07第七章非營利組織的人力資源管理

1、第七章、非營利利組織的的人力資資源管理理本章我們們來學(xué)習(xí)習(xí)非營利利組織的的人力資資源管理理。人力資源源管理是是非營利利組織內(nèi)內(nèi)部管理理的基本本職能之之一。非非營利組組織的人人力資源源包括有有酬員工工和志愿愿者兩大大類，人人力資源源管理理理應(yīng)涵蓋蓋這兩類類人員。鑒于志志愿者管管理的重重要性，本本書第88章將單單獨論述述。因此此，本章章所討論論的人力力資源管管理主要要是以有有酬員工工為對象象，介紹紹有關(guān)的的人力資資源管理理的基本本內(nèi)容。人力資源源管理的的對象是是人。人人是非營營利組織織最寶貴貴的資源源，對人人的管理理是一切切管理的的核心。著名管管理大師師彼得杜拉克克稱：“管理的的真諦在在于它是是一

2、門關(guān)關(guān)于人的的學(xué)問”，而人人力資源源管理就就是這門門學(xué)問的的引論。非營利組組織的人人力資源源管理要要比企業(yè)業(yè)的人力力資源管管理做起起來更困困難。因因為非營營利組織織的員工工不僅是是為了生生計而工工作，更更是為了了一種理理想而來來。這是是非營利利組織人人力資源源管理最最大的優(yōu)優(yōu)點，但但也造成成了組織織的任務(wù)務(wù)格外沉沉重：既既要激勵勵大家的的工作熱熱情，又又要賦予予工作以以特殊的的意義(Druuckeer，19990)。本章從上上述觀念念出發(fā)，緊緊扣非營營利組織織的特性性，闡述述非營利利組織人人力資源源管理的的基本知知識。全全章分為為八節(jié)：第1節(jié)從人人力資源源管理及及其歷史史演變來來介紹非非營利組

3、組織人力力資源管管理的特特點；第第2節(jié)說明明非營利利組織的的人力資資源配置置及其主主要角色色；第33節(jié)介紹紹非營利利組織的的員工錄錄用；第第4節(jié)闡述述作為非非營利組組織人力力資源管管理重要要環(huán)節(jié)之之一的績績效評估估；第55節(jié)討論論授權(quán)；第6節(jié)說明明非營利利組織的的員工報報酬和激激勵機(jī)制制；第77節(jié)介紹紹培訓(xùn)和和管理人人員開發(fā)發(fā)；第88節(jié)簡述述非營利利組織的的員工職職業(yè)生涯涯規(guī)劃。本章要要點非營利利組織和和企業(yè)一一樣，其其人力資資源管理理的核心心內(nèi)容包包括招人人、用人人和留人人，但非非營利組組織具有有較高的的理想性性，強(qiáng)調(diào)調(diào)通過人人力資源源管理實實現(xiàn)組織織的宗旨旨。非營利利組織的的人力資資源管理

4、理面對的的是三個個層面：領(lǐng)導(dǎo)者者、管理理者、執(zhí)執(zhí)行者。管理者者的主要要職能包包括計劃劃、組織織、識人人善用、引導(dǎo)和和控制五五個方面面。非營利利組織員員工錄用用包括四四個主要要環(huán)節(jié)：人力資資源規(guī)劃劃，工作作分析，招招聘，錄錄用?？冃гu評估是人人力資源源管理的的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)?？兛冃гu估估是對員員工在一一個既定定時期內(nèi)內(nèi)對組織織的貢獻(xiàn)獻(xiàn)作出評評價的過過程。通通過績效效評估，能能夠起到到鼓勵先先進(jìn)、鞭鞭策落后后的作用用，激發(fā)發(fā)員工的的工作積積極性，促促進(jìn)組織織的發(fā)展展。授權(quán)是是非營利利組織人人力資源源管理中中非常重重要的一一種機(jī)制制；一個個好的管管理者要要懂得授授權(quán)。非營利利組織同同樣需要要向其員員工支

5、付付報酬，這這和企業(yè)業(yè)的薪酬酬概念大大致相同同，包括括工資、福利和和其他。除報酬酬外，非非營利組組織有特特色的激激勵因素素在于非非金錢、非物質(zhì)質(zhì)的東西西。培訓(xùn)是是非營利利組織適適應(yīng)環(huán)境境變化、提升員員工素質(zhì)質(zhì)、開展展能力建建設(shè)的重重要環(huán)節(jié)節(jié)，非營營利組織織對員工工的培訓(xùn)訓(xùn)主要有有兩個目目的：一一是向員員工傳授授技能，二二是強(qiáng)化化組織宗宗旨并塑塑造組織織文化。非營利利組織應(yīng)應(yīng)該幫助助員工進(jìn)進(jìn)行職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃，并并對認(rèn)同同其組織織宗旨的的職業(yè)生生涯發(fā)展展進(jìn)行管管理。7.1 人力力資源管管理和非非營利組組織所謂人力力資源，籠籠統(tǒng)地說說，指的的是能夠夠推動國國民經(jīng)濟(jì)濟(jì)和社會會發(fā)展的的、具有有智力和和

6、體力勞勞動能力力的人的的總和，包包括數(shù)量量和質(zhì)量量兩個方方面。非非營利組組織的人人力資源源管理，指指的是這這樣一個個過程：為了實實現(xiàn)組織織的宗旨旨，利用用現(xiàn)代人人力資源源管理理理論，不不斷獲得得人力資資源，并并對所獲獲得的人人力資源源進(jìn)行整整合、調(diào)調(diào)控及開開發(fā)，給給予各種種形式的的報酬，從從而有效效地加以以開發(fā)利利用并使使之可持持續(xù)發(fā)展展的過程程。從根根本上來來說，人人力資源源管理是是實現(xiàn)組組織宗旨旨的一種種手段，所所以也可可以說人人力資源源管理就就是利用用人力資資源實現(xiàn)現(xiàn)組織宗宗旨的過過程。人力資源源管理源源于英國國的勞動動管理，并并經(jīng)由美美國的勞勞動人事事管理演演變而來來。200世紀(jì)880

7、年代代初，人人本主義義管理凸凸顯，人人力資源源管理應(yīng)應(yīng)運而生生。人力力資源管管理和早早期的人人事管理理有很大大的區(qū)別別，人事事管理一一般限于于事務(wù)性性的工作作，不涉涉及組織織的決策策，地位位較低，而而人力資資源管理理更具戰(zhàn)戰(zhàn)略性、未來性性和整體體性。人人力資源源管理從從簡單的的事務(wù)性性工作轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為實實現(xiàn)組織織的宗旨旨而建立立一個人人力資源源規(guī)劃、開發(fā)、利用與與管理的的系統(tǒng)，人人力資源源主管出出現(xiàn)在組組織的高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)中，參參與組織織的戰(zhàn)略略決策。現(xiàn)代人力力資源管管理和開開發(fā)，突突出“人”的核心心地位，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以刺刺激、激激勵和引引導(dǎo)人的的行為為為主要任任務(wù)，促促使組織織的人力力資源發(fā)發(fā)揮最大大的

