07供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組

1、第七章 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組 導(dǎo)入案例：美容美發(fā)店的流程再造客戶接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師美發(fā)買(mǎi)單送客出門(mén)客戶接待進(jìn)門(mén)需求選擇無(wú)有分配技師美發(fā)買(mǎi)單送客出門(mén)客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤洗發(fā)按摩企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境、困境和原因市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)整合資源競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)升級(jí)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因銷(xiāo)售重心降低爭(zhēng)奪客戶劇烈成本費(fèi)用趨高利潤(rùn)空間銳減依賴現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門(mén)和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)和悟性管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)注重結(jié)果、事后找差錯(cuò)變是永恒的主題持續(xù)進(jìn)步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常結(jié)

2、構(gòu)與過(guò)程新技術(shù) 產(chǎn)品改進(jìn) 突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因 管理理論自身發(fā)展的需要1、現(xiàn)代管理理論的基本特點(diǎn)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解成一系列標(biāo)準(zhǔn)化和序列化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提高生產(chǎn)效率；由特定的管理層來(lái)監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門(mén)和自上而下遞階控制的金字塔狀的科層組織結(jié)構(gòu)。 下一頁(yè)返 回業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因管理理論自身發(fā)展的需要2、科層組織理論帶來(lái)的弊端過(guò)細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們將工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率上，而忽視整個(gè)組織的使命。各單

3、位、部門(mén)往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。科層式企業(yè)組織是根據(jù)物質(zhì)流動(dòng)的需要建立起來(lái)的組織形式，而當(dāng)今社會(huì)物流日趨復(fù)雜，并以信息流支配和主導(dǎo)。 下一頁(yè)上一頁(yè)返 回業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因管理理論自身發(fā)展的需要3、管理革命的表現(xiàn)1）技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快 2)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自創(chuàng)新3）產(chǎn)品生命周期不斷縮短4）競(jìng)爭(zhēng)更加激烈下一頁(yè)上一頁(yè)返 回業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因全球化競(jìng)爭(zhēng)壓力的推動(dòng) 日趨明了的世界市場(chǎng)自由貿(mào)易與全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，加速了企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中各種不確定因素的暴漲，并對(duì)企業(yè)提出了快速響應(yīng)和彈性運(yùn)營(yíng)的變革要求這就是人們通常所說(shuō)的關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的“3C”因

4、素。 1、顧客(Customer) 2、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)3、變化(Change)下一頁(yè)上一頁(yè)返 回業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因信息技術(shù)發(fā)展的直接動(dòng)力1、信息技術(shù)的能動(dòng)力量信息技術(shù)是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和提高競(jìng)爭(zhēng)力的工具信息技術(shù)影響著企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制 信息技術(shù)是促進(jìn)企業(yè)面向未來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新的催化劑信息技術(shù)是構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理體系的溝通渠道和紐帶下一頁(yè)上一頁(yè)返 回業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因信息技術(shù)發(fā)展的直接動(dòng)力2、信息技術(shù)的支持作用1）柔性制造系統(tǒng)、精細(xì)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制造和全面質(zhì)量管理等多種基于信息技術(shù)的先進(jìn)的制造技術(shù)和現(xiàn)代化管理方式日臻完善，為BPR打造了實(shí)施基礎(chǔ)；2）應(yīng)用信息技術(shù)武裝的員工的整體素質(zhì)

5、明顯提高，是保障BPR成功實(shí)施的前提條件；3）很多企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)卻無(wú)法使其充分釋放潛能或信息技術(shù)應(yīng)用失敗，也是使企業(yè)重視 BPR的重要原因；4）信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR。下一頁(yè)上一頁(yè)返 回流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義牛津英語(yǔ)大詞典Oxford English Dictionary一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對(duì)輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)Allan MScherrDavenport和Short流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客，

6、包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界流程的概念業(yè)務(wù)流程的概念以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和顧客需求連接起來(lái)的活動(dòng)。理解組織業(yè)務(wù)如何開(kāi)展的一種方式。1、BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在哈佛商業(yè)評(píng)論提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高.業(yè)務(wù)流程重組的概念2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusiness Process Innovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)

