管理學(xué)的模擬試卷

1、 HYPERLINK 管理學(xué)（概論）模擬試卷卷答題說(shuō)明明：所有有題目均均在答題題紙上作作答，否否則不得得分！一、單項(xiàng)項(xiàng)選擇題題（每題只只有一個(gè)個(gè)正確答答案，寫在試試卷后的的答題紙紙上，每每題1分分，共25分）1.越是是處于高高層的管管理者，其對(duì)于于概念技技能、人人際技能能、技術(shù)術(shù)技能的的需要，就越是是按以下下順序排排列A.概念念技能，技術(shù)技技能，人人際技能能B.技術(shù)術(shù)技能，概念技技能，人人際技能能C.概念念技能，人際技技能，技技術(shù)技能能D.人際際技能，技術(shù)技技能，概概念技能能2.“科科學(xué)管理理理論”的創(chuàng)始始人是A.泰羅羅 BB.巴貝貝奇C.甘特 D.福福特3.是有有效產(chǎn)出出與投入入之間的的一種

2、比比例關(guān)系系A(chǔ).效能能 B.效效果 C.效效率 D.效用4.根據(jù)據(jù)計(jì)劃的的明確性性，可以以把計(jì)劃劃分類為為A.長(zhǎng)期期計(jì)劃和和短期計(jì)計(jì)劃 B.戰(zhàn)略性性計(jì)劃和和戰(zhàn)術(shù)性性計(jì)劃C.指令令性計(jì)劃劃和指導(dǎo)導(dǎo)性計(jì)劃劃 DD.程序序性計(jì)劃劃和非程程序性計(jì)計(jì)劃5.管理理方格圖圖中，99.1型型對(duì)應(yīng)的的是A.任務(wù)務(wù)型 B.鄉(xiāng)鄉(xiāng)村俱樂樂部型C.中庸庸之道型型 D.團(tuán)隊(duì)型型6.某企企業(yè)規(guī)定定，員工工上班遲遲到一次次，扣發(fā)發(fā)當(dāng)月550%的的獎(jiǎng)金，自此規(guī)規(guī)定出臺(tái)臺(tái)之后，員工遲遲到現(xiàn)象象基本消消除，這這是哪一一種強(qiáng)化化方式？A.正強(qiáng)強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化化C.懲罰罰 D.自然然消退7.管理理的核心心是A.決策策B.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo) .激勵(lì)

3、 D.處理好好人際關(guān)關(guān)系8.霍桑桑試驗(yàn)的的結(jié)論中中對(duì)員工工的定性性是A.經(jīng)濟(jì)濟(jì)人 BB.社會(huì)會(huì)人 CC.自我我實(shí)現(xiàn)人人D.復(fù)雜雜人9.雙因因素理論論中的雙雙因素指指的是A.人和和物的因因素 B.信信息與環(huán)環(huán)境C.自然因因素和社社會(huì)因素素 DD.保健健因素與與激勵(lì)因因素10.一一般來(lái)說(shuō)說(shuō)，組織織環(huán)境越越穩(wěn)定，管理幅幅度應(yīng)該該A.越小小 BB.越大 C.無(wú)法判判斷 D.無(wú)影響響11.某某總經(jīng)理理把產(chǎn)品品銷售的的責(zé)任委委派給一一位市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的的副總經(jīng)經(jīng)理，由由其負(fù)責(zé)責(zé)所有地地區(qū)的銷銷售辦事事處，但但同時(shí)總總經(jīng)理又又要求各各地區(qū)經(jīng)經(jīng)銷辦事事處的經(jīng)經(jīng)理們直直接向總總會(huì)計(jì)師師匯報(bào)每每天的銷銷售數(shù)字字，而總

4、總會(huì)計(jì)師師也可以以直接向向各銷售售辦事處處經(jīng)理們們下指令令?？偨?jīng)經(jīng)理的這這種做法法違反了了什么原原則？A權(quán)責(zé)責(zé)對(duì)等原原則 B命令統(tǒng)統(tǒng)一原則則C集權(quán)權(quán)化原則則 DD職務(wù)務(wù)提高、職能分分散原則則12.事事業(yè)部制制的主要要不足在在于A.不利利于調(diào)動(dòng)動(dòng)下屬的的積極性性 B.改變領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格以適應(yīng)應(yīng)情境C.部分分職能的的重復(fù)設(shè)設(shè)置，管管理成本本上升 D.多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)13.某某公司隨隨著經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)模的的擴(kuò)大，其由總總經(jīng)理直直管的銷銷售隊(duì)伍伍人數(shù)也也從5人人增加到到90人人。最近近，公司司發(fā)現(xiàn)銷銷售人員員似乎有有點(diǎn)松散散，對(duì)公公司的一一些做法法也有異異議，但但又找不不到確切切的原因因。從管管理的角角度看，你認(rèn)為

