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文檔簡介
1、泓域咨詢/大宗商品行業(yè)數(shù)據(jù)分析設備項目運營管理大宗商品行業(yè)數(shù)據(jù)分析設備項目運營管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113048688 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113048688 h 2 HYPERLINK l _Toc113048689 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113048689 h 3 HYPERLINK l _Toc113048690 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113048690 h 4 HYPERLINK l _Toc113048691 二、 生產(chǎn)進度控制 PAGEREF _Toc11
2、3048691 h 4 HYPERLINK l _Toc113048692 三、 概述 PAGEREF _Toc113048692 h 6 HYPERLINK l _Toc113048693 四、 作業(yè)計劃要解決的問題 PAGEREF _Toc113048693 h 6 HYPERLINK l _Toc113048694 五、 兩個作業(yè)中心的排序 PAGEREF _Toc113048694 h 9 HYPERLINK l _Toc113048695 六、 影響選址規(guī)劃的因素 PAGEREF _Toc113048695 h 11 HYPERLINK l _Toc113048696 七、 移動互聯(lián)
3、對服務業(yè)門店選址的影響 PAGEREF _Toc113048696 h 13 HYPERLINK l _Toc113048697 八、 運輸模型在物流配送系統(tǒng)規(guī)劃中的應用 PAGEREF _Toc113048697 h 14 HYPERLINK l _Toc113048698 九、 使命、價值觀與愿景 PAGEREF _Toc113048698 h 16 HYPERLINK l _Toc113048699 十、 戰(zhàn)略金字塔 PAGEREF _Toc113048699 h 18 HYPERLINK l _Toc113048700 十一、 生產(chǎn)率的計算及改良 PAGEREF _Toc1130487
4、00 h 19 HYPERLINK l _Toc113048701 十二、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc113048701 h 21 HYPERLINK l _Toc113048702 十三、 商業(yè)模式概述 PAGEREF _Toc113048702 h 22 HYPERLINK l _Toc113048703 十四、 運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系 PAGEREF _Toc113048703 h 25 HYPERLINK l _Toc113048704 十五、 項目簡介 PAGEREF _Toc113048704 h 26 HYPERLINK l _Toc113048705 十六、 產(chǎn)業(yè)
5、環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113048705 h 30 HYPERLINK l _Toc113048706 十七、 我國大宗商品信息服務行業(yè)發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc113048706 h 31 HYPERLINK l _Toc113048707 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113048707 h 34 HYPERLINK l _Toc113048708 十九、 項目經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc113048708 h 34 HYPERLINK l _Toc113048709 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113048709 h
6、 35 HYPERLINK l _Toc113048710 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113048710 h 36 HYPERLINK l _Toc113048711 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113048711 h 38 HYPERLINK l _Toc113048712 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113048712 h 40 HYPERLINK l _Toc113048713 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113048713 h 42 HYPERLINK l _Toc113048714 二十、 投資方案 PAGEREF _
7、Toc113048714 h 43 HYPERLINK l _Toc113048715 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113048715 h 45 HYPERLINK l _Toc113048716 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113048716 h 46 HYPERLINK l _Toc113048717 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113048717 h 48 HYPERLINK l _Toc113048718 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113048718 h 49 HYPERLINK l _Toc113048719 項目投資計劃與資金
8、籌措一覽表 PAGEREF _Toc113048719 h 50公司簡介(一)基本信息1、公司名稱:xx(集團)有限公司2、法定代表人:趙xx3、注冊資本:900萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-4-197、營業(yè)期限:2015-4-19至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上,堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量和效益
9、。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補短板,推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司自成立以來,堅持“品牌化、規(guī)?;I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本,強調(diào)服務,一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革,實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一,質(zhì)量第一,信譽第一”為原則,在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精,追求完美,對客戶以誠相待,互動雙贏。(三)公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13784.1111027.2910338.08負
