餐飲行業(yè)之九毛九研究：“太二”增長(zhǎng)可期-“慫”火鍋蓄勢(shì)待發(fā)

1、餐飲行業(yè)之九毛九研究：“太二”增長(zhǎng)可期_“慫”火鍋蓄勢(shì)待發(fā)一、匠心鑄造美食，多品牌同發(fā)力公司是中國(guó)領(lǐng)先的中餐品牌管理及營(yíng)運(yùn)商，成立于 1995 年，起源于海口市的一家面館，深 耕餐飲行業(yè) 20 余年，先后開(kāi)創(chuàng)了九毛九、太二、2 顆雞蛋煎餅、慫等多個(gè)品牌，涉足西北 菜、酸菜魚(yú)、煎餅、粵菜、火鍋。并向高端川菜及烤魚(yú)賽道做出嘗試，21 年 6 月于廣州太 古匯開(kāi)設(shè)“太二前傳”，8 月于廣州開(kāi)設(shè)“賴(lài)美麗青花椒烤魚(yú)”。截至 21 年 6 月末，公司共 計(jì)擁有 419 家餐廳門(mén)店，覆蓋全國(guó) 70 個(gè)城市?！疤逼放圃谒岵唆~(yú)領(lǐng)域處于市場(chǎng)領(lǐng)先地 位?！熬琶拧睉?zhàn)略轉(zhuǎn)型,“太二”成為主打品牌。從 19 年開(kāi)始

2、，九毛九擴(kuò)張的重心放在加強(qiáng)對(duì) 華南現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透，20 年受疫情影響凈關(guān)店 45 家，21 年 H1 凈關(guān)店 7 家。太二門(mén)店從 18 年開(kāi)始擴(kuò)張?zhí)崴伲?18 年末的 65 家增長(zhǎng)至 21 年 6 月末的 286 家。截至 2021 年 6 月末，公 司擁有合計(jì) 419 家門(mén)店，其中九毛九/太二/2 顆雞蛋煎餅-自營(yíng)/加盟/慫重慶火鍋廠分別擁 有 91/286/11/26/3 家門(mén)店。太二收入占比逐年提升，從 2016 年的 6%提升至 21H1 的 79%， 成為核心品牌。以廣東為大本營(yíng)，輻射全國(guó)。從 12 年開(kāi)始，公司以華南地區(qū)為大本營(yíng)向全國(guó)擴(kuò)張，先后進(jìn) 入北京、天津、武漢等多個(gè)城市，目

3、前覆蓋全國(guó) 70 個(gè)城市。截至 2021 年 6 月末，于華南/ 華中及華東/華北及東北/西部分別合計(jì)擁有 243/122/32/21 家門(mén)店。公司股權(quán)集中，子品牌團(tuán)隊(duì)持股實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。管毅宏先生為公司實(shí)際控制人，持有 40.7%的 股權(quán)，股權(quán)較為穩(wěn)定且集中。公司從高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中選拔并委任品牌經(jīng)理，向品牌經(jīng)理及 各自團(tuán)隊(duì)提供投資品牌股權(quán)的機(jī)會(huì)。并通過(guò)收購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)擁有品牌的股權(quán)來(lái)兌現(xiàn)激勵(lì)，如 21 年 9 月以 3 億元對(duì)價(jià)向湖州嘉俊收購(gòu)太二餐飲 3%股權(quán)（湖州嘉俊由 40 位太二核心管理 人員持有）。管理層擁有豐富的連鎖餐飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。董事會(huì)主席兼行政總裁管毅宏先生，在餐飲業(yè)擁有 26 年經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)

