人力資源管理第十三章國際人力資源管理

1、 第十三章 國際人力資源管理 131 國際人力資源管理概述 132 跨國企業(yè)人力資源管理 133 美國的人力資源管理模式 134 歐洲人力資源管理模式 135 日本人力資源管理模式 131 國際人力資源管理概述 廣義的國際企業(yè)，是指從事國際性貿(mào)易和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的所有企業(yè)。 狹義的國際企業(yè)，是指國際化經(jīng)營水平發(fā)展到高級(jí)或成熟階段的跨國企業(yè)是在兩個(gè)或兩個(gè)以上國家擁有或控制著生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施，并在母公司一元化決策體系下從事國際化經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)?？鐕?jīng)營是指國內(nèi)企業(yè)通過對(duì)外直接投資，在國外建立子公司或分支結(jié)構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)所展開的跨國界的以贏利為目的的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。區(qū)別跨國經(jīng)營與國內(nèi)經(jīng)營概念的界限在于確

2、認(rèn)有關(guān)企業(yè)是否“直接”參與了商品、勞務(wù)、資源和技能的跨國傳遞與轉(zhuǎn)化。13.1.1國際企業(yè)與跨國經(jīng)營國際人力資源管理是指隨著企業(yè)經(jīng)營的國際化而導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理的國際化，是在一個(gè)跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過程。摩爾根（Morgan）國際人力資源管理的模型13.1.2 國際人力資源的概念和特征分配使用所在國母國第三國所在國員工母國員工第三國員工三位一體寬帶薪酬體系2. 國際人力資源的特征 從本質(zhì)上來說，國際人力資源管理與一般企業(yè)的人力資源管理并無區(qū)別，但是，由于企業(yè)經(jīng)營的國際化，國際人力資源管理的所有活動(dòng)都會(huì)變得更加復(fù)雜。國際人力資源管理的復(fù)雜性表現(xiàn)： 1）考慮更多的人力資源

3、因素 2）需要一種更廣闊的視野 3）對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心 4）隨駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變 化而轉(zhuǎn)變重點(diǎn) 5）風(fēng)險(xiǎn)的暴露 6）更多的外部影響文化差別既是指各個(gè)不同國家的典型文化差異，又是指在跨國公司在兼并與收購國外公司之后，經(jīng)過調(diào)整而形成的新公司中出現(xiàn)的兩種企業(yè)文化的沖突與差別。13.1.3 跨文化人力資源管理 解決文化差異問題要做的工作： （1）人力資源的本土化：東道國員工熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī)，并能夠?qū)κ袌?chǎng)做出快速反應(yīng)。（2）允許多元文化并存 ：全球化策略、多元中心策略（3）解決好文化沖突，促進(jìn)文化融合：進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)文化溝通 132 跨國企業(yè)人力資源管理1.

4、 跨國企業(yè)員工的來源13.2.1 跨國企業(yè)員工的招募與甄選 優(yōu)點(diǎn)：免除語言等障礙；減少招聘成本；有利于塑造真正的國際形象； 缺點(diǎn)：?jiǎn)T工與東道國員工和母國員工之間溝通困難；成本要高于東道國員工母公司員工東道國員工第三國員工 優(yōu)點(diǎn)：克服語言障礙，使當(dāng)?shù)貑T工產(chǎn)生歸屬感；加深東道國政府和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)分公司的良好印象；節(jié)約人力資源成本 缺點(diǎn)：不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營方式；可能受強(qiáng)烈的民族意識(shí)影響 優(yōu)點(diǎn)：組織可以控制和協(xié)調(diào)；熟悉母公司經(jīng)營戰(zhàn)略；確保子公司遵守母公司目標(biāo)政策等 缺點(diǎn)：適應(yīng)時(shí)間較長(zhǎng)；所在國人員提升機(jī)會(huì)有限；薪酬不一致等 混合方式由于上述三種方式都存在著各自的不足，因此，現(xiàn)在大多

