上海復(fù)斯項(xiàng)目策劃管理中的軟管理現(xiàn)實(shí)缺陷與完善思路

1、15/16項(xiàng)目治理中的“軟治理”現(xiàn)實(shí)缺陷與完善思路上海復(fù)斯治理咨詢公司當(dāng)前，工程類企業(yè)（包括其它采納項(xiàng)目治理模式的企業(yè)，下同）在項(xiàng)目治理體系建設(shè)上， “軟治理建設(shè)嚴(yán)峻滯后”是一個(gè)突出問題。工程類企業(yè)所做的“項(xiàng)目治理手冊(cè)”絕大部分是“硬治理”方面的內(nèi)容，而關(guān)于項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理和項(xiàng)目組織治理等方面的“軟治理”，則內(nèi)容專門少。正是對(duì)項(xiàng)目“軟治理”認(rèn)識(shí)不足、重視不夠和建設(shè)滯后，導(dǎo)致工程類企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生一系列難以解決的實(shí)際問題。本文在上海復(fù)斯治理咨詢公司的咨詢實(shí)踐和治理研究基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目軟治理、項(xiàng)目軟治理缺陷和由此導(dǎo)致的項(xiàng)目治理問題，進(jìn)行了分析和揭示，并對(duì)項(xiàng)目軟治理的建設(shè)思路提出了具體建議。一、項(xiàng)目

2、治理中的“軟”與“硬”從現(xiàn)代治理學(xué)的差不多理解動(dòng)身，按治理領(lǐng)域區(qū)分，工作對(duì)象的有效完成需要四個(gè)方面的治理內(nèi)容：組織治理、業(yè)務(wù)治理、職能治理和業(yè)績(jī)治理。職能治理為業(yè)務(wù)治理提供專門服務(wù)，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)治理過程進(jìn)行操縱。業(yè)績(jī)治理致力于對(duì)各類業(yè)務(wù)主體和職能治理主體進(jìn)行驅(qū)動(dòng)（激勵(lì)與約束）業(yè)績(jī)治理雖可歸于職能治理大類，但從功能差異、作用對(duì)象和重要性上看，應(yīng)該將業(yè)績(jī)治理與一般職能治理區(qū)不開來。項(xiàng)目同樣是工作對(duì)象，從治理學(xué)的一般性上講，同樣需要這四方面的治理。因此，從治理學(xué)的差不多理解看，項(xiàng)目治理的內(nèi)容體系整體上包括四個(gè)部分：項(xiàng)目組織治理體系、項(xiàng)目業(yè)務(wù)治理體系、項(xiàng)目職能治理與操縱體系和項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理體系。按治理的功

3、能類型區(qū)分，治理可更本原性的分為三種成分：體制、程序和機(jī)制。程序進(jìn)一步區(qū)分為業(yè)務(wù)程序（業(yè)務(wù)流程）和治理程序（治理流程）。體制是完成任務(wù)的資源架構(gòu)和權(quán)責(zé)架構(gòu)，是對(duì)完成任務(wù)所需的所有物質(zhì)前提（包括人力資源）的事前安排；程序是做事的方法，其中的業(yè)務(wù)程序是指對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分解與組合，治理程序是對(duì)治理活動(dòng)的分解與組合。業(yè)務(wù)程序是基礎(chǔ)程序，治理程序服務(wù)于業(yè)務(wù)程序，是業(yè)務(wù)程序的衍生程序；機(jī)制是針對(duì)人及人構(gòu)成的各種行動(dòng)主體的治理成分，它能阻礙具主觀能動(dòng)性的“資源”或“資源體”的做事取向和態(tài)度。治理既是對(duì)物的治理也是對(duì)人的治理。對(duì)物的治理，比如物流治理，更具自然科學(xué)的屬性，具有較強(qiáng)的確定性，能夠更多的采納數(shù)學(xué)的方