5、為出現(xiàn)種情情況的主主要原因因最大可可能在于于A.銷售售人員太太多，產(chǎn)產(chǎn)生了魚魚龍混雜雜的情況況。B.總經(jīng)經(jīng)理投入入管理的的時(shí)間不不夠，致致使銷售售人員產(chǎn)產(chǎn)生了看看法。C.總經(jīng)經(jīng)理的管管理幅度度太寬，以至于于無(wú)法對(duì)對(duì)銷售隊(duì)隊(duì)伍實(shí)行行有效的的管理。D.銷售售隊(duì)伍的的管理層層次太多多，使得得總經(jīng)理理無(wú)法與與銷售人人員有效效的溝通通。14.下下列分權(quán)權(quán)程度最最高的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式是是A.直線線制B.直線參謀制制C.直線職能參參謀制DD.事業(yè)部部制15.在在微波爐爐行業(yè)，格蘭仕仕占了一一半以上上的市場(chǎng)場(chǎng)份額，財(cái)源滾滾滾而入入。根據(jù)據(jù)波士頓頓咨詢集集團(tuán)分析析法，微波波爐是格格蘭仕的的A.幼童童類業(yè)務(wù)務(wù) B

6、B.明星星類業(yè)務(wù)務(wù)C.金牛牛類業(yè)務(wù)務(wù) D.廋狗類業(yè)業(yè)務(wù)16.根根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)生命周周期理論論，當(dāng)下下屬?zèng)]有有工作能能力，卻卻愿意工工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者者應(yīng)采取取 A.命令令型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo) B.推銷型型領(lǐng)導(dǎo) C.參參與型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo) DD.授權(quán)權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)17.賓賓館的管管道系統(tǒng)統(tǒng)出了毛毛病，因因維修部部經(jīng)理正正準(zhǔn)備出出差，便便委派維維修科長(zhǎng)長(zhǎng)處理，但幾天天后管道道系統(tǒng)仍仍然滲漏漏，賓館館總經(jīng)理理聽到匯匯報(bào)后，準(zhǔn)備追追究事故的的責(zé)任，責(zé)任應(yīng)應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)誰(shuí)來(lái)承擔(dān)擔(dān)A.維修修科長(zhǎng) B.維修工工人 CC.維修修部經(jīng)理理 D.工工程部經(jīng)經(jīng)理18.某某生物制制品企業(yè)業(yè)運(yùn)用原原有技術(shù)術(shù)優(yōu)勢(shì)，開發(fā)一一種固定定資產(chǎn)投投資極大大的新產(chǎn)產(chǎn)品，

7、投投產(chǎn)后非非常暢銷銷。幾家家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手看出出該產(chǎn)品品的巨大大潛力，也紛紛紛躍躍欲欲試。此此時(shí)，有有資料證證實(shí)，該該產(chǎn)品可可以通過(guò)過(guò)完全不不同的其其他途徑徑加以合合成，而而投資只只是原來(lái)來(lái)的幾分分之一。該企業(yè)業(yè)頓時(shí)陷陷入一片片恐慌之之中。從從計(jì)劃過(guò)過(guò)程來(lái)看看，該企企業(yè)最有有可能在在哪個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)上出出問(wèn)題? A.估量量機(jī)會(huì)、確立目目標(biāo)B.明確計(jì)計(jì)劃的前前提條件件C.提出出備選方方案，經(jīng)經(jīng)過(guò)比較較分析，確定最最佳方案案D.擬訂訂派生計(jì)計(jì)劃，并并通過(guò)預(yù)預(yù)算使計(jì)計(jì)劃數(shù)字字化19.范范蠡、計(jì)計(jì)然曾提提出了“水則資資車、旱旱則資舟舟”，“夏則資資裘，冬冬則資絺絺”，表明中中國(guó)很早早就有了了（ ）思想。A、營(yíng)銷