5、數(shù)大型跨國公司傾向于采用靈活的混合人事策略。全球中心方式是指在全球范圍內(nèi)選擇最適合的人選擔(dān)任母公司和海外子公司的經(jīng)理，而不考慮他們的國籍和工作地點(diǎn)。企業(yè)可能雇用母國人和東道國當(dāng)?shù)厝?，也可能雇用除母國和東道國以外的第三國公民，一般是一些職業(yè)化的國際經(jīng)理人員。多元中心方式是指國際企業(yè)聘用東道國當(dāng)?shù)毓駬?dān)任子公司的重要管理職務(wù)把海外子公司基本上交給當(dāng)?shù)厝斯芾矶偛康囊毴杂赡竾藛T擔(dān)任。母國中心方式是指不僅母公司由母國人員控制而且所有海外子公司主要的管理職務(wù)都由母公司所在國公民來擔(dān)任。2 跨國企業(yè)人員配備策略3 跨國企業(yè)員工的招募與甄選母國員工專業(yè)技術(shù)能力和管理能力 文化適應(yīng)能力外語能力家庭因素應(yīng)聘

6、者的國外工作經(jīng)歷第三國員工東道國員工跨國公司進(jìn)入東道國市場(chǎng)的方式招募與甄選員工時(shí)應(yīng)考慮的因素 13.2.2 跨國企業(yè)員工的培訓(xùn) 對(duì)東道國介紹培訓(xùn)回返性調(diào)整培訓(xùn)和工作安置準(zhǔn)備培訓(xùn)對(duì)外派人員的持續(xù)性開發(fā)培訓(xùn)1.文化意識(shí)培訓(xùn)2.語言培訓(xùn)1、技能擴(kuò)展培訓(xùn)、2、職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃3、企業(yè)培養(yǎng)使用計(jì)劃對(duì)外派人員的培訓(xùn)1、文化休克的培訓(xùn)2、接納和安置培訓(xùn) 由于文化的差異，跨國企業(yè)一般會(huì)將對(duì)東道國員工的培訓(xùn)委托給當(dāng)?shù)氐淖庸尽?13.2.3 跨國企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估 1. 對(duì)外派人員的績(jī)效評(píng)估（一）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(二)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)影響因素（三）評(píng)估實(shí)施者（四）績(jī)效評(píng)估的制約因素（五）績(jī)效評(píng)估的反饋2. 對(duì)東道國員工的績(jī)效評(píng)

7、估 在跨國企業(yè)對(duì)東道國員工績(jī)效評(píng)估時(shí)，通常是在分公司在符合總公司績(jī)效管理系統(tǒng)的要求下，為東道國員工建立企業(yè)一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，盡量使這套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)符合當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)工作行為的評(píng)價(jià)規(guī)范。 13.2.4跨國企業(yè)員工的薪酬 1. 外派人員的薪酬待遇（一）基本薪酬：母國標(biāo)準(zhǔn)、東道國標(biāo)準(zhǔn)(二)津貼：（住房、生活費(fèi)用、子女教育）津貼、安家補(bǔ)貼（三）獎(jiǎng)金：（海外任職、工作期滿、探親、艱苦條件）津貼（四）福利2.第三國員工和東道國員工的薪酬待遇 第三國員工的工資通常與外派人員的薪酬確定有很大的相似性，不過一般情況下，第三國員工的薪酬水平會(huì)低于外派人員的水平；跨國公司針對(duì)東道國員工而制定的薪酬制度，一般都是以當(dāng)?shù)匦匠?/p>