4、法進(jìn)行解決作為治理學(xué)科體系分類中的治理科學(xué)，確實(shí)是解決這一類治理對(duì)象的，是治理中“硬”的部分；對(duì)人的治理，具有社會(huì)科學(xué)的一般屬性，確定性差，受大量的人文社會(huì)因素和其它權(quán)變性環(huán)境因素的阻礙，專門難用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行求解式的解決，只能依靠治理者對(duì)治理的精深理解，依據(jù)專門時(shí)期和專門問題進(jìn)行專門性解決，是治理中“軟”的部分。而大量復(fù)合有對(duì)物和對(duì)人的“治理”，則程度不同的呈現(xiàn)不同的軟硬性。觀看治理的三種成分，業(yè)務(wù)程序是對(duì)物的治理，是治理中最“硬”的部分，機(jī)制是對(duì)人的治理，是治理中最“軟”的部分，而體制和治理流程的軟硬程度則處于二者之間其中，一般情況下體制比治理流程要更“硬”一些。項(xiàng)目治理的四類內(nèi)容體系中，項(xiàng)

5、目組織治理體系，是項(xiàng)目治理中的“體制”性內(nèi)容；項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理體系，是治理中的“機(jī)制”性內(nèi)容；項(xiàng)目業(yè)務(wù)治理體系，包括兩部分內(nèi)容：項(xiàng)目業(yè)務(wù)程序體系和相應(yīng)的治理程序體系，是治理中的“程序”性內(nèi)容，該兩部分內(nèi)容分不對(duì)應(yīng)治理中的“業(yè)務(wù)程序”性內(nèi)容和“治理程序”性內(nèi)容；項(xiàng)目職能治理和操縱體系，是治理中的“治理程序”性內(nèi)容。依照前面關(guān)于治理中的“軟”和“硬”的理解，項(xiàng)目治理體系中存在著軟的部分和硬的部分。從治理體系的一般性上看（不考慮項(xiàng)目治理的專門性），在項(xiàng)目治理體系中：項(xiàng)目業(yè)務(wù)治理體系中的項(xiàng)目業(yè)務(wù)程序體系（如采購程序），最“硬”；項(xiàng)目組織治理體系，較“硬”；項(xiàng)目業(yè)務(wù)治理體系中的相應(yīng)治理程序體系，較“軟”；項(xiàng)

6、目職能治理和操縱體系，專門“軟”，項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理體系，最“軟”。再考慮到項(xiàng)目治理的專門性項(xiàng)目部作為組織過程的一個(gè)臨時(shí)組織、項(xiàng)目特點(diǎn)存在變化等，則即便是項(xiàng)目組織體系也并非像常規(guī)組織體系那樣的硬，而變成更多軟治理的特性。因此，在項(xiàng)目治理中，除了項(xiàng)目業(yè)務(wù)治理體系中的業(yè)務(wù)程序體系之外，其它所有的治理內(nèi)容差不多上軟治理，而其中的項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理和項(xiàng)目組織治理，是項(xiàng)目治理中典型的軟治理。二、兩大項(xiàng)目軟治理存在嚴(yán)峻缺陷美國(guó)項(xiàng)目治理協(xié)會(huì)在項(xiàng)目治理知識(shí)體系指南（第三版）中，將項(xiàng)目治理按活動(dòng)類型分為44個(gè)治理過程，并概括為9個(gè)領(lǐng)域。從治理學(xué)的角度看，該指南所做的工作要緊集中在項(xiàng)目業(yè)務(wù)治理體系和專業(yè)職能治理與操縱體系之內(nèi)