8、銷 BB、消費(fèi)費(fèi) C、計(jì)劃劃 D、經(jīng)濟(jì)濟(jì)預(yù)測(cè)20.下下列哪項(xiàng)項(xiàng)不屬于于企業(yè)成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略？A.密密集性成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略B.一一體化成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略C.多多元化成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略D.差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略21.PPDCAA循環(huán)的的四個(gè)階階段中，P階段段是 A.計(jì)計(jì)劃 BB.實(shí)施施 C.檢查 D.處處置22.有有些人從從某一職職位退下下來(lái)后，常抱怨怨“人走茶茶涼”，這反反映了他他們過(guò)去去在單位位中擁有有的職權(quán)權(quán)是一種種A.專長(zhǎng)長(zhǎng)權(quán)B.個(gè)人影影響權(quán)CC.法定權(quán)權(quán)利D.信息權(quán)權(quán)23.SSWOTT分析法法中的SS是指（ ）。A.組織織內(nèi)部的的優(yōu)勢(shì) B.組織內(nèi)內(nèi)部的劣劣勢(shì) CC.組織外外部的機(jī)機(jī)會(huì) D.組織織外部的的威脅24.一

9、一家產(chǎn)品品單一的的跨國(guó)公公司在世世界許多多國(guó)家和和地區(qū)擁?yè)碛锌蛻魬艉头种еC(jī)構(gòu)，該公司司的組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)考慮按按什么因因素來(lái)劃劃分？A.職能能B.產(chǎn)品CC.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)25.成成功創(chuàng)業(yè)業(yè)離不開開正確決決策，而而正確決決策的前前提是A.市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研 B.閉門思思考 C.產(chǎn)生靈靈感 D.群策群群力二、判斷斷題（正確的的劃“”，錯(cuò)誤誤的劃“”，答案寫寫在答題題紙上，每題11分，共共10分分）1.法約約爾被成成為“科學(xué)管管理之父父”。( )2.決策策最終選選擇的一一般只是是滿意方方案，而而不是最最優(yōu)方案案。（ ）3.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者與管管理者實(shí)實(shí)際上是是同一類類人。（ ）4.企業(yè)業(yè)唯一的的社會(huì)責(zé)責(zé)任就是是

10、利潤(rùn)最最大化。（ ）5.參謀謀部門的的管理者者可以擁?yè)碛兄本€線職權(quán)。（ ）6.按組組織偏離離起點(diǎn)的程程度，企企業(yè)總體體戰(zhàn)略可可以劃分分為成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略和緊緊縮戰(zhàn)略略。( )7.物質(zhì)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)越越多，其其激勵(lì)的的作用越大大。（ ）8.因?yàn)闉橛?jì)劃是是管理的的首要職職能，因因此，計(jì)計(jì)劃一旦旦確定，就應(yīng)嚴(yán)嚴(yán)格照辦辦，不可可再作修修改。 （ ）9.權(quán)變變管理理理論的核核心是：在現(xiàn)實(shí)實(shí)中不存存在一成成不變、普遍適適用的理理想化的的管理理理論和方方法，采采用什么么樣的管管理理論論、方法法及技術(shù)術(shù)取決于于組織環(huán)環(huán)境。( )10.需需要層次次論屬于于過(guò)程型型激勵(lì)理理論。（ ）三、簡(jiǎn)答答題（答答案寫在在試卷后

11、后的答題題紙上，每題55分，共共25分）1.簡(jiǎn)述述管理的的科學(xué)性性和藝術(shù)術(shù)性。2.人際際關(guān)系理理論的主主要內(nèi)容容有哪些些？3.試說(shuō)說(shuō)明“公平理理論”的主要要觀點(diǎn)。4.簡(jiǎn)述述影響組組織的管管理幅度度的因素素。5.請(qǐng)簡(jiǎn)簡(jiǎn)述麥克克雷格的的人性假假設(shè)理論論。四、論述述題（答案案寫在試試卷后的的答題紙紙上，共共10分）請(qǐng)說(shuō)明目目標(biāo)管理理的涵義義、特征征和程序序，并評(píng)評(píng)析其優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)？五、案例例分析題題（答案案寫在試試卷后的的答題紙紙上，共共30分）案例一聯(lián)合郵包包服務(wù)公公司（UUPS）雇傭了了15萬(wàn)員員工，平平均每天天將9000萬(wàn)個(gè)個(gè)包裹發(fā)發(fā)送到美美國(guó)各地地和1880個(gè)國(guó)國(guó)家。為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)他們的的宗旨，“