10、債總額4601.003680.803450.75股東權(quán)益合計9183.117346.496887.33公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入49803.4439842.7537352.58營業(yè)利潤12362.599890.079271.94利潤總額11506.739205.388630.05凈利潤8630.056731.446213.64歸屬于母公司所有者的凈利潤8630.056731.446213.64生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制就是依照預先制訂的作業(yè)計劃,檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及配套性,保證產(chǎn)品能準時裝配出廠。生產(chǎn)進度控制的目標應是準時出產(chǎn),即只
11、在需要的時間,按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量,既不拖期,也不提前。生產(chǎn)進度控制是生產(chǎn)作業(yè)控制的中心任務之一,貫穿于作業(yè)準備到作業(yè)結(jié)束為止的全部生產(chǎn)過程。生產(chǎn)預計分析和生產(chǎn)均衡性控制是生產(chǎn)進度控制的兩項主要內(nèi)容。1、生產(chǎn)預計分析生產(chǎn)預計分析是指根據(jù)進度統(tǒng)計資料所反映的計劃完成進度和生產(chǎn)計劃趨勢,對本期計劃指標可能完成的程度做一種預測,再根據(jù)預測結(jié)果,采用不同的調(diào)度措施,適時增加或減少資源的投入。下面介紹生產(chǎn)預計分析常用的一種方法:差額推算法。差額推算法常用于對產(chǎn)量、產(chǎn)值等絕對指標的預測。應用差額推算法,首先要計算出實際完成產(chǎn)量的差額,然后根據(jù)生產(chǎn)條件分析趨勢,從而推算出計劃期末可能達到的數(shù)量和計。劃
12、完成程度。其具體步驟如下。(1)根據(jù)報告期已經(jīng)完成的每日(或月)的生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù),計算從報告期至當前時間為止實際累計與計劃累計的差額以及計劃完成的程度。(2)初步預測期末生產(chǎn)計劃完成的可能性。計算到預計日(即報告期末)為止的計劃完成及尚需完成的計劃產(chǎn)量,再按平均日(或月)產(chǎn)量的初步計劃完成尚需的日(或月)數(shù)和期末計劃可能完成程度。(3)根據(jù)所掌握的情況及生產(chǎn)發(fā)展趨勢,調(diào)整初步預計數(shù)據(jù)。2、生產(chǎn)均衡性控制所謂生產(chǎn)的均衡性,就是不僅要完成整個計劃期的生產(chǎn)任務,而且要完成每個具體時段(如周、日、小時)的生產(chǎn)任務,即實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。企業(yè)類型不同,時段的細致程度會有區(qū)別。但隨著科技水平的提高,企業(yè)普遍采用了
13、柔性加工單元,所以至少要控制每天的實際產(chǎn)量,使其與計劃產(chǎn)量相一致。圖表法是根據(jù)企業(yè)(或車間、工作地)在各時期的計劃產(chǎn)量、實際產(chǎn)量和產(chǎn)量完成的百分數(shù),繪制成產(chǎn)量動態(tài)曲線圖和產(chǎn)量計劃完成曲線圖,以此反映生產(chǎn)均衡性。概述生產(chǎn)作業(yè)控制就是對作業(yè)計劃的實施情況進行監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)作業(yè)計劃與實際完成情況之間的偏差,采取調(diào)節(jié)和校正措施,以確保計劃目標的實現(xiàn)。如果說作業(yè)計劃的功能是預先安排作業(yè)活動,那么生產(chǎn)作業(yè)控制的功能就是根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、進度、成本、收率等評定生產(chǎn)實績的各種標準,對與生產(chǎn)相關(guān)的活動實施實時調(diào)度。生產(chǎn)作業(yè)控制是生產(chǎn)管理的重要職能,是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃的重要手段。作業(yè)計劃要解決的問題作業(yè)計劃就是把
14、企業(yè)的作業(yè)任務分解為短期的具體任務,規(guī)定每個環(huán)節(jié)(如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站)、每個單位時間(周、日、班或小時)的具體任務,并組織計劃的實施。作業(yè)計劃的目標不僅在于安排并完成作業(yè)任務,而且要使每個作業(yè)環(huán)節(jié)達到均衡,進而全面完成各項技術(shù)經(jīng)濟指標。生產(chǎn)類型不同,作業(yè)計劃要解決的問題的側(cè)重點也不同。1、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務業(yè)中,也有大量生產(chǎn)的例子,如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標準化的設備,實行了高度專業(yè)化的勞動分工。大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用流水生產(chǎn)線,其核心是生產(chǎn)線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設計的內(nèi)容
15、,但是,大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進度安排問題。在實際生產(chǎn)中,企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項服務,即使同一種產(chǎn)品,也有不同的規(guī)格與型號。所以,要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號各異的產(chǎn)品,不可避免地會改變投入的材料,工序也會改變。為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進行,應最小化設備的調(diào)整時間,最小化在制品庫存,在實際生產(chǎn)中應做好以下六項工作。(1)最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術(shù)確定最佳產(chǎn)出組合,使轉(zhuǎn)換時間最短,制造成本最低。(2)采取預防性維修制度。把設備維持在最佳運行狀態(tài),使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。(3)授權(quán)。把盡可能多的權(quán)力下放到一線工人,以快速消除故障。例如,在豐田的生產(chǎn)線上,當發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的
