新華信集團化公司人力資源管理模式設計探討

1、集團化公公司人力力資源管管理模式式設計探探討關鍵詞： HYPERLINK /tag/%BC%AF%CD%C5 集團 HYPERLINK /tag/%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4%B9%DC%C0%ED 人人力資源源管理 在參與市市場全球球化競爭爭過程中中，為追追求規(guī)模模效應和和創(chuàng)造“百年品品牌”，我國國的集團團化公司司或隱性性或顯性性地以“做強、做大、做久”為企業(yè)業(yè)的發(fā)展展思路。在這樣樣的發(fā)展展思路下下，隨著著企業(yè)規(guī)規(guī)模的壯壯大，產產業(yè)的增增多，必必然產生生集團總總部對下下屬企業(yè)業(yè)的管理理問題，說簡單單點，就就是集團團對所屬屬人、財財、物、戰(zhàn)略、經營等等如何進進行管理理的問題

2、題，即管管理深度度和范圍圍問題集權權和放權權的問題題，而其其中對人人的管理理尤為重重要。因因為對其其他方面面的管理理都是通通過對人人的管理理和控制制來實現(xiàn)現(xiàn)的。因因此對集集團化公公司各層層級人力力資源管管理的定定位，如如何發(fā)揮揮集團整整體人力力資源的的最大效效用、將將靈活性性和統(tǒng)一一性有機機結合，是近幾幾年集團團化公司司在人力力資源管管理中越越來越感感到棘手手的問題題?！跋扔袃簝鹤雍笥杏欣献印笔鞘俏覈蟠蟛糠旨瘓F化公公司的“誕生模模式”。這些些集團公公司的發(fā)發(fā)展源頭頭往往是是以一塊塊產業(yè)起起家，在在實現(xiàn)了了原始的的資本積積累后，面對極極具誘惑惑的廣大大市場，或縱向向一體化化，或橫橫向一體體化

3、，快快速形成成集團公公司。而而面對規(guī)規(guī)模龐大大的公司司群，不不同的多多元化產產業(yè)，特特別是下下屬企業(yè)業(yè)有著不不同的發(fā)發(fā)展階段段，不同同的市場場競爭狀狀況和產產業(yè)生命命周期，不同的的企業(yè)管管理團隊隊素質和和管理水水平，集集團化的的人力資資源管理理就產生生了諸多多問題。根據(jù)我我們的咨咨詢實踐踐，這些些問題可可以主要要歸納為為兩種現(xiàn)現(xiàn)狀：一一種情況況是“統(tǒng)一性性有余而而差異化化不足”，由集集團總部部制定“一刀切切”的人力力資源政政策和制制度，缺缺乏針對對下屬企企業(yè)的差差異性，產生的的問題是是“一抓就就死”，下屬屬公司缺缺乏動力力和靈活活性，面面對快速速發(fā)展的的業(yè)務和和市場，人力資資源政策策和制度度有

4、滯后后性，下下屬公司司抱怨頗頗多，而而集團總總部是費費力不討討好，面面對這種種狀況“束手無無策”；另一一種情況況是“差異性性有余而而規(guī)范性性、系統(tǒng)統(tǒng)性不足足”，過分分強調下下屬企業(yè)業(yè)的差異異性，于于是下屬屬企業(yè)人人力資源源政策體體系“百花齊齊放”，集團團公司很很難進行行有效的的人力資資源盤點點，實現(xiàn)現(xiàn)集團化化資源的的有效調調配和規(guī)規(guī)模效應應。本文文結合新新華信正正略鈞策策十多年年集團化化公司的的咨詢實實踐，以以典型的的“集團公公司次集團團公司三級公公司”的三級級人力資資源管理理體系為為框架，進行人人力資源源管理職職能定位位和管理理模式的的設計探探討，以以實現(xiàn)集集團化公公司“集中不不集權，分權不

5、不分散”的人力力資源管管理效果果和目標標。一、集團團化公司司人力資資源管理理職能的的定位及及對下屬屬公司的的管理模模式選擇擇與集團團化管控控模式、人力資資源體系系的完善善程度及及人力資資源專業(yè)業(yè)人員整整體素質質狀況密密切相關關。（見見圖1）首先，人人力資源源的定位位與集團團實行何何種管控控模式密密切相關關。按照照集分權權程度的的大小，集團公公司的管管控模式式分為財財務管控控型、戰(zhàn)戰(zhàn)略管控控型和操操作管控控型三種種基本模模式。財財務管控控模式主主要針對對投資的的科學性性、風險險性和投投資回報報進行管管理，對對所投資資企業(yè)的的具體業(yè)業(yè)務一般般不進行行直接管管理，屬屬于分權權型安排排，在人人力資源源

