǎn):(1

19、)產(chǎn)品生命周期縮短,技術(shù)更新速度加快。(2)密集、快速的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng),使企業(yè)無法長(zhǎng)期維持其已有的優(yōu)勢(shì)。(3)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降,質(zhì)量不斷提升,而企業(yè)的利潤(rùn)空間越來越狹窄。在這種情況下,任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持都是困難的。為此,企業(yè)必須對(duì)已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加以保護(hù),以保證企業(yè)良好的贏利能力。為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)一般都會(huì)設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競(jìng)爭(zhēng)者模仿的過程,我們可以將其分為四個(gè)階段,即辨認(rèn)、激勵(lì)、分析、資源的獲取。(一)辨認(rèn)企業(yè)在采取模仿行動(dòng)時(shí),首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有獲取超額利潤(rùn)的能力,找出與超額利潤(rùn)獲取相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),然后再有針對(duì)性地加以模仿。然

20、而在當(dāng)今這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代,利潤(rùn)率、市場(chǎng)情況等信息都被視為商業(yè)機(jī)密而加以保護(hù)。因此,在分析辨認(rèn)階段,企業(yè)只能通過其他途徑(如上市公司的年報(bào)、財(cái)務(wù)信息的披露等)來獲得相關(guān)信息,并分析找出那些績(jī)效明顯高于行業(yè)平均利潤(rùn)率的企業(yè)。因此,如果企業(yè)在信息披露時(shí)將關(guān)鍵的信息加以隱瞞,那么就對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的辨認(rèn)設(shè)置無法跨越的障礙。此外,有些企業(yè)為了保護(hù)自己能擁有長(zhǎng)期的利潤(rùn)率,甚至?xí)誀奚唐诶麧?rùn)為代價(jià),即采取限價(jià)戰(zhàn)略,將價(jià)格剛好限定在一個(gè)無法吸引新進(jìn)入者的水平上。(二)激勵(lì)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者成功地辨認(rèn)出了企業(yè)超額利潤(rùn)來源后,就會(huì)分析如果采取模仿戰(zhàn)略,是否會(huì)招來被模仿者報(bào)復(fù)行為,并權(quán)衡采取模仿策略的成本和收益,再確定是否

21、采取模仿策略。因此,如果能減少對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿激勵(lì),企業(yè)也能避免來自競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手意識(shí)到,即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會(huì)獲得超額利潤(rùn),那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)放棄。因此,企業(yè)可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行威懾,告訴它們一旦進(jìn)行了模仿,企業(yè)就會(huì)采取報(bào)復(fù)行為。如此一來,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不敢再對(duì)企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相信企業(yè)確實(shí)會(huì)這樣做,企業(yè)可以保持過度的生產(chǎn)能力或過多的存貨。(三)分析競(jìng)爭(zhēng)者想要模仿其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),則必須了解這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)究竟來源何處,采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)體系,要找出與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)息息相關(guān)的關(guān)鍵要素條件實(shí)屬不易。例如,海爾強(qiáng)大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部

22、適合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關(guān)以外,創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵(lì)措施也與創(chuàng)新能力有很大的關(guān)聯(lián)性,甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在采取模仿策略時(shí),由于有限資源的限制,必須有所取舍,選取那些與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育直接相關(guān)的因素加以模仿。正是如此,企業(yè)就可以制造因果模糊性,將與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的要素多樣化,減少對(duì)單項(xiàng)資源和單項(xiàng)能力的依賴程度,從而增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要分析成功決定因素的難度。(四)資源的獲取一旦競(jìng)爭(zhēng)者成功地找出了與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的要素,那么企業(yè)只能在最后關(guān)口資源獲取上位競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途徑不外乎兩個(gè):外購(gòu)或自己發(fā)展。對(duì)于通過外購(gòu)來獲取資源的競(jìng)爭(zhēng)者來說,只要企業(yè)控制了關(guān)鍵性資源

23、獲取的渠道,那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就無法獲得關(guān)鍵性資源,即使獲得了也是以較高的價(jià)格為代價(jià)的。在這種情況下,競(jìng)爭(zhēng)者模仿的成本將增大,當(dāng)然也就會(huì)有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源,那么企業(yè)則可以采取延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)者獲得這種能力的時(shí)間,例如利用專利保護(hù),或增加競(jìng)爭(zhēng)者的模仿難度??沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑(一)為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(1)無論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,任何企業(yè)想要長(zhǎng)期地維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是困難的。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)作為利益驅(qū)動(dòng)者,為了獲得更高的利潤(rùn)率,自然就會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從一開始就,備受矚目,成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