16、異常情況時,任何工人都有權(quán)利和義務拉動“生產(chǎn)停止拉線”。(4)把質(zhì)量問題降到最小。生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題,不但產(chǎn)品不合格或必須降級處理,還浪費了材料、工時、動力等資源。(5)資材供應的精益化。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應策略。例如,北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應模式:“一般大品”“直序列”和“準序列”。一般大品即大宗物料,訂單到達后進入自備倉庫;直序列物料由供應廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計劃直接供應;準序列則介于一般大品與直序列之間。(6)多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾,在生產(chǎn)線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量,而且可以更靈活地應對需求的波動
17、。2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)品、顏料等。在服務業(yè)中的典型例子是會務。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低,比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高,間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計劃的核心是如何更經(jīng)濟地從一項作業(yè)轉(zhuǎn)換到另一項作業(yè),即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量,經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。此外,模塊化設計與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃與生產(chǎn)控制的有效手段。3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標配件等。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和交貨時間都不穩(wěn)定,產(chǎn)量少、很少重復生產(chǎn),生產(chǎn)的數(shù)
18、量完全取決于訂單需求。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃要解決的主要問題有兩個:任務指派和作業(yè)排序。以下介紹任務指派,作業(yè)排序?qū)⒃O專題討論。實際中,一般先進行任務指派,然后進行作業(yè)排序。任務指派可以分為有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務不能超過該作業(yè)中心能力的限制;無限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務時不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務指派的圖示方法,一般人員不需經(jīng)過培訓就可使用。兩個作業(yè)中心的排序(一)n項作業(yè)在兩個作業(yè)中心的排序這種情況是指作業(yè)序列中有n項待確定加工順序的作業(yè),這些作業(yè)要順次經(jīng)過兩個作業(yè),中心,即都是先在第一個作業(yè)中心加工,然后移動到第二個
19、作業(yè)中心加工。解決n項作業(yè)由兩個作業(yè)中心來加工的排序問題有約翰遜和貝爾曼準則,常稱Johnson準則。在這種情況下,其目標函數(shù)是加工周期最短,這種規(guī)則的算法程序如下。步驟1:在全部作業(yè)中,找出加工時間最短的作業(yè)(當有時間相同時,任意選取其中的一項)。步驟2:如果最短的加工時間發(fā)生在第一個作業(yè)中心,則把相應的作業(yè)排在第一位;如果最短的加工時間發(fā)生在第二個作業(yè)中心,則把相應的作業(yè)排在最后一位。步驟3:把所確定的作業(yè)從作業(yè)序列中去掉,再重復步驟1和步驟2,直至確定了全部作業(yè)的加工順序為止。值得說明的是,按照Johnson準則確定的排序方案可能不止一個。當然,所確定的排序方案對應的加工周期都相等且最短
20、。(二)特殊條件下三個作業(yè)中心的排序問題當作業(yè)中心為三個時,排序問題就開始變得復雜起來,至今仍然沒有一個通用的求解方案,只能用試算法尋優(yōu)。這種情況是指作業(yè)序列中有n項待確定加工順序的作業(yè),這些作業(yè)要順次經(jīng)過三個作業(yè)中心,即所有作業(yè)都是先經(jīng)過第一個,再經(jīng)過第二個,最后經(jīng)過第三個作業(yè)中心。影響選址規(guī)劃的因素影響選址規(guī)劃的因素很多,下面介紹其中主要的11項。行業(yè)不同,同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)不同,這些因素對其影響的程度也不同。制造業(yè)更多地考慮選址對其運營成本的影響,而服務業(yè)更多地考慮選址對其營業(yè)收入的影響。(1)勞動力。應確保廠址所在地區(qū)勞動力的供應,數(shù)量和技術(shù)水平都要滿足企業(yè)的要求。對于勞動密集型企業(yè),勞動
21、力成本占總成本的比例較大,還應考慮勞動力的工資水平。正是沿海地區(qū)工資水平的逐年大幅增加促使富士康在中原和西部地區(qū)布點建廠,并在境外的印度、越南建廠。(2)原材料。冶金、煤化工、建材、電廠、制藥、造紙等需要大宗原材料的企業(yè),其廠址要盡可能地靠近原材料供應地。肉類加工、奶制品等以易變質(zhì)原料為加工對象的企業(yè),其廠址也應盡可能地靠近原料供應地。寶鋼集團把廠址選在上海寶山,占盡天時、地利、人和,不但通過海洋拉近了同鐵礦和煤礦的距離,而且大量的鋼材可通過水路運往世界各地。(3)基礎(chǔ)設施。便利的基礎(chǔ)設施不但可以降低運營成本,而且可以高質(zhì)量、快捷地為顧客提供服務?;A(chǔ)設施包括交通、信息、市政等基礎(chǔ)條件。交通基
22、礎(chǔ)設施,如交通網(wǎng)、貨運和客運樞紐,倉儲運輸周轉(zhuǎn)和公共客運平臺等;信息基礎(chǔ)設施,如閉路視頻系統(tǒng)、高速信息網(wǎng)絡、5G基站等;市政基礎(chǔ)設施,如電力、燃氣、供熱、供水、廢棄物排放與處理設施和條件等。(4)自然環(huán)境。地勢和地質(zhì)條件影響投資額度和建設進度。在平地建廠比在丘陵或山區(qū)建廠施工要容易得多,造價也低。在有滑坡、流沙或沉降的地面上建廠,還需有防范措施,這會增加額外的投資。氣候?qū)π枰刂茰囟?、濕度和通風的工廠有直接的影響。(5)生活設施。健全的生活條件為員工及其家屬提供良好的生活環(huán)境。具體包括住房、超市、文化娛樂設施、健身設施、醫(yī)院、學校、公園等。(6)科技條件。高新技術(shù)企業(yè)應建在科技人才聚集之地。(