6、管理上上主要對對外派高高管、財財務總監(jiān)監(jiān)具有任任免考核核權；戰(zhàn)戰(zhàn)略管控控模式并并不要求求總部設設立具體體的業(yè)務務管理部部門，公公司總部部承擔戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、監(jiān)控控與服務務職能，其考核核與管理理重點一一般也集集中于下下屬公司司的董事事會或總總經理，屬于集集分權結結合型安安排；操操作管控控模式要要求總部部設立具具體的業(yè)業(yè)務管理理部門來來對下屬屬公司的的相關業(yè)業(yè)務進行行對口管管理，對對控股下下屬公司司的營銷銷、技術術、人力力資源、新業(yè)務務開發(fā)等等日常經經營運作作歸口總總部相關關業(yè)務部部門進行行直接管管理，強強調公司司經營行行為的統(tǒng)統(tǒng)一，集集團總部部制定統(tǒng)統(tǒng)一的人人力資源源政策與與管理制制度，并并在下屬

7、屬企業(yè)貫貫徹實施施。由此此可以看看出，與與集團管管控模式式相對應應，越是是集權的的集團管管控模式式，人力力資源管管理的權權限也越越集中于于集團總總部。其次，人人力資源源管理的的定位要要適應企企業(yè)人力力資源管管理體系系的完善善程度。根據(jù)我我們的咨咨詢實踐踐，人力力資源管管理與開開發(fā)在我我國相當當企業(yè)中中還處于于起步階階段，人人力資源源工作尚尚處于人人事管理理向人力力資源管管理工作作過渡階階段，絕絕大多數(shù)數(shù)工作還還停留在在人事管管理階段段，人力力資源管管理各核核心模塊塊的體系系、流程程尚需進進一步完完善。顯顯然對這這樣的集集團化企企業(yè)，在在管理制制度和體體系不很很健全的的情況下下，對于于新建的的子

8、公司司在一定定階段采采用集權權程度高高的人力力資源管管理職能能定位，能夠快快速形成成集團化化的、統(tǒng)統(tǒng)一的、規(guī)范化化的制度度和流程程，溝通通協(xié)調成成本低，政策得得到有效效貫徹和和實施，資源整整合程度度高。而而對于進進入成熟熟期、人人力資源源管理體體系相對對健全，具有一一定的自自身管理理能力，并且需需要對市市場變化化做出快快速反應應的下屬屬企業(yè)，宜采用用相對分分權的人人力資源源職能定定位。第三，人人力資源源管理的的定位與與人力資資源專業(yè)業(yè)人員整整體素質質狀況密密切相關關。這涉涉及不同同層級的的人力資資源管理理素質，包括集集團總部部的人力力資源管管理人員員的專業(yè)業(yè)素質和和下屬企企業(yè)的人人力資源源管理

9、人人員專業(yè)業(yè)素質。采取集集權程度度高的職職能定位位，如果果集團總總部人力力資源管管理人員員專業(yè)素素質不到到位，很很難有效效對下屬屬企業(yè)進進行指導導和管理理，弊端端大于益益處；如如果下屬屬企業(yè)人人力資源源管理人人員專業(yè)業(yè)水平低低，沒有有能力制制定差異異化政策策，如果果采取放放權程度度高的人人力資源源職能定定位，勢勢必造成成下屬企企業(yè)在低低端人力力資源管管理水平平上徘徊徊，影響響集團化化企業(yè)的的整體效效益回報報。特別別需要注注意的一一個現(xiàn)象象是，在在集團母母子公司司的分權權管控模模式下，下屬各各企業(yè)獨獨立意識識濃厚，在某種種程度上上不希望望集團進進行人力力資源管管控，如如果沒有有組織制制度和信信息