4、制定公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃。副總裁崔弄宇女士主要負(fù)責(zé)人力資 源管理及業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)，曾于 1314 年擔(dān)任麥當(dāng)勞（中國(guó)）有限公司的高級(jí)品牌經(jīng)理。副總裁 兼太二餐飲連鎖有限公司總經(jīng)理何成效先生，于 2013 年加入公司，曾在三元麥當(dāng)勞工作擔(dān) 任運(yùn)營(yíng)經(jīng)理。二、太二：美味+有趣，高標(biāo)準(zhǔn)化助力快速擴(kuò)張2.1 標(biāo)準(zhǔn)化程度高，綁定上游助力規(guī)模化擴(kuò)張門(mén)店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化程度高。（1）菜單精簡(jiǎn)：SKU 不超過(guò) 23 道，且酸菜魚(yú)只提供 12 人份、 34 人份以及土豪份三種選擇，不能對(duì)魚(yú)的辣度、口味進(jìn)行選擇，精簡(jiǎn)的菜品更易實(shí)現(xiàn)標(biāo) 準(zhǔn)化。（2）備菜流程標(biāo)準(zhǔn)化程度高：一份酸菜魚(yú)備菜需 3 名廚師，其中 1 名負(fù)責(zé)燙魚(yú)片

5、、1 名負(fù)責(zé)湯料及配菜準(zhǔn)備、1 名負(fù)責(zé)最后潑油并將菜品放置于傳菜口，整體制作與上菜流程 僅需要 4-5 名員工，標(biāo)準(zhǔn)化的流程對(duì)人的依賴(lài)度顯著降低，不會(huì)因?yàn)楹髲N人員的變動(dòng)而對(duì) 菜品產(chǎn)生影響；每個(gè)員工僅負(fù)責(zé) 1-2 步工序，培訓(xùn)難度顯著降低。綁定上游供應(yīng)鏈，熨平經(jīng)營(yíng)周期。食材成本約占收入的 40%，其中鱸魚(yú)為主要食材。公司 與兩家鱸魚(yú)供應(yīng)商成立合營(yíng)公司建立合作關(guān)系，其中一間已開(kāi)展繁殖營(yíng)運(yùn)，并自 21 年 1 月 起向公司供應(yīng)鱸魚(yú)；另一間合營(yíng)公司仍處于測(cè)試階段。掌控上游鱸魚(yú)養(yǎng)殖能夠向終端提供 更加穩(wěn)定的貨源，同時(shí)也有助于公司穩(wěn)定毛利率，熨平價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的周期性，如 18 年鱸 魚(yú)產(chǎn)量同比下降 13.

6、1%，全年大宗鱸魚(yú)價(jià)格大幅上漲，而太二經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率僅下降 4pct。另 外，還與若干酸菜供應(yīng)商訂立合作協(xié)議以獲得提前付款折扣，并在四川合作成立了酸菜腌 制基地，保障了穩(wěn)定且高質(zhì)量的酸菜供應(yīng)。2.2 塑造品牌文化，提升吸引力簡(jiǎn)化門(mén)店運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)反向營(yíng)銷(xiāo)。通過(guò)拒絕拼桌、超過(guò)四人就餐不予接待、自助倒水等獨(dú)特 的店規(guī)為門(mén)店運(yùn)營(yíng)做減法，降低社交屬性從而提升運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)店規(guī)與現(xiàn)餐飲行業(yè)的高 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)形成反差，勾起消費(fèi)者的好奇心，制造品牌熱度，成功實(shí)現(xiàn)反向營(yíng)銷(xiāo)。互動(dòng)好玩、有趣，引導(dǎo)復(fù)購(gòu)。顧客與店員對(duì)暗號(hào)并做出指定動(dòng)作可以換取小菜，通過(guò)有趣 的形式與消費(fèi)者之間進(jìn)行互動(dòng)。同時(shí)，會(huì)定期更新暗號(hào)以及兌換的福利，引導(dǎo)顧