24、們競(jìng)相模仿的對(duì)象。在這種情況下,企業(yè)要想從長(zhǎng)期保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就必須建立起一定的保護(hù)機(jī)制,以減緩競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消亡的速度。(2)企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的,一旦特定因素消失時(shí),這種優(yōu)勢(shì)也將受到影響甚至隨之消失。例如,早期的中國(guó)電信依賴于國(guó)家的政策保護(hù),使得中國(guó)電信因此也獲得了超額利潤(rùn)率。但是,當(dāng)國(guó)家為了增強(qiáng)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而將其拆分后,電信的政策性優(yōu)勢(shì)也就隨之消失了。因此,企業(yè)除了要保護(hù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外,還應(yīng)該,積極地創(chuàng)新,以創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來使企業(yè)始終立于不敗之地。(3)任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有其生命周期,都遵循著“優(yōu)勢(shì)的形成一優(yōu)勢(shì)的維持一優(yōu)勢(shì)的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此,企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新

25、的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同時(shí)盡量地延長(zhǎng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持期。只有這樣,企業(yè)才能長(zhǎng)期地分享由可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來的“超額利潤(rùn)”。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展時(shí),經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)。然后當(dāng)優(yōu)勢(shì)維持時(shí),經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)保持不變。最終優(yōu)勢(shì)被侵蝕掉,經(jīng)濟(jì)營(yíng)利性下降。理查德達(dá)維尼認(rèn)為,在許多市場(chǎng)中,優(yōu)勢(shì)維持階段在縮短。在這種情況中,公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢(shì)新來源,才能保持經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。(二)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中,企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時(shí),企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是,要讓企業(yè)主動(dòng)改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強(qiáng)調(diào)的一樣,公司一直以特定

26、方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會(huì)生存下去。公司保持和改變其作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的能力,被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動(dòng)態(tài)能力。實(shí)踐表明,那些具有有限動(dòng)態(tài)能力的公司,通常都無法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)以適應(yīng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng);而那些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變,而且能利用新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新源泉。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè),通常都具有較強(qiáng)的靈活性,能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新,往往能創(chuàng)造出高于市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略,并獲得持

27、續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略,這種能力具有獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性,它是企業(yè)成長(zhǎng)過程中積累性學(xué)習(xí),長(zhǎng)期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見,在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小。1、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取正如達(dá)維尼給出的建議一樣,企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就應(yīng)該:先摧毀自己的優(yōu)勢(shì);不按牌理出牌才是合理的方法;企業(yè)必須能夠快速行動(dòng),以建立優(yōu)勢(shì),并瓦解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。因此,要?jiǎng)?chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新,不斷地移動(dòng)我們的“靶位”,讓模仿者跟不上我們的腳步;或者迅速地行動(dòng)以搶占先動(dòng)者優(yōu)勢(shì)。(1)移動(dòng)靶位隨著

28、信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高,企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此,在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的速度不斷加快的同時(shí),其保持時(shí)間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。達(dá)維尼認(rèn)為在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上,那么可能將會(huì)出現(xiàn)致命的失誤。他指出,現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為主要目標(biāo)。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢(shì),企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新,企業(yè)還可以模糊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的視線,讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法確定關(guān)鍵性成功因素,

29、它們也就無從模仿。這比起前面被動(dòng)地建立防護(hù)機(jī)制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動(dòng)壁壘。并進(jìn)一步指出,構(gòu)成移動(dòng)壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)等。(2)搶占先動(dòng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)表明,那些能迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場(chǎng)回報(bào)率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時(shí),能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)并迅速地提供市場(chǎng)所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時(shí),在全新的領(lǐng)域里市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度還相當(dāng)?shù)?,更重要的是消費(fèi)者此時(shí)的議價(jià)能力還比較低。因此,在這種情況下都能獲得超額利潤(rùn)。更重要的是,率先行動(dòng)者往往能左右市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢(shì),先行動(dòng)者能比

30、后進(jìn)入者享有更大的市場(chǎng)份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了更大的障礙。(1)學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動(dòng),企業(yè)往往在生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面積累了更多的專業(yè)知識(shí)。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動(dòng)優(yōu)勢(shì)而享有更大的市場(chǎng)份額時(shí),更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動(dòng),實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此,積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤(rùn),從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量,并提高其成本優(yōu)勢(shì)。(2)網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時(shí),他們就會(huì)給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益,經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對(duì)于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來說,隨著用戶數(shù)量的不斷增長(zhǎng),消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)就

