教你設(shè)計公司的組織結(jié)構(gòu)

1、你的組織設(shè)計得好嗎？邁克爾古爾德(MichaelGoold)安德魯坎貝爾(AndrewCampbell)本文介紹紹的方法法，能幫幫助你檢檢驗(yàn)和設(shè)設(shè)計公司司的組織織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)公公司的組組織設(shè)計計既不講講科學(xué)，也不講講藝術(shù)，由很多多自相矛矛盾的地地方。事事實(shí)上，組織結(jié)結(jié)構(gòu)很少少是系統(tǒng)統(tǒng)的、有有條不紊紊的設(shè)計計成果。相反，組織結(jié)結(jié)構(gòu)往往往是經(jīng)年年累月演演化而成成的它是一一波又一一波公司司政治斗斗爭的偶偶然結(jié)果果，而并并非公司司政策的的必然產(chǎn)產(chǎn)物。這這種偶然然性是高高級管理理人員不不能有效效行使管管理職能能的常見見原因之之一。由由于職責(zé)責(zé)不清，或者條條塊分割割，各自自為政，高層的的戰(zhàn)略意意圖無法法貫

2、徹下下去，或或者在執(zhí)執(zhí)行過程程中面目目全非。部門間間的傾軋軋，使得得彼此的的協(xié)作和和知識共共享成為為泡影。由于無無法得到到管理層層的及時時關(guān)注，有些組組織的大大好商機(jī)機(jī)白白喪喪失。而而一些像像矩陣制制這樣過過于復(fù)雜雜的組織織結(jié)構(gòu)，則由于于權(quán)責(zé)不不清而陷陷于癱瘓瘓。 如果公公司組織織運(yùn)轉(zhuǎn)不不暢，大大多數(shù)高高管人員員都會有有所覺察察，但很很少有人人知道如如何扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)這種局局面。全全面的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)再造之之所以令令人望而而生畏，一方面面是因?yàn)闉榻Y(jié)構(gòu)再再造非常常復(fù)雜，充滿了了變數(shù)，需要你你無休止止地權(quán)衡衡利弊得得失；另另一方面面是因?yàn)闉榻Y(jié)構(gòu)再再造無法法讓所有有人都滿滿意，并并可能會會挑起個個人爭端端和權(quán)

3、力力爭斗，從而導(dǎo)導(dǎo)致組織織不團(tuán)結(jié)結(jié)。所以以，一旦旦組織出出現(xiàn)結(jié)構(gòu)構(gòu)問題，高管人人員通常常只是集集中精力力解決最最突出的的問題，但這種種“頭痛醫(yī)醫(yī)頭”的做法法往往使使公司總總的組織織結(jié)構(gòu)更更加難以以調(diào)整，組織結(jié)結(jié)構(gòu)和公公司戰(zhàn)略略之間的的匹配性性也就更更差了。 目前，企業(yè)界界缺乏的的是一個個實(shí)用的的框架以以指導(dǎo)高高管人員員做好復(fù)復(fù)雜的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計工工作，本本文提供供的正是是這個框框架。我我們借鑒鑒了優(yōu)秀秀組織設(shè)設(shè)計所遵遵循的基基本原則則，仔細(xì)細(xì)研究了了幾十家家規(guī)模不不一的公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，還對對很多高高管人員員是如何何做組織織設(shè)計決決策的進(jìn)進(jìn)行了跟跟蹤觀察察。我們將研研究成果果濃縮成成關(guān)于

4、組組織設(shè)計計的9個個檢驗(yàn)。這9個個檢驗(yàn)既既可以用用來評估估現(xiàn)有的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，也也可以用用來設(shè)計計一個全全新的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。前44個檢驗(yàn)驗(yàn)，我們們稱之為為“合適度度”檢驗(yàn)。它們會會像篩子子一樣對對你的備備選設(shè)計計方案做做出最初初的篩選選，評估估它們是是否與你你的戰(zhàn)略略目標(biāo)、人才儲儲備和外外部環(huán)境境相匹配配。后55個檢驗(yàn)驗(yàn)，我們們稱之為為“優(yōu)秀度度”檢驗(yàn)。它們通通過對可可能出問問題的領(lǐng)領(lǐng)域進(jìn)行行探討，比如集集權(quán)和分分權(quán)的平平衡，幫幫助公司司進(jìn)一步步優(yōu)化可可能選用用的組織織結(jié)構(gòu)?！皟?yōu)秀度度”檢驗(yàn)還還會幫助助你規(guī)劃劃出恰當(dāng)當(dāng)?shù)慕M織織層級、集權(quán)程程度和工工作流程程。這些些規(guī)劃恰恰到好處處，既足足以讓你

5、你設(shè)計的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)得一帆帆風(fēng)順，又不會會傷及組組織的積積極性、靈活性性和人際際關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。這9個檢檢驗(yàn)以及及它們所所遵循的的理論依依據(jù)看起起來并不不新奇(我們無無意在此此提出一一個商業(yè)業(yè)組織設(shè)設(shè)計的新新理論)，但由由于它們們邏輯嚴(yán)嚴(yán)密，視視角全面面，所以以行之有有效。99個檢驗(yàn)驗(yàn)結(jié)合在在一起，為公司司管理層層提供了了一套系系統(tǒng)化的的方法，從而可可以對所所有促使使組織設(shè)設(shè)計成功功的關(guān)鍵鍵因素進(jìn)進(jìn)行分析析。盡管管如此，具體的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計工作仍仍然是一一項(xiàng)困難難的任務(wù)務(wù)。你常常常得依依賴個人人的主觀觀判斷，并做出出艱難的的取舍，但我們們提供的的這個框框架能使使有關(guān)組組織設(shè)計計的爭論論變