7、容方面，剩下的則更多是為項(xiàng)目治理開列了需要治理的內(nèi)容清單。該指南對(duì)作為軟治理的項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理和項(xiàng)目組織治理涉及專門少。其它項(xiàng)目治理方面的培訓(xùn)材料，內(nèi)容盡管專門龐雜，甚至將大量的一般治理知識(shí)也納入其中，但同樣都在軟治理上存在涉及不多的缺陷，尤其是在項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理和項(xiàng)目組織治理方面。在實(shí)踐中，工程公司項(xiàng)目治理中的軟治理缺陷同樣十分顯著。工程公司的項(xiàng)目治理體系（制度）集中反映在公司制定的項(xiàng)目治理手冊(cè)中。典型的工程公司的項(xiàng)目治理手冊(cè)有9部分內(nèi)容組成，每部分內(nèi)容分不作為一個(gè)分冊(cè)：項(xiàng)目治理總冊(cè)、項(xiàng)目操縱冊(cè)（包括打算操縱、材料操縱、文件操縱、造價(jià)操縱、費(fèi)用操縱等）、設(shè)計(jì)治理冊(cè)、采購治理冊(cè)、施工治理冊(cè)、試車及開車

8、治理冊(cè)、質(zhì)量治理冊(cè)、HSE治理冊(cè)、項(xiàng)目財(cái)務(wù)治理與會(huì)計(jì)核算冊(cè)。從9個(gè)分冊(cè)的內(nèi)容看，項(xiàng)目治理總冊(cè)，除了對(duì)項(xiàng)目治理做出總體的規(guī)定外，專門性的對(duì)項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)做出規(guī)定，屬于項(xiàng)目組織治理方面的內(nèi)容。其它各冊(cè)也有一部分組織治理方面的內(nèi)容，如采購治理冊(cè)中對(duì)采購組的規(guī)定、質(zhì)量治理冊(cè)對(duì)質(zhì)量治理組的規(guī)定等；采購治理冊(cè)、設(shè)計(jì)治理冊(cè)、施工治理冊(cè)和試車及開車治理冊(cè)，除了其中部分內(nèi)容屬組織治理方面的內(nèi)容之外，全部是業(yè)務(wù)治理方面的內(nèi)容，如采購治理中的采購程序規(guī)定和對(duì)采購各環(huán)節(jié)的治理程序規(guī)定等；其它分冊(cè)則除了其中的少量組織治理內(nèi)容之外，則全部都屬專業(yè)職能治理與操縱方面的內(nèi)容。僅從工程公司項(xiàng)目治理手冊(cè)內(nèi)容體系的組成情

9、況看，就能夠發(fā)覺其在項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理中存在嚴(yán)峻缺失的缺陷。事實(shí)上，從各分冊(cè)涉及內(nèi)容的深度和廣度看，除了項(xiàng)目業(yè)務(wù)程序體系這一“硬”治理建設(shè)得較好之外，其它內(nèi)容（差不多上軟治理）都存在不同形式的缺陷。從嚴(yán)峻程度和對(duì)項(xiàng)目實(shí)施問題阻礙的根源性上看，項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理和項(xiàng)目組織治理存有的缺陷最嚴(yán)峻，最應(yīng)首先引起重視。1、項(xiàng)目組織治理缺陷：僅限于項(xiàng)目部范圍，體系嚴(yán)峻殘缺項(xiàng)目組織體系在范圍上包括所有參與該項(xiàng)目的資源對(duì)應(yīng)部分的主體，而非項(xiàng)目部本身。對(duì)項(xiàng)目組織的治理應(yīng)是對(duì)項(xiàng)目完整組織體系的治理，且在治理內(nèi)容上，應(yīng)包括四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，組織變革治理?；诒竟举Y源特點(diǎn)和戰(zhàn)略定位，對(duì)適合本公司項(xiàng)目類型的組織模式進(jìn)行目標(biāo)設(shè)