23、7)環(huán)境約束。企業(yè)的經(jīng)營范圍應符合該地區(qū)環(huán)境保護的法令、法規(guī)的要求。(8)優(yōu)惠政策。在發(fā)展中國家或地區(qū),為了吸引外商投資,出臺了各種優(yōu)惠政策,如土地使用費和稅收的減免或返還等。這些優(yōu)惠政策為企業(yè)先期投入大開方便之門。(9)當?shù)鼐用竦膽B(tài)度。如果新企業(yè)的入駐帶來了環(huán)境問題或者降低了社區(qū)生活水平,當?shù)鼐用駮O力排斥這類公司。新建小區(qū)則對超市和醫(yī)院的入駐翹首以待。(10)客流量。服務業(yè)因其特殊性,在選址規(guī)劃時,應更多地考慮客流量、當?shù)厥杖胨胶蜕盍晳T等。(11)競爭對手的位置??拷偁帉κ挚赡軙p失一些顧客。但是,對某些行業(yè),與對手毗鄰而居則會因顧客聚集而受益。當涉及境外選址時,除以上11個方面的影
24、響因素外,還應考慮文化、關(guān)稅、匯率、政治局勢等對運營管理的影響。在這些因素中,文化差異的重要性越來越顯著。移動互聯(lián)對服務業(yè)門店選址的影響服務行業(yè)門店選址講究金角、銀邊、草肚皮。但是,隨著移動互聯(lián)時代的到來,O2O商業(yè)模式的盛行以及App的廣泛應用,我們應重新思考常見的服務業(yè)門店的選址問題。對餐飲業(yè)來說,如果完善線上平臺的功能,綜合考慮租金、餐廳門面裝飾、后廚操作面積等,傳統(tǒng)的金角未必就是餐廳最好的選擇。對以供應團餐為主的餐廳來說更是如此。把干洗店、鮮花店、咖啡館、面包房、打印社等選擇在街區(qū)黃金地段,確實可以因門前客流而帶來隨機銷售機會。但考慮到黃金地段的高租金,如果有功能完善的社群管理平臺,相
25、對不太繁華的地段則可能是門店地址最好的選擇。運輸模型在物流配送系統(tǒng)規(guī)劃中的應用(一)運輸模型及其求解典型物流配送要解決的問題是:如何把某種產(chǎn)品從若干個產(chǎn)地配送到若干個銷地才能使總的運輸費用最低。解決這類問題的前提條件是每個產(chǎn)地的供應量、每個銷地的需求量以及各地之間的單位運輸費用已知。運輸模型是解決這類問題的一種有效方法。運輸模型是一種特殊的線性規(guī)劃模型,由以下三個部分組成。(1)決策變量(2)目標函數(shù)(3)約束條件物資配送方案往往不是唯一的,但最低運輸費用只有一個。求解運輸模型最常用的是表上作業(yè)法。其思路是從最低的單位運輸費用出發(fā),在滿足供應量和需求量兩個約束的前提下,求得可行解,然后用最小費
26、用法尋找最優(yōu)解,即最低運輸費用所對應的配送方案O。當決策變量較多時,可利用專業(yè)軟件求解運輸模型。(二)運輸模型在物流配送系統(tǒng)規(guī)劃中的應用1、物流系統(tǒng)物資配送方案優(yōu)化運輸模型最廣泛的應用是給出費用最低的物資配送方案。對物流配送系統(tǒng)來說,運輸成本是運營成本的主要組成部分。下面舉例說明運輸模型在物流配送系統(tǒng)中的應用。2、物流中心選址規(guī)劃運輸模型不但可用于現(xiàn)有物流系統(tǒng)中物資配送方案的優(yōu)化,而且可以直接用于工廠或物流中心的選址規(guī)劃。隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)可能需要建設新的工廠或物流中心(或配送中心、倉儲中心或分銷中心)。此時,可借助運輸模型進行新的工廠或物流中心的選址規(guī)劃。例如,路路通物流公司為了滿足化學制
27、劑廠日益擴大的需求,需要新建一個物流中心。通過多因素評分法初步確定備選地址為長治和洛陽。為此,可應用運輸模型分析計算出增加長治或洛陽后總的運輸費用。這樣,就可以選擇較小運輸費用所對應的城市作為新建物流中心的地址。使命、價值觀與愿景1、使命使命是組織存在的原因和基礎(chǔ)。不管是營利性組織,還是非營利性組織,都要明確其使命。使命因組織而異,取決于組織的性質(zhì)。準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情,需要經(jīng)過組織上下反復討論才能確定。確立使命要達到以下幾個基本要求。(1)站位要高。它要體現(xiàn)組織的社會責任。阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。這一使命以質(zhì)樸的語言明確了阿里巴巴的社會責任。(2)呈現(xiàn)行
28、業(yè)性。它要讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務?!白屘煜聸]有難做的生意”呈現(xiàn)出阿里巴巴在所處行業(yè)中是為構(gòu)建商務生態(tài)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。(3)簡潔明了。組織的使命要簡潔明了,以便讓全體員工耳熟能詳,讓客戶和社會易懂易記。2、價值觀價值觀是指組織所堅持和奉行的基本信念和準則。企業(yè)價值觀是組織對其經(jīng)營理念所做出的選擇,是組織成員對組織是非觀的一致判斷。價值觀為組織的生存與發(fā)展確立了精神支柱。首先,組織應在充分考慮其所處行業(yè)及價值主張的基礎(chǔ)上確立其價值觀,體現(xiàn)區(qū)別于其他組織的個性化。需要強調(diào)的是,組織把空洞無物、“放之四海而皆準”的口號作為價值觀,不但會讓顧客對組織的誠意表示懷疑,也無助于組織的員工對其是非
29、觀做出一致判斷。其次,組織在確立價值觀時應上下反復論證,取得全體員工或至少絕大多數(shù)員工的認同。最后,組織的價值觀一旦確立下來,就應保持其穩(wěn)定性,不能因為最高管理者的更迭而隨意改變。價值觀與使命的關(guān)系為:使命決定價值觀,價值觀服從于使命。使命回答了組織存在的意義,體現(xiàn)了組織的社會責任;價值觀明確了組織的行為倫理,描述了組織運營的規(guī)則。3、愿景愿景是對組織未來的一種期望和描繪。每個組織都應明確自身的愿景,而愿景中要包含明確的目標,即組織為了實現(xiàn)使命而制定的中長期指標。目標需要量化,空洞無物的口號無法指明組織的努力方向,員工也會不知所措。目標可能是未來一定時期內(nèi)要形成的組織規(guī)模方面的。愿景與價值觀既
30、有區(qū)別又有聯(lián)系。愿景是對組織未來的一種期盼。價值觀是對組織經(jīng)營理念的定位,是組織成員對組織是非觀的判斷。愿景與價值觀的聯(lián)系在于愿景的實現(xiàn)有賴于價值觀的踐行。同時,正是通過逐步接近包含了可測評目標的愿景,才能把組織的價值觀體現(xiàn)出來。讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景:寶潔公司一成為并被公認為提供世界一流消費品和服務的公司;迪士尼公司成為全球的超級娛樂公司;戴爾公司一在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標準的計算機公司;中山大學一成為教育行業(yè)的黃埔軍校。可以看出,這些愿景中均包含了可觀測的目標:或者成為最好,或者追求世界領(lǐng)先,等等。戰(zhàn)略金字塔可以看到,從使命、價值觀和愿景到發(fā)展