7、，BPRBusiness Process Redesign核心流程再設(shè)計(jì)，CPRCore Process Redesign組織再造，OROrganization Reengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusiness Process Change Management一種革命的新方法，這種方法通過(guò)使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)通過(guò)檢查和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行根本性再思考，對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)

8、流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對(duì)企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，通過(guò)改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績(jī)方面取得優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)流程重組的概念3、BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程BPR面向顧客和信息技術(shù)BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)BPR是圍繞顧客的意愿開(kāi)展的在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用業(yè)務(wù)流程重組的概念理解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程

9、所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程案例 福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美的福特汽車(chē)公司有三分之二的汽車(chē)部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)雇員有500多人。

10、最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過(guò)400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。 福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。 案例 福特汽車(chē)公司北美

11、財(cái)會(huì)部的BRP采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā) 票重組后的業(yè)務(wù)流程圖 采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門(mén)收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門(mén)的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容1、根本性對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本的問(wèn)題思考2、徹底性創(chuàng)新完成工作的方法,重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程3、戲劇性 使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng),極大的飛躍

12、和產(chǎn)生戲劇性變化4、業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,并圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)重組工作下一頁(yè)上一頁(yè)返 回業(yè)務(wù)流程重組的特點(diǎn)1、以流程為導(dǎo)向2、目標(biāo)遠(yuǎn)大3、打破常規(guī)4、創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)返 回上一頁(yè)供應(yīng)鏈流程整合的障礙 觀念陳舊,沒(méi)看到全局缺乏供應(yīng)鏈可視性,信息流通不暢缺乏信任1、從小處著手 2、從內(nèi)部挖潛3、圓桌會(huì)議 4、爭(zhēng)取雙贏 5、有所保留 6、現(xiàn)在就做建立信任的一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法就是開(kāi)始信息共享缺乏知識(shí)下一頁(yè)返 回供應(yīng)鏈流程整合的障礙導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的行為 1、需求預(yù)測(cè)更新 2、批量訂貨3、價(jià)格波動(dòng) 4定量配給和缺貨原理下一頁(yè)上一頁(yè)返 回供應(yīng)鏈整合模型 確定關(guān)鍵的供應(yīng)鏈貿(mào)易伙伴 回顧

13、和建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與核心供應(yīng)鏈流程目標(biāo)的統(tǒng)一對(duì)關(guān)鍵流程效率制定內(nèi)部績(jī)效評(píng)估體系評(píng)估并改進(jìn)關(guān)鍵供應(yīng)鏈流程的內(nèi)部整合評(píng)估并改進(jìn)外部流程整合和供應(yīng)鏈績(jī)效將流程整合延伸到二級(jí)供應(yīng)鏈伙伴每年重新評(píng)估整合模型下一頁(yè)返 回1、制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，實(shí)施了電子化商務(wù)交易。許多過(guò)去必須通過(guò)人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡(jiǎn)捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部

14、的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。 采購(gòu)流程變化的例子供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征3、支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。 借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。 實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征因塞特直銷(xiāo)公司的案例公司業(yè)務(wù)從事計(jì)算

15、機(jī)硬件和軟件的分銷(xiāo)。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個(gè)訂貨要求，高峰到達(dá)每天3000個(gè)訂貨。擁有400個(gè)訂貨終端，銷(xiāo)售員從5700件庫(kù)存產(chǎn)品中挑出客戶需要的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿足客戶需求要保持較高庫(kù)存。現(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)能力有限，在訂貨接收和庫(kù)存管理方面存在許多困難。原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲(chǔ)存編制條碼接收產(chǎn)品訂貨流程賣(mài)主任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)4任務(wù)3訂貨采購(gòu)(如果產(chǎn)品庫(kù)存不足)更新信息發(fā)出訂貨(如果產(chǎn)品庫(kù)存充足)軟件產(chǎn)品(加急運(yùn)輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣(mài)主客戶庫(kù)存狀況通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)行訂貨訂貨軟件產(chǎn)品流程重組后的效果從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時(shí)間：37天1