10、計(jì)，以適應(yīng)項(xiàng)目治理的需要，并對(duì)組織的相應(yīng)轉(zhuǎn)型或優(yōu)化做出實(shí)施安排；第二，項(xiàng)目組織體系標(biāo)準(zhǔn)化治理?；诒竟镜馁Y源特點(diǎn)和組織模式，對(duì)項(xiàng)目的差異進(jìn)行類化處理，在此基礎(chǔ)上，對(duì)不同類型項(xiàng)目的組織體系進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)模式設(shè)計(jì)；第三，組織分工治理?；陧?xiàng)目治理的完整功能、活動(dòng)和權(quán)責(zé)分解體系，對(duì)項(xiàng)目部和企業(yè)常設(shè)部門進(jìn)行系統(tǒng)的分工和權(quán)責(zé)配置；第四，項(xiàng)目組織打算治理。對(duì)項(xiàng)目各時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)、組織邊界（專屬崗位、專屬資源的范圍、）以及組織流程和治理規(guī)定做出具體的打算，并與其它項(xiàng)目打算一起，納入到項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行完整地治理。而目前，工程公司的項(xiàng)目組織治理本質(zhì)上僅對(duì)項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工做了一般化的界定，在項(xiàng)目組織體系的邊

11、界上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在項(xiàng)目組織治理的內(nèi)容上僅是項(xiàng)目治理完整體系的專門小片斷對(duì)該片斷之前的組織變革治理、項(xiàng)目組織體系標(biāo)準(zhǔn)化治理和組織分工治理缺乏建設(shè)，對(duì)該片段之后的項(xiàng)目組織打算缺乏編制，對(duì)項(xiàng)目組織打算的執(zhí)行缺乏治理。項(xiàng)目組織治理的殘缺，與人們對(duì)項(xiàng)目治理的一些潛在理解有關(guān)，專門多人不自覺地將項(xiàng)目治理等同于項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目的治理，將項(xiàng)目組織體系等同于項(xiàng)目部的組織體系，將項(xiàng)目組織治理等同于對(duì)項(xiàng)目部的組織治理。這種認(rèn)識(shí)是專門片面的，因?yàn)橥暾捻?xiàng)目生產(chǎn)過程還包括企業(yè)組織體系內(nèi)專門多常設(shè)部門的參與常設(shè)的職能部門參與職能和專業(yè)操縱；常設(shè)的業(yè)務(wù)部門不僅提供資源，更是直接以類似分包商的性質(zhì)參與生產(chǎn)，只只是項(xiàng)目部是中心性的業(yè)

12、務(wù)單位和治理主體而已。另外，市場(chǎng)中的外部主體一旦參與項(xiàng)目生產(chǎn)，那么，它們也自然的構(gòu)成項(xiàng)目組織體系的組成部分，也應(yīng)該被納入到最上一級(jí)項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)組織治理范圍之內(nèi)。工程公司在考慮項(xiàng)目組織治理（包括其它項(xiàng)目軟治理）時(shí)，在以項(xiàng)目部為中心的同時(shí)，還應(yīng)做貫穿本組織的縱向考慮，以及跨組織的縱向考慮。2、項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理的缺陷：不完整，不規(guī)范，且缺乏激勵(lì)、約束作用項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理體系在內(nèi)容上應(yīng)包括三部分：項(xiàng)目業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，項(xiàng)目人員和參與部門基于項(xiàng)目的收入分配體系，以及項(xiàng)目人員和參與部門基于項(xiàng)目的考評(píng)體系；在治理對(duì)象上包括兩類部門和人員：公司參與項(xiàng)目的常設(shè)部門和人員，及項(xiàng)目部?jī)?nèi)的部門和人員；在表現(xiàn)形式上：一方面反映在公

13、司的業(yè)績(jī)治理制度上，一方面反映在項(xiàng)目部編制的項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理方案上。而目前工程公司的做法，只是事前制定項(xiàng)目業(yè)績(jī)指標(biāo)，事中編制工程進(jìn)展情況和費(fèi)用操盡情況等報(bào)告，提供給公司和業(yè)主等關(guān)系人專門大程度上滿足溝通治理的需要，事后項(xiàng)目決算，對(duì)項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)和其它相應(yīng)人員給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。內(nèi)容上，缺乏對(duì)項(xiàng)目人員和參與部門的收入分配體系及考評(píng)體系；對(duì)象上，未把公司參與項(xiàng)目的常設(shè)部門和人員及項(xiàng)目部?jī)?nèi)的部門和人員作為治理對(duì)象，自然對(duì)這些對(duì)象也就全然沒有形成有效的激勵(lì)和約束；形式上，公司的業(yè)績(jī)治理制度盡管有，但更多是基于部門、滿足直線職能治理的常規(guī)業(yè)績(jī)治理制度，而不是基于項(xiàng)目、滿足項(xiàng)目治理需要的業(yè)績(jī)治理制度。至于具體項(xiàng)目的業(yè)績(jī)