8、效能能。其內(nèi)內(nèi)涵涉及及組織開開展活動動和組織織自身發(fā)發(fā)展中的的招人(人力資資源規(guī)劃劃、工作作分析、招聘和和選拔錄錄用)、用人(培訓(xùn)、考核、職業(yè)生生涯規(guī)劃劃)、留留人(組組織宗旨旨、文化化、激勵勵、適當(dāng)當(dāng)?shù)男匠瓿?等重重要的方方面。在過去，人人力資源源管理一一向在企企業(yè)中使使用，非非營利組組織很少少談及。在非營營利組織織中，更更多談到到的是志志愿、奉奉獻(xiàn)、愛愛心、公公益等概概念，許許多組織織認(rèn)為志志愿的成成分大于于雇用，不不愿意采采用以雇雇用為基基礎(chǔ)的人人力資源源管理。但是組組織管理理嚴(yán)峻的的現(xiàn)實，使使非營利利組織不不得不向向企業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)，重重視如何何管人的的技術(shù)。因為非非營利組組織的管管理者同同

9、樣不愿愿意看到到如下現(xiàn)現(xiàn)象：(1)吸收收一個不不合適的的人來從從事工作作，出現(xiàn)現(xiàn)高的流流動率；(2)屬下下員工工工作不盡盡力；(3)在無無效的面面談上浪浪費大量量的時間間；(44)屬下下員工感感覺到自自己得到到的報酬酬和組織織中的其其他人相相比不公公平或不不公正；(5)由于于缺乏對對員工的的培訓(xùn)而而使組織織效率受受損，等等等。而而人力資資源管理理能夠有有效地解解決這些些問題。非營利組組織的人人力資源源管理同同樣是招招人、用用人和留留人，這這些是和和企業(yè)人人力資源源管理相相同的地地方，可可以向企企業(yè)借鑒鑒。但是是，非營營利組織織具有較較高的理理想性，其其員工帶帶著他們們的價值值觀和理理念進(jìn)入入組

10、織，對對組織和和主管有有著比對對企業(yè)更更高的期期待，這這使非營營利組織織的人力力資源管管理顯得得更為復(fù)復(fù)雜。管管理得好好，可使使員工在在組織的的宗旨下下團(tuán)結(jié)在在一起，產(chǎn)產(chǎn)生強(qiáng)大大的向心心力；管管理不好好，則組組織只會會成為滿滿足少數(shù)數(shù)個人愿愿望的工工具，對對組織幫幫助不大大，相反反會分散散資源不不利于發(fā)發(fā)展。非營利組組織人力力資源管管理的目目標(biāo)是：吸引、招募合合適的潛潛在員工工；激勵勵員工；留住所所需的員員工；提提高組織織效率，改改進(jìn)工作作質(zhì)量；幫助員員工在組組織內(nèi)發(fā)發(fā)展。特特別需要要強(qiáng)調(diào)的的是：以以人為本本的人力力資源管管理要求求把人視視為核心心資源，非非營利組組織必須須把幫助助員工在在組織

11、內(nèi)內(nèi)的發(fā)展展作為人人力資源源管理的的重要目目標(biāo)，以以激勵其其發(fā)揮潛潛能。人人力資源源管理的的長遠(yuǎn)目目標(biāo)在于于為組織織的生存存、可持持續(xù)發(fā)展展、競爭爭力和較較強(qiáng)的適適應(yīng)性提提供充足足的人力力資源。7.2 非營營利組織織的人力力資源配配置及角角色任何一個個組織都都需要根根據(jù)自身身的資源源狀況和和工作的的需要，來來決定用用什么人人、用多多少人和和怎么用用人。用用人的決決策可以以說是一一個組織織最終的的控制。工作人人員的素素質(zhì)、表表現(xiàn)及其其積極性性的發(fā)揮揮，決定定了一個個組織的的績效和和能力。所以有有人說，有有什么樣樣的人就就有什么么樣的組組織(蕭蕭新煌，2000，p.208)。在非營利利組織中中，有

12、理理事、專專職員工工和志愿愿者三種種基本人人員，他他們各司司其職、各盡其其能，分分別扮演演不同的的角色，發(fā)發(fā)揮不同同的作用用。只有有這樣，一一個非營營利組織織才能有有效運作作。一般般來說，理理事會成成員并不不拿報酬酬，具有有志愿性性，也可可歸為志志愿者。按照非營營利組織織人力資資源的配配置格局局和角色色特點，一一個組織織大體可可以分為為三個基基本層次次：一為為領(lǐng)導(dǎo)層層，負(fù)責(zé)責(zé)決策和和指導(dǎo)；二為管管理層，負(fù)負(fù)責(zé)配置置和組織織資源；三為執(zhí)執(zhí)行層，負(fù)負(fù)責(zé)落實實和完成成工作。其中領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層和和管理層層是非營營利組織織人力資資源配置置的核心心。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的功功能和作作用，在在本書的的第4章“領(lǐng)導(dǎo)決決策”

13、中已經(jīng)經(jīng)作了詳詳細(xì)的介介紹。這這里主要要談?wù)劰芄芾碚叩牡慕巧ǘㄎ弧７菭I利組組織在人人事結(jié)構(gòu)構(gòu)上較之之政府與與企業(yè)趨趨于扁平平化、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)式。一個組組織的管管理層通通常包含含了三種種角色：秘書長長、部門門主管、項目主主管。管理層的的主要職職能包括括五個方方面：1.計劃劃(Pllannningg)。按按照組織織宗旨和和目標(biāo)提提出并貫貫徹具體體的行動動計劃，實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)。2.組織織(orrganniziing)。有效效配置資資源，合合理分工工負(fù)責(zé)，劃劃定成員員的責(zé)權(quán)權(quán)并進(jìn)行行監(jiān)督、指導(dǎo)。3.識人人善用(staaffiing)。選擇擇好員工工，以適適定崗，以以崗劃線線，以線線授權(quán)。4.引導(dǎo)導(dǎo)(diir

14、ecctioon)。對部下下的工作作進(jìn)行有有效地領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、培培訓(xùn)、輔輔導(dǎo)、協(xié)協(xié)調(diào)等。通過引引導(dǎo)，使使每天的的工作和和計劃協(xié)協(xié)調(diào)一致致。5.控制制(coontrrolllingg)。評評估工作作績效和和成果，實實行有效效獎罰，激激發(fā)員工工的積極極性。非營利組組織的人人力資源源管理主主要針對對有酬員員工和志志愿者展展開。雖雖然本章章只討論論有酬員員工的人人力資源源管理，但但是這并并不是說說志愿者者管理獨獨立于非非營利組組織的人人力資源源管理，志志愿者管管理也是是人力資資源管理理的一部部分，只只不過考考慮到對對有酬員員工的人人力資源源管理和和企業(yè)比比較接近近，而志志愿者管管理則更更具特色色，分開開來討