12、在郵運(yùn)運(yùn)業(yè)中辦辦理最快快捷的運(yùn)運(yùn)送”，UPSS的管理理當(dāng)局系系統(tǒng)地培培訓(xùn)他們們的員工工，使他他們以盡盡可能高高的效率從從事工作作。讓我我們以送送貨司機(jī)機(jī)的工作作為例，介紹一一下他們們的管理理風(fēng)格。UPS的的工業(yè)工工程師們們對(duì)每一一位司機(jī)機(jī)的行駛駛路線進(jìn)進(jìn)行了時(shí)時(shí)間研究究，并對(duì)對(duì)每種送送貨、暫暫停和取取貨活動(dòng)動(dòng)都設(shè)立立了標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。這些些工程師師們記錄錄了紅燈燈、通行行、按門門鈴、穿穿院子、上樓梯梯、中間間休息喝喝咖啡時(shí)時(shí)間，甚甚至上廁廁所時(shí)間間，將這這些數(shù)據(jù)據(jù)輸入計(jì)計(jì)算機(jī)中中，從而而給出每每一位發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)每每天中工工作的詳詳細(xì)時(shí)間間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成成每天取取送1330件包包裹的目目標(biāo)，司司機(jī)們必必須嚴(yán)

13、格格遵循工工程師設(shè)設(shè)定的程程序。當(dāng)當(dāng)他們接接近發(fā)送送站時(shí)，他們松松開安全全帶，按按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)，拉拉起緊急急制動(dòng)，把變速速器推到到檔上上，為送送貨車完完畢的啟啟動(dòng)離開開作好準(zhǔn)準(zhǔn)備，這這一系列列動(dòng)作嚴(yán)嚴(yán)絲合縫縫。然后后，司機(jī)機(jī)從駕駛駛室出出溜到地地面上，右臂夾夾著文件件夾，左左手拿著著包裹，右手拿拿著車鑰鑰匙。他他們看一一眼包裹裹上的地地址把他他記在腦腦子里，然后以以每秒英尺的的速度快快步跑到到顧客的的門前，先敲一一下門以以免浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間找找門鈴。送完貨貨后，他他們回到到卡車上上的路途途中完成成登錄工工作。這種刻板板的時(shí)間間表是不不是看起起來(lái)有點(diǎn)點(diǎn)繁瑣？也許是是，它真真能帶來(lái)來(lái)高效率率嗎？毫毫

14、無(wú)疑問(wèn)問(wèn)！生產(chǎn)產(chǎn)率專家家公認(rèn)，UPSS是世界界上效率率最高的的公司之之一。舉舉例來(lái)說(shuō)說(shuō)吧，聯(lián)聯(lián)邦捷運(yùn)運(yùn)公司平平均每人人每天不不過(guò)取送送80件包包裹，而而UPSS卻是1330件。在提高高效率方方面的不不懈努力力，看來(lái)來(lái)對(duì)UPPS的凈利利潤(rùn)產(chǎn)生生發(fā)積極極的影響響。雖然然這是一一家未上上市的公公司，但但人們普普遍認(rèn)為為它是一一家獲利利豐厚的的公司。請(qǐng)請(qǐng)根據(jù)案案例一提供的的情況，回答以以下問(wèn)題題（每小小題5分分，共110分）請(qǐng)結(jié)合該該案例分分析相關(guān)關(guān)理論的的核心內(nèi)內(nèi)容。該理論在在管理學(xué)學(xué)發(fā)展歷歷史上有有何意義義和局限限性？案例二宏科是一一家成立立于19985年年的計(jì)算算機(jī)和設(shè)設(shè)備公司司，由于其其最佳而