31、能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題,他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此,網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進(jìn)入企業(yè)因?yàn)橛懈蟮念櫩突鶖?shù)而處于優(yōu)勢(shì)地位。(3)購(gòu)買者不確定性。面對(duì)新產(chǎn)品時(shí),消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)而對(duì)其持有懷疑態(tài)度。而此時(shí),已習(xí)得的產(chǎn)品知識(shí)及使用經(jīng)驗(yàn)就成了影響消費(fèi)者購(gòu)買決策的主要因素。因此,比起后進(jìn)入者,先進(jìn)入者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽(yù),那么它在獲取新客戶時(shí)就有了優(yōu)勢(shì)。(4)購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。購(gòu)買商品時(shí),消費(fèi)者除了考慮商品價(jià)格外,還會(huì)考慮購(gòu)買后的使用成本。如果消費(fèi)者已有的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用知識(shí)不能運(yùn)用于新產(chǎn)品上時(shí),他們就必須

32、改變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的知識(shí),而此時(shí)也就出現(xiàn)了購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。因此,當(dāng)先進(jìn)入者已培養(yǎng)了有關(guān)購(gòu)買者的特定技能時(shí),如果后進(jìn)入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上,那么后進(jìn)入者將處于劣勢(shì)地位。(3)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持正如前面所提到的那樣,在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持都是艱難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn),當(dāng)一家企業(yè)因?yàn)閾碛邢∪辟Y源或是獨(dú)特的知識(shí)與技術(shù)而享有高額利潤(rùn)時(shí),其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然會(huì)學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為,此時(shí)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動(dòng)來模仿或削弱廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而原廠商則可對(duì)之進(jìn)行限制,理查德詹姆特把廠商的這種限制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被模仿或被削弱的經(jīng)濟(jì)力量稱為隔絕

33、機(jī)制。下面我們將給出三種隔絕機(jī)制,以維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(1)拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。當(dāng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距不大時(shí),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是,當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一定程度后,被拋在后面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會(huì)有很大的心理負(fù)擔(dān),甚至給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以望而生畏的感覺。此時(shí),行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅(jiān)不可摧。不過,這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對(duì)于很多“大企業(yè)”來說,具有很大的難度。畢竟長(zhǎng)期處于領(lǐng)導(dǎo)地位,很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績(jī),從而缺乏變革的動(dòng)力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性,為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。(2)防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或模仿。如果無法拉大與競(jìng)爭(zhēng)者之間

34、的差距,那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護(hù)自己。正如上面分析的那樣,對(duì)于潛在進(jìn)入者,企業(yè)可以在他們擬將進(jìn)入的決策過程中設(shè)置種種障礙,以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他們進(jìn)入,企業(yè)可以采取這樣一些措施:阻撓獲利消息的泄露,增加進(jìn)入成本和退出成本,采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。對(duì)于已有的競(jìng)爭(zhēng)者,如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對(duì)性地采取隔離機(jī)制。例如,在辨認(rèn)階段,向競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)出報(bào)復(fù)信息,讓他們放棄模仿的念頭;在激勵(lì)階段,則可以采取威懾行為,讓競(jìng)爭(zhēng)者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤(rùn);在分析階段,則可以制造因果模糊性,增加競(jìng)爭(zhēng)者模仿的難度;在資源的獲取階段

35、,企業(yè)就可以采取“將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略,以降低競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功的概率。(3)不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實(shí)施以上兩個(gè)策略,那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品,以維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然每一種新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能維持一段時(shí)間,但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品,那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期化。該策略的實(shí)施必須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力、市場(chǎng)開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的模仿行為。但是,要想維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)必須雙管齊下。一方面,要努力地創(chuàng)造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);另一方面,還要建立有效的隔絕機(jī)制,以保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不被侵蝕。只有這樣,才能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性發(fā)展