15、論論更容易易闡述清清楚。事事實上，在在實際的的非營利利組織的的人力資資源管理理中，常常常并不不設(shè)立專專門的志志愿者管管理部門門，而是是統(tǒng)一地地將這部部分職能能歸屬于于人力資資源管理理部門。7.3 員工工錄用非營利組組織的人人力資源源管理始始于員工工的錄用用。它包包括四個個主要環(huán)環(huán)節(jié)：人人力資源源規(guī)劃，工工作分析析，招聘聘，錄用用。7.3.1 人力資資源規(guī)劃劃人力資源源規(guī)劃是是錄用員員工的基基礎(chǔ)，只只有明確確了人力力資源規(guī)規(guī)劃，才才可能對對所需的的工作崗崗位進(jìn)行行工作分分析，進(jìn)進(jìn)而找到到合適的的員工。人力資源源規(guī)劃是是指根據(jù)據(jù)組織的的宗旨和和近期的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，科科學(xué)地預(yù)預(yù)測組織織在未來來環(huán)境變

16、變化中人人力資源源供給與與需求的的狀況，制制定必要要的獲取取、利用用、保持持和開發(fā)發(fā)人力資資源的策策略，確確保組織織對人力力資源在在數(shù)量上上和質(zhì)量量上的需需求，使使組織和和個人的的長遠(yuǎn)利利益得到到保證。人力資源源規(guī)劃不不是可有有可無的的，人力力資源規(guī)規(guī)劃對于于組織的的健康發(fā)發(fā)展極為為必要。這是因因為：1.非營營利組織織中的職職位空缺缺是經(jīng)常常的現(xiàn)象象，需要要對人員員的補(bǔ)充充作出規(guī)規(guī)劃；2.流動動率的存存在，需需要經(jīng)常常錄用新新人；3.非營營利組織織的活動動往往以以項目的的形式開開展，臨臨時性很很強(qiáng)，需需要提前前作出規(guī)規(guī)劃；4.人力力資源規(guī)規(guī)劃可以以減少不不確定性性。人力資源源規(guī)劃的的內(nèi)容包包括

17、總體體規(guī)劃和和單項業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃劃兩個方方面?？偪傮w規(guī)劃劃是有關(guān)關(guān)規(guī)劃期期內(nèi)人力力資源開開發(fā)與利利用的總總目標(biāo)、總政策策、實施施步驟及及總預(yù)算算的安排排。單項項業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃包括括：人員員補(bǔ)充計計劃、人人員使用用計劃、升降降職計劃劃、教育育培訓(xùn)計計劃、薪薪酬計劃劃等。一一旦人力力資源計計劃制定定以后，各各項工作作按照計計劃進(jìn)行行。制定人力力資源規(guī)規(guī)劃需要要經(jīng)過信信息收集集、人力力資源需需求供供應(yīng)預(yù)測測、制定定單項業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃劃等步驟驟。信息息收集是是為進(jìn)一一步的規(guī)規(guī)劃做準(zhǔn)準(zhǔn)備，包包括本領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)的的人才情情況、勞勞動力市市場、競競爭環(huán)境境等外部部環(huán)境信信息，以以及本組組織發(fā)展展戰(zhàn)略、項目活活動、人人力資源

18、源現(xiàn)狀、離職率率、員工工流動狀狀況等內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境信息。根據(jù)這這些信息息，就可可以作出出人力資資源需求求的短期期和長期期預(yù)測，及及人力資資源的內(nèi)內(nèi)部供給給、外部部供給預(yù)預(yù)測，使使用的方方法包括括主觀判判斷法、工作負(fù)負(fù)荷法、趨勢預(yù)預(yù)測法、多元回回歸分析析法等等等。根據(jù)據(jù)收集到到的信息息作出分分析和預(yù)預(yù)測，制制定出具具體的人人力資源源獲取、使用、保持等等策略，以以指導(dǎo)組組織的人人力資源源管理。最后，在在本期員員工錄用用完畢時時，相關(guān)關(guān)信息必必須反饋饋給人力力資源規(guī)規(guī)劃部門門，研究究人力資資源規(guī)劃劃是否精精確，實實施的計計劃是不不是達(dá)到到目標(biāo)，以以備下一一次制定定規(guī)劃時時作出調(diào)調(diào)整。7.3.2 工作分

19、分析一個組織織在用人人時，首首先要考考慮的是是：要人人來干什什么?這這就要進(jìn)進(jìn)行工作作分析。工作分析析是指對對組織中中某個特特定工作作職務(wù)的的目的、任務(wù)或或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)關(guān)系、工工作條件件、任職職資格等等各種相相關(guān)信息息進(jìn)行收收集與分分析，以以便對該該職務(wù)的的工作作作出明確確的規(guī)定定，并確確定任職職者資格格的過程程。工作分析析是招人人的前提提，只有有明確了了組織的的需要才才能決定定錄用什什么樣的的人。工作分析析的具體體內(nèi)容包包括以下下八個方方面：1.哪一一個職位位需要人人?名稱稱是什么么?2.需要要工作多多久?在在職期限限如何?3.工作作的重要要性如何何?4.做什什么和如如何做?最好列列出

20、每一一項工作作的內(nèi)容容、要求求、責(zé)任任及所花花的時間間比率。5.工作作開始前前需要具具備什么么樣的教教育水平平?需要要進(jìn)行怎怎樣的培培訓(xùn)?6.說明明組織內(nèi)內(nèi)各項主主要工作作和職位位的相互互關(guān)系，最最好給出出簡明的的圖示。7.說明明工作在在組織內(nèi)內(nèi)部和組組織外部部需要聯(lián)聯(lián)絡(luò)、接接觸的入入或組織織。8.其他他需要擔(dān)擔(dān)負(fù)的輔輔助性工工作。實際上，工工作分析析不僅僅僅在招聘聘員工時時使用，也也應(yīng)用于于其他情情況。當(dāng)當(dāng)出現(xiàn)以以下情況況時，就就需要進(jìn)進(jìn)行工作作分析：(1)需要要招聘新新員工時時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)很難確確定用人人的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；(22)缺乏乏明確完完善的書書面職位位說明，對對崗位的的職責(zé)和和要求不不清楚；(

21、3)雖然然有書面面的崗位位說明，但但與實際際工作的的情況不不符，很很難按照照它去實實施；(4)經(jīng)常常發(fā)生推推矮扯皮皮、職責(zé)責(zé)不清或或決策困困難等現(xiàn)現(xiàn)象；(5)剛剛剛經(jīng)過了了組織機(jī)機(jī)構(gòu)和工工作流程程的調(diào)整整；(66)當(dāng)需需要對員員工進(jìn)行行績效考考核時，發(fā)發(fā)現(xiàn)沒有有根據(jù)崗崗位確定定考核的的標(biāo)準(zhǔn)；(7)當(dāng)需需要建立立薪酬體體系時，發(fā)發(fā)現(xiàn)無法法將各個個職位的的價值進(jìn)進(jìn)行評價價。工作分析析首先需需要收集集信息。信息的的來源包包括：書書面資料料、任職職者的報報告(新新職位則則沒有此此項)、同事的的報告、直接觀觀察。收收集信息息由工作作分析的的專家或或工作任任職者、上級主主管來承承擔(dān)。工作分析析的方法法包括