15、而又新穎穎的產(chǎn)品品、富有有想象力力的銷售售方法和和為公司司客戶提提供的優(yōu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)，已經(jīng)發(fā)發(fā)展為國(guó)國(guó)內(nèi)該經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域的前列列企業(yè)，銷售額額逐年上上升,利利潤(rùn)率也也比較高高。19996年年，該公司司股票上上市。上上市之后后股票價(jià)價(jià)格節(jié)節(jié)節(jié)上升，為此該該公司獲獲得了投投資者的的青睞。然而公公司總裁裁不久發(fā)發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)運(yùn)行良好好的組織織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不不能適應(yīng)應(yīng)該公司司的需要要。多年來(lái)，公司是是按照職職能系列列組織起起來(lái)的，由幾位位副總裁裁分管財(cái)財(cái)務(wù)、銷銷售、生生產(chǎn)、人人事、采采購(gòu)、工工程以及及研發(fā)。隨著公公司發(fā)展展，公司已已把其產(chǎn)產(chǎn)品系列列擴(kuò)大，從商用用計(jì)算機(jī)機(jī)擴(kuò)展到到電動(dòng)打打字機(jī)、復(fù)印機(jī)機(jī)、電影影攝

16、影機(jī)機(jī)和放映映機(jī)、機(jī)機(jī)床控制制設(shè)備等等。隨著著時(shí)間的的推移，人們注注意到企企業(yè)中存存在以下下不良情情況：該公司司的組織織結(jié)構(gòu)使使總裁辦辦公室以以下的人人員和機(jī)機(jī)構(gòu)無(wú)法法對(duì)公司司利潤(rùn)負(fù)負(fù)責(zé)，難以適適應(yīng)目前前在國(guó)外外許多國(guó)國(guó)家進(jìn)行行的廣泛泛業(yè)務(wù)，而且還還加重了了銷售、生產(chǎn)和和工程各各職能部部門之間間的壁壘壘，使他他們難以以進(jìn)行有有效協(xié)調(diào)調(diào)。此外外，有許許多決策策似乎除除了總裁裁辦公室室之外，其他任任何低于于這一級(jí)級(jí)的都不不能做出出。因此，119977年，總裁將將公司分分為155個(gè)在國(guó)國(guó)內(nèi)和海海外的各各自獨(dú)立立經(jīng)營(yíng)的的分公司司，每個(gè)分分公司對(duì)對(duì)利潤(rùn)負(fù)負(fù)有全部部的責(zé)任任。然而而在實(shí)行行公司重重組后，部

17、分職職能出現(xiàn)現(xiàn)了大量量的重復(fù)復(fù)，且各分分公司經(jīng)經(jīng)理無(wú)視視總公司司的方針針和策略略，各自經(jīng)經(jīng)營(yíng)自己己的業(yè)務(wù)務(wù)，似乎公公司正在在瓦解成成一些獨(dú)獨(dú)立部門門。在此此情況下下，總裁意意識(shí)到自自己在分分權(quán)的道道路上走走得太遠(yuǎn)遠(yuǎn)了。于于是，他撤回回了分公公司經(jīng)理理的某些些職權(quán)，并要求求他們就就下述一一些重要要事項(xiàng)決決策應(yīng)征征得公司司最高管管理部門門的批準(zhǔn)準(zhǔn)，包括括：超過(guò)十十萬(wàn)元的的資本支支出、新產(chǎn)品品開發(fā)和和推廣、銷售和和價(jià)格策策略、人事政政策的改改變等。當(dāng)分公司司經(jīng)理看看到他們們的這些些自主權(quán)權(quán)被收回回時(shí)，他們非非常生氣氣，并且公公開抱怨怨公司方方針搖擺擺不定，一會(huì)兒兒分權(quán)，一會(huì)兒兒集權(quán)?？偛脤?duì)對(duì)于自己己

18、處于這這種情況況感到憂憂慮。請(qǐng)根據(jù)案案例二提提供的情情況，回回答以下下問(wèn)題（單項(xiàng)選選擇，每每小題22分，共共10分分）1.宏科科公司119977年進(jìn)行的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整是從 A.直線線制調(diào)整整為事業(yè)業(yè)部制 BB.職能能制調(diào)整整為模擬擬分權(quán)制制C.事業(yè)業(yè)部制調(diào)調(diào)整為矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu) D.職能制制調(diào)整為為事業(yè)部部制2.對(duì)于于公司總總裁從分分權(quán)到集集權(quán)的做做法，你認(rèn)為為如何評(píng)評(píng)價(jià)最合合理?A.他一一開始就就不應(yīng)該該分權(quán)，分權(quán)通通常都會(huì)會(huì)導(dǎo)致失失控B.他一一開始考考慮進(jìn)行行分權(quán)改改革方向向是對(duì)的的，但改組組方案存存在重大大問(wèn)題C.他的的分權(quán)和和改組方方案是正正確的，但是在在具體操操作上有有些急躁躁D.他