31、戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略,再到策略和方案,構(gòu)成了一個層級關(guān)系,這里稱為“戰(zhàn)略金字塔”。這一層級關(guān)系由上到下是細化和落實過程;由下而上則是保證和支持過程。為此,我們需要一個貫穿各層級的核心元素。一個組織有一個明確的使命,確立了有別于其他組織的價值觀,有一個包含了可觀測的中長期目標的愿景,并制定了一個與使命、價值觀和愿景相對應的發(fā)展戰(zhàn)略。在組織內(nèi)部,有各種職能戰(zhàn)略,比較重要的是對應于財務職能、運營職能和營銷職能的財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。而財務職能、運營職能和營銷職能構(gòu)成了組織的黃金搭檔。除財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略外,還有企業(yè)文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和公共關(guān)系戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。對應于每一個職能,有多個戰(zhàn)略。
32、例如,研發(fā)戰(zhàn)略、運營能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略等都可以劃歸為運營戰(zhàn)略,這些運營戰(zhàn)略相輔相成,共同完成運營職能。再如,投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略都屬于財務戰(zhàn)略,這些財務戰(zhàn)略互相支持,協(xié)同完成財務職能。而市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略則屬于營銷戰(zhàn)略,這些營銷戰(zhàn)略互為犄角,一起實現(xiàn)營銷職能。需要說明的是,不同職能戰(zhàn)略之間不是孤立的,會有或多或少的聯(lián)系。發(fā)展戰(zhàn)略需要由各個職能戰(zhàn)略來支撐。生產(chǎn)率的計算及改良(一)生產(chǎn)率的計算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產(chǎn)率,即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。(二)影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多,主要有管理、資本
33、、質(zhì)量和技術(shù)等。除了這四個主要影響因素外,還有其他影響因素,如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是:工人是生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點,讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而,事實上,歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術(shù)改進的結(jié)果。技術(shù)是影響生產(chǎn)率的主要因素,但是,技術(shù)本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實上,沒有先進的管理,反而會降低生產(chǎn)率。早些年,中國在引進外資時就有過沉痛的教訓:要么引進了過時的設備和技術(shù);要么只引進了先進的設備和技術(shù),而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術(shù)比作企業(yè)發(fā)展的兩個車輪,那么這兩個車輪一定要匹配。否則,企業(yè)不可能向前發(fā)展,只會原地打轉(zhuǎn)。(三)提高生產(chǎn)
34、率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過度量生產(chǎn)率,可以評定企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績,分析取得的成績和不足,并針對不足采取改進措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產(chǎn)率:(1)確定生產(chǎn)率測評指標;(2)識別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié);(3)以管理、資本、質(zhì)量、技術(shù)等為切入點提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率;(4)鞏固提高生產(chǎn)率的成果,進行宣傳和推廣。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出(產(chǎn)品和服務)與生產(chǎn)過程中的投入(勞動、材料、能量及其他資源)之間的關(guān)系,是一個相對指標。生產(chǎn)率既可以從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量,也可以從企業(yè)微觀層面上來度量。當從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量時,般用總產(chǎn)值或國民
35、收入來計量產(chǎn)出。當從企業(yè)微觀層面上來度量時,一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價值來計量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實物量,也可以是價值量。所以,生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實物表示投入與產(chǎn)出,生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了,可以在不同企業(yè)間進行比較,也可以在不同國家之間進行比較。但是,實際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務不是單一的,這時,通常是選取某一代表產(chǎn)品,利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務折算為代表產(chǎn)品。當涉及的投入不是單一的時,只能以價值來統(tǒng)計投入。事實上,當以價值來表示投入與產(chǎn)出時,生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時,就體現(xiàn)出了計算生產(chǎn)率的意義,即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn),率水平來改進自身的管理和技術(shù)。實際運用中
36、,企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來評價資源的利用情況,此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時,就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術(shù)水平。生產(chǎn)率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織,較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤;對非營利性組織,較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務;對國家,提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟運行狀況更加良好,國家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經(jīng)濟持續(xù)增長的一個主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值得指出的是,生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度,效率是指在給定的資源下實現(xiàn)的產(chǎn)出。商業(yè)模式概述1