7、客進(jìn)行持 續(xù)復(fù)購(gòu)。在暗號(hào)兌換過(guò)程中能夠吸引店內(nèi)其他顧客注意，讓其他顧客產(chǎn)生想要兌換的興趣， 從而擴(kuò)大暗號(hào)營(yíng)銷(xiāo)的影響力。精細(xì)化私域流量運(yùn)營(yíng)樹(shù)立品牌形象，提升品牌影響力。公司通過(guò)定期的會(huì)員活動(dòng)其私域流 量進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，例如通過(guò)“何英俊公益”救助流浪貓，顧客可以通過(guò)店鋪會(huì)員積分換取公益 貓糧，吸引眾多粉絲參加，深化品牌形象。根據(jù)公司公眾號(hào)數(shù)據(jù)，截至 22 年 1 月 9 日，何 英俊貓糧已累計(jì)領(lǐng)取 3.6 萬(wàn)袋，累計(jì)向各類(lèi)公益機(jī)構(gòu)捐贈(zèng) 8.9 噸貓糧。打造原生 IP，形成粉絲文化。太二通過(guò)打造原生 IP“二老板”與“小二哥”講述太二的品 牌故事，并將漫畫(huà)元素用于門(mén)店裝潢，并通過(guò)公眾號(hào)發(fā)布公司原創(chuàng)漫畫(huà)來(lái)傳

8、播新開(kāi)業(yè)、新 菜品及活動(dòng)的信息。店鋪的宣傳標(biāo)語(yǔ)如“酸菜比魚(yú)好吃”、“好好吃魚(yú)，莫玩手機(jī)”打造品 牌“二”的調(diào)性，吸引顧客眼球。據(jù)招股書(shū)數(shù)據(jù)，太二微信官方賬號(hào)擁有超過(guò) 560 余萬(wàn)訂 閱者，每篇帖子平均閱讀超過(guò) 10 萬(wàn)次，并且擁有超過(guò) 230 個(gè)的微信粉絲群，核心粉絲超 17 萬(wàn)人。漫畫(huà) IP 打造了太二粉絲文化，形成了對(duì)終端消費(fèi)者的有效觸達(dá)，加強(qiáng)了與顧客之 間的互動(dòng)。2.3 定期上新菜品，延長(zhǎng)品牌生命周期定期上新菜品保持顧客新鮮感，延長(zhǎng)品牌生命力。公司除了對(duì)大單品酸菜魚(yú)的口味做過(guò)改 良外，還會(huì)在精簡(jiǎn)菜單的基礎(chǔ)上對(duì)其他配菜進(jìn)行更新，特別是一些小而美的菜品。太二更 新菜品的周期為 23 個(gè)月，如

9、 20 年上線第二個(gè)熱菜川菜新椒系列，21 年 9 月底上線 山珍海味豬三角，11 月上線霸道辣尖椒炒肉。定期的菜品更新有助于公司留存客戶(hù)，刺激存量客戶(hù)的消費(fèi)，并保持消費(fèi)者的新鮮感，有效延長(zhǎng)品牌的生命周期。2.4 疫情期間逆勢(shì)擴(kuò)張，盈利能力優(yōu)秀選址側(cè)重優(yōu)質(zhì)商業(yè)區(qū)，疫情期間逆勢(shì)擴(kuò)張。太二選址主要以交通便利及人流量較大的城市 優(yōu)質(zhì)商業(yè)區(qū)為主，商業(yè)區(qū)的位置、人口密度、消費(fèi)者特征、其他餐廳位置、客流量等因素 均為選址的考量因素。太二在疫情期間逆勢(shì)擴(kuò)張，門(mén)店數(shù)量從 19 年末的 126 家拓展到 20 年末的 233 家， 21 年 6 月店鋪數(shù)已達(dá) 286 家，展望全年線性外推有望凈擴(kuò)張 100 家門(mén)