19、后后來(lái)的再再次控制制是對(duì)的的，以防公公司失控控3.如果果你是該該公司的的總裁，在這種種情況下下，你認(rèn)為為下面哪哪個(gè)做法法更可取取?A.決定定已做出出不應(yīng)該該馬上更更改，否則只只會(huì)在企企業(yè)造成成更大的的混亂。這種情情況下，最關(guān)鍵鍵的是馬馬上與各各分公司司經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行溝通通B.不管管怎樣，為了維維護(hù)作為為總裁的的威嚴(yán)，必須堅(jiān)堅(jiān)持已做做出的決決定，在在這時(shí)千千萬(wàn)不能能向他們們妥協(xié)C.由于于引起的的分公司司經(jīng)理的的不滿，看來(lái)重重新控制制公司的的做法有有失妥當(dāng)當(dāng)，應(yīng)該把把收上來(lái)來(lái)的權(quán)利利再放下下去D.現(xiàn)在在最關(guān)鍵鍵的是樹樹立總經(jīng)經(jīng)理的權(quán)權(quán)威，考慮到到各分公公司經(jīng)理理的不滿滿情緒和和他們可可能違規(guī)規(guī)的情況況

20、，應(yīng)該預(yù)預(yù)先制訂訂好嚴(yán)格格的規(guī)章章制度，防止他他們不服服從4.總裁裁在設(shè)立立15個(gè)個(gè)獨(dú)立分分公司時(shí)時(shí)，你認(rèn)認(rèn)為他犯犯的最大大錯(cuò)誤是是什么？A.他在在設(shè)立分分公司之之前沒有有和分公公司經(jīng)理理進(jìn)行廣廣泛的溝溝通B.他根根本就不不應(yīng)該設(shè)設(shè)立獨(dú)立立的分公公司，而是應(yīng)應(yīng)該考慮慮其他合合適的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式C.他在在設(shè)立分分公司之之前沒有有周密地地考慮總總公司和和分公司司的職權(quán)權(quán)職責(zé)劃劃分D.他在在作這么么大的決決策時(shí)居居然沒有有找顧問(wèn)問(wèn)咨詢5.你認(rèn)認(rèn)為此案案例最能能說(shuō)明什什么管理理原則?A.例外外管理原原則 BB. 權(quán)權(quán)責(zé)對(duì)等等原則C.統(tǒng)一一指揮原原則 DD. 集集權(quán)與分分權(quán)相結(jié)結(jié)合的原原則案例三土星電

21、腦腦公司和和美國(guó)硅硅谷的許許多高科科技公司司一樣打打以火箭箭般的速速度發(fā)展展，但也也面臨著著來(lái)自東東海岸大大公可的的激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。公公司剛開開張時(shí)，一切就就像鬧著著玩似的的，高層層管理人人員穿著著T恤衫和和牛仔褲褲來(lái)上班班，誰(shuí)也也分不清清他們與與普通員員工有什什么區(qū)別別。然而而當(dāng)公司司財(cái)務(wù)上上出現(xiàn)了了困境，局面開開始有了了大變化化，原先先那個(gè)自自由派風(fēng)風(fēng)格的董董事會(huì)主主席雖然然留任，但公司司聘入了了一位新新的首席席執(zhí)每官官瓊斯。瓊斯來(lái)來(lái)自一家家辦事古古板的老老牌公司司，他照照章辦事事，十分分傳統(tǒng)，與土星星公司的的風(fēng)格相相去甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)。公司司管理人人員對(duì)他他的態(tài)度度是：看看看這家家伙能呆呆多久?看來(lái)，