6、得更更為理性性，從而而減少人人為因素素對組織織設(shè)計工工作的干干擾，使使之更符符合公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)、更更有成效效。1、市場優(yōu)勢檢驗(yàn)(The Market Advantage Test) 組織設(shè)計方案能否保證公司在每一個細(xì)分市場上的競爭能力都得到管理層足夠的重視?你的組織織設(shè)計方方案合適適嗎？每個公司司在制訂訂戰(zhàn)略時時，都得得先問自自己兩個個基本問問題：我我們將進(jìn)進(jìn)入哪些些市場?在這些些市場上上，我們們?nèi)绾尾挪拍塬@得得壓倒對對手的競競爭優(yōu)勢勢?顯而而易見，從這些些問題出出發(fā)，可可以指導(dǎo)導(dǎo)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計工作作。但許許多公司司的組織織結(jié)構(gòu)對對公司的的市場戰(zhàn)戰(zhàn)略非但但起不到到任何促促進(jìn)作用用，反而而

7、會起到到阻礙的的作用。一些公公司的職職責(zé)分工工不當(dāng)，使管理理團(tuán)隊無無法將注注意力集集中在目目標(biāo)客戶戶身上；一些公公司在事事業(yè)部之之間又設(shè)設(shè)立業(yè)務(wù)務(wù)單元，使得組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)錯綜復(fù)復(fù)雜，加加大了管管理難度度，公司司難以獲獲得競爭爭優(yōu)勢。這些錯錯誤將使使公司受受到懲罰罰，蒙受受巨大損損失。所以，評評價一個個組織設(shè)設(shè)計方案案首要的的、也是是最基本本的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，就是是看其是是否符合合公司的的市場戰(zhàn)戰(zhàn)略。你你可以從從定義你你的目標(biāo)標(biāo)細(xì)分市市場人手手。如何何定義細(xì)細(xì)分市場場，這要要看你是是在評估估公司組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的哪一一部分。以通用用電氣公公司(GGE)為為例，如如果它要要設(shè)計公公司總的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，就就應(yīng)該使

8、使用一些些寬泛的的定義來來描述公公司所服服務(wù)的眾眾多目標(biāo)標(biāo)市場，比如飛飛機(jī)發(fā)動動機(jī)行業(yè)業(yè)或廣播播行業(yè)。但如果果只是為為金融服服務(wù)部門門做組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計，那那就應(yīng)該該使用更更為狹隘隘的定義義，也許許應(yīng)該將將具體的的服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目和具具體的地地理范圍圍結(jié)合起起來共同同描述該該部門的的目標(biāo)細(xì)細(xì)分市場場，比如如歐洲的的飛機(jī)租租賃業(yè)務(wù)務(wù)或墨西西哥的應(yīng)應(yīng)收賬款款融資服服務(wù)。一一旦進(jìn)入入組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計階段，對相關(guān)關(guān)的目標(biāo)標(biāo)細(xì)分市市場就不不應(yīng)再有有爭議：如果還還有爭議議，那么么應(yīng)在做做組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計之前重重新進(jìn)行行戰(zhàn)略思思考，解解決好這這個問題題再切入入正題。其次，需需要驗(yàn)證證設(shè)計方方案是否否對每一一個細(xì)分

9、分市場都都給予了了適當(dāng)?shù)牡年P(guān)注。這里我我們有一一個經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)法則：如果每每一個獨(dú)獨(dú)立的細(xì)細(xì)分市場場都有一一個獨(dú)立立的部門門為之服服務(wù)，那那么這一一細(xì)分市市場就得得到了足足夠的關(guān)關(guān)注；而而如果沒沒有任何何一個部部門對某某細(xì)分市市場負(fù)責(zé)責(zé)，那么么這個組組織設(shè)計計方案就就有致命命的缺陷陷，需要要進(jìn)行重重新調(diào)整整。但情情況常常常不會如如此簡單單明了，一個部部門可能能對多個個細(xì)分市市場(尤尤其是那那些規(guī)模模小，但但發(fā)展迅迅速的細(xì)細(xì)分市場場)負(fù)責(zé)責(zé)。因此此，你需需要認(rèn)真真評估這這類情況況，判斷斷你對職職責(zé)的劃劃分能否否保證每每個細(xì)分分市場都都能得到到足夠重重視。最后，還還得評估估你的組組織設(shè)計計方案是是否支持

10、持你的關(guān)關(guān)鍵競爭爭能力(比如快快速推出出新產(chǎn)品品的能力力，低成成本生產(chǎn)產(chǎn)的能力力)和相相關(guān)運(yùn)營營能力(比如產(chǎn)產(chǎn)品投放放上市的的能力、公司的的自動化化水平)。將這這些關(guān)鍵鍵競爭能能力和相相關(guān)運(yùn)營營能力列列舉出來來，審視視一下組組織設(shè)計計方案是是如何影影響它們們的。理理想狀態(tài)態(tài)下，每每一項(xiàng)關(guān)關(guān)鍵競爭爭能力和和相關(guān)運(yùn)運(yùn)營能力力都有一一個單獨(dú)獨(dú)的部門門專門負(fù)負(fù)責(zé)。但但在現(xiàn)實(shí)實(shí)中，市市場優(yōu)勢勢常常需需要部門門間的協(xié)協(xié)調(diào)配合合。例如如，在某某個細(xì)分分市場上上，你的的競爭能能力是強(qiáng)強(qiáng)大的新新產(chǎn)品開開發(fā)能力力，為了了保持這這個優(yōu)勢勢，這個個細(xì)分市市場的負(fù)負(fù)責(zé)部門門就需要要與研發(fā)發(fā)中心配配合；如如果你的的優(yōu)勢是