37、、商業(yè)模式及其九大要素商業(yè)模式是針對所細分的客戶,在明確為客戶所提供的價值基礎(chǔ)上,充分利用企業(yè)的核心資源,并管控其重要業(yè)務,創(chuàng)建一個具有核心競爭力的運營系統(tǒng),以滿足和保障顧客需求,和利益相關(guān)者權(quán)益,同時實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)濟效益的商業(yè)邏輯或整體解決方案。商業(yè)模式由九大要素構(gòu)成,即客戶細分、客戶關(guān)系、渠道通路、價值主張、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源。九大要素構(gòu)成了四個模塊,即為誰提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。在“為誰提供”模塊中,需要確定客戶細分、客戶關(guān)系與渠道通路。在“提供什么”模塊中,需要明確價值主張。在“如何提供”模塊中,明確了核心資源、關(guān)鍵業(yè)務與重要伙伴。在“
38、成本收益如何”模塊中,描述了成本結(jié)構(gòu)與收入來源。以下將解析九大要素的含義,并以快件收發(fā)最后100米和最初100米的智能快遞柜為例來說明各個要素的具體內(nèi)容。(1)客戶細分就是企業(yè)要向其提供價值的消費者群體。智能快遞柜有兩個細分市場,即大學和職業(yè)高中的學生和教師、小區(qū)居民。(2)客戶關(guān)系描述了企業(yè)同顧客之間的聯(lián)系。對智能快遞柜這種新的業(yè)態(tài),通過創(chuàng)建最后100米快遞社區(qū)來經(jīng)營同顧客之間的關(guān)系。(3)渠道通路是企業(yè)接觸顧客的途徑和接觸點。渠道通路說明了企業(yè)如何接觸其每個細分市場的顧客,來傳遞其價值主張。對于智能快遞柜,其主要渠道通路是自有App。(4)價值主張即企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務為消費者提供的價值。
39、價值主張確定了企業(yè)對消費者來說的存在價值。以智能快遞柜為例,其價值主張應定位于讓顧客收發(fā)快件更方便、更安全。(5)核心資源就是公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需要的核心資源或能力。事實上,正是企業(yè)擁有了核心資源才使企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造價值并持續(xù)贏得收入。就智能快遞柜來說,要想在眾多的快遞柜中脫穎而出,必須要有與眾不同的功能。(6)關(guān)鍵業(yè)務即企業(yè)所要從事的主要業(yè)務或活動。智能快遞柜的關(guān)鍵業(yè)務是快件的收發(fā)與提取。當然,平臺運營、廣告推送等應作為其增值業(yè)務。這些增值業(yè)務將成為智能快遞柜的重要收入來源。(7)重要伙伴是指為使商業(yè)模式得以有效運營而與其他企業(yè)所建立的伙伴網(wǎng)絡。企業(yè)通過創(chuàng)建聯(lián)盟來提高效率并降低成本是優(yōu)化
40、商業(yè)模式的一個重要途徑。就智能快遞柜來說,其重要伙伴首先是學校的后勤公司或小區(qū)居委會以及各個快遞公司。(8)成本結(jié)構(gòu)即運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。為培植核心資源或能力,創(chuàng)建渠道通路、完成關(guān)鍵業(yè)務、維系重要伙伴都會引發(fā)成本。對某些行業(yè)而言,成本結(jié)構(gòu)在商業(yè)模式中起關(guān)鍵作用。(9)收入來源是指從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入。收入無外乎有兩種形式:因客戶一次性支付而獲得的交易收入;因客戶持續(xù)支付而獲得的經(jīng)常性收入。以智能快遞柜為例,其先期主要收入來源是快件的分揀配置費;隨著增值業(yè)務的開展,廣告收入與流量收入會逐步增加;此外,顧客支付的超時保管費用也是收入的一部分。2、商業(yè)模式畫布及其繪制步驟把商
41、業(yè)模式的四個模塊、九大要素整合在一塊畫布中,就是商業(yè)模式畫布。商業(yè)模式畫布是以價值主張為中心的。這實際上是在強調(diào):無論是成功創(chuàng)業(yè),還是保持企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營,必須時刻想著企業(yè)為客戶帶來了什么價值。一般按照以下順序來繪制商業(yè)模式畫布:(1)明確客戶細分,即確定目標用戶;(2)思考如何維系所確定的目標用戶,做好客戶關(guān)系管理;(3)思考如何接觸到目標客戶,即確定渠道通路;(4)確定目標用戶的需求,明確價值主張;(5)明確所擁有的、能夠?qū)崿F(xiàn)價值主張的核心資源;(6)思考通過哪些關(guān)鍵業(yè)務為目標客戶提供產(chǎn)品和服務,以實現(xiàn)價值主張;(7)思考企業(yè)運營過程中所涉及的重要伙伴,并與之建立良好的關(guān)系;(8)思考企業(yè)運
42、營過程中將引發(fā)的成本以及成本結(jié)構(gòu);(9)思考收入來源,明確價格定位。在實際應用中,為了展示不同要素之間的相互影響,并盡可能多地列出初始方案,可以采用頭腦風暴法展開廣泛的討論。反復論證、篩選,直到選出最合理的方案。運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系顯然,商業(yè)模式不同于發(fā)展戰(zhàn)略,也不同于運營戰(zhàn)略。商業(yè)模式解決的是為誰提供產(chǎn)品和服務,提供什么產(chǎn)品和服務,如何提供產(chǎn)品和服務,成本收益如何等。商業(yè)模式是對企業(yè)的整體布局。發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展重點及發(fā)展能力問題。運營戰(zhàn)略則重點考慮目標市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)、產(chǎn)品服務提供等。但是,因為運營戰(zhàn)略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能力
43、培養(yǎng)以及產(chǎn)品和服務提供等均是商業(yè)模式中的關(guān)鍵要素,所以,運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間有著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系在企業(yè)對其商業(yè)模式進行創(chuàng)新時表現(xiàn)得尤為突出。運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系決定了企業(yè)在制定運營戰(zhàn)略的時候必須要考慮與商業(yè)模式的匹配性。同時,在對所制定的運營戰(zhàn)略進行測評時,要以商業(yè)模式中所確定的收益結(jié)果為依據(jù)。項目簡介(一)項目單位項目單位:xx(集團)有限公司(二)項目地點項目選址位于xx(待定)。(三)項目進度結(jié)合該項目的實際工作情況,xx(集團)有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。(四)項目