14、治理方案，則全然上就象項(xiàng)目組織治理打算一樣，是殘缺的，沒納入到項(xiàng)目打算治理的內(nèi)容體系里。另外，在業(yè)績(jī)治理過程上，現(xiàn)在的做法既不完整也不連續(xù)。在專門多工程公司的項(xiàng)目治理中，項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理體系的現(xiàn)行缺陷，甚至比項(xiàng)目組織治理的缺陷還要嚴(yán)峻。正是該缺陷，使得專門多公司的項(xiàng)目治理的水平停留在生產(chǎn)組織形式的變化上，而在治理上仍然只是是用治理企業(yè)的做法治理項(xiàng)目，或者講用企業(yè)治理代替項(xiàng)目治理。三、項(xiàng)目軟治理缺陷導(dǎo)致的項(xiàng)目實(shí)施問題項(xiàng)目組織治理和項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理，對(duì)項(xiàng)目治理中的其它兩大內(nèi)容項(xiàng)目業(yè)務(wù)治理和專業(yè)職能治理和操縱有重大阻礙，因?yàn)榍皟烧叩膬?nèi)容是項(xiàng)目治理的“體制”和“機(jī)制”，后兩項(xiàng)內(nèi)容只只是是項(xiàng)目治理中的“程序”沒

15、有良好的體制基礎(chǔ)和機(jī)制保障，再好的程序設(shè)計(jì)也難以得到好的運(yùn)行。項(xiàng)目組織治理和項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理的缺陷，首先導(dǎo)致項(xiàng)目業(yè)務(wù)治理與專業(yè)職能治理和操縱出現(xiàn)問題，然后再通過項(xiàng)目業(yè)務(wù)治理問題和專業(yè)職能治理與操縱問題，直接表現(xiàn)為人們易于觀看到的項(xiàng)目實(shí)施問題。因此項(xiàng)目實(shí)施過程出現(xiàn)的一系列實(shí)際問題，全然上差不多上由上述兩大軟治理的問題導(dǎo)致的。以下是上海復(fù)斯治理咨詢公司在咨詢中經(jīng)常遇到的、其中幾個(gè)具代表性的項(xiàng)目實(shí)施問題：1、專業(yè)操縱功能微弱，項(xiàng)目治理僅封閉于項(xiàng)目部層面 。公司項(xiàng)目治理部門是項(xiàng)目的職能服務(wù)部門和職能操縱部門。職能服務(wù)，是服務(wù)于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組其他成員的，或者講服務(wù)于項(xiàng)目部的；而職能操縱是服務(wù)于公司總經(jīng)理及

16、其他領(lǐng)導(dǎo)的，或者講是服務(wù)于公司的。假如沒有操縱功能，則項(xiàng)目治理就僅處在項(xiàng)目部層面內(nèi)這對(duì)公司而言，就意味著失控。從目前的開展情況看，工程公司對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施常規(guī)操縱的功能是專門弱的。工程公司專業(yè)操縱功能微弱，與兩大軟治理的缺陷有關(guān)。項(xiàng)目組織治理的缺陷，使項(xiàng)目部和公司常設(shè)部門之間的分工和權(quán)責(zé)定位出現(xiàn)“漏”、“錯(cuò)”、“碰”問題，具體到專業(yè)操縱方面，也就專門難有方案上的科學(xué)設(shè)計(jì)；到了項(xiàng)目實(shí)施過程，項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理的缺陷，使得對(duì)相關(guān)操縱人員和被操縱人員的激勵(lì)和約束缺乏，導(dǎo)致在專業(yè)操縱上缺乏執(zhí)行力。2、缺乏對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)完整、及時(shí)的信息刻畫和向企業(yè)治理系統(tǒng)的上傳。不管職能操縱功能的發(fā)揮，依舊業(yè)績(jī)治理體系的運(yùn)行，都少不