11、是生產(chǎn)上上的規(guī)模模經(jīng)濟(jì)，那就需需要很多多部門在在生產(chǎn)上上的協(xié)調(diào)調(diào)合作。2、管理優(yōu)勢檢驗(yàn)(The Parenting Advantage Test) 組織設(shè)計方案是否有助于管理部門給整個組織增加價值？由于部門門間的合合作往往往要比部部門內(nèi)的的合作更更難于協(xié)協(xié)調(diào)，因因此任何何需要跨跨部門協(xié)協(xié)作的競競爭能力力(特別別是那些些復(fù)雜的的能力)均應(yīng)被被予以重重點(diǎn)關(guān)注注。你需需要確認(rèn)認(rèn)，你設(shè)設(shè)計的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)能夠讓讓部門管管理者對對保持部部門間的的協(xié)作給給予足夠夠的重視視，這也也許需要要他們彼彼此做一一些妥協(xié)協(xié)我們們將在文文章后面面的“優(yōu)秀度度”檢驗(yàn)中中進(jìn)一步步討論這這個問題題。正如不同同家庭里里父母扮扮演

12、的角角色各不不相同一一樣，不不同公司司的管理理部門也也是各司司其職。本檢驗(yàn)驗(yàn)的目的的是確保保組織設(shè)設(shè)計方案案能夠支支持管理理部門發(fā)發(fā)揮自己己應(yīng)有的的作用。首先，應(yīng)當(dāng)明明確定義義并列出出公司管管理部門門的“管理職職能”能給給整個公公司提供供真正價價值的公公司層面面的活動動。這些些職能既既可能包包括處理理與政府府的關(guān)系系這樣較較具體的的任務(wù)，也可能能包括讓讓各部門門保持強(qiáng)強(qiáng)大研究究能力這這樣寬泛泛的協(xié)調(diào)調(diào)工作。此外，也可以以包括一一些特殊殊的任務(wù)務(wù)，比如如在公司司范圍內(nèi)內(nèi)實(shí)施EERP系系統(tǒng)。(參見副副欄“管理部部門如何何創(chuàng)造價價值”)接下來要要做的是是，檢查查組織設(shè)設(shè)計方案案能否使使這些增增值的任

13、任務(wù)和措措施得到到足夠的的重視。比如，如果管管理部門門的主要要任務(wù)之之一是鼓鼓勵某一一組部門門共享知知識，那那么在設(shè)設(shè)計組織織結(jié)構(gòu)時時就應(yīng)管理部門如何創(chuàng)造價值 公司的管理部門要成為一個有效的部門，就需要認(rèn)真思考，找出創(chuàng)造價值和為組織的其他部門增加價值的方法。我們把管理部門為企業(yè)增加價值的職能稱之為”管理職能”。一般而言，它可分為以下5類： 篩選職能 管理部門通過獲取“物超所值”的業(yè)務(wù)和員工剔除“物非所值”的業(yè)務(wù)活動，從而為公司增加價值。 建設(shè)職能 管理部門幫助業(yè)務(wù)部門擴(kuò)大經(jīng)營的規(guī)模和范圍，比如，幫助它們開展國際化經(jīng)營和進(jìn)行產(chǎn)品延伸。 發(fā)展職能 管理部門通過幫助業(yè)務(wù)部門制訂發(fā)展目標(biāo)或設(shè)定基準(zhǔn)等手

14、段，從而降低成本、提高質(zhì)量、改善贏利水平。 協(xié)作職能 當(dāng)幾個業(yè)務(wù)部門需要協(xié)同作戰(zhàn)但又感到彼此協(xié)作很困難時管理部門采取措施將它們整合在一起。比如，管理部門可以把業(yè)務(wù)活動集中起來或改革激勵措施。 開發(fā)職能 管理部門尋找運(yùn)用公司核心資源的新途徑，比如公司的品牌、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、技能或者專利等來開發(fā)新市場、新業(yè)務(wù)。指指定一個個經(jīng)理專專門負(fù)責(zé)責(zé)這項(xiàng)任任務(wù)。另另外，你你還需要要花大力力氣了解解這組部部門內(nèi)部部的組織織關(guān)系。如果這這一組部部門散落落在幾個個事業(yè)部部之間，那改變變現(xiàn)有的的組織設(shè)設(shè)計方案案就很有有必要了了。你要要將這些些部門統(tǒng)統(tǒng)一到一一個事業(yè)業(yè)部中來來，以使使它們之之間的協(xié)協(xié)作更為為便利。有時，這項(xiàng)檢

15、檢驗(yàn)也會會讓你做做出一些些艱難取取舍。比比如，如如果管理理部門的的職能之之一是促促進(jìn)快速速創(chuàng)新，那你就就要決定定是將這這些研發(fā)發(fā)功能集集中起來來由公司司直接管管理，還還是將它它們分散散安置于于更加貼貼近市場場的各個個業(yè)務(wù)部部門。3、人員情況檢驗(yàn)(The People Test) 組織設(shè)計方案是否反映了公司員工的優(yōu)勢、劣勢以及行為動機(jī)?“管理優(yōu)優(yōu)勢檢驗(yàn)驗(yàn)”還可以以讓公司司更清楚楚戰(zhàn)略對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)的影影響。我我們以農(nóng)農(nóng)業(yè)巨頭頭嘉吉公公司(CCarggilll)為例例子。嘉嘉吉公司司總部的的一個重重要管理理職能是是督促各各業(yè)務(wù)部部門注重重為客戶戶提供廣廣泛的解解決方案案，而不不是將目目光緊緊緊盯在