10、店。 20 年及 21H1 公司主要以北方城市為拓展重點(diǎn)，未來(lái)太二拓店的重點(diǎn)在于填補(bǔ)空白商圈， 開(kāi)拓新城市，并適當(dāng)加大下沉比例。太二收入持續(xù)高增，疫情中增速略有放緩。疫情前收入持續(xù)高速增長(zhǎng)，1619CAGR 達(dá) 166.1%，20 年受疫情影響，增速有所下滑，但依然有較強(qiáng)的韌性。20 年收入 19.6 億元， 同增 53.6%。21H1，現(xiàn)有門(mén)店在疫情恢復(fù)及門(mén)店擴(kuò)張的帶動(dòng)下，收入增長(zhǎng)重回快車(chē)道，太 二營(yíng)收達(dá) 16.0 億元，同增 138.6%。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率穩(wěn)中有升。近年太二經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率維持在 20%水平，20 年受疫情影響降至 16.2%， 21H1 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率已恢復(fù)至疫情前水平，達(dá)到 23.4%

11、。疫情中展現(xiàn)韌性，21H1 同店快速恢復(fù)。20 年，太二同店收入同減 9.3%，受疫情影響相對(duì) 較小，展現(xiàn)出疫情期間的較強(qiáng)韌性。21H1 得以進(jìn)一步恢復(fù)，同店收入已基本接近疫情前水 平，21H1同店銷(xiāo)售恢復(fù)至 19H1的 98%。由于新店的爬坡及疫情反復(fù)，21H1翻座率為 3.7， 尚未恢復(fù)至疫情前水平。2.5 太二開(kāi)店測(cè)算方法及背景：太二開(kāi)店選址主要以交通便利及人流量較大的城市優(yōu)質(zhì)商業(yè)區(qū)為主，因此我 們根據(jù)遠(yuǎn)期購(gòu)物中心數(shù)測(cè)算太二開(kāi)店空間。根據(jù)艾媒咨詢(xún)數(shù)據(jù)，我國(guó) 20 年購(gòu)物中心數(shù)量約為 0.69 萬(wàn)家，1720 年 CAGR 為 9.2%，預(yù)計(jì) 25 年購(gòu)物中心數(shù)量達(dá)到 1.04 萬(wàn)家， 2

12、025CAGR 為 8.6%。我國(guó)新一線及二線城市擁有近半數(shù)購(gòu)物中心，19 年一線/新一線/二 線/三線及以下城市購(gòu)物中心數(shù)占比分別為 14.7%/27.6%/20.4%/37.3%。假設(shè)：遠(yuǎn)期情況下各城市購(gòu)物中心數(shù)量之比維持 19 年水平，則可計(jì)算得海底撈門(mén)店對(duì)于購(gòu) 物中心滲透率在一線/新一線與二線/三線及以下城市中分別為 25.1%/15.1%/17.5%。結(jié)論：太二目前開(kāi)店策略為優(yōu)先搶奪一線及新一線城市中的戰(zhàn)略點(diǎn)位，并且將其打造為中 心城市構(gòu)筑自身品牌勢(shì)能，在達(dá)到足夠高的勢(shì)能后，再將品牌影響力逐步輻射到周邊城市 進(jìn)行下沉。參考海底撈滲透率水平，我們綜合考量太二品牌力以及開(kāi)店策略等因素，認(rèn)

13、為 太二購(gòu)物中心滲透率有望于 25 年在一線/新一線與二線/三線及以下城市中分別達(dá)到 20%/10%/5%。預(yù)計(jì)在 25 年太二店鋪數(shù)將達(dá)到 1002 家門(mén)店。三、其他品牌： “九毛九”戰(zhàn)略調(diào)整，“慫”火鍋頗具特色3.1 慫火鍋復(fù)制太二成功經(jīng)驗(yàn)，有望成為第二增長(zhǎng)曲線“慫”品牌充分借鑒太二成功經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)菜單精簡(jiǎn)化以及文化輸出的方式進(jìn)行火鍋領(lǐng)域的 探索，有望成為第二增長(zhǎng)曲線。20 年，公司創(chuàng)立慫重慶火鍋廠將品牌轉(zhuǎn)型切入火鍋賽道， 通過(guò)獨(dú)特的餐廳裝修、菜單設(shè)計(jì)、品牌及營(yíng)銷(xiāo)策略，為客戶(hù)帶來(lái)與眾不同的火鍋用餐體驗(yàn)。 截至 21 年 11 月底，根據(jù)官微數(shù)據(jù)顯示，目前慫火鍋店在上海、廣州、深圳、杭州以及海