10、反饋饋機制保保證，集集團總部部很難獲獲得信息息，人力力資源的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略很難難有效的的向下貫貫徹實施施，在一一定程度度上造成成“政出多多門”和資源源浪費的的現(xiàn)象。因此，具體采采取何種種人力資資源的職職能定位位，需要要考慮企企業(yè)不同同層級的的人力資資源管理理專業(yè)素素質，而而采取有有針對性性的人力力資源職職能定位位。 二、集團團人力資資源管理理的功能能定位和和管控模模式設計計。根據(jù)據(jù)新華信信正略鈞鈞策多年年管理咨咨詢實踐踐總結，集團化化公司有有三種人人力資源源職能定定位：直直管型、監(jiān)管型型和顧問問型，相相應的有有三種管管理模式式，即全全面管理理中心、政策管管理中心心和顧問問服務中中心。（見圖 2）

11、直管型的的全面管管理中心心模式屬屬于集權權程度高高的管理理模式，由集團團本部擬擬定統(tǒng)一一的人力力資源管管理體系系、政策策、流程程并監(jiān)督督下屬公公司實施施，下屬屬企業(yè)只只負責實實施，很很少或不不需要差差異性改改進；顧顧問型的的顧問服服務中心心模式屬屬于分權權型管理理模式，面向集集團管理理層、集集團本部部員工及及集團參參/控股股公司，提供共共享的人人力資源源服務平平臺和專專業(yè)的人人力資源源顧問服服務；監(jiān)監(jiān)控型的的政策管管理中心心屬于集集分權結結合模式式，對下下屬企業(yè)業(yè)人力資資源體系系建設進進行政策策性和專專業(yè)性指指導，對對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)業(yè)模塊的的核心職職能進行行戰(zhàn)略性性管理和

12、和監(jiān)控。圖 2：新華信信正略鈞鈞策人力力資源管管控模式式 具體到不不同集團團化公司司采取哪哪種職能能定位和和管控模模式，需需根據(jù)新新華信正正略鈞策策“人力資資源管控控模式三三維定位位模型”，從集集團的管管控模式式、人力力資源體體系完善善程度、人力資資源專業(yè)業(yè)人員素素質三個個維度確確定細分分指標，進行評評價打分分，從而而確定集集團對下下屬公司司的人力力資源職職能定位位和管理理模式。（見圖圖3）圖 33：新華華信正略略鈞策人人力資源源管控模模式三維維定位模模型并結合合企業(yè)實實際情況況，明確確不同人人力資源源職能定定位下的的核心職職能（見見表1）表1：不不同管控控模式下下的人力力資源核核心職能能定位

13、在三級級人力資資源體系系下，將將三級人人力資源源部門定定位為執(zhí)執(zhí)行中心心，其職職能定位位如下：1.在次次集團人人力資源源統(tǒng)一的的政策和和制度要要求下，全面負負責本企企業(yè)各項項人力資資源的執(zhí)執(zhí)行工作作；2.在次次集團人人力資源源統(tǒng)一政政策要求求下，根根據(jù)本企企業(yè)特點點，制定定適合本本企業(yè)的的差異化化政策和和制度，但需報報上級人人力資源源部審批批通過，才能執(zhí)執(zhí)行；3.在次次集團人人力資源源統(tǒng)一政政策下，不斷優(yōu)優(yōu)化和完完善本企企業(yè)人力力資源管管理工作作，需報報集團審審核或審審批，通通過后執(zhí)執(zhí)行。案例：客客戶是一一家大型型國有集集團公司司，下屬屬四大產產業(yè)集團團A、BB、C、D，還還有若干干參/控控股

14、新興興產業(yè)公公司，四四大核心心產業(yè)下下設若干干子公司司。集團團公司建建立了較較為完善善的母子子公司法法人治理理結構，對下屬屬A、BB、C三三大產業(yè)業(yè)實行戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控模式式，對控控股（參參股）企企業(yè)實行行財務型型管控模模式，由由于D產產業(yè)是將將來集團團發(fā)展的的方向性性產業(yè)，因此集集團總部部對D產產業(yè)實行行操作型型管控模模式，次次集團對對下屬公公司實行行操作型型管控模模式。集集團公司司以核心心產業(yè)BB起家，通過多多種資本本運作手手段迅速速形成另另三大產產業(yè)集團團和若干干新興產產業(yè)公司司，屬于于典型的的多元化化集團公公司。由由于集團團的快速速膨脹，人力資資源管理理水平滯滯后于業(yè)業(yè)務的發(fā)發(fā)展，而而且