16、個個別產(chǎn)品品上面。當(dāng)公司司最高管管理層從從這個角角度來審審視公司司的組織織結(jié)構(gòu)時時，他們們注意到到公司應(yīng)應(yīng)做些根根本性的的變革。為此，嘉吉公公司組建建了全新新的、市市場導(dǎo)向向更強(qiáng)的的事業(yè)部部，并將將其整合合成幾個個職能廣廣泛的“業(yè)務(wù)平平臺”，在每每個平臺臺上管理理團(tuán)隊都都能夠彼彼此協(xié)作作，處理理與客戶戶的關(guān)系系，為客客戶提供供解決方方案。比比如該公公司的食食品運(yùn)用用平臺(FooodApppliicattionns)就就將公司司內(nèi)所有有向食品品生產(chǎn)商商提供產(chǎn)產(chǎn)品的業(yè)業(yè)務(wù)整合合在一起起；農(nóng)務(wù)務(wù)平臺(Farrmgaate)則將與與農(nóng)民打打交道的的業(yè)務(wù)整整合在一一起。這這些做法法使嘉吉吉公司更更加清晰

17、晰地界定定了管理理部門的的職能，并創(chuàng)造造了一個個支持這這些職能能的組織織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)組組織運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不暢時時，高管管人員總總是迅速速地將之之歸咎于于“人的問問題”，但這這一判斷斷是錯誤誤的。事事實(shí)上，如果組組織對員員工技能能、工作作態(tài)度的的要求與與其實(shí)際際情況相相差甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)時，那那是組織織結(jié)構(gòu)出出了問題題，而不不是員工工出了問問題。首先，來來看一下下公司的的核心員員工最高層層的管理理人員和和其他對對公司業(yè)業(yè)務(wù)舉足足輕重的的員工。對于每每一位核核心員工工，都要要詢問一一下，公公司現(xiàn)行行的組織織結(jié)構(gòu)對對他們的的職責(zé)和和上下級級關(guān)系的的安排是是否恰當(dāng)當(dāng)，這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)能否否讓他們們對公司司盡心盡盡力。舉

18、舉個例子子，假如如你的CCEO擅擅長市場場營銷，而公司司的組織織結(jié)構(gòu)卻卻讓他注注重績效效管理，那你就就有麻煩煩了。如如果你的的財務(wù)總總監(jiān)是一一位注重重細(xì)節(jié)、事必躬躬親的人人，而根根據(jù)你的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計，各個個事業(yè)部部的財務(wù)務(wù)主管卻卻先要向向本部門門的經(jīng)理理匯報工工作，而而不是直直接向他他匯報，那么沖沖突就將將難以避避免。其次，需需要看一一下組織織中的關(guān)關(guān)鍵職務(wù)務(wù)，這些些職務(wù)必必須要由由富有才才干的人人來擔(dān)任任。通常常這類職職務(wù)包括括所有核核心事業(yè)業(yè)部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌籌協(xié)調(diào)的的重要職職能部門門的經(jīng)理理。你有有現(xiàn)成的的出色人人選來擔(dān)擔(dān)任這些些職務(wù)嗎嗎?你的的公司有有職業(yè)發(fā)發(fā)展計劃劃和后：備

19、人才才培養(yǎng)計計劃來培培養(yǎng)和留留住明天天的精英英嗎?如如果你必必須從外外部引進(jìn)進(jìn)人才，那么你你的公司司能夠吸吸引并留留住他們們嗎?如如果沒有有足夠的的精兵強(qiáng)強(qiáng)將來擔(dān)擔(dān)任這些些重要職職位，毫毫無疑問問應(yīng)當(dāng)舍舍棄現(xiàn)行行的組織織設(shè)計方方案。最后，還還須考慮慮如何處處置失意意者那些在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)變革革后失去去權(quán)力和和地位的的員工。所有的的組織再再造都會會產(chǎn)生失失意者，這些失失意者會會變得憤憤世嫉俗俗、對組組織變革革充滿抵抵觸情緒緒，從而而成為變變革的絆絆腳石。為此，你需要要做出兩兩個困難難的決斷斷。第一一，判斷斷哪些失失意者具具有影響響力；第第二，決決定如何何處置他他們。你你可以增增加對他他們的補(bǔ)補(bǔ)償來

20、“收買”他們，獲得他他們對你你的支持持，也可可以調(diào)整整他們的的職位以以削弱其其影響力力；甚或或?qū)⑺麄儌儝叩爻龀鲩T。4、可行性檢驗(yàn)(The Feasibility Test) 是否全面考慮了阻礙實(shí)施組織設(shè)計方案的所有因素?任何公司司的行為為都會受受到一定定的限制制。有些些限制來來自外部部，比如如法律約約束；有有些限制制來自內(nèi)內(nèi)部，比比如信息息系統(tǒng)問問題。由由于這些些限制因因素會阻阻礙組織織變革，因此在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計時應(yīng)及及早找出出它們，并對之之做出評評估。我我們需要要對其中中4類限限制因素素給予特特別關(guān)注注：雖然國國家政策策很少成成為組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的主主導(dǎo)性因因素，但但國家政政策有時時卻能

21、影影響你的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計方案。比如在在一些國國家，如如果你不不與當(dāng)?shù)氐仄髽I(yè)建建立一個個獨(dú)立的的合資企企業(yè)，你你就不能能在當(dāng)?shù)氐亻_展業(yè)業(yè)務(wù)。再再如，在在公用事事業(yè)行業(yè)業(yè)，管制制當(dāng)局通通常會強(qiáng)強(qiáng)制企業(yè)業(yè)將受管管制的經(jīng)經(jīng)營活動動和不受受管制的的經(jīng)營活活動區(qū)分分開來，分別歸歸人不同同的業(yè)務(wù)務(wù)部門。因此，國際化化經(jīng)營的的公司特特別需要要熟知各各地的法法律事務(wù)務(wù)。認(rèn)真考考慮所有有利益相相關(guān)者(staakehholdder)的利益益。組織織結(jié)構(gòu)的的重大調(diào)調(diào)整常常常需要得得到大股股東的認(rèn)認(rèn)可；而而證券交交易市場場的規(guī)定定比如如對小投投資者的的限制也會會對組織織結(jié)構(gòu)產(chǎn)產(chǎn)生影響響；此外外，在有有些公司司，其他