36、。外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會(huì)的組成部分,必然處于不斷變化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對(duì)每個(gè)企業(yè)而言,是客觀存在的,企業(yè)自身很難去改變,只能適應(yīng)。但同時(shí),企業(yè)也可以通過某些因素對(duì)外部環(huán)境產(chǎn)生影響。既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中,受到外部環(huán)境的影響,那么我們?cè)谥朴喥髽I(yè)戰(zhàn)略時(shí),就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過對(duì)外部環(huán)境分析,了解企業(yè)會(huì)面臨怎樣的機(jī)會(huì),又將遭遇怎樣的威脅,以便制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機(jī)會(huì)和規(guī)避威脅,以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)要注意以下三個(gè)顯著的特征。(1)外部環(huán)境是不斷變化、

37、難以預(yù)測(cè)的,所以要用權(quán)變的眼光對(duì)待。(2)外部環(huán)境的變化是客觀存在的,不受單個(gè)企業(yè)的控制。(3)外部環(huán)境對(duì)不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個(gè)方面來討論,從而梳理外部環(huán)境體系,掌握外部環(huán)境分析方法,界定行業(yè)界線,識(shí)別企業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅。undefined戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略,具有相似競(jìng)爭(zhēng)特征的公司組成的集團(tuán),或者更為正式的定義是,戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分,可以確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團(tuán)諸方面的特征,揭示產(chǎn)業(yè)中各競(jìng)爭(zhēng)者所占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)位置,并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰(競(jìng)

38、爭(zhēng)方式、策略、市場(chǎng)位置等相似)的競(jìng)爭(zhēng)者,加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個(gè)基本框架,企業(yè)可以很好地分析并判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀況,從而更好地把握整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。(一)戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會(huì)有差異,但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標(biāo)準(zhǔn)。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中,波特指出,用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量:產(chǎn)品或服務(wù)差異化(或多樣化)的程度,各地區(qū)交叉的程度,細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目,所使用的分銷渠道,品牌的數(shù)量,營(yíng)銷的力度(如廣告覆蓋面,銷售人員的數(shù)目等),縱向一體化的程度,產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量,技術(shù)領(lǐng)先程度(是技術(shù)領(lǐng)先者還是技

39、術(shù)追隨者),研究開發(fā)能力(生產(chǎn)過,程或產(chǎn)品的革新程度),成本定位(如為降低成本而做的投資大小等),能力的利用率,價(jià)格水平,裝備水平,所有者結(jié)構(gòu)(獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系),與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系,組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對(duì)各個(gè)企業(yè)進(jìn)行考量,如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)基本上實(shí)施一致的戰(zhàn)略,市場(chǎng)地位也比較接近,則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存在一個(gè)戰(zhàn)略群體;從另一個(gè)極端考慮,如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個(gè)企業(yè)都有自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,占據(jù)的市場(chǎng)份額,市場(chǎng)地位差異很大,那么每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)戰(zhàn)略群體,即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是,在對(duì)所有企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分的時(shí)候,要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的

40、,如果選擇不當(dāng),則最后產(chǎn)生的后果可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響,誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂,因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征,以及產(chǎn)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)上所采取的較獨(dú)特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如,在白酒釀造業(yè),主要應(yīng)該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分銷渠道;而在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè),更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價(jià)值以及價(jià)格定位。(二)戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個(gè)別企業(yè)之間的一個(gè)連接點(diǎn)產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)組成,但是從市場(chǎng)細(xì)分的角度考慮,每個(gè)企業(yè)還是有自己的目標(biāo)市場(chǎng),并非每種產(chǎn)品都具有替代性,如果只把一個(gè)企業(yè)作為整

41、體來研究,便會(huì)忽略了各個(gè)企業(yè)自身的風(fēng)格特色;而如果把每一個(gè)企業(yè)都作為離散的點(diǎn)來研究,又會(huì)使戰(zhàn)略制訂者很難準(zhǔn)確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念,正是用來彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個(gè)體面分析的不足,在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內(nèi)各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產(chǎn)品,它們之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)十分激烈,所以各個(gè)企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近,它們之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的可能性就越大,但是我們還應(yīng)該看到,戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動(dòng)障礙”,即一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一個(gè)群組的障礙。這是因?yàn)槠髽I(yè)

42、對(duì)外部環(huán)境的假設(shè)和認(rèn)識(shí)不同,企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力也存在差異,因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定具有某些配合要素,這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動(dòng)障礙。當(dāng)其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時(shí),便會(huì)阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個(gè)戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個(gè)產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢(shì),預(yù)測(cè)市場(chǎng)的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的,各個(gè)企業(yè)的集中和分散情況也會(huì)發(fā)生變化,及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域,便能為新的戰(zhàn)略群組提供機(jī)會(huì)。一般而言,戰(zhàn)略群組之間的距離越近,成員之間的競(jìng)爭(zhēng)越激烈,而行業(yè)驅(qū)動(dòng)力及競(jìng)爭(zhēng)壓力的影響也是不同的,對(duì)其中一些群組有利,而對(duì)另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組