14、 南 5 家城市，共計(jì)開(kāi)設(shè)了 8 家門(mén)店，其中上海門(mén)店數(shù)達(dá) 3 家，是門(mén)店數(shù)量最多的城市。慫 火鍋目前仍在打磨單店模型，積極營(yíng)銷(xiāo)并對(duì)太二粉絲進(jìn)行內(nèi)部流轉(zhuǎn)，未來(lái)翻臺(tái)率爬坡有望 帶來(lái)慫火鍋經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的提升。菜品方面，延續(xù)太二成功經(jīng)驗(yàn)，保持 SKU 精簡(jiǎn)。慫火鍋主要以精簡(jiǎn)菜單的火鍋搭配奶茶。 慫火鍋僅提供鴛鴦鍋底并主打鮮切黃牛肉，SKU共計(jì)60款，明顯少于海底撈、呷脯呷脯， 在菜品上優(yōu)中選優(yōu)，保證工序的簡(jiǎn)單與流程化，減少了后廚備菜壓力，同時(shí)降低采購(gòu)及運(yùn) 送等供應(yīng)鏈難度，便于快速擴(kuò)張。慫奶茶車(chē)間以“店中店”的形式向客戶(hù)提供奶茶，并提 供外賣(mài)窗口，SKU 僅三款。精簡(jiǎn)的菜單延續(xù)了太二的成功經(jīng)驗(yàn)，助力慫未

15、來(lái)規(guī)模化擴(kuò)張。營(yíng)銷(xiāo)方面，打造特色品牌文化營(yíng)銷(xiāo)。門(mén)店裝修通過(guò)將廢墟工廠風(fēng)與暖色調(diào)相融合塑造了活 潑開(kāi)朗的“開(kāi)心制造廠”，主要定位于年輕客戶(hù)群體。通過(guò)特有的“慫”文化進(jìn)行文化輸出， 形成固定的粉絲圈層。在就餐過(guò)程中，員工會(huì)穿上時(shí)尚服飾跳快閃舞蹈，大多客戶(hù)會(huì)用手 機(jī)進(jìn)行拍照，從而有利于社交裂變，實(shí)現(xiàn)品牌破圈。3.2 九毛九戰(zhàn)略收縮，加速迭代九毛九發(fā)展遭遇瓶頸。九毛九西北菜始創(chuàng)于 95 年，主打西北菜，并將西北食材融合創(chuàng)新， 客單價(jià)在 5070 元區(qū)間，定位于家庭聚餐。19 年，九毛九的發(fā)展遇到瓶頸，收入增速放緩， 20 年在疫情的沖擊之下，收入同減 47.8%。19 年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率由 17.3%降至

16、16.7%，翻臺(tái) 率也從 2.4 小幅降至 2.3。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅下滑，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率僅為 4.6%。21H1 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率小 幅提升至 7.8%，仍未能恢復(fù)至疫情前水平。面對(duì)疫情沖擊，戰(zhàn)略收縮門(mén)店并精簡(jiǎn)人員。20 年公司關(guān)閉了客流量相對(duì)較少的九毛九餐廳， 并且停止廣東及海南省以外的九毛九餐廳的經(jīng)營(yíng)，門(mén)店數(shù)由 19 年的 143 家降至 20 年的 98 家。21 年，九毛九門(mén)店繼續(xù)收縮，21 年 6 月末降至 91 家。同時(shí)，精簡(jiǎn)剩余九毛九餐廳的 員工數(shù)量，每家繼續(xù)營(yíng)運(yùn)的九毛九餐廳員工人數(shù)平均減少約 20%。未來(lái)將升級(jí)品牌和菜品、打磨單店模型。（1）從外觀上打造更加年輕化的品牌：升級(jí)九毛 九的“顏值