22、他利益主主體，比比如工會會，會要要求在決決策時擁擁有發(fā)言言權(quán)。公司的的信息系系統(tǒng)可能能會使一一些組織織結(jié)構(gòu)變變革方案案化為泡泡影。比比如，你你想將組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)從按地地區(qū)劃分分調(diào)整為為按產(chǎn)品品劃分，但你的的信息系系統(tǒng)不支支持這個個調(diào)整無法法按產(chǎn)品品分類來來報告業(yè)業(yè)績。如如此一來來，你要要么不惜惜血本地地更換信信息系統(tǒng)統(tǒng)，要么么尋求其其他組織織設(shè)計方方案。企業(yè)文文化也可可能限制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計方案的的可行性性。高管管人員常常常在兼兼并后的的整合期期中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這一點(diǎn)點(diǎn)。戴姆姆勒克萊斯斯勒公司司(Daaimller Chrrysller)就曾遇遇到過這這種情況況。如果果公司出出現(xiàn)這種種情形，要盡可可能

23、地找找出文化化限制的的根源；比如，你的公公司以注注重績效效的文化化而自詡詡，但部部門之間間卻缺乏乏協(xié)作，那么根根本問題題可能是是公司的的激勵系系統(tǒng)對協(xié)協(xié)作沒有有獎勵措措施。如如果調(diào)整整后的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)將依賴賴跨部門門的協(xié)調(diào)調(diào)，那么么你就不不得不改改革激勵勵體制，使獎勵勵的天平平向協(xié)作作傾斜。5、特殊文化檢驗(yàn)(The Specialist Cultures Test) 組織設(shè)計方案對需要特殊文化的部門是否有保護(hù)措施?你的組織織設(shè)計方方案優(yōu)秀秀嗎？大多數(shù)公公司都有有一些需需要保持持獨(dú)特文文化的部部門，這這些部門門思考和和行為的的方式與與企業(yè)的的主流文文化有所所不同。新產(chǎn)品品開發(fā)部部門、電電子商務(wù)務(wù)

24、部門或或其他一一些職能能服務(wù)部部門就是是這方面面的典型型。在評評估一個個組織設(shè)設(shè)計方案案時，你你需要確確保這些些具有特特殊文化化的部門門和組織織內(nèi)的其其他部門門完全區(qū)區(qū)別開來來。找出了這這些具有有特殊文文化的部部門之后后，你就就要問一一下自己己：這些些部門的的文化是是否有被被抑制、被同化化的危險險?特別別要重點(diǎn)點(diǎn)留意它它們的兄兄弟部門門和上級級部門的的文化是是否與之之截然不不同，如如果是，那特殊殊文化就就有被主主流文化化“污染”的危險險。來看看一下這這個例子子，陶氏氏化學(xué)公公司(DDow Cheemiccal)有一個個大型的的高度一一體化的的事業(yè)部部由幾幾個大宗宗化學(xué)晶晶部和一一個特殊殊化學(xué)晶

25、晶部共同同組 成成，但是是事業(yè)部部的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)主要由由大宗化化學(xué)晶部部的人出出任。這這就產(chǎn)生生了一個個必須解解決的潛潛在問題題：該事事業(yè)部有有讓特殊殊化學(xué)品品部的文文化被大大宗化學(xué)學(xué)晶部的的文化同同化的危危險。于于是，公公司將特特殊化學(xué)學(xué)品部與與大宗化化學(xué)品部部完全隔隔離開，組成了了獨(dú)立運(yùn)運(yùn)作的事事業(yè)部。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)“特殊文文化部門門”有被侵侵蝕的危危險時，你應(yīng)該該首先尋尋求無需需對公司司的基本本組織結(jié)結(jié)構(gòu)傷筋筋動骨的的方法來來保護(hù)這這一部門門的文化化獨(dú)特性性。比如如，你可可以委任任一位高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)來專門門負(fù)責(zé)這這一部門門，從而而給予該該部門必必要的地地位以抵抵制外界界的干擾擾；你可可以授予予這些部

26、部門更大大的自治治權(quán)，比比如使它它們擺脫脫公司某某些人力力資源政政策的限限制；你你也可以以嘗試通通過溝通通來解決決這個問問題向公司司其他部部門解釋釋這些部部門目標(biāo)標(biāo)和需求求的獨(dú)特特性。如如果你實(shí)實(shí)在想不不出任何何保護(hù)措措施，那那么你就就需要改改變組織織結(jié)構(gòu)了了，而這這也許要要求你重重新思考考自己組組織業(yè)務(wù)務(wù)部門的的方式。6、協(xié)作難度檢驗(yàn)(The Difficult-Links Test) 組織設(shè)計方案能否為部門之間的協(xié)作矛盾提供解決方案?無論你如如何規(guī)劃劃自己的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，部部門間的的協(xié)作都都是不可可或缺的的(參見見副欄“部門間間如何協(xié)協(xié)作”)。我我們認(rèn)為為大多數(shù)數(shù)的協(xié)作作最好由由各部門門通