22、：(1)非結(jié)結(jié)構(gòu)性方方法，如如訪談法法、觀察察法、參參與職務(wù)務(wù)法、利利用工作作日志等等；(22)半結(jié)結(jié)構(gòu)性方方法，如如關(guān)鍵事事件法；(3)結(jié)構(gòu)構(gòu)性方法法，如任任務(wù)調(diào)查查表、功功能性工工作分析析、工作作分析問問卷(PPAQ)等。工作分析析最后形形成工作作描述和和工作規(guī)規(guī)范兩個個文件，具具體說明明工作的的物質(zhì)特特點和環(huán)環(huán)境特點點，工作作內(nèi)容與與特征，工工作職責(zé)責(zé)與權(quán)力力，工作作目的與與結(jié)果，工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與要求求，工作作時間與與地點，工工作崗位位與條件件，工作作流程與與規(guī)范，以以及任職職者所需需的條件件等等。7.3.3 招聘招聘是實實現(xiàn)組織織目標(biāo)的的戰(zhàn)略過過程，通通過招聘聘，組織織將那些些符合本本組

23、織宗宗旨和文文化，并并能在本本組織中中施展才才華從而而獲得成成功的人人們吸引引進(jìn)來。招聘同同時也是是一個和和競爭對對手過招招的過程程，可以以借機(jī)宣宣傳組織織，擴(kuò)大大組織的的影響力力。招聘應(yīng)該該堅持公公開、公公平、公公正的原原則。成成功的招招聘可以以減少離離職率，為為組織輸輸入新生生力量，支支持非營營利組織織活動的的展開。影響招聘聘的因素素包括內(nèi)內(nèi)部因素素和外部部因素兩兩個方面面。內(nèi)部部因素包包括：待待聘崗位位的性質(zhì)質(zhì)、組織織宗旨和和文化等等；外部部因素包包括：法法律法規(guī)規(guī)、競爭爭對手情情況、人人才供應(yīng)應(yīng)情況等等。招聘的一一般原則則有二：一是要要找最合合適的人人，而不不是最好好的人；二是要要明確

24、到到底需要要什么樣樣的人?應(yīng)該具具備什么么資格與與技術(shù)?招聘應(yīng)是是一個有有序的過過程。招招聘的一一般程序序，在上上述工作作分析的的基礎(chǔ)上上，包括括以下七七個步驟驟：1.報名名。通過過適當(dāng)?shù)牡那?電話、網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)面等等)，讓讓符合條條件的人人前來報報名。2.答復(fù)復(fù)。與所所有的報報名者保保持聯(lián)系系，就報報名結(jié)果果及時答答復(fù)對方方，以免免有損組組織形象象。3.審查查。經(jīng)過過事前審審查，挑挑選較合合適的人人選。4.考試試。按照照實際需需求的不不同，選選擇不同同的方式式、內(nèi)容容進(jìn)行考考試，一一般為書書面考試試。5.面試試。注意意“交流”、“對話”和“傾聽看看法”，有效效的面試試包括如如下環(huán)節(jié)節(jié)：(11)

25、計劃劃安排：對面試試的目的的、方式式、時間間、場所所、人員員及程序序等，都都要事先先作出有有計劃的的安排。(2)聯(lián)系系溝通：事先與與面試者者建立定的聯(lián)聯(lián)系，有有利于面面試的順順利進(jìn)行行。(33)提出出問題：可以結(jié)結(jié)構(gòu)式或或非結(jié)構(gòu)構(gòu)式兩種種方式提提出問題題，但問問題要簡簡捷、明明確；盡盡量避免免集中于于一個人人提問。(4)結(jié)束束面試：直接告告訴對方方時間已已到、結(jié)結(jié)束面試試。不要要給承諾諾，告訴訴對方面面試后的的下一個個步驟。每次面面試后應(yīng)應(yīng)立即給給予評分分。(55)復(fù)試試：復(fù)試試是針對對通過第第一次面面試的人人所采取取的復(fù)審審，一般般進(jìn)入復(fù)復(fù)試即為為選用對對象。6.考察察?？赏ㄍㄟ^正面面或側(cè)面

26、面，或經(jīng)經(jīng)由候選選人推薦薦介紹，或或從候選選人周圍圍獲取信信息，考考察了解解候選人人有關(guān)情情況，通通常采取取書面、電話、訪談等等方式，借借以作出出全面的的判斷。7.通知知。對錄錄取者和和未被錄錄取者，都都要發(fā)出出正式的的通知。對錄取取者，要要告知其其報到的的時間和和要求；對未被被錄取者者，要明明確通知知其未被被錄取。需要強(qiáng)調(diào)調(diào)的是，不不要陷入入這樣一一個誤區(qū)區(qū)：招聘聘是錄用用新人，應(yīng)應(yīng)該從組組織外部部招聘。實際上上，招聘聘的渠道道包括組組織外部部和組織織內(nèi)部，而而且往往往在組織織內(nèi)部能能找到更更為合適適的人選選。在組組織內(nèi)部部招聘，具具有如下下優(yōu)點：(1)員工工有被承承認(rèn)感，能能提高其其積極性

27、性和績效效；(22)減少少離職率率；(33)提高高員工對對組織的的忠誠度度，使之之能長遠(yuǎn)遠(yuǎn)考慮管管理問題題；(44)對員員工的了了解比較較深人，減減少風(fēng)險險；(55)節(jié)省省招聘成成本和時時間。所所以，盡盡管存在在面窄、易近親親繁殖等等缺點，內(nèi)內(nèi)部招聘聘的應(yīng)用用還是很很廣泛。內(nèi)部招招聘主要要通過提提升、工工作調(diào)換換、內(nèi)部部人員重重新聘用用的形式式進(jìn)行。7.3.4 錄用一旦接到到錄取道道知，即即被確認(rèn)認(rèn)錄用為為該組織織的員工工。錄用用程序一一般包括括：1.簽訂訂合同。錄用新新員工后后的第一一件事，是是要明確確告知員員工的權(quán)權(quán)利與義義務(wù)。根根據(jù)我國國勞動動法規(guī)規(guī)定，組組織和員員工一旦旦形成勞勞動關(guān)系