22、沖突矛矛盾是不不可避免免的了。第一次公公司內(nèi)部部危機(jī)發(fā)發(fā)生在新新任首席席執(zhí)行官官首次召召開高層層管理會(huì)會(huì)議時(shí)，會(huì)議定定于上午午8點(diǎn)半開開始，可可有一個(gè)個(gè)人9點(diǎn)鐘才才跌跌撞撞撞地進(jìn)進(jìn)來(lái)。西西裝革履履的瓊斯斯眼睛瞪瞪著那個(gè)個(gè)遲到的的人，對(duì)對(duì)大家說(shuō)說(shuō)：“我再說(shuō)說(shuō)一次，本公司司所有的的日常公公事要準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)開始始，你們們中間誰(shuí)誰(shuí)做不到，今天下下午5點(diǎn)之前前向我遞遞交辭職職報(bào)告。從現(xiàn)在在開始到到我更好好地了解解你們的的每一天天，你們們的一切切疑慮我我都擔(dān)待待著。你你們應(yīng)該該忘掉過(guò)過(guò)去那一一套，從從今以后后，就是是我和你你們一起起干了?！钡搅讼孪挛?點(diǎn)，十十名高層層管理人人員只有有兩名辭辭職。此后一個(gè)個(gè)月里，

23、公司發(fā)發(fā)生了一一些重大大變化。瓊斯頒頒布了幾幾項(xiàng)指令令性政策策，使已已有的工工作程序序改弦易易轍。從從一開始始起，他他三番五五次地告告誡公司司副總經(jīng)經(jīng)理威廉廉，一切切重大事事務(wù)向下下傳達(dá)之之前必須須先由他他審批。他抱怨怨下面的的研究設(shè)設(shè)計(jì)、生生產(chǎn)和銷銷售等部部門之間間缺乏合合作。在在這些面面臨著挑挑戰(zhàn)的關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域，土星星公司一一直沒能能形成統(tǒng)統(tǒng)一的戰(zhàn)戰(zhàn)略。瓊斯還命命令全面面復(fù)審公公司的福福利待遇遇制度，然后將將全體高高層管理理人員的的工資削削減15，這引起起公司一一些高層層管理人人員向他他提出辭辭職。研研究部主主任這樣樣認(rèn)為：“我不喜喜歡這里里的一切切，但我我不想馬馬上走，開發(fā)電電腦打敗敗I

24、BMM對(duì)我來(lái)來(lái)說(shuō)太有有挑戰(zhàn)性性了?！鄙a(chǎn)部部經(jīng)理也也是個(gè)不不滿瓊斯斯做法的的人，可可他的一一番話頗頗令人驚驚訝：“我不能能說(shuō)我很很喜歡瓊瓊斯，不不過(guò)至少少他給我我那個(gè)部部門設(shè)立立的目標(biāo)標(biāo)能夠達(dá)達(dá)到。當(dāng)當(dāng)我們圓圓滿完成成任務(wù)時(shí)時(shí)，瓊斯斯是第一一個(gè)感謝謝和表?yè)P(yáng)揚(yáng)我們干干得棒的的人?！?事態(tài)發(fā)展展的另一一方面是是，采購(gòu)購(gòu)部經(jīng)理理牢騷滿滿腹。他他說(shuō)：“瓊斯要要我把原原料成本本削減115，他還拿拿著一根根胡蘿卜卜來(lái)引誘誘我，說(shuō)說(shuō)假如我我能做到到的話就就給我油油水豐厚厚的年終終獎(jiǎng)。但但干這個(gè)個(gè)活簡(jiǎn)直直就不可可能，從從現(xiàn)在起起，我另另找出路路?！杯偹箤?duì)霍霍普金斯斯的態(tài)度度卻令人人不解?；羝战鸾鹚故秦?fù)負(fù)責(zé)銷售售的副經(jīng)經(jīng)理，被被人稱為為“愛哭的的孩子”。以前前，他每每天都到到首席執(zhí)執(zhí)行官的的辦公室室去抱怨怨和指責(zé)責(zé)其他部部門。瓊瓊斯采取取的辦法法是，讓讓他在門門外靜等等，冷一一冷他的的雙腳；見了他他也不理理會(huì)其抱抱怨，直直接談公公司在銷銷售上存存在的問(wèn)問(wèn)題，過(guò)過(guò)了不多多久?；艋羝战鹚顾归_始更更多跑基基層而不不是瓊斯斯的辦公公室了。隨著時(shí)間間的流逝逝，土星星公司在在瓊斯的的領(lǐng)導(dǎo)下下恢復(fù)了了元?dú)?。?/p>