27、過關(guān)關(guān)系網(wǎng)自自行協(xié)調(diào)調(diào)。高管管人員應(yīng)應(yīng)盡量將將協(xié)作問問題留給給下屬各各部門自自行解決決，而不不要從上上至下強(qiáng)強(qiáng)制性地地推動協(xié)協(xié)調(diào)進(jìn)程程。但這這種聽其其自然的的處理方方式對于于難度特特別大的的協(xié)作就就不適用用了。這這些難度度特別大大的協(xié)作作，也就就是我們們所說的的“協(xié)作難難點(diǎn)”。產(chǎn)生生這種情情形的原原因很多多，有可可能是不不同部門門的經(jīng)理理們沒有有意識到到協(xié)作的的益處，可能是是缺乏協(xié)協(xié)作的動動力，也也可能是是缺少必必要的技技能和資資源*。無論原原因是什什么，都都需要為為協(xié)作難難點(diǎn)專門門設(shè)計解解決方案案，比如如明確規(guī)規(guī)定解決決爭議的的仲裁程程序?；诋a(chǎn)品品劃分的的部門和和基于客客戶群劃劃分的部部門

28、在定定價決策策方面的的爭執(zhí)，就是一一個“協(xié)作難難點(diǎn)”。例如如，在花花旗銀行行(Ciitibbankk)的企企業(yè)銀行行事業(yè)部部內(nèi)，有有基于客客戶的部部門，即即根據(jù)客客戶行業(yè)業(yè)類型劃劃分的部部門；也也有基于于產(chǎn)品的的部門，即根據(jù)據(jù)產(chǎn)品類類型劃分分的部門門?；谟诳蛻舻牡牟块T必必須與現(xiàn)現(xiàn)金管理理、外匯匯業(yè)務(wù)和和結(jié)構(gòu)融融資(sstruuctuuredd fiinannce)等領(lǐng)域域的產(chǎn)品品專家進(jìn)進(jìn)行合作作。在合合作中，兩個部部門會產(chǎn)產(chǎn)生很多多矛盾，前者想想給某些些服務(wù)打打折扣以以增進(jìn)與與客戶的的關(guān)系，而后者者卻想保保持其自自身產(chǎn)品品的利潤潤空間和和利潤率率。要想想解決此此類矛盾盾沖突，只能規(guī)規(guī)定具體體

29、的協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制。一種方方法是，明確究究竟誰擁擁有最終終決策權(quán)權(quán)，從而而建立定定價決策策協(xié)商機(jī)機(jī)制。另另一種辦辦法是，調(diào)整激激勵和績績效考核核方法，使這兩兩類部門門經(jīng)理的的利益趨趨于一致致，或是是授權(quán)一一位事業(yè)業(yè)部級的的經(jīng)理來來仲裁和和解決爭爭議。 部門問如何協(xié)作對于企業(yè)組織而言，最大的挑戰(zhàn)之一就是跨部門之間的 協(xié)作。評估一個組織設(shè)計方案時，你需要密切關(guān)注部門之間 的協(xié)作關(guān)系。這些協(xié)作關(guān)系有6種基本形式：共享知識交流最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分享各個職能領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)技能； 共享在具體的地理區(qū)域內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)；交流產(chǎn)品技術(shù)和市場 知識。共享有形資源通過共用固定資產(chǎn)(如研發(fā)實(shí)驗(yàn)室)或資源(如人力資 源)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)

30、濟(jì)效應(yīng)，并消除重復(fù)性投資。共享談判能力通過共同采購或聯(lián)合起來與利益相關(guān)者(比如客戶，政 府和大學(xué))進(jìn)行談判以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和其他利益。協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同運(yùn)用兩個或多個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，比如說統(tǒng)一對新 的競爭對手做出反應(yīng)以取得競爭優(yōu)勢。垂直體化協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的產(chǎn)品流或服務(wù)流，以此來降低庫存 成本，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)能利用率，增加市場份額。協(xié)作開發(fā)新業(yè)務(wù)通過組建跨部門團(tuán)隊、內(nèi)部合資企業(yè)或其他聯(lián)盟形式把不同部門的知識結(jié)合起來，促進(jìn)新業(yè)務(wù)的開發(fā)。對基礎(chǔ)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的修修修補(bǔ)補(bǔ)，并不總總是能解解決“協(xié)作難難點(diǎn)”。當(dāng)協(xié)協(xié)作(比比如資產(chǎn)產(chǎn)的合理理化配置置所要求求的協(xié)作作)給某某個或幾幾個部門門帶來難難以彌補(bǔ)補(bǔ)

31、的損失失時，就就不能采采用上述述方法了了。在這這種情況況下，就就有必要要對組織織結(jié)構(gòu)動動大手術(shù)術(shù)了，比比如將幾幾個部門門歸并到到一個事事業(yè)部里里，或者者另外組組建一個個新的部部門專職職處理某某些業(yè)務(wù)務(wù)。例如如，IBBM公司司為了整整合客戶戶服務(wù)，就組建建了一個個全球服服務(wù)事業(yè)業(yè)部。將“特殊殊文化檢檢驗(yàn)”和“協(xié)作難難度檢驗(yàn)驗(yàn)”綜合起起來考慮慮，能夠夠指導(dǎo)高高管人員員判斷組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)對部門門職權(quán)范范圍的界界定是寬寬泛還是是狹窄。這有助助于組織織設(shè)計方方案在專專業(yè)化分分工和相相互協(xié)作作之間找找到恰當(dāng)當(dāng)?shù)钠胶夂恻c(diǎn)。7、層級冗余度檢驗(yàn)(The Redundant-Hierarchy Test) 在組織設(shè)