28、系，須簽簽訂勞動動合同。勞動合合同應(yīng)以以書面形形式訂立立，并包包括以下下條款：(1)勞動動合同期期限；(2)工作作內(nèi)容；(3)勞動動保護(hù)和和勞動條條件；(4)勞動動報酬；(5)勞動動紀(jì)律；(6)勞動動合同終終止的條條件；(7)違反反勞動合合同的責(zé)責(zé)任。組組織一般般都與新新員工協(xié)協(xié)商一定定的試用用期，以以明確雙雙方的選選擇。在在試用期期間不簽簽訂正式式的勞動動合同，而而代之以以合約式式的臨時時合同，內(nèi)內(nèi)容可從從略。2.上崗崗培訓(xùn)。對新加加入組織織的員工工要進(jìn)行行上崗培培訓(xùn)，培培訓(xùn)的內(nèi)內(nèi)容、形形式、時時間等可可根據(jù)組組織需要要而定，有有關(guān)培訓(xùn)訓(xùn)的內(nèi)容容在本章章第6節(jié)中還還要介紹紹。這種種培訓(xùn)直直接

29、關(guān)系系到員工工上崗后后對工作作的適應(yīng)應(yīng)性及其其表現(xiàn)、全面的的培訓(xùn)是是對員工工的一種種鼓勵。3.試用用期。員員工開始始工作的的最初一一段時期期為試用用期，通通過實際際工作確確認(rèn)彼此此是否適適合。試試用期長長短根據(jù)據(jù)組織政政策有所所不同。試用期期間員工工的基本本待遇、權(quán)利與與義務(wù)不不變。我我國勞勞動法規(guī)規(guī)定：試試用期不不得超過過半年。4.正式式任用。試用期期結(jié)束后后，要通通過一定定形式通通知員工工正式任任用，并并正式簽簽訂勞動動合同。7.4 績效效評估績效評估估是人力力資源管管理的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)。績效效評估是是指收集集、分析析、評價價和傳遞遞有關(guān)員員工在其其工作崗崗位上的的工作行行為表現(xiàn)現(xiàn)和工作作結(jié)

30、果方方面的信信息情況況的過程程。簡單地說說，就是是對員工工在一個個既定時時期內(nèi)對對組織的的貢獻(xiàn)作作出評價價的過程程?？冃гu估估是獎勵勵、薪酬酬調(diào)整、職務(wù)升升遷等激激勵措施施的基礎(chǔ)礎(chǔ)。通過過績效評評估，能能夠起到到鼓勵先先進(jìn)、鞭鞭策落后后的作用用，激發(fā)發(fā)員工的的工作積積極性，促促進(jìn)組織織的發(fā)展展。通過過績效評評估，還還可以確確定一個個組織及及其成員員是否在在最有效效率的狀狀態(tài)下開開展工作作，同時時檢查組組織的目目標(biāo)是否否得到了了貫徹執(zhí)執(zhí)行，以以便及時時發(fā)現(xiàn)人人職不相相匹配的的情況，及及時進(jìn)行行調(diào)整。通常情況況下，一一個非營營利組織織的績效效評估包包括三個個層面：員工的的績效評評估、項項目主管管和

31、部門門主管的的績效評評估、秘秘書長和和組織運運作的績績效評估估。績效效評估的的考核者者包括：(1)上級級領(lǐng)導(dǎo)，如如員工的的績效評評估由主主管來主主持，主主管的績績效評估估由秘書書長來執(zhí)執(zhí)行，而而秘書長長的績效效評估以以及整個個組織運運作的績績效評估估，則應(yīng)應(yīng)由理事事會來負(fù)負(fù)責(zé)；(2)同級級(同事事)；(3)下級級；(44)自我我評估；(5)受益益者，即即組織提提供服務(wù)務(wù)的消費費者；(6)專設(shè)設(shè)的績效效評估小小組等。績效評估估的內(nèi)容容也在不不斷發(fā)展展。傳統(tǒng)統(tǒng)的績效效評估包包括三個個方面的的內(nèi)容：工作態(tài)態(tài)度(德德)，工工作能力力(能)，工作作成效(績)。根據(jù)博爾爾曼(BBoreemann)的兩兩因

32、素論論，現(xiàn)代代的績效效評估包包括任務(wù)務(wù)績效和和周邊績績效。所所謂任務(wù)務(wù)績效，就就是與被被考核人人員的職職責(zé)、任任務(wù)的工工作結(jié)果果直接相相聯(lián)系，從從工作的的數(shù)量、質(zhì)量和和時效等等方面加加以評價價，結(jié)合合工作產(chǎn)產(chǎn)出確定定衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；所所謂周邊邊績效，就就是對達(dá)達(dá)成職責(zé)責(zé)、任務(wù)務(wù)，以及及對組織織運行有有影響的的支持工工作因素素，涉及及對工作作態(tài)度、工作風(fēng)風(fēng)格、組組織協(xié)作作、人員員與團(tuán)隊隊管理等等方面，用用典型行行為描述述來評價價。也有學(xué)者者提出操操作性的的績效評評估，在在內(nèi)容上上，包括括以下五五個方面面：(11)明確確工作的的責(zé)任：工作的的責(zé)任是是否清楚楚?任務(wù)務(wù)是否明明確?(2)檢查查工作的的結(jié)果

33、：一定的的時期內(nèi)內(nèi)做了什什么?如如何完成成的?完完成的質(zhì)質(zhì)量如何何?(33)衡量量工作的的績效：將結(jié)果果量化為為一定的的指標(biāo)，盡盡可能進(jìn)進(jìn)行定量量評估。(4)提出出工作的的目標(biāo)：在評估估基礎(chǔ)上上提出新新的工作作目標(biāo)，包包括短期期和長期期目標(biāo)。(5)制定定工作的的策略：為實現(xiàn)現(xiàn)工作目目標(biāo)，須須采用什什么手段段和方法法?為了有效效地開展展績效評評估，應(yīng)應(yīng)注意如如下原則則：(11)以部部門為單單位分層層分類進(jìn)進(jìn)行考核核。把考考核對象象分為管管理類、技術(shù)類類、專業(yè)業(yè)類、營營銷類等等，是為為了使考考核層次次更為清清晰，避避免跨類類之間難難以評估估的尷尬尬。(22)公開開、公正正、公平平原則?？冃гu評估過

34、程程必須清清晰透明明，要公公布對每每個人的的考核結(jié)結(jié)果，讓讓大家明明白。統(tǒng)統(tǒng)一的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)很重重要，但但評估之之前還需需要溝通通。(33)民主主原則。在考核核中充分分尊重來來自各方方面的意意見和反反饋，有有必要的的話，設(shè)設(shè)立監(jiān)督督和申述述機(jī)制。(4)績效效評估不不算總賬賬：要把把日常性性的評估估和年度度評估結(jié)結(jié)合起來來。在企業(yè)的的人力資資源管理理中，已已經(jīng)發(fā)展展了豐富富的績效效評估方方法，這這些方法法可供非非營利組組織的績績效評估估參考使使用。這這些方法法有：(1)評級級量表法法。這是是采用最最普遍的的方法，由由考核者者根據(jù)量量表，對對員工每每一個考考核項目目的表現(xiàn)現(xiàn)作出評評價和積積分，常常用五點