43、的利潤(rùn)潛力也不是一成不變的,它會(huì)隨該群組所處市場(chǎng)位置的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而發(fā)生變化。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析主要包括四個(gè)方面的要素:未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對(duì)這四個(gè)方面的理解可預(yù)先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)有個(gè)大概了解。在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析之前,首先應(yīng)該明確誰(shuí)是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。顯然,對(duì)業(yè)內(nèi)所有重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都必須進(jìn)行分析,其中包括現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。預(yù)測(cè)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不容易,但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。(1)不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進(jìn)入障礙的公司。(2)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司。(3)其戰(zhàn)略的延伸將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的公司。(4)可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商。與此同時(shí)

44、,預(yù)測(cè)可能發(fā)生的兼并或收購(gòu),無論是在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者中發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生,也是可行的方法。(一)未來目標(biāo)每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展目標(biāo),對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來目標(biāo)的考察可以預(yù)測(cè)對(duì)手是否對(duì)其現(xiàn)有的市場(chǎng)地位滿意,從而推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對(duì)環(huán)境變化可能采取的行動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來目標(biāo)的分析可以分為兩種情況。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè),可以從以下幾個(gè)方面來分析其目標(biāo)。(1)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理想和目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是想成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者,還是想成為追隨者;是想成為價(jià)格方面的領(lǐng)導(dǎo)者,還是技術(shù)服務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。了解了競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)就可以推斷競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動(dòng)。(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)

45、目標(biāo)及其權(quán)衡的標(biāo)準(zhǔn)。這一目標(biāo)可能反映企業(yè)未來的發(fā)展速度與進(jìn)攻強(qiáng)度,以及企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的改變。(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同,所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者,往往采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略;不喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者,則會(huì)采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度,更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對(duì)策。(4)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)一般對(duì)應(yīng)不同的業(yè)務(wù)組合,反映不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和資源分配方式。不同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。(5)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標(biāo),從這一宗旨和目標(biāo)可以提供對(duì)手的戰(zhàn)略類型和實(shí)現(xiàn)

46、方式。(6)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的控制和激勵(lì)機(jī)制。這可以間接反映對(duì)手認(rèn)為哪些資源更為重要,企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵(lì)以及戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。(7)對(duì)手企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程度。如果領(lǐng)導(dǎo)層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異,那么在發(fā)生權(quán)變時(shí)公司的戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生重大的改變。以上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來目標(biāo)的分析,可以預(yù)測(cè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長(zhǎng)期的綜合目標(biāo)。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是某個(gè)較大公司的子公司如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是某個(gè)較大公司的子公司,則對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來目標(biāo)的分析除了以上幾個(gè)方面內(nèi)容外,還要注意以下幾點(diǎn)。(1)母公司的總體目標(biāo),即該目標(biāo)會(huì)對(duì)子公司產(chǎn)生怎樣的影響。(2)母公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況,如

47、市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng),這些方面的情況反映了公司的目標(biāo),進(jìn)而轉(zhuǎn)化成子公司的銷售目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo),對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。(3)母公司對(duì)子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務(wù)視為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)還是邊緣業(yè)務(wù),在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。(4)母公司激勵(lì)子公司部分經(jīng)理的方法。母公司對(duì)下屬領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)方法,例如,如何進(jìn)行績(jī)效考察、晉升機(jī)會(huì)如何等,決定了下屬工作的積極性,從而也決定了既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。(二)假設(shè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的第二個(gè)要素是辨別每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)。有兩類假設(shè):競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)包括對(duì)自己的力

48、量、發(fā)展前景、市場(chǎng)地位等方面的假設(shè)。在實(shí)踐中,每個(gè)企業(yè)都是在對(duì)自己所處環(huán)境進(jìn)行一系列假設(shè)的情況下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的。例如,企業(yè)可能把自己看成是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強(qiáng)責(zé)任感的企業(yè)等,這些對(duì)本企業(yè)的假設(shè)將指導(dǎo)企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻?yīng)的方式。比如,某企業(yè)認(rèn)為自己的社會(huì)責(zé)任感很強(qiáng),它就會(huì)盡力為社會(huì)公益事業(yè)慷慨解囊。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)可能是正確的,也可能是不正確的。不正確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機(jī)。例如,如果一個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,顧客對(duì)其的忠誠(chéng)度高,而事實(shí)并非如此時(shí),則其他企業(yè)實(shí)行降價(jià)策略會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下,企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會(huì)意識(shí)