15、人力力資源管管理水平平層次不不齊。人人力資源源管理現(xiàn)現(xiàn)狀是：三級人人力資源源管理體體系組織織結構建建立時間間不長，絕大多多數(shù)工作作還停留留在人事事管理階階段；人人力資源源專業(yè)管管理人員員整體專專業(yè)素質質有待提提高，特特別是部部分產業(yè)業(yè)集團/三級公公司人力力資源管管理水平平偏低；人力資資源體系系和制度度流程缺缺乏有效效貫徹執(zhí)執(zhí)行，因因而差異異性有余余而規(guī)范范性、系系統(tǒng)化不不足；三三級人力力資源管管理體系系分工不不明，造造成工作作上的混混亂；核核心骨干干人才的的數(shù)量和和質量越越來越成成為支撐撐集團公公司取得得持續(xù)快快速發(fā)展展的瓶頸頸和障礙礙。因此此企業(yè)迫迫切需要要明確三三級人力力資源管管理體系系的

16、職能能定位和和人力資資源管控控模式。經過新華華信正略略鈞策咨咨詢項目目組的管管理診斷斷和專業(yè)業(yè)分析，提出人人力資源源管控模模式設計計方案和和建議，結論性性的核心心觀點舉舉例如下下：通過“三三維模型型分析”，為有有效實現(xiàn)現(xiàn)集團的的人才戰(zhàn)戰(zhàn)略，建建議集團團總部將將A、BB、C三三大核心心行業(yè)板板塊定位位為以政政策監(jiān)控控中心為為主，逐逐步向顧顧問服務務中心過過渡；將將D產業(yè)業(yè)定位為為以全面面管理中中心為主主的人力力資源管管控模式式；集團總部部在有效效整合集集團范圍圍內人力力資源、完善自自身流程程體系、提高人人力資源源隊伍素素質的基基礎上，逐步由由以政策策監(jiān)控中中心為主主的功能能定位，強化顧顧問服務務

17、功能，最后過過渡到顧顧問服務務中心功功能；集團總部部對非核核心產業(yè)業(yè)控股公公司或人人力資源源管理成成熟的控控股公司司人力資資源管理理定位為為顧問服服務中心心；二級產業(yè)業(yè)集團對對下屬三三級公司司定位為為以操作作管理中中心為主主，逐步步向政策策監(jiān)控中中心過渡渡；鑒于于C產業(yè)業(yè)集團下下屬三級級公司人人力資源源管理基基礎好，產業(yè)發(fā)發(fā)展有較較為成熟熟的模式式，可率率先嘗試試定位為為政策監(jiān)監(jiān)控中心心。并具具體制定定了分階階段的轉轉化實施施方案（見圖44）圖 4需要說明明的是，關于集集團化公公司人力力資源職職能定位位和人力力資源管管控模式式，在企企業(yè)實踐踐運用中中，各種種管控模模式并不不是孤立立的，企企業(yè)實

18、踐踐中往往往是以一一種管控控模式為為主體，其他兩兩種模式式綜合運運用。（見圖 5）三、為為便于企企業(yè)的實實踐操作作，在確確定集團團化公司司的人力力資源職職能定位位和人力力資源管管控模式式后，需需結合企企業(yè)的實實際情況況，根據(jù)據(jù)人力資資源體系系的招聘聘、考核核、培訓訓、薪酬酬等不同同模塊，設計不不同職能能定位下下各層級級人力資資源管控控要素和和權限。（見表表 2）表2：不不同管控控模式下下的管控控要素和和權限設設計四、企業(yè)業(yè)的情況況是千差差萬別的的，根據(jù)據(jù)新華信信正略鈞鈞策的咨咨詢實踐踐經驗，建議企企業(yè)特別別關注以以下幾點點，以使使方案真真正適合合本企業(yè)業(yè)，為本本企業(yè)帶帶來實施施效果和和實際價價值：1.每個個公司必必須依據(jù)據(jù)自身的的實際情情況,創(chuàng)創(chuàng)立一個個最適合合自身情情況的管管理模式式，沒有有一種普普遍適用用的管理理模式，因此不不可直接接套用其其他公司司模式；2.總體體上講，需要考考慮集團團企業(yè)的的管理模模式，越越分權的的企業(yè)管管控模式式，人力力資源的的定位也也越傾向向于分權權形式；3.采用用不同的的管理模模式，還還需要考考慮下屬屬企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源管管理水平平，在人人力