35、點量表。(2)個體體排序法法。(33)配對對比較法法，把每每一個員員工和其其他員工工配對，分分別進(jìn)行行比較，每每一次比比較時，給給表現(xiàn)好好的員工工記“十”，最后后統(tǒng)計每每人得到到“十”的個數(shù)數(shù)。(44)基準(zhǔn)準(zhǔn)人物比比較法，選選出基準(zhǔn)準(zhǔn)員工作作為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，其他他人員與與之進(jìn)行行比較。(5)關(guān)鍵鍵事件記記錄評價價法。(6)強(qiáng)制制分布法法。(77)行為為錨定等等級評級級法，等等等。需要強(qiáng)調(diào)調(diào)的是，無無論使用用哪種方方法，對對組織內(nèi)內(nèi)的所有有人員進(jìn)進(jìn)行績效效評估后后，需要要再進(jìn)行行績效評評估面談?wù)?。面談?wù)劦闹饕康脑谠谟冢?1)對員員工的評評估達(dá)成成雙方一一致的看看法。(2)指出出其優(yōu)點點所在，點點明

36、其有有待改進(jìn)進(jìn)的缺點點。(33)協(xié)商商下一個個考核周周期的工工作要點點及績效效標(biāo)準(zhǔn)。面談的時時候，需需要注意意以下原原則：(1)建立立并維護(hù)護(hù)彼此的的信任；(2)清楚楚地說明明面談的的目的；(3)鼓勵勵員工說說話；(4)傾聽聽而不要要打岔；(5)避免免對立與與沖突；(6)集中中于績效效而非個個性；(7)集中中于未來來而非過過去；(8)優(yōu)點點和缺點點并重；(9)該結(jié)結(jié)束時立立即停止止；(110)以以積極的的方式結(jié)結(jié)束面談?wù)劇Ｔ诳傮w上上，績效效評估應(yīng)應(yīng)該注意意如下幾幾個方面面：(11)以相相對輕松松的方式式進(jìn)行，避避免考試試的感覺覺和壓抑抑感；(2)客觀觀地討論論部屬的的優(yōu)缺點點，避免免言過其其實

37、；(3)避免免把應(yīng)該該贊美或或批評的的事保留留到下次次才提出出；(44)批評評中肯，同同時提出出改進(jìn)意意見；(5)慎重重填寫考考核表，并并與相關(guān)關(guān)經(jīng)理人人員溝通通；(66)考核核的真正正目的在在于激勵勵優(yōu)秀員員工。7.5 授權(quán)權(quán)授權(quán)是非非營利組組織人力力資源管管理中非非常重要要的一種種機(jī)制。管理意昧昧著一種種責(zé)任，管管理者必必須對他他部下的的成敗負(fù)負(fù)責(zé)。但但是，這這并不意意味著管管理者因因負(fù)責(zé)而而須包攬攬一切，事事必躬親親。一個個好的管管理者要要懂得授授權(quán)。授權(quán)是對對管理者者的一種種挑戰(zhàn)：你能不不能充分分信任你你的部下下，以至至于把一一件很重重要的任任務(wù)交給給他?授授權(quán)將在在組織內(nèi)內(nèi)部形成成良

38、性的的互信和和互動，有有利于組組織的治治理，同同時促進(jìn)進(jìn)組織的的成長，也也帶動組組織中個個人的成成長。但是授權(quán)權(quán)對于許許多非營營利組織織的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者來說說，是一一件易說說不易做做的事情情。有時時候管理理者不愿愿意授權(quán)權(quán)是因為為害怕別別人認(rèn)為為他(或或她)不不夠負(fù)責(zé)責(zé)，有時時候則是是因為一一些其他他的原因因：(11)授權(quán)權(quán)很花時時間，與與其教別別人做，不不如自己己動手做做；(22)在不不能確定定部下是是否有足足夠的能能力完成成任務(wù)的的時候，交交給他不不放心；(3)授權(quán)權(quán)需要持持續(xù)的溝溝通才能能有效，這這一點很很難做到到；(44)管理理者往往往掌握著著特殊的的經(jīng)驗、信息、技術(shù)等等，完成成任務(wù)可可能比

39、手手下人更更容易些些。管理學(xué)教教授亨利利明茨伯伯格分析析指出：只需要要單項專專長的任任務(wù)容易易授權(quán)，但但是，如如果任務(wù)務(wù)需要數(shù)數(shù)項專長長，或者者是需要要管理者者掌握的的特殊資資源呢?此時管管理者如如同神經(jīng)經(jīng)中樞一一樣，掌掌握了珍珍貴的資資源和發(fā)發(fā)號施令令的權(quán)力力，但是是又無法法事必躬躬親。類類似這樣樣的任務(wù)務(wù)就需要要授權(quán)。管理者往往往陷入入這樣的的困境，他他們掌握握著所需需的知識識，他們們可能是是完成任任務(wù)的最最佳人選選，或至至少最具具整體觀觀。但是是，隨著著組織的的發(fā)展，工工作任務(wù)務(wù)會不斷斷增加，如如果他們們不授權(quán)權(quán)，他們們將會忙忙得焦頭頭爛額，同同時又無無法盡責(zé)責(zé)。以下是一一些關(guān)于于授權(quán)的

40、的基本原原則：1.讓授授權(quán)成為為績效評評估的一一項內(nèi)容容。如果果你想培培養(yǎng)部下下勇挑重重?fù)?dān)的精精神，就就讓新任任務(wù)成為為績效評評估的一一個目標(biāo)標(biāo)，讓你你的部下下去努力力。這項項措施無無疑對授授權(quán)的實實施是非非常有利利的。2.不要要只授責(zé)責(zé)任，卻卻不授權(quán)權(quán)力。要要讓責(zé)任任和相應(yīng)應(yīng)的權(quán)力力一同授授予你的的部下，讓讓他努力力去做，并并有權(quán)力力執(zhí)行和和評估。這點非非常重要要。否則則，得到到授權(quán)的的部下將將無法開開展工作作，最后后的成效效可想而而知。3.要允允許出錯錯，寬容容公正。錯誤在在所難免免，只是是不能一一再重復(fù)復(fù)。對部部下出的的錯，要要寬容公公正，并并主動承承擔(dān)責(zé)任任，同時時給予部部下一定定的指

41、導(dǎo)導(dǎo)和支持持。4.不要要允許越越權(quán)報告告，也不不要越權(quán)權(quán)承諾。一旦授授權(quán)，要要充分尊尊重被授授權(quán)人的的權(quán)威。不要因因為自己己仍然想想保留決決策權(quán)，而而允許甚甚至鼓勵勵他人越越過被授授權(quán)人向向你報告告，也不不要越權(quán)權(quán)輕易向向人作出出承諾。5.授權(quán)權(quán)要掌握握員工的的個性差差別。員員工之間間的差別別是客觀觀存在的的，管理理者必須須清楚這這些差別別。有些些員工可可能很希希望承擔(dān)擔(dān)更多的的責(zé)任，有有的人則則會因此此而很不不高興，并并盡可能能逃避；有些員員工可能能已經(jīng)準(zhǔn)準(zhǔn)備好了了承擔(dān)責(zé)責(zé)任，有有些則還還沒有。授權(quán)的的時候，根根據(jù)員工工的具體體狀況進(jìn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)，忌諱諱強(qiáng)制措措施。俗俗話說：強(qiáng)扭的的瓜不甜甜。