44、提出的理由1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的染整設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的
45、核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項目各項建設條件已落實,工程技術(shù)方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實施的可行性。由于大宗商品是工業(yè)生產(chǎn)的基礎(chǔ)原材料,因此我國與大宗商品生產(chǎn)、加工、銷售相關(guān)的企業(yè)數(shù)量十分龐大。以往,大宗商品相關(guān)企業(yè)多以了解自身產(chǎn)品及上下游行業(yè)有關(guān)信
46、息為主,信息需求以產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的縱向需求為主。隨著中國經(jīng)濟規(guī)模的不斷增長以及全球經(jīng)濟一體化的不斷深化,大宗商品相關(guān)企業(yè)對資訊的需求已逐步向跨行業(yè)、多維度發(fā)展。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營以及投資決策等方面不僅需要考慮本行業(yè)的發(fā)展變化情況,還要考慮與本行業(yè)相關(guān)的其他行業(yè)甚至國內(nèi)外的變動因素,從而催生大量的資訊服務需求。此外,有關(guān)政府部門、金融機構(gòu)、科研院所等機構(gòu)在進行宏觀調(diào)控、客戶服務、行業(yè)研究等方面也需要更全面,更多維度的資訊服務,為決策提供必要的數(shù)據(jù)支撐。(五)建設投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資36906.94萬元,其中:建設投資311
47、46.78萬元,占項目總投資的84.39%;建設期利息691.13萬元,占項目總投資的1.87%;流動資金5069.03萬元,占項目總投資的13.73%。2、建設投資構(gòu)成項目建設投資31146.78萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用27016.74萬元,工程建設其他費用3410.91萬元,預備費719.13萬元。(六)項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算,項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入62900.00萬元,綜合總成本費用51783.04萬元,納稅總額5484.24萬元,凈利潤8114.37萬元,財務內(nèi)部收益率16.13%,財務凈現(xiàn)值2845.83萬元,全部投資
48、回收期6.42年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元36906.941.1建設投資萬元31146.781.1.1工程費用萬元27016.741.1.2其他費用萬元3410.911.1.3預備費萬元719.131.2建設期利息萬元691.131.3流動資金萬元5069.032資金籌措萬元36906.942.1自籌資金萬元22802.282.2銀行貸款萬元14104.663營業(yè)收入萬元62900.00正常運營年份4總成本費用萬元51783.045利潤總額萬元10819.166凈利潤萬元8114.377所得稅萬元2704.798增值稅萬元2481.659稅金及
49、附加萬元297.8010納稅總額萬元5484.2411盈虧平衡點萬元24902.24產(chǎn)值12回收期年6.4213內(nèi)部收益率16.13%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元2845.83所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末,力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位;地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年確保如期全面建成小康社會。我國大宗商品信息服務行業(yè)發(fā)展歷程1、市場萌芽期20世紀90年代初期中國大宗商品交易市場進入開放發(fā)展階段,但由于機制不健全、信息傳遞條件局限等原因,大宗商品市場存在市場投機、惡性競爭、價格不透明、買賣雙
50、方信息不對稱等諸多問題,很大程度上影響了大宗商品相關(guān)行業(yè)的健康發(fā)展,進而對國民經(jīng)濟的良性發(fā)展帶來不利影響。20世紀90年代中期隨著改革的深化,中國的市場經(jīng)濟體制基本完善,大量企業(yè)面臨白熱化、同質(zhì)化、國際化的激烈市場競爭。大宗商品貿(mào)易體量大、貨值高、價格波動和交易頻繁,區(qū)別于普通的行業(yè)資訊信息,大宗商品資訊信息可以對企業(yè)的經(jīng)營決策和利益造成重大影響。許多企業(yè)對于大宗商品信息的質(zhì)量和數(shù)量的需求擴大,傾向于交納一定的費用以便獲得及時、準確的行情信息。需求催生市場,自20世紀90代末期開始,陸續(xù)出現(xiàn)了一批主要以互聯(lián)網(wǎng)和移動電話等為媒介平臺,服務于大宗商品市場的信息服務機構(gòu),如2000年成立的上海鋼聯(lián)、
51、生意寶、睿也德等。但受制于信息量的匱乏和用戶基礎(chǔ)的薄弱,這個時期的大宗商品信息服務企業(yè)多處于市場培育和摸索階段,尚未形成成熟的商業(yè)模式,品牌的市場影響力較小。2、快速發(fā)展期進入21世紀,全球經(jīng)濟和市場一體化進程加快,中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展,推動了大宗商品的巨大需求,國際貿(mào)易日趨活躍。伴隨著大宗商品市場的繁榮,市場參與各方(生產(chǎn)商、貿(mào)易商、下游企業(yè)、證券及期貨市場投資者)對大宗商品行情信息的及時性、確性和專業(yè)性提出了更高的要求。近年來,政府部門、金融機構(gòu)、咨詢機構(gòu)等非產(chǎn)業(yè)客戶對數(shù)據(jù)和信息的需求也出現(xiàn)高速增長。相對于產(chǎn)業(yè)客戶,非產(chǎn)業(yè)客戶在信息的廣度、深度方面要求更高。市場需求的快速增長促使了我國大宗
52、商品信息服務行業(yè)進入快速發(fā)展期。這一時期,我國大宗商品信息服務企業(yè)數(shù)量快速增加,其客戶數(shù)量迅速增加,客戶覆蓋區(qū)域逐步擴大,覆蓋大宗商品的種類逐步增多。同時,外資大宗商品信息服務企業(yè)也陸續(xù)進入中國市場。行業(yè)內(nèi)公司的服務范圍由單一的資訊服務擴展到資訊、咨詢、會務會展、電商平臺、供應鏈金融等多種模式。行業(yè)內(nèi)公司的盈利模式也出現(xiàn)分化,部分公司堅持以高品質(zhì)資訊服務為主,部分公司則逐步進入大宗商品在線交易服務和供應鏈金融服務領(lǐng)域。國內(nèi)大宗商品信息服務行業(yè)出現(xiàn)了包括卓創(chuàng)資訊、上海鋼聯(lián)等在內(nèi)的數(shù)個領(lǐng)先企業(yè)。3、行業(yè)整合期2015年,國家推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,中國經(jīng)濟進入新常態(tài),迎來了發(fā)展、轉(zhuǎn)型、升級融合的時期