8、水平與結(jié)構(gòu)為參照標(biāo)準(zhǔn)，并作適當(dāng)調(diào)整。 工會(huì)是勞動(dòng)者的聯(lián)合組織是勞動(dòng)者為維護(hù)并實(shí)現(xiàn)自身的利益而與資方抗衡的代表。各國工會(huì)的性質(zhì)與組織也都各不相同。 英國工會(huì)：是建立最早也是影響力最大的工會(huì)組織，英國工會(huì)是在沒有政府干預(yù)的調(diào)間隙發(fā)展起來的。德國工會(huì)：由于德國文化更加重視規(guī)避不確定性，所以，在勞動(dòng)關(guān)系方面具有更為有序的傳統(tǒng)。美國工會(huì)：美國工會(huì)從一開始就傾向于關(guān)注面包、黃油問題,即工資、福利、工作條件。然而，隨著許多傳統(tǒng)的已組成工會(huì)的產(chǎn)業(yè)的衰落和美國制造業(yè)向海外轉(zhuǎn)移，美國的工會(huì)力量一直在削弱。世界各國工會(huì)組織的差異： 13.2.5 跨國企業(yè)員工關(guān)系管理 工會(huì)組織與國際工會(huì)組織三大國際工會(huì)組織和國際勞工

9、組織：世界工會(huì)聯(lián)合會(huì)、世界勞工聯(lián)合會(huì)、國際自由工會(huì)聯(lián)合會(huì)、國際勞工組織?？鐕髽I(yè)人力資源管理的特點(diǎn)是什么？ 13. 3 美國的人力資源管理模式 理論背景X理論的人性假設(shè)美國企業(yè)傾向于X理論的人性假設(shè)，認(rèn)為員工是懶惰、不可靠和不負(fù)責(zé)任的，因此必須用強(qiáng)硬嚴(yán)格的管理制度去控制他們、督促他們。在美國人力資源管理上，體現(xiàn)為分工明確，責(zé)任清晰，對(duì)常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。文化背景美國文化崇尚強(qiáng)烈的自我意識(shí)，個(gè)人價(jià)值觀濃烈，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗，強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義，人與人相對(duì)比較獨(dú)立；美國人思想開放，鼓勵(lì)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)科學(xué)的和定量的分析，等級(jí)差異小。歷史基礎(chǔ)多民族、多移民造就其內(nèi)部管理階層產(chǎn)生一種貴族態(tài)度，對(duì)

10、員工區(qū)別對(duì)待；地大物博、資源豐富，企業(yè)更加追求短期利益，追求利潤最大化。 13.3.1 美國人力資源管理模式的基礎(chǔ) 13.3.2 美國人力資源管理模式的特點(diǎn) （一）發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)(二)人力資源管理的專業(yè)化和制度化（三）奉行能力至上主義（四）注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè) （五）國際化、全球化人力資源管理觀念 13.3.3 美國人力資源管理的具體內(nèi)容 1）嚴(yán)格的工作分析 2）完善的人員選拔和流動(dòng)制度 3）嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng) 4）市場(chǎng)調(diào)節(jié)員工薪酬 5） “專才型”培訓(xùn)制度 6）對(duì)抗性的勞資關(guān)系 7）完善的法律保障制度 8）遍布世界各地的人才流動(dòng)服務(wù)機(jī)構(gòu) 13.3.4 美國人力資源管理模式的

11、弊端 1.應(yīng)變能力弱和整體合作意識(shí)差 2.員工流失率高，流動(dòng)頻繁 3.員工的企業(yè)歸屬感弱 13. 4 歐洲的人力資源管理模式 13.4.1歐洲人力資源管理的共性特點(diǎn) 從運(yùn)作環(huán)境來說，歐洲各國企業(yè)的人力資源管理并不像美國企業(yè)那樣自由，充其量是一種有限度的自由，受到較多來自文化和法律方面的影響；從企業(yè)組織的角度來說，在較大程度上受到所有制結(jié)構(gòu)的影響；從人力資源管理本身來說，員工管理得到了前所未有的重視。1）文化滲透和法律保障形成了歐洲人力資源管理的平臺(tái)2）所有制結(jié)構(gòu)變化給歐洲人力資源管理注入了新的活力3）員工參與管理給歐洲企業(yè)人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)歐洲人力資源管理的共性特點(diǎn)： 13.4.1歐洲