42、6.授權(quán)權(quán)時機(jī)的的把握。要在有有充足的的時間、精力和和事先準(zhǔn)準(zhǔn)備的時時候授權(quán)權(quán)；不要要在你沒沒有時問問、顧不不過來的的時候輕輕率地授授權(quán)。同同時，也也要估計計授權(quán)給給下屬的的責(zé)任的的大小，對對那些一一定完不不成的任任務(wù)不要要授權(quán)。7.謹(jǐn)慎慎授權(quán)。作為管管理者，絕絕不是什什么都能能夠授權(quán)權(quán)的。有有些情況況下不宜宜授權(quán)：(1)當(dāng)情情況很敏敏感的時時候；(2)當(dāng)風(fēng)風(fēng)險很高高的時候候；(33)當(dāng)組組織的主主要骨干干都牽涉涉其中的的時候等等。7.6 報酬酬與激勵勵機(jī)制“報酬”和企業(yè)業(yè)的薪酬酬概念大大致相同同，包括括工資、福利和和其他。工資包括括基本工工資、獎獎金和津津貼、補(bǔ)補(bǔ)貼。基基本工資資是根據(jù)據(jù)勞動

43、者者所提供供的勞動動的數(shù)量量和質(zhì)量量，按事事先規(guī)定定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)付給勞勞動者的的勞動報報酬，也也可以說說工資是是勞動力力的價格格；獎金金是對員員工超額額勞動的的報酬；津貼和和補(bǔ)貼則則是對員員工在特特殊勞動動條件、工作環(huán)環(huán)境中的的額外勞勞動消耗耗和生活活費用額額外支出出的補(bǔ)償償，通常常把與生生產(chǎn)相聯(lián)聯(lián)系的補(bǔ)補(bǔ)償稱為為津貼，把把與生活活相聯(lián)系系的補(bǔ)償償稱為補(bǔ)補(bǔ)貼。工工資、獎獎金、津津貼等是是直接以以貨幣形形式支付付的報酬酬。此外外，還有有包括各各種帶薪薪假期、各種保保險、住住房補(bǔ)貼貼、交通通補(bǔ)貼等等在內(nèi)的的問接支支付的報報酬，稱稱為福利利。對于非營營利組織織的員工工來說，他他們到非非營利組組織工作作，

44、往往往不僅僅僅是為了了生計，他他們還為為了某種種希望，為為了得到到精神上上的滿足足和享受受。因此此，對他他們精神神上采取取一定的的激勵措措施也是是非常必必要和重重要的，這這也可以以算是對對非營利利組織員員工的一一種“報酬”。報酬制度度的設(shè)計計要求公公平性、外部平平等性、競爭性性、激勵勵性、經(jīng)經(jīng)濟(jì)性等等。報酬酬管理受受到組織織的宗旨旨、文化化的影響響，由此此而確定定組織的的報酬管管理戰(zhàn)略略。根據(jù)據(jù)報酬管管理戰(zhàn)略略，確定定組織報報酬的總總體水平平，即采采用高報報酬，中中等報酬酬，還是是低報酬酬等。報酬是組組織用以以激勵員員工的基基本因素素。非營營利組織織的專職職員工和和企業(yè)的的職工、政府的的公務(wù)員

45、員一樣，需需要運用用報酬機(jī)機(jī)制來調(diào)調(diào)動其積積極性。關(guān)于非非營利組組織的報報酬水平平一直是是一個有有爭議的的問題，國國內(nèi)外不不少人主主張應(yīng)維維持低薪薪水平，理理由是非非營利組組織的經(jīng)經(jīng)費主要要來自社社會捐贈贈，其財財政基礎(chǔ)礎(chǔ)薄弱，同同時人們們之所以以到非營營利組織織工作，也也愿意犧犧牲部分分經(jīng)濟(jì)利利益等。但是我我們認(rèn)為為，作為為非營利利組織，如如果要發(fā)發(fā)展壯大大，必須須吸引越越來越多多的優(yōu)秀秀人才；如果要要較長時時間地留留住精英英，必須須有較好好的報酬酬水平。因此我我們主張張，非營營利組織織需要提提倡“以薪養(yǎng)養(yǎng)業(yè)”、“以薪養(yǎng)養(yǎng)德”。報酬制度度的制定定受到外外在因素素和內(nèi)在在因素的的影響。(1)外

46、在在因素包包括：勞勞動力市市場的供供需關(guān)系系和競爭爭狀況，地地區(qū)和行行業(yè)特點點與慣例例，當(dāng)?shù)氐厣钏?，國國家的法法令與法法規(guī)等；(2)內(nèi)在在因素包包括：本本組織的的活動性性質(zhì)與宗宗旨、組組織的運運作情況況和財務(wù)務(wù)狀況、組織的的管理哲哲學(xué)等。制定了了報酬制制度，就就確定了了每一特特定職務(wù)務(wù)或崗位位的具體體薪酬水水平，每每一位員員工個人人的具體體薪酬水水平，以以及薪酬酬的支付付和提升升形式等等。制定工資資制度是是一個有有序的過過程：(1)需要要考察其其他非營營利組織織的工資資及報酬酬水平，選選取其中中相似組組織的若若干資料料，從中中整理出出每個職職位的最最高、最最低及平平均工資資水平，結(jié)結(jié)合福

47、利利待遇，即即可作為為外部平平等性的的依據(jù)；(2)研究究制定組組織的付付酬原則則和策略略。根據(jù)據(jù)各個崗崗位的職職務(wù)設(shè)計計和工作作分析，作作出職務(wù)務(wù)評價(即對組組織中各各個職位位的相對對價值大大小進(jìn)行行評估)；(33)制定定詳細(xì)的的報酬結(jié)結(jié)構(gòu)，包包括工資資分級與與定薪，工工資制度度的執(zhí)行行、控制制與調(diào)整整等。職務(wù)評價價是個復(fù)復(fù)雜而困困難的過過程，做做好職務(wù)務(wù)評價是是制定合合理的報報酬體系系的關(guān)鍵鍵。所謂謂職務(wù)評評價，就就是根據(jù)據(jù)各種工工作中所所包含的的技能要要求、努努力程度度要求、崗位職職責(zé)和工工作環(huán)境境等因素素，對組組織中各各個職位位的相對對價值大大小進(jìn)行行評估。通過職職務(wù)評估估確定工工作的相