49、到自我假設(shè)的錯(cuò)誤。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)一樣,每個(gè)公司對(duì)產(chǎn)業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持有一定假設(shè)。同樣,這些假設(shè)可能正確也可能不正確。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)包括對(duì)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面的認(rèn)識(shí)和判斷。產(chǎn)業(yè)假設(shè)是競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)外部環(huán)境分析的結(jié)果。了解對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的假設(shè),可以掌握對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)情況,進(jìn)而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型,并針對(duì)對(duì)手戰(zhàn)略選擇具體的競(jìng)爭(zhēng)方式。(三)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的第三個(gè)要素是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行分析的重點(diǎn)在于,預(yù)計(jì)當(dāng)前戰(zhàn)略的實(shí)施效果,戰(zhàn)略的成功實(shí)施會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)

50、對(duì)手的地位帶來的變化,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變其戰(zhàn)略的可能性,以及由此引起的對(duì)本企業(yè)造成的影響。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析,我們可以了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么,能夠做什么和想要做什么,了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具體的競(jìng)爭(zhēng)方式。(四)資源和能力對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力進(jìn)行客觀正確的評(píng)估,是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的一項(xiàng)重要的內(nèi)容,因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件,進(jìn)行處理以及及時(shí)采取戰(zhàn)略行動(dòng)的能力。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力的分析主要包括以下內(nèi)容。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者在某項(xiàng)職能活動(dòng)方面獨(dú)特的長(zhǎng)處,如技術(shù)開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢(shì)等,在一般情況下,核心潛力由產(chǎn)品或服

51、務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力所反映。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)能力成長(zhǎng)能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如,企業(yè)在技術(shù)開發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)。3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速反應(yīng)的能力快速反應(yīng)能力表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取的對(duì)應(yīng)措施的能力??焖俜磻?yīng)能力可以使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盡早察覺環(huán)境的變化,較早采取相應(yīng)的行動(dòng)。但同時(shí)也要注意,只有正確的快速反應(yīng)能力才能轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力。4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手適應(yīng)變化的能力對(duì)手適應(yīng)變化的能力是對(duì)手針對(duì)外部環(huán)境的變化準(zhǔn)確的反應(yīng)并采取符合環(huán)境變化趨勢(shì)的行動(dòng),盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的損失。5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久耐力對(duì)手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時(shí)能堅(jiān)持時(shí)間的長(zhǎng)短,主

52、要由企業(yè)的現(xiàn)有資源,如現(xiàn)金儲(chǔ)備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一程度、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)等因素決定的。通過對(duì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來目標(biāo)、先行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力,可以預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)現(xiàn)有位置是否滿意,下一步可能采取的行動(dòng)以及行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性,從而確定自己的市場(chǎng)定位和具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但是,要想成功地獲取這些信息并不容易,除了戰(zhàn)略制訂者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外,還需要收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)情況,從而精準(zhǔn)預(yù)測(cè)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下一輪行動(dòng)。獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的主要途徑。(1)企業(yè)的年度報(bào)告。(2)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的最新言論和活動(dòng)。(3)企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。(4)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表等相關(guān)信息。(5)競(jìng)爭(zhēng)者的官方網(wǎng)站。(6)與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的客戶、

53、供應(yīng)商及前雇員的訪談。(7)媒體中刊載的相關(guān)文章。(8)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參加的貿(mào)易展覽。通過成功地預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步的行動(dòng),企業(yè)可以制訂有效的防范措施,使企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗中處于勢(shì)均力敵的地位甚至是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然,企業(yè)要想超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,除了分析獲得的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息外,還應(yīng)該用于改變“改變規(guī)則”,不斷創(chuàng)新。這樣,企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲取勝利,獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著保守穩(wěn)妥地向前發(fā)展,并不是不發(fā)展,歸納總結(jié),穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下一些優(yōu)點(diǎn)。(1)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域,從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道,避免開發(fā)新產(chǎn)品