12、人力資源管理的特點(diǎn) 歐洲人力資源管理的個(gè)性特點(diǎn)：（1）招聘：歐洲主要國家企業(yè)招聘政策和做法 13.4.1歐洲人力資源管理的特點(diǎn) 歐洲人力資源管理的個(gè)性特點(diǎn)：（2）培訓(xùn)與開發(fā)：歐洲各國一般在考慮自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上照德國的做法：a)學(xué)徒制和初級(jí)職業(yè)培訓(xùn)。b)再培訓(xùn)和再教育。c)對(duì)職業(yè)教育和培訓(xùn)費(fèi)用的處理。（3）薪資福利：各國支付形式不同，一般以全國和行業(yè)范圍 的談判為其制定工資方案；在可變工資的實(shí) 踐上，與績(jī)效相關(guān)的工資使用最為廣泛。（4）溝通授權(quán)：歐洲各國企業(yè)組織中對(duì)基層人力資源管理職 能的溝通授權(quán)程度也是不盡相同。 13.4.2 歐洲人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì) （一）傳統(tǒng)的人事管理理念在實(shí)踐中不斷被

13、去粗存精和揚(yáng)棄(二)組織管理鏈上的所有管理者都是人力資源管理者（三）員工與組織之間的關(guān)系越來越趨于合作（四）人力資源管理戰(zhàn)略與組織整體戰(zhàn)略的結(jié)合越來越緊密（五）人力資源管理者被賦予了新的角色和使命 13. 5 日本的人力資源管理模式 理論背景Y理論的人性假設(shè)企業(yè)在人力資源管理中，傾向于Y理論的人性假設(shè)，認(rèn)為員工是能動(dòng)的、勤奮的， 企業(yè)通過員工參與等激勵(lì)方式來調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工參與企業(yè)管理，改進(jìn)自己的工作，提高效率，協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。文化背景日本崇尚以儒家思想的仁、義、禮、智、信為基礎(chǔ)的文化價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的嚴(yán)格的服從關(guān)系，個(gè)人對(duì)集體有強(qiáng)烈的感情依附，應(yīng)絕對(duì)服從大眾的思想和道德規(guī)

14、范，并有著強(qiáng)烈、持續(xù)的憂患意識(shí)。自然歷史基礎(chǔ)資源十分貧乏，國土面積狹小，人口眾多，人口密度大，但是日本人把它看作可開發(fā)的潛在的人力資源，并在企業(yè)中關(guān)注人力資源的管理與開發(fā)。 13.5.1 日本人力資源管理模式的基礎(chǔ) 13.5.2 日本人力資源管理模式的特點(diǎn) (1)終身雇傭制:是指員工進(jìn)入這些公司后，除了一些特殊情況如違法或嚴(yán)重違反公司規(guī)定，一般都能夠在該企業(yè)工作下去，直到退休(2)年功序列制：?jiǎn)T工的年齡越大，工齡越長(zhǎng)，熟練程度越高，工資也越多。(3)企業(yè)內(nèi)工會(huì)：以企業(yè)為單位組織的工會(huì)，使企業(yè)與員工結(jié)成緊密的共同體。(4)教育培訓(xùn)制度：日本十分重視職業(yè)教育，基本形成了以企業(yè)為主、政府為輔的之于教育體系(5)勞動(dòng)者供給事業(yè):從事勞動(dòng)者供給事業(yè)活動(dòng)的組織是各種行業(yè)工會(huì)，將所屬會(huì)員在勞動(dòng)契約的基礎(chǔ)上，適時(shí)向需求方提供勞動(dòng)力，從而實(shí)現(xiàn)行業(yè)中的所有人才有組織地在不同組織間的流動(dòng)。 13.5.3 日本人力資源管理的具體內(nèi)容 （1）創(chuàng)新的招聘標(biāo)準(zhǔn)（2）“通才型”培訓(xùn)制度 1） 績(jī)效考評(píng) 2）工資管理 3）人員選拔和