17、了信息基礎(chǔ)的支撐。能夠講，項(xiàng)目信息治理是項(xiàng)目治理的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。但專門多工程公司目前的項(xiàng)目治理，在項(xiàng)目完成情況的狀態(tài)信息刻畫及向公司常規(guī)治理系統(tǒng)的上傳上特不缺乏，甚至有些工程公司在制度設(shè)計(jì)上也沒有對(duì)信息治理進(jìn)行明確的設(shè)計(jì)。項(xiàng)目信息治理屬于項(xiàng)目治理四大內(nèi)容中的專業(yè)職能治理和操縱方面的內(nèi)容之一，這方面的問題和前面談到的專業(yè)職能操縱功能微弱一樣，全然上也是由項(xiàng)目組織治理和項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理的缺陷導(dǎo)致的。以上由兩大軟治理缺陷在專業(yè)職能治理和操縱方面導(dǎo)致的問題，連同兩大軟治理缺陷本身，共同導(dǎo)致業(yè)務(wù)治理方面的問題，這些問題同時(shí)也直接表現(xiàn)為項(xiàng)目實(shí)施方面的其它問題：3、項(xiàng)目責(zé)任主體難以到位。項(xiàng)目部的參與人員，一方面缺

18、乏利益和責(zé)任的直接關(guān)聯(lián)，一方面缺乏項(xiàng)目治理的組織基礎(chǔ)，結(jié)果，項(xiàng)目部中的各級(jí)責(zé)任主體幾乎差不多上缺位的，項(xiàng)目部中沒有人對(duì)或能對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。4、例外治理頻繁。由于缺乏專業(yè)操縱和必要的信息上傳，公司常設(shè)部門和公司高層領(lǐng)導(dǎo)難以掌握項(xiàng)目真實(shí)情況，等到問題累積起來后陣發(fā)性的集中暴露出來時(shí)，就必定需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面實(shí)施例外性的治理，反映到組織層面上，也就出現(xiàn)陣發(fā)性的加班加點(diǎn)。工程公司必須明白，例外治理盡管關(guān)于解決進(jìn)度問題是有效的，但在成本費(fèi)用治理和質(zhì)量、安全治理上沒有任何效果成本費(fèi)用治理和質(zhì)量、安全治理的最大特點(diǎn)在于良好的、持續(xù)性的過程操縱，否則，一旦發(fā)生，專門難逆轉(zhuǎn)。5、內(nèi)部生產(chǎn)更加不均衡。例外治理在進(jìn)度上的

19、反應(yīng)，確實(shí)是內(nèi)部生產(chǎn)的不均衡性。項(xiàng)目生產(chǎn)本身就有不均衡的特點(diǎn)，對(duì)進(jìn)度的例外治理更加增加了這種不均衡。過于不均衡的生產(chǎn)，不僅阻礙生產(chǎn)人員的身心，而且還會(huì)阻礙生產(chǎn)能力的發(fā)揮。6、運(yùn)行效率低下。突出表現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)度拖延嚴(yán)峻和項(xiàng)目費(fèi)用受控不佳上。進(jìn)度問題，工程公司上下一般都有認(rèn)識(shí)，并成為近幾年來項(xiàng)目治理的中心工作，甚至能夠講，“滿足于項(xiàng)目的生產(chǎn)完成”成為之前時(shí)期項(xiàng)目治理的全部。但費(fèi)用受控不佳問題，因受進(jìn)度問題的纏繞，專門多工程公司還未及充分予以關(guān)注或回應(yīng)。7、設(shè)計(jì)優(yōu)化和接口治理問題更難解決。該方面問題直接阻礙費(fèi)用操縱和項(xiàng)目進(jìn)度。這方面問題的解決，一方面需要程序落實(shí)和責(zé)任到位項(xiàng)目組織治理是基礎(chǔ)，一方面需要