17、”，從 logo 到物料應(yīng)用全面升級(jí)，從中式傳統(tǒng)經(jīng)典轉(zhuǎn)為更加貼合年輕化審美的 風(fēng)格，門(mén)店也采取了更加鮮艷的紅色，體現(xiàn)九毛九餐廳“溫馨”的主題。（2）菜品升級(jí)上 新：將原有菜單進(jìn)行升級(jí)，精簡(jiǎn)菜單，上新菜品。從目前改造的門(mén)店上看，新版本門(mén)店坪 效較老門(mén)店高 15%，公司計(jì)劃在打磨好新單店模型前不會(huì)對(duì)九毛九再次拓店，主要以品牌 的升級(jí)為主。3.3 賴(lài)美麗烤魚(yú)供應(yīng)鏈有望協(xié)同打造烤魚(yú)新品牌。21 年 8 月于廣州開(kāi)設(shè)新品牌“賴(lài)美麗烤魚(yú)”，在烤魚(yú)賽道中做出嘗試， 依舊延續(xù)了品牌文化輸出+精簡(jiǎn)菜單的組合打法。品牌文化方面以賴(lài)美麗為 IP 形象講述品 牌故事，深化消費(fèi)者對(duì)品牌記憶點(diǎn)。菜單的選擇以精簡(jiǎn)為主，烤江

18、團(tuán)作為主打餐品，配有 餐前菜、烤魚(yú)配菜、小吃、主食、飲品等，合計(jì) SKU 不超過(guò) 30 道。菜品的主要特色為突 出江團(tuán)肉質(zhì)的鮮美。供應(yīng)鏈有望與太二協(xié)同。公司在供應(yīng)鏈層面選取自養(yǎng)活魚(yú)，不論是從魚(yú)的養(yǎng)殖，還是活魚(yú) 的加工技術(shù)，都有望與公司已搭建的供應(yīng)鏈形成一定協(xié)同，實(shí)現(xiàn)降本增效。目前賴(lài)美麗烤 魚(yú)僅在廣州擁有 1 家門(mén)店，仍處于品牌試水階段。四、公司優(yōu)勢(shì)：管理層銳意創(chuàng)新，供應(yīng)鏈、技術(shù)提升運(yùn)營(yíng)效率4.1 供應(yīng)鏈完善助力實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)牧瞎?yīng)穩(wěn)定并已布局上游養(yǎng)殖。公司的主要食材通常有至少三名供貨商，以此保障供 應(yīng)源的穩(wěn)定，避免了過(guò)度依賴(lài)單一供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，并確保可以獲取優(yōu)惠價(jià)格。20 年，公司 向五大供貨

19、商的總采購(gòu)額合計(jì)占總采購(gòu)額的 35.2%，向最大供貨商的采購(gòu)額占總采購(gòu)額的 12.6%。與主要供貨商有超過(guò)三年的業(yè)務(wù)關(guān)系，具有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。與兩家鱸魚(yú)供應(yīng)商 成立合營(yíng)公司建立合作關(guān)系，其中一家已開(kāi)展繁殖營(yíng)運(yùn)，并自 21Q1 起向太二供應(yīng)鱸魚(yú)， 21H1 公司自養(yǎng)殖鱸魚(yú)占總采購(gòu)量的 38%，未來(lái)有望實(shí)現(xiàn)完全自養(yǎng)自銷(xiāo)。建立中央廚房，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，提升運(yùn)營(yíng)效率。公司目前在廣東、湖北及海南自設(shè)中央 廚房，基于標(biāo)準(zhǔn)化的食譜以及流程制作半成品食材。一方面，中央廚房能夠大大降低傳統(tǒng) 餐飲中“人”因素的影響，無(wú)需再考慮因廚師技術(shù)良莠帶來(lái)的餐品不穩(wěn)定性，確保菜品口 味及質(zhì)量的始終如一，穩(wěn)定公司品牌及口碑；并