32、計方案里，管理層級和管理部門是否過多?大公司有有很多管管理部門門，包括括公司總總部、管管理一線線業(yè)務(wù)的的部門、公司職職能部門門和地區(qū)區(qū)分支管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)。在這這些管理理部門中中，有些些可能非非常小，僅僅有有一位業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理和一位位財務(wù)主主管；而而另外一一些則可可能非常常龐雜，擁有眾眾多員工工。在評評估組織織設(shè)計方方案時，我們的的原則是是，決策策權(quán)應(yīng)向向一線業(yè)業(yè)務(wù)部門門傾斜，只有當(dāng)當(dāng)上一級級能為企企業(yè)增加加價值時時，才保保留其決決策權(quán)。因此下下面兩個個判斷很很重要：判斷每每一管理理層級是是否有必必要存在在：如果果有必要要，判斷斷它是否否有必備備的資源源來完成成它的任任務(wù)。首先，在在公司的的組織結(jié)結(jié)

33、構(gòu)中找找出在經(jīng)經(jīng)營層面面之上的的每一個個層級和和部門。接下來來問問你你自己，這些層層級是否否都有清清楚明確確的管理理職能。(參考考本文“管理優(yōu)優(yōu)勢檢驗(yàn)驗(yàn)”內(nèi)容)如果一一個層級級的職能能只是簡簡單的上上傳或下下達(dá)，那那么在它它和相鄰鄰的層級級之中，可能有有一個是是多余的的。這時時你就該該認(rèn)真考考慮減掉掉一個。由于避避免了這這個多余余層級的的費(fèi)用開開銷和負(fù)負(fù)面作用用，我們們相信其其下級部部門的績績效將至至少提升升10。運(yùn)用用這個經(jīng)經(jīng)驗(yàn)法則則，可以以更為簡簡便地判判斷層級級是否冗冗余，此此法則還還為反對對多層級級提供了了有力的的論據(jù)。一般說說來，如如果運(yùn)營營層面以以上有33個層級級，那么么這些層層級

34、的管管理為企企業(yè)創(chuàng)造造的價值值必須不不低于330，只有如如此它們們才有存存在的價價值。怎樣修正組織設(shè)計? 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的組織設(shè)計方案有問題時，首先要想辦法在盡量不對組織結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整的情況下，解決這些問題。如果這樣還不行，那你就不得不做出重大調(diào)整，甚至摒棄整套方案。下面是解決問題的詳 細(xì)步驟： 不涉及結(jié)構(gòu)性變動的調(diào)整步驟 不對部門進(jìn)行重大調(diào)整 理清、細(xì)化職責(zé)的劃分(例如，進(jìn)一步明確權(quán)力和職責(zé)的歸屬) 理清、細(xì)化上下級關(guān)系和工作流程(例如，界定新的管理職能) 理清、細(xì)化橫向關(guān)系和工作流程 (例如，制訂協(xié)調(diào)機(jī)制) 明確責(zé)任(例如，制訂更合適的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)) 重新制訂技能標(biāo)準(zhǔn)和激勵措施 調(diào)整選拔人才的

35、標(biāo)準(zhǔn) 重新界定技能發(fā)展的要求 調(diào)整激勵措施 塑造非正式的背景環(huán)境 進(jìn)一步明確公司需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格制訂行為規(guī)范、價值規(guī)范和其他有關(guān)的社會文化規(guī)范 涉及結(jié)構(gòu)性變動的調(diào)整步驟 對部門進(jìn)行重大調(diào)整 對部門的職權(quán)界限做重大調(diào)整改變部門的角色(例如，將原職能型部門改為業(yè)務(wù)部門或提供共享服務(wù)的部門) 組建新的業(yè)務(wù)部門，或合并舊的業(yè)務(wù)部門改變組織結(jié)構(gòu) 改變上下級關(guān)系 組建新的事業(yè)部其次，還還得判斷斷那些必必不可少少的管理理層級是是否已具具備了它它所需要要的技能能和資源源。打個個比方，你有一一個事業(yè)業(yè)部負(fù)責(zé)責(zé)公司在在歐洲的的所有業(yè)業(yè)務(wù)。它它的職能能是協(xié)調(diào)調(diào)歐洲的的生產(chǎn)和和客戶服服務(wù)，并并為歐洲洲各國的的業(yè)務(wù)部部門

36、提供供統(tǒng)一的的后勤服服務(wù)。為為了成功功地完成成任務(wù)，該事業(yè)業(yè)部需要要生產(chǎn)、大客戶戶管理和和信息系系統(tǒng)等方方面的專專業(yè)技能能。如果果該事業(yè)業(yè)部缺乏乏這些技技能，你你就必須須在事業(yè)業(yè)部內(nèi)加加以培養(yǎng)養(yǎng)，否則則只能重重新界定定它的角角色和職職權(quán)范圍圍。比如如管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)的職能能也許可可以下放放到歐洲洲各國的的業(yè)務(wù)部部門中去去，再由由它們共共同組織織一個全全歐洲的的信息系系統(tǒng)經(jīng)理理委員會會來負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)調(diào)工工作。這個檢驗(yàn)驗(yàn)并不需需要詳盡盡的分析析和精密密細(xì)致的的判斷。我們的的目標(biāo)是是要找出出主要問問題，而而不是要要面面俱俱到。該該檢驗(yàn)甚甚至適用用于檢測測公司高高級管理理層是否否存在冗冗余現(xiàn)象象。許多多公

