復習歸納總結(jié)人力資源2

1、人力資源考試要點（每一章節(jié)最終）： 第一章： 4,人力資源治理的作用 ： 1.幫忙組織達成戰(zhàn)略目標或 經(jīng)營要求； 2.有效利用組織中全體員工的技能和才能； 3.使員工的工作中意度和自我實現(xiàn)感 得到最大限度的提高, 工作生活質(zhì)量不斷改善； 4.就人力資源治理政策與全體員工進行溝通； 5.幫忙組織愛護倫理道德政策以及履行社會責任； 6.以一種統(tǒng)籌兼顧個人,群體,組織和公 共利益的方式進行變革治理 5人力資源治理的職能框架和專業(yè)內(nèi)容 ： 1.人力資源治理的 戰(zhàn)略基礎； 2.組織結(jié)構(gòu)設計和職位分析與設計； 3.人力資源規(guī)劃； 4.招募與甄選； 5.績效治理； 6.薪酬治理； 7.培訓與開發(fā)； 8.勝任

2、素養(yǎng)模型； 9.員工關系治理 一 關鍵詞 1, 人力資源 ：是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會進展的具有智力 勞動和體力勞動才能的人們的綜合,它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面； 二 2, 人力資源治理的概念 ：指一個組織為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標,圍繞 一整套員工治理理念而開放的吸引, 保留, 鼓勵以及開發(fā)員工的政策, 制度以及治理實 踐； 三 人力資源治理的作用 ： 1.幫忙組織達成戰(zhàn)略目標或經(jīng)營要求； 2.有效利用組織中全 體員工的技能和才能； 3.使員工的工作中意度和自我實現(xiàn)感得到最大限度的提高,工作 生活質(zhì)量不斷改善； 4.就人力資源治理政策與全體員工進行溝通； 5.幫忙組織愛護倫理 道德政策以及履

3、行社會責任； 行變革治理 6.以一種統(tǒng)籌兼顧個人,群體,組織和公共利益的方式進 3人力資本,一個國家,經(jīng)濟或者組織所能夠開發(fā)的利用的,用來供應產(chǎn)品 和服務,制造價值或?qū)崿F(xiàn)既定目標的全部以人為載體的腦力和體力的總和 人力資源 4 個特點 1 ,人力資源既可以指具體的人, 也可以指一種以人為載體的才能 2,包括宏觀層面（一個國家或一個經(jīng)濟體）和微觀層面（企業(yè)組織）的含義 3,包括現(xiàn)實的人力資源以及潛在的,將來的人力資源 4,重點在于質(zhì)量而不是數(shù)量 人力資源 4 個特性 能動性 人是價值制造過程中最為主動的因素,對自己的價值制造過程具有可控性 社會性 具有人性,社會,道德,與一般的物力資源不同,必需

4、從人性的角度加深理 解 更新 開發(fā)性,不是一種既有的存量, 是可以被開發(fā)的, 學問, 技能和才能可以不斷積存和 失效性 涉準時間的概念, 人力資源必需加以使用才能制造價值, 未進行生產(chǎn)的時間無法儲存 第 1 頁,共 9 頁其次章： 一 復習題 1, 戰(zhàn)略性人力資源治理的概念及其內(nèi)涵： 是指 為了“提高企業(yè)績效水平, 培育富有創(chuàng)新性和靈敏性的組織文化, 而將企業(yè)的人力資源 治理活動同戰(zhàn)略目標和目的聯(lián)系在一起的做法” ,或“為了實現(xiàn)一個組織的目標而實施 的有方案的人力資源運用模式以及各種人力資源治理活動” ；強調(diào)的核心理念是： 人力 資源治理必需能夠幫忙組織實現(xiàn)戰(zhàn)略以及贏得競爭優(yōu)勢； 一種“利潤中

5、心”而不僅是“成本中心”； 現(xiàn)代人力資源治理已經(jīng)被看成 二 4, 人力資源治理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的幾種聯(lián)系 ：行政治理聯(lián)系,單向聯(lián)系,雙 向聯(lián)系,一體化聯(lián)系 三 5, 在人力資源治理各職能內(nèi)部存在哪些不同的挑選 ？ 1. 職位分析與職位設計； 2. 員工招募與甄選； 3；培訓與開發(fā)； 4. 績效治理； 5. 薪酬治理； 6. 勞資關系與員工關系建設 四 6人力資源戰(zhàn)略與不同組織戰(zhàn)略的匹配 ：1.成長戰(zhàn)略及其相應的人力資源戰(zhàn)略, 在這種情形下, 人力資源的招募職能必需能夠不斷補充組織成長和進展過程中所需要的 各類人才,重新合理配置人力資源； 2.穩(wěn)固戰(zhàn)略及其相應的人力資源戰(zhàn)略,這種組織的 正題人力資