20、助力全國(guó)化的規(guī)模擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。 另一方面，中央廚房能夠顯著降低后廚用工人數(shù)、后廚用地面積，從而降低人員成本、提 高用工效率、提高單店坪效。公司未來(lái)預(yù)計(jì)在廣州開(kāi)設(shè)供應(yīng)鏈中心基地，21 年 12 月開(kāi)工 奠基，提供包括一間新中央廚房及配套設(shè)施（物流、倉(cāng)儲(chǔ)、食品安全、質(zhì)量控制等設(shè)施） 以及研發(fā)中心、員工培訓(xùn)中心、企業(yè)文化展示中心以及采購(gòu)設(shè)施，預(yù)計(jì)于三年內(nèi)完成。倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施完善。公司央廚的配套倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施完備，負(fù)責(zé)各餐廳門(mén)店所需供應(yīng)品的購(gòu)買(mǎi)、倉(cāng)儲(chǔ) 及交付，于廣東、海南、湖北均建有倉(cāng)庫(kù)，其服務(wù)半徑約為 200 公里。2021 年 6 月，公司 于位于佛山的中央廚房附近租賃新倉(cāng)庫(kù)，原佛山中央廚房的現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)將

21、轉(zhuǎn)型為食物加工中 心，為公司擴(kuò)張?zhí)峁┲С帧Ｑ霃N的布局會(huì)提高進(jìn)入壁壘。在其調(diào)查的 100 家大中型餐 飲企業(yè)中，95%的企業(yè)為連鎖餐飲，68%的企業(yè)于 2019年?duì)I收過(guò)億，但是擁有中央廚房的 企業(yè)占比 43%，其中同時(shí)擁有 3 個(gè)中央廚房的企業(yè)僅占 5%，可見(jiàn)在我國(guó)布局中央廚房的 大中型餐飲企業(yè)并不占多數(shù)。公司進(jìn)一步在中央廚房的布局將加大進(jìn)入壁壘，構(gòu)建規(guī)?；?擴(kuò)張的護(hù)城河。4.2 前、中、后臺(tái)均實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，為擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)精簡(jiǎn) SKU 策略降低備菜難度。公司運(yùn)用低 SKU 戰(zhàn)略，如太二不超過(guò) 23 道菜肴，慫火鍋 SKU 同樣在同業(yè)中處于較低水平，九毛九改良更新后將減至 40 道菜肴。低 SK

22、U 使得備菜 和運(yùn)營(yíng)的難度降低。標(biāo)準(zhǔn)化流程涵蓋前、中、后臺(tái)各方面。公司標(biāo)準(zhǔn)化流程涵蓋了從餐廳設(shè)計(jì)、菜品、定價(jià)、 食品準(zhǔn)備、設(shè)備及設(shè)施維護(hù)、前廳后廚清潔衛(wèi)生及員工操守等多個(gè)方面。并且公司將餐廳 經(jīng)營(yíng)程序分為：1）食材及供應(yīng)品驗(yàn)收；2）食材及供應(yīng)品清洗消毒；3）食品加工；4）食 品準(zhǔn)備；5）食品裝盤(pán)及裝飾，并就該五個(gè)步驟制定了規(guī)范的操作與程序。員工培訓(xùn)機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化以及上升通道透明。為所有員工提供全面的在線及線下培訓(xùn)計(jì)劃。總 部設(shè)立培訓(xùn)中心，為各級(jí)員工提供統(tǒng)一的培訓(xùn)。員工還可以通過(guò)電子學(xué)習(xí)平臺(tái)學(xué)習(xí)關(guān)于操 作程序、指南及標(biāo)準(zhǔn)、信息技術(shù)及企業(yè)文化的在線課程。培訓(xùn)體系的搭建能夠確保管理團(tuán) 隊(duì)到一線餐廳員工擁