37、司用用了這種種方法后后，都有有效地精精簡了管管理層，縮減了了職能部部門，并并重新整整合了公公司和事事業(yè)部的的管理人人員隊伍伍，從而而使他們們?yōu)楣舅緞?chuàng)造了了更多的的價值。8、責(zé)任檢驗(yàn) (T h e Accountability Test) 組織設(shè)計方案是否支持公司進(jìn)行有效控制?在分權(quán)組組織里，各個部部門都能能控制自自己的業(yè)業(yè)績非常常重要。本檢驗(yàn)驗(yàn)的目的的在于保保證每一一個部門門都能對對自己的的業(yè)績有有適當(dāng)?shù)牡目刂七@些些控制不不僅與它它的職責(zé)責(zé)相匹配配，實(shí)施施起來也也經(jīng)濟(jì)合合算，并并能有效效地激勵勵管理人人員。評評估責(zé)任任要將重重點(diǎn)放在在兩類常常見的問問題上。第一，要要重點(diǎn)留留意那些些職責(zé)范范圍

38、有重重疊的部部門，尤尤其是那那些由于于上級強(qiáng)強(qiáng)制要求求而被迫迫合作的的部門。比如，如果一一個公司司既有跨跨國管理理機(jī)構(gòu)，又在各各國設(shè)有有運(yùn)營子子公司，那么該該公司可可能會要要求它的的全球產(chǎn)產(chǎn)品負(fù)責(zé)責(zé)人和海海外子公公司的主主管在主主要投資資項(xiàng)目和和目標(biāo)利利潤率等等方面取取得共識識。再如如，業(yè)務(wù)務(wù)部門可可能被強(qiáng)強(qiáng)制要求求使用公公司ITT部門和和人力資資源部門門的服務(wù)務(wù)。不論論是何種種情況，當(dāng)上級級部門的的強(qiáng)制要要求使得得不同部部門的職職責(zé)范圍圍出現(xiàn)重重疊時，各部門門的責(zé)任任歸屬就就會受到到影響。因?yàn)?，職?zé)的的重疊很很容易使使各部門門就業(yè)績績問題互互相推諉諉指責(zé)，致使公公司的高高管人員員難以分分清究

39、竟竟是誰的的責(zé)任。第二，要將工工作重點(diǎn)點(diǎn)放在那那些難以以就業(yè)績績進(jìn)行衡衡量的部部門上，因?yàn)橛杏行┎块T門沒有客客觀的、可供比比較的工工作成果果，或是是收集這這些部門門績效數(shù)數(shù)據(jù)的成成本比較較高。公公司的基基礎(chǔ)研究究部門就就是一個個典型例例子，它它的業(yè)績績很難清清晰地衡衡量，收收集有關(guān)關(guān)績效的的資料和和數(shù)據(jù)也也很困難難。9、靈活性檢驗(yàn)(The Flexibility Test) 組織設(shè)計方案能否為新戰(zhàn)略的實(shí)施鋪平道路?為適應(yīng)變革。組織設(shè)計方案能否提供必要的靈活性?當(dāng)各部門門的職責(zé)責(zé)范圍含含混不清清、或者者缺乏有有效的考考核手段段時，應(yīng)應(yīng)盡量采采取相應(yīng)應(yīng)的措施施予以糾糾正。比比如，你你要清晰晰界定部

40、部門之間間的職責(zé)責(zé)，積極極開發(fā)行行之有效效的績效效考核手手段。當(dāng)當(dāng)然，通通常都沒沒有十全全十美的的全盤解解決方案案。在這這種情況況下，主主管經(jīng)理理別無選選擇，只只有依靠靠主觀判判斷來考考評下級級部門的的績效。如果主主管經(jīng)理理對下級級部門的的業(yè)務(wù)不不夠精通通的話，這通常常會使控控制過程程不盡如如人意。所以，如果找找不到精精通下屬屬部門業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)經(jīng)理人選選，那你你就需要要考慮調(diào)調(diào)整組織織設(shè)計方方案了。 如果組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是富有有靈活性性的，它它就不僅僅適合現(xiàn)現(xiàn)在的實(shí)實(shí)際情況況，還會會為組織織將來的的發(fā)展留留下空間間。組織織結(jié)構(gòu)富富有靈活活性有利利于公司司不斷追追求創(chuàng)新新，提高高對變化化莫測的的外界環(huán)

41、環(huán)境的適適應(yīng)性。當(dāng)然，確保組組織的創(chuàng)創(chuàng)新和靈靈活性僅僅靠優(yōu)秀秀的組織織設(shè)計方方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠的，它它還需要要思維靈靈活、才才華橫溢溢的人才才以及各各種豐富富的資源源。因此此靈活性性檢驗(yàn)的的目標(biāo)不不是測試試公司有有沒有創(chuàng)創(chuàng)新和適適應(yīng)環(huán)境境變化的的能力，而是測測試組織織結(jié)構(gòu)有有沒有成成為阻礙礙公司未未來發(fā)展展的絆腳腳石。 首先，在全公公司范圍圍內(nèi)選取取一批熟熟知產(chǎn)品品和市場場的管理理人員，讓他們們列舉出出10個個左右的的公司未未來機(jī)會會，其中中可包括括兩個有有些異想想天開、并不需需要認(rèn)真真論證的的機(jī)會。雖然這這10個個機(jī)會在在現(xiàn)在的的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略中還還沒有體體現(xiàn)出來來，但公公司很有有可能在在將來會會碰到。然后再再回頭來來看你的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，看看它是支支持還是是阻礙了了對這些些機(jī)會的的把握。當(dāng)然，這樣做做是比較較困難的的，這是是因?yàn)橐A(yù)測不不同人群群如何應(yīng)應(yīng)對假設(shè)設(shè)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)往往是是不容易易的。但但在組織織結(jié)構(gòu)對對未來機(jī)機(jī)會的把把握上所所起的作作用到底底是支持持、中立立還是阻阻礙這個個問題上上，我們們卻可以以有一個個粗略的的認(rèn)識，并且我我們