54、核心市場(chǎng)的巨大資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。(2)能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域主要與過去大致相同,因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整,相對(duì)于其他戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)來說,顯然要容易得多。(3)能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時(shí)期,許多企業(yè)無法看到潛伏的危機(jī)而盲目發(fā)展,結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。(4)能給企業(yè)一個(gè)較好的修整期,使企業(yè)積聚更多的能量,以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個(gè)意義上說,適時(shí)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的一個(gè)必要的醞釀階段。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)但是,穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有不少缺陷。(1)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局等內(nèi)外條件基

55、本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗(yàn)證,就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力之間的平衡,使企業(yè)陷入困境。因此,如果環(huán)境預(yù)測(cè)有問題的話,穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有問題。(2)特定細(xì)分市場(chǎng)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)資源不夠,企業(yè)會(huì)在部分市場(chǎng)上采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,這樣做實(shí)際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上,因而如果對(duì)這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)把握不準(zhǔn),企業(yè)可能會(huì)更加被動(dòng)。(3)穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱,甚至形成害怕風(fēng)險(xiǎn),回避風(fēng)險(xiǎn)的文化,這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣,從而增加了以上風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是相對(duì)的,企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊

56、,準(zhǔn)確估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和收益,并采取合適的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。只有這樣,才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè),一般處在市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩的外部環(huán)境中,因而企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少。但是,有些企業(yè)在市場(chǎng)需求以較大的幅度增長(zhǎng)或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機(jī)遇的情況下也會(huì)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會(huì)而不得不因此采用相對(duì)保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。下面分別討論一下企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實(shí)力的適用條件。1、外部環(huán)境外部環(huán)境的相對(duì)穩(wěn)定性會(huì)使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多,大致包括以

57、下幾個(gè)方面。(1)宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或總量低速增長(zhǎng),這就勢(shì)必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展,使其無法以較快的速度增長(zhǎng)。因此,由于宏觀經(jīng)濟(jì)的慢速增長(zhǎng)會(huì)使得某一產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度也降低,這就會(huì)使得該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,以適應(yīng)外部環(huán)境。(2)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟,技術(shù)更新速度較慢,企業(yè)過去采用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無須經(jīng)過較大的調(diào)整就能滿足消費(fèi)者的需求和與競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡,這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持穩(wěn)定,從而使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(3)消費(fèi)者需求偏好的變動(dòng)。這一點(diǎn)其實(shí)是決定產(chǎn)品系列穩(wěn)定度的一個(gè)方面,如果消費(fèi)者的需求變動(dòng)較

58、為穩(wěn)定的話,企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(4)產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期。對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)來說,產(chǎn)品需求、市場(chǎng)規(guī)模趨于穩(wěn)定,產(chǎn)品技術(shù)成熟,新產(chǎn)品的開發(fā)和以新技術(shù)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品的開發(fā)難以取得成功,因此以產(chǎn)品為對(duì)象的技術(shù)變動(dòng)頻率低,同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)目和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位都趨于穩(wěn)定,這時(shí)提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率、改變市場(chǎng)的機(jī)會(huì)很少,因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(5)競(jìng)爭(zhēng)格局。如果企業(yè)所屬的行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間很難有較為懸殊的業(yè)績(jī)改變,則企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以獲得最大的收益,因?yàn)楦淖兏?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績(jī)?cè)黾油遣蝗缛艘獾摹?、企業(yè)內(nèi)

59、部實(shí)力當(dāng)外部環(huán)境較好,行業(yè)內(nèi)部或相關(guān)行業(yè)市場(chǎng)需求增長(zhǎng),為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機(jī)會(huì),但這不意味著所有的企業(yè)都適于采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不充分,如資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的要求時(shí),就無法采用擴(kuò)大市場(chǎng),占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下,企業(yè)可以采取以局部市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略,以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng),維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)地位。當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí),資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略,以適應(yīng)外部環(huán)境,但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場(chǎng)上選擇自己的資源分配點(diǎn),而后者應(yīng)當(dāng)在相對(duì)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上集中自身的資源,以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)

60、境不利時(shí),如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時(shí),則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略;而對(duì)那些資源不夠充足的企業(yè),如果它在某個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)上有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的定義與特征增長(zhǎng)型戰(zhàn)略,又稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的角度來看,任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長(zhǎng)短不一的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)施期,因?yàn)閺谋举|(zhì)上說只有增長(zhǎng)型戰(zhàn)略才能不斷地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模,使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相比,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略具有以下特征。(1)實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快,但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)增長(zhǎng)得快。市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)可以說是衡量增

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫(kù)網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論