6、源戰(zhàn)略就是保持組織內(nèi)部人力資源的穩(wěn)固性以及治理手段的規(guī)范性, 一樣性 和內(nèi)部公平性； 3.收縮戰(zhàn)略及其相應的人力資源戰(zhàn)略,這類組織重點需要解決的人力資 源問題是,如何以一種和平,穩(wěn)固并且代價最小的方式將冗余的人力資源剝離出組織, 同時如何提高在組織精簡和裁員之后留在組織中的員工的士氣； 關鍵詞 4戰(zhàn)略性人力資源治理 第三章： 一 復習題 6, 職位分析的內(nèi)涵 ：是指通過一系列的程序和 方法對職位元進行分析的過程, 通過這一過程來找出并系統(tǒng)地描述某一職位所承擔的工 作的性質(zhì)及其主要工作任務, 責任, 仍包括合格履行這一職位的工作職責所必需的學問 體會和技能； 職位分析的作用及意義 ：增強人力資源

7、規(guī)劃的精確性； 確保工作得到明確 的支配； 幫忙組織招募到合適人才； 提高人力資源培訓的成本有效性； 為績效評判供應 客觀標準；有助于評判職位的內(nèi)部相對價值 二 三 7, 職位分析的基本原就 ： 1.分析而不是排列； 2.針對的是工作而不是人； 3.以 當前工作為依據(jù)； 4.事實而不是判定 實施職位元分析的流程 ：1.預備階段（明確職位分 第 2 頁,共 9 頁析的目的,挑選分析人員,挑選分析工具,與成員溝通）； 2.職位分析的執(zhí)行階段（選 擇信息來源,收集相關信息,編制分析文本,確認信息精確）； 3.職位信息的分析整理 階段（職位描述,任職資格條件,人力資源治理專家,主管,任職者共同完成）；

8、 4. 職位分析結(jié)果的運用和修訂階段 （運用于各項人力資源治理實踐, 一年內(nèi)重新審查, 人 力資源治理人員負責） 四 五 8, 職位分類：定義 ：是一種相對于品位分類的在公共部門人力資源治理中得 到廣泛運用的分類方法, 它是建立在職位分析的基礎之上, 對組織中的各種職位進行分 類以及同一類別部門的不同等級的劃分； 基本步驟 ： 1.進行職位分析或職位調(diào)查； 2.進 行職系區(qū)分； 3.進行職位評判； 4.編寫和制定職級規(guī)范 六 為什么要在公共部門中實施職位分類？ 我國公共部門人力資源治理體制始終是與 方案經(jīng)濟相適應的集中統(tǒng)一的治理體制, 色； 公職人員分類制度也顯現(xiàn)出集中統(tǒng)一的主要特 七 9,

9、什么是職位設計？職位設計的主要方法有哪幾種？ 職位設計是一個界定職 2. 位需要完成的工作任務以及完成這些工作的方式的過程；方法： 1.效率型職位設計法 鼓勵型職位設計法 3.人體工程學職位設計法 4.心理才能職位設計法 八 10 職位分析的主要方法 ：訪談法（信息豐富,但有可能被扭曲）；問卷調(diào)查 法（收集信息快,但測算成本高）；觀看法（直觀,但只能關注表面現(xiàn)象）；工作日志 法（供應完整的工作圖景,但無法供應長期的工作信息） 九 關鍵詞 7職位分析的內(nèi)涵 ：是指通過一系列的程序和方法對職位元進行 分析的過程, 通過這一過程來找出并系統(tǒng)地描述某一職位所承擔的工作的性質(zhì)及其主要 工作任務,責任,仍

10、包括合格履行這一職位的工作職責所必需的學問體會和技能； , 8職位分類：定義 ：是一種相對于品位分類的在公共部門人力資源治理中得到廣泛運 用的分類方法, 它是建立在職位分析的基礎之上, 對組織中的各種職位進行分類以及同 一類別部門的不同等級的劃分； , 9 職位描述, 職位 ：通常是指組織 支配給一位員工的,能夠達到確定工作量的一系列職責和任務的集合體； 十 10 任職資格條件 ：供應能夠充分履行某一職位上的工作職責的人所應具備的基 本條件方面的信息 , 12 職位設計, 什么是職位設計？職位設計的主 第 3 頁,共 9 頁要方法有哪幾種？ 職位設定是一個界定職位元需要完成的工作任務以及完成這