16、2內(nèi)部指揮部門(mén)庫(kù)存的產(chǎn)品銷(xiāo)售百分比100%20%軟件產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量6000種35000種處理一次訂貨的成本幾美元幾美分成功的關(guān)鍵將原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)與銷(xiāo)售商共享庫(kù)存和價(jià)格信息訂貨輸入流程自動(dòng)化提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來(lái)處理訂貨流程簡(jiǎn)化給銷(xiāo)售人員提供了實(shí)時(shí)的不受地點(diǎn)限制的庫(kù)存信息，簡(jiǎn)化了訂貨流程。供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)2. 簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式3. 物流功能獨(dú)立的組織形式4. 一體化物流組織形式5. 從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部門(mén)分工的組織形式，部門(mén)劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)立的物

17、流管理功能，也沒(méi)有獨(dú)立的物流管理職能部門(mén)。供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃制成品工廠倉(cāng)儲(chǔ)物料需求計(jì)劃采 購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn) 輸工業(yè)過(guò)程生產(chǎn)計(jì)劃制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)顧客銷(xiāo)售服務(wù)預(yù) 測(cè)2. 簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開(kāi)始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試 對(duì)少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門(mén)并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計(jì)劃物料管理工廠倉(cāng)儲(chǔ)工業(yè)工程

18、生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采 購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn) 輸物資配送預(yù) 測(cè)制成品庫(kù)存控制訂單處理顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)3. 物流功能獨(dú)立的組織形式隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式。供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采 購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn) 輸預(yù)測(cè)制成品庫(kù)存控制訂單處理顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)物料庫(kù)存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)

19、）4. 一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。一體化物流組織，試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài) 供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃訂單處理能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購(gòu) 制造支持 物流配送5. 從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過(guò)去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過(guò)程（或稱流程）的重構(gòu)上來(lái)。供應(yīng)鏈企業(yè)物

20、流管理組織形式的變化基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型返 回供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組 目標(biāo):下一頁(yè)返 回高效益低成本供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組1、活動(dòng)的增值率分析 不要將寶貴的時(shí)間花費(fèi)在沒(méi)有價(jià)值增值能力的環(huán)節(jié). 2、供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略 供應(yīng)鏈時(shí)間壓縮策略的應(yīng)用，能夠降低牛鞭效應(yīng)的影響，可以獲得更短的提前期、更好的訂貨控制、更低的庫(kù)存水平，更加適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品多樣性的需求。1）信息流的時(shí)間壓縮2)物流的時(shí)間壓縮下一頁(yè)上一頁(yè)返 回供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組基于成本的業(yè)務(wù)流程重組1、成本管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 有效降低成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，也是企業(yè)構(gòu)筑供應(yīng)鏈和優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的

21、目標(biāo)。但要避免在降低成本時(shí),損失企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)點(diǎn)和盈利基礎(chǔ). 2、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內(nèi)容策略性成本管理:價(jià)格浮動(dòng)降價(jià)戰(zhàn)略性成本管理:成本降低成本清除 下一頁(yè)上一頁(yè)返 回供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組3、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的作用戰(zhàn)略性的成本管理能夠有效降低整個(gè)供應(yīng)鏈體系的成本，在實(shí)施過(guò)程中，主要采取目標(biāo)成本管理方法。目標(biāo)成本管理作為業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程，已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部流程的范圍，面向最終客戶的需求，有效集成供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程，最大限度地滿足變化的市場(chǎng)需求。下一頁(yè)上一頁(yè)返 回供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組基于績(jī)效的業(yè)務(wù)流程重組以績(jī)效為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程重組，就是依據(jù)分析、比較獲得的重組前后的績(jī)效變化來(lái)決定進(jìn)一步的行為方式。 1、績(jī)效評(píng)估策略 績(jī)效評(píng)估是績(jī)效分析的基礎(chǔ)。 2、績(jī)效分析1）橫向分析2）縱向分析3、基于績(jī)效的重組流程下一頁(yè)上一頁(yè)返 回供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的基本要點(diǎn)在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理體系需要考慮更多的因素。 1、組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 1）傳統(tǒng)的金字塔型的垂直組織結(jié)構(gòu)，主要面對(duì)的是推動(dòng)式