53、,目前我國經(jīng)濟正在向高質(zhì)量發(fā)展逐步邁進,農(nóng)業(yè)、原材料工業(yè)、制造業(yè)等行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合和升級逐步展開,市場集中度進一步提升。隨著市場競爭的日趨激烈,各行各業(yè)都面臨精細化管理和科學決策的問題,企業(yè)不僅要關(guān)注本行業(yè)的信息動態(tài),還需要對相關(guān)行業(yè)進行分析研究,信息需求更加多樣化和精細化。社會各方對于資訊信息的需求,從過去單一的、基礎(chǔ)的資訊產(chǎn)品為主逐步發(fā)展為以綜合的、高質(zhì)量的資訊產(chǎn)品為主??蛻粜枨蟮淖兓蟠笞谏唐沸畔⒎掌髽I(yè)能夠?qū)δ茉础⒒?、農(nóng)業(yè)、金屬等行業(yè)進行更廣泛的覆蓋,提供更專業(yè)的咨詢服務。大宗商品信息服務市場的巨大潛力,在推動行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量、規(guī)模等逐步增長的同時,也推動行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)整合重組的趨勢。例如
54、金銀島(北京)資訊有限公司收購山東中聚電子商務有限公司(擁有中國化學品交易網(wǎng))后更名為金聯(lián)創(chuàng)網(wǎng)絡科技有限公司;上海鋼聯(lián)通過對山東隆眾信息技術(shù)有限公司進行收購,進一步擴展能源、化工資訊服務領(lǐng)域。伴隨行業(yè)競爭的深入及客戶需求的變化,大宗商品信息服務企業(yè)間的整合重組將持續(xù)推進,更好的服務國民經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段,
55、不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準,提高生產(chǎn)的靈活性和適應性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目經(jīng)濟效益(一)營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入62900.00萬元;具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算
56、表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0047175.0053465.0062900.002增值稅0.002081.862359.442481.652.1銷項稅0.006132.756950.458177.002.2進項稅0.004050.894591.015695.353稅金及附加0.00249.83283.13297.803.1城建稅0.00145.73165.16173.723.2教育費附加0.0062.4670.7874.453.3地方教育附加0.0041.6447.1949.63(二)正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民
57、共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定,項目正常經(jīng)營年份應繳納增值稅計算如下:正常經(jīng)營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2481.65萬元。(三)綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用(其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用)、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行,根據(jù)謹慎財務測算,當項目達到正常生產(chǎn)年份時,按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算,項目綜合總成本費用51783.04萬元,其中:可變成本44497.42萬元,固定成本7285.62萬元。
58、正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本49400.06萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0031160.7335315.4941547.642工資及福利費0.002949.782949.782949.783修理費0.00851.54851.54851.544其他費用0.004051.104051.104051.104.1其他制造費用0.00377.53377.53377.534.2其他管理費用0.00250.41250.41250.414.3其他營業(yè)費用0.003423.163423.163423.165經(jīng)
59、營成本0.0039013.1543167.9149400.066折舊費0.001653.291653.291653.297攤銷費0.0038.5638.5638.568利息支出0.00691.13691.13691.139總成本費用0.0041396.1345550.8951783.049.1其中:固定成本0.007285.627285.627285.629.2可變成本0.0034110.5138265.2744497.42(四)稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算,項目正常經(jīng)營年份應納稅金及附加297.80萬元。(五)利潤總額及企業(yè)所得稅
60、根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定,項目正常經(jīng)營年份利潤總額(PFO):利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=10819.16(萬元)。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征,根據(jù)規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅,正常經(jīng)營年份應納企業(yè)所得稅:企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=10819.1625.00%=2704.79(萬元)。(六)利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額10819.16萬元,繳納企業(yè)所得稅2704.79萬元,其正常經(jīng)營年份凈利潤:凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=10819.16-2704.79=8114.37(萬元)。利潤及利潤分配表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年
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