11、些工作 的方式的過程；方法： 1.效率型職位設計法 2.鼓勵型職位設計法 3.人體工程學職位元設 計法 4.心理才能職位設計法 十一 13 職位擴大化 ：指增加一個職位所要完成的工作任務的種類,其目的是削減 工作的重復性,使職位上的工作變得更好玩 第四章： 一 復習題 1, 人力資源規(guī)劃的概念 ：廣義包括為人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃,人員供求規(guī)劃,培訓開發(fā)規(guī)劃,績效規(guī)劃,薪酬福利規(guī)劃,員工關系規(guī)劃等；狹義就 專指人員供求規(guī)劃； 二人力資源規(guī)劃的作用： 有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)； 有利于組織整體人力資源治理系統(tǒng) 的穩(wěn)固性,一樣性,有效性；有助于對人工成本的合理把握 三 2, 人力資源需求推測的方法 ：主

12、觀判定（體會判定法,德爾菲法）；統(tǒng)計學方法 （比率分析法；趨勢推測法；回來分析法） 四 3, 人力資源供應推測的方法 ：人員替代分析法；馬爾科夫分析法 五 5,6,8 組織如何在人力資源的內(nèi)部招募和外部招募兩種管道之間進行挑選？ 這兩種招募管道各有哪些優(yōu)缺點？ 內(nèi)部招募 優(yōu); 外部招募 點： 組織對候選人的才能有清晰優(yōu)點： 的熟識 候選人明白工作要求和組更大的候選人蓄水池 會把新的技能織 和想法帶入組織 比培訓內(nèi)部員工成嘉獎高績效,有利于鼓勵員工士氣 組織僅僅需要在基本水平上雇傭 本低 降低徇私的可能性 鼓勵老員工 保持競爭力,進展技能 缺點： 增加更低的成本 與招募和甄選相關的難度和風險 需

13、缺點： 會導致“近親繁 要更長的培訓和適應階段 內(nèi)部的員衍”狀態(tài) 工可能感到自己被忽視 新的候選人會導致為了提升的“政治性行為” 可能并不適合企業(yè)文化 增加搜尋成需要有效的培訓和評估系統(tǒng) 本等 可能會因操作不公或心理因素導致內(nèi)部沖突 第 4 頁,共 9 頁六 關鍵詞 1,人力資源規(guī)劃的概念 ：廣義包括為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人員供求 規(guī)劃,培訓開發(fā)規(guī)劃,績效規(guī)劃,薪酬福利規(guī)劃,員工關系規(guī)劃等；狹義就專指人員供求規(guī) 劃； 2人力資源需求推測 ：是指一個組織在將來一段時期內(nèi)到底需要多少名員工以及需 要的是哪些類型的員工； 七 ,3 人力資源供應推測： 是指一個組織對自己在將來的某一特定時期內(nèi)能夠獲得的

14、 人力資源數(shù)量,質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)等所進行的估量； 第五章： 一 復習題 1, 甄選的概念 ：通過運用確定的工具和手段對已經(jīng) 招募到的求職者進行鑒別和考察, 從而最終挑選出最符合組織需要的, 最為恰當?shù)穆毼豢杖?填補者的過程； 員工甄選對于組織的意義何在？ .組織的總體績效在很大程度上是以員工個 人的績效為基礎的,因此合適的優(yōu)秀的員工是確保組織戰(zhàn)略目標達成的最根本保證； 2.補償 甄選決策失誤的代價可能極高； 3.甄選決策失誤可能會對員工本人造成損害； 二 2, 甄選的程序 ： 1.審查求職申請表或求職簡歷； 決策； 5.雇用候選人背景核查； 6.體檢； 7.發(fā)出雇用通知書 2.甄選測試； 3.面試

15、； 4.初步雇用 3, 4, 7, 8 三 關鍵詞 1,2 信度的定義及類型 ：是指一種測試手段不受隨機誤差干擾的 程度,又稱測試的內(nèi)部一樣性程度或穩(wěn)固性程度； 內(nèi)部一樣性信度和評判者信度； 類型包括重測信度, 復本信度, 分半信度, 四 ,3 效度的定義及類型 ：是指測試的有效性,反映了測試工具對其所要測量的內(nèi)容 或特質(zhì)進行精確測量的程度；類型包括構(gòu)想效度；內(nèi)容效度；效標效度； 五 ,6,7 什么是工作樣本測試？工作樣本測試的的優(yōu)缺點有哪些？ 所謂工作樣本 測試,就是在一個對實際工作的一部份或全部進行模擬的環(huán)境中, 讓求職者實地完成某些具 體的工作任務的一種測試方法；優(yōu)點：測試行為與實際工作