23、有足夠的人才配置，支持新餐廳的發(fā)展。公司具備完善而透明的升遷 機(jī)制，令員工更具向上流的動(dòng)力。公司一般晉升路勁為店員-儲(chǔ)備干部（56 個(gè)月后晉升）-副經(jīng)理（56 個(gè)月后晉升）-店長(zhǎng)（1-2 年）-分區(qū)經(jīng)理-營(yíng)運(yùn)經(jīng)理。4.3 管理層銳意創(chuàng)新，激勵(lì)機(jī)制完善公司管理層銳意創(chuàng)新。管理層擁有敢于創(chuàng)新的精神，大膽招募和任用以 90 后為代表的年輕 一代管理人員，慫火鍋的創(chuàng)立和運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)依托年輕團(tuán)隊(duì)，為公司注入旺盛的創(chuàng)造力，品牌 將更將具有年輕人親和力。管理架構(gòu)為品牌注入了靈活性與創(chuàng)造力。公司總部職能部門(mén)將實(shí)現(xiàn)各品牌充分協(xié)同，主要 負(fù)責(zé)品牌開(kāi)發(fā)拓張、工程、采購(gòu)、中央廚房與生產(chǎn)、信息技術(shù)、財(cái)務(wù)以及組織事務(wù)工作。

24、各子品牌充分放權(quán)，賦予決策及運(yùn)營(yíng)權(quán)力，總部還為各子品牌設(shè)立實(shí)驗(yàn)室研發(fā)菜品，為各 品牌注入了充分的活力以及創(chuàng)新性。4.4 技術(shù)賦能進(jìn)一步提升經(jīng)營(yíng)效率搭建信息中臺(tái)有助于進(jìn)一步提升經(jīng)營(yíng)效率、提升客戶(hù)體驗(yàn)。公司自行搭建 IT 研發(fā)團(tuán)隊(duì)，調(diào) 研業(yè)務(wù)需求，21H1 開(kāi)始陸續(xù)上線太二的點(diǎn)餐、收銀、開(kāi)票、外賣(mài)、商城、會(huì)員前端的業(yè)務(wù) 系統(tǒng)。目前，太二的前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)全部替換為公司自主研發(fā)的組件。牢牢把握住前端 流量和數(shù)據(jù)入口后，還進(jìn)一步開(kāi)發(fā)了訂單管理系統(tǒng)和報(bào)表集成系統(tǒng)等中臺(tái)組件。21H2，公 司一方面繼續(xù)開(kāi)發(fā)中臺(tái)核心組件、取得相關(guān)的軟件著作版權(quán)，另一方面將現(xiàn)有的系統(tǒng)研發(fā) 成果推廣到慫火鍋和其他品牌，初步嘗試為集團(tuán)的多品牌服務(wù)。信息中臺(tái)的搭建有助于公 司實(shí)現(xiàn)全流程的信息化及可追溯，將互聯(lián)網(wǎng)信息化的理念融入到餐飲企業(yè)中，提高管理效 率的同時(shí)使得客戶(hù)體驗(yàn)得到了改善。五、財(cái)務(wù)分析：業(yè)績(jī)韌性強(qiáng)，“太二”領(lǐng)風(fēng)騷收入高增長(zhǎng)。公司收入除 20 年受疫情影響外，其余年份持續(xù)高增長(zhǎng)，1619CAGR 達(dá) 32.2%，主要原因是太二店鋪快速擴(kuò)張給公司帶來(lái)強(qiáng)勁增長(zhǎng)動(dòng)力。21H1公司營(yíng)收達(dá)20.2億， 同比增長(zhǎng) 11