20、提高各類相關(guān)人員項(xiàng)目生產(chǎn)的合作性，確實(shí)是講從激勵(lì)入手、從利益的一致性設(shè)計(jì)入手完善的項(xiàng)目業(yè)績(jī)治理必不可少。然而由于工程公司在項(xiàng)目治理中存在兩大軟治理的缺陷，使得本來就專門難解決的這類問題更加難以解決。四、項(xiàng)目軟治理建設(shè)思路第一，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目治理的認(rèn)識(shí)，是項(xiàng)目軟治理建設(shè)的第一步。有些人所理解的項(xiàng)目治理只是是“對(duì)項(xiàng)目的治理”而已，如此理解就等于把項(xiàng)目治理還原為最初的實(shí)踐狀態(tài)，它就不再是治理科學(xué)中的一個(gè)概念，本身也就沒包含任何特定的內(nèi)容。從上世紀(jì)3、4年代至今，項(xiàng)目治理已進(jìn)展成為具有特定內(nèi)涵和豐富內(nèi)容體系的整體概念。只有把項(xiàng)目治理作為當(dāng)前時(shí)點(diǎn)下的特定概念去理解，才能使我國(guó)企業(yè)的項(xiàng)目治理在一開始就站在人類

21、治理實(shí)踐最先進(jìn)和完整的成果上。從提高對(duì)項(xiàng)目治理的理解和認(rèn)識(shí)的層次上看，首先需要對(duì)項(xiàng)目治理的當(dāng)前概念和內(nèi)涵進(jìn)行完整的理解。在此基礎(chǔ)上，還需要工程公司進(jìn)一步在三個(gè)方面上接著提高認(rèn)識(shí)的層次（筆者及所在單位上海復(fù)斯治理咨詢公司認(rèn)為，項(xiàng)目治理現(xiàn)行知識(shí)體系所體現(xiàn)出的認(rèn)識(shí)本身也是偏狹的）：從性質(zhì)上，項(xiàng)目治理是一種關(guān)于變化治理對(duì)象的治理思想，及相應(yīng)的內(nèi)容和方法體系。它通過在常設(shè)組織和常規(guī)治理基礎(chǔ)上，進(jìn)展出具補(bǔ)充作用的臨時(shí)組織和個(gè)性治理，以二者結(jié)合的方式完成對(duì)不同治理對(duì)象的針對(duì)性治理。在理解的角度上，要從治理學(xué)的一般角度動(dòng)身，把項(xiàng)目治理看作是完成項(xiàng)目式工作的一類組織治理模式，和其它類型的組織治理模式并列看待。在

22、理解的范圍上，將項(xiàng)目治理納入到企業(yè)整體組織治理的范圍內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)考慮。只有真正提高到這一認(rèn)識(shí)層次，才能發(fā)覺本文談到的項(xiàng)目軟治理問題，才能找到正確的解決思路。第二，建設(shè)和完善項(xiàng)目軟治理，需要配套性的變革組織治理環(huán)境。從單個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行過程看，項(xiàng)目治理是“內(nèi)核”，組織治理是“外殼”，項(xiàng)目治理那個(gè)“內(nèi)核”的運(yùn)行，離不開組織治理這一外殼環(huán)境的支撐。在建設(shè)和完善項(xiàng)目軟治理時(shí)，要把企業(yè)的常設(shè)部門和常規(guī)治理看作是項(xiàng)目治理的“組織治理環(huán)境”。項(xiàng)目組織治理環(huán)境的變革涉及到工程公司組織模式和具體結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，常設(shè)部門功能和權(quán)責(zé)的重新安排，公司的預(yù)算治理和業(yè)績(jī)治理體系、對(duì)職員的收入分配和考評(píng)體系等。組織治理環(huán)境的變革對(duì)建設(shè)和