16、行為具有高度的一樣性 缺點： 特地針對特定職位,適用性低；開發(fā)成本高 六 ,8 什么是評判中心技術？ 評判中心技術也稱為治理評判中心技術,它是一個由多 位評判者對于求職者在一系列練習中的表現(xiàn)進行評判的過程； 第 5 頁,共 9 頁第六章： 一 復習題 1什么是培訓和開發(fā)？他們之間有何異同？ 二 , 5, 培訓需求分析的主要內(nèi)容： 組織分析（組織戰(zhàn)略,預算,時間,專業(yè)培訓 師,支持環(huán)境）；人員分析（員工是否需要培訓,哪些員工需要培訓,心理預備）；任務分 析（職位分析,訪談相關人員,確認真正所需的學問,技能和才能）； 三培訓需求分析的作用 ：組織中可能會存在很多導致培訓需求產(chǎn)生的 “壓力點” ,比

17、如組 織績效不佳,新技術顯現(xiàn),職位重新設計,新的法律法規(guī)出臺等, 能說明培訓是必要的； 這些壓力點的顯現(xiàn)都有可 四 8, 為了確保培訓成果的轉(zhuǎn)化,應當留意哪些主要影響因素？ 五 1.培訓成果轉(zhuǎn)化的氛圍； 2.治理者的支持； 3.同事的支持； 4.運用培訓內(nèi)容的機會； 5,. 受訓者的自我治理才能 9 培訓成效評估的衡量： 認知性結(jié)果；技能性結(jié)果；情感性結(jié)果； 組織結(jié)果；投資回報率 關鍵詞 1 培訓, 2 開發(fā), 4 培訓需求 分析, 6 培訓成效評估, 7 職業(yè)生涯進展, 11 在職培訓 第七章： 一 復習題 1什么是績效 ？ 組織績效和個人績效之間存在何種區(qū)分 與聯(lián)系 ？績效既指員工實施和完

18、成某項工作任務或方案的過程以及在這個過程中的行為表 現(xiàn),同時也指員工在實施方案或執(zhí)行任務之后實際達成的結(jié)果或取得的成果； 組織績效往往 是指作為一個整體的組織自身的運營效率以及在多大程度上達成了組織的預定目標； 而員工 個人績效就指員工個人履行自己所承擔的崗位職責, （或）工作結(jié)果標凖的程度； 達到組織為他們確定的工作行為標凖和 第 6 頁,共 9 頁二 , 2 員工個人績效的基本特點 ：可衡量性；多因性；多維性；動態(tài)性； 三 ,3 影響員工個人績效的四大因素 ：責任和目標因素；才能因素；動機因素；客觀 條件因素； 四 ,5 績效治理的概念及目的： 績效治理是識別,衡量以及開發(fā)個人和團隊績效,

19、并 且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一樣的一個連續(xù)性過程； 目的： 戰(zhàn)略目的 （幫忙高層管 理者實現(xiàn)戰(zhàn)略性經(jīng)營目標） ；治理目的 （為組織做出各種員工治理決策供應有效的和有價值 的信息）；開發(fā)目的（對員工進行進一步的開發(fā),從而確保他們能夠勝任本職工作） 五 , 6 績效治理循環(huán) ： 1.績效方案 -2. 績效輔導 -3.績效評判 -4. 績效反饋 六 ,8,9,11,績效評判的信息來源 ：上級,同事,下級,本人 ,客戶, 360 度反饋 七 12,績效評判誤差及其成因分析： 1.有意識的誤差（寬大誤差,嚴格誤差,居中趨 勢誤差 ,與評判者動機有關 2.無意識的誤差 暈輪誤差,刻板印象,近因誤差

20、,首因誤差, 對比誤差等 ,人在處理信息時存在局限性 13 績效輔導的主要職能： 1.向員工供應改進績效的建議； 技能的指導； 3. 為員工供應支持； 4. 使員工獲得信心； 2. 對員工賜予合理開發(fā)學問, 5.幫忙員工提升勝任素養(yǎng) , 14 效評判面談的技巧： 1.在日常工作中經(jīng)常向員工供應回饋,而不是僅僅在年底 才進行一次； 2. 為績效面談爭辯供應一種好的環(huán)境（時間,地點）； 3. 在進行評判面談之 前讓員工本人先對個人績效做自我評判； 4. 治理者在面談之前做好充分預備； 5. 要鼓勵下 級積極參與績效回饋過程,給他們供應機會充分說明自己的觀點； 6. 頌揚和確定員工的有 效績效, 同時防止過度批判； 7. 將績效回饋的重點集中于行為或結(jié)果而不是人本身； 8. 把 反重點放在解決問題和幫忙員工制定具體的績效改善目標,階段性的評估量劃上 關鍵詞 第八章： 1, 2, 3, 4, 5, 7 一 復習題 1酬勞： 一位員工由于為某一個組織工作而獲得的 全部各種他認為有價值的東西統(tǒng)稱酬勞； 二 薪酬 ：指員工由于雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的全部各種形式的經(jīng)濟收入以 及有形服務和福利； 三 總薪酬 ：也稱全面薪酬,包括基本薪酬