48、相對價值值，使得得不同的的職務(wù)之之間可以以進(jìn)行比比較，并并作為設(shè)設(shè)定工資資的基礎(chǔ)礎(chǔ)。職務(wù)務(wù)評價的的方法有有：1.排序序法。依依據(jù)“工作復(fù)復(fù)雜程度度”等總體體指標(biāo)對對每個職職位的相相對價值值予以排排序。2.分類類法。將將各種工工作與事事先設(shè)定定的一個個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行比較較，根據(jù)據(jù)職位的的相似性性進(jìn)行分分類，通通常每類類中再分分級。3.因素素比較法法。把工工作所需需的技能能、努力力、責(zé)任任、工作作條件等等逐一比比較，以以加權(quán)的的方式綜綜合，這這是一種種量化的的排序法法。4.因素素計點法法。把多多個報酬酬因素分分為若干干個等級級，按照照工作的的實際情情況，對對每個因因素的各各種情況況進(jìn)行計計點，這這是一

49、種種復(fù)雜的的量化職職位評價價技術(shù)。獎金并不不以職務(wù)務(wù)評價為為基礎(chǔ)，而而是以階階段性的的員工績績效考核核為基礎(chǔ)礎(chǔ)。獎金金反映的的是員工工近期的的、一時時性的貢貢獻(xiàn)與績績效。適適時的獎獎金激勵勵是工資資制的有有效補(bǔ)充充。通過過獎金能能肯定員員工的努努力，維維持員工工的工作作熱情，不不斷激發(fā)發(fā)他們的的創(chuàng)造性性。福利也是是報酬的的重要組組成部分分，其形形式可以以是金錢錢與實物物，也可可以是服服務(wù)機(jī)會會與特殊殊權(quán)利。福利不不以員工工對于組組織的相相對價值值來評定定，也不不以員工工的當(dāng)前前貢獻(xiàn)為為基礎(chǔ)。通過福福利，滿滿足的是是員工多多方面、多層次次的需求求。經(jīng)常常使用的的福利類類型有：住房福福利、交交通福

50、利利、飲食食福利、教育培培訓(xùn)福利利、醫(yī)療療保健福福利、離離退休福福利、帶帶薪休假假、文體體旅游、咨詢服服務(wù)、其其他生活活福利等等。除了報酬酬以外，非非營利組組織有特特色的激激勵因素素在于非非金錢、非物質(zhì)質(zhì)的東西西，這種種激勵是是非常重重要的。赫茨伯伯格認(rèn)為為非營利利組織中中除報酬酬之外最最重要的的五個激激勵因素素是：(1)成就就感；(2)成就就得到肯肯定；(3)工作作本身；(4)責(zé)任任感；(5)個人人的成長長與進(jìn)步步的機(jī)會會。他的的研究表表明：激激勵員工工最重要要的辦法法是改變變工作內(nèi)內(nèi)容，讓讓工作本本身變得得更具有有挑戰(zhàn)性性和激發(fā)發(fā)性。其其具體建建議是：減少對對員工的的控制；增加員員工對工工

51、作的責(zé)責(zé)任；在在必要的的時候重重組工作作，使之之更有意意義；擴(kuò)擴(kuò)大員工工的自主主范圍，讓讓他們自自己決定定如何完完成工作作；增加加工作任任務(wù)和工工作量；讓每個個人創(chuàng)造造性地設(shè)設(shè)計自己己的工作作內(nèi)容，成成為該領(lǐng)領(lǐng)域的專專家。建設(shè)一個個良好的的組織氛氛圍和文文化，也也是激勵勵機(jī)制中中不可或或缺的部部分。組組織內(nèi)部部的互信信、互動動、互助助和經(jīng)常常的溝通通，以及及民主、透明、公正的的管理政政策，是是激發(fā)員員工士氣氣、形成成團(tuán)隊精精神的重重要條件件，只有有在此基基礎(chǔ)上才才能實行行有效的的人力資資源管理理。7.7 培訓(xùn)訓(xùn)與管理理人員開開發(fā)培訓(xùn)是非非營利組組織適應(yīng)應(yīng)環(huán)境變變化、提提升員工工素質(zhì)、開展能能力

52、建設(shè)設(shè)的重要要環(huán)節(jié)，也也是人力力資源管管理的核核心內(nèi)容容之一。所謂培訓(xùn)訓(xùn)，是指指給員工工傳授其其完成本本職工作作所必需需的知識識、技能能、能力力和態(tài)度度的過程程。對員員工進(jìn)行行培訓(xùn)的的主要目目的有兩兩個：一一是向員員工傳授授技能，二二是強(qiáng)化化組織宗宗旨并塑塑造組織織文化?！芭嘤?xùn)”與“管理人人員開發(fā)發(fā)”使用的的技術(shù)和和步驟大大致相同同，但前前者重在在提供員員工完成成當(dāng)前工工作所必必需的知知識技能能等，而而后者重重在為適適應(yīng)未來來工作對對員工提提出更高高的要求求而進(jìn)行行的一項項人力資資源投資資活動。兩者盡盡管有上上述差別別，但是是在基本本步驟和和形式等等方面大大體相同同，下面面主要以以培訓(xùn)為為例詳

53、細(xì)細(xì)說明。7.7.1 培訓(xùn)的的步驟培訓(xùn)通常常包括四四個基本本步驟：1.培訓(xùn)訓(xùn)需求評評估。培培訓(xùn)的第第一個步步驟是進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)需求的的評估。培訓(xùn)需需求評估估有多種種方法可可以選擇擇：(11)循環(huán)環(huán)評估模模型是對對員工培培訓(xùn)需求求提供一一個連續(xù)續(xù)的反饋饋信息流流，以用用來滿足足周而復(fù)復(fù)始地評評估員工工的培訓(xùn)訓(xùn)需求；(2)任務(wù)務(wù)績效評評估模型型是根據(jù)據(jù)新員工工即將承承擔(dān)的工工作任務(wù)務(wù)、對員員工的要要求來判判斷員工工的培訓(xùn)訓(xùn)需求(利用工工作說明明和工作作規(guī)范)，根據(jù)據(jù)現(xiàn)有員員工的實實際績效效與目標(biāo)標(biāo)績效水水平之間間的差異異來進(jìn)行行培訓(xùn)需需求評估估；(33)前瞻瞻性培訓(xùn)訓(xùn)需求評評估模型型是根據(jù)據(jù)預(yù)期的的

54、工作技技能，對對那些技技能不夠夠充分的的員工進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)。此外，還還有諸如如與候選選培訓(xùn)對對象面談?wù)劇T工工行為觀觀察、問問卷調(diào)查查、技能能測試、過去項項目評估估、態(tài)度度調(diào)查、顧問委委員會等等方法可可以選用用。培訓(xùn)需求求評估為為設(shè)定培培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)、制定定培訓(xùn)方方案提供供了明確確的方向向。2.設(shè)定定培訓(xùn)目目標(biāo)及計計劃。培培訓(xùn)的第第二個步步驟是設(shè)設(shè)定培訓(xùn)訓(xùn)的目標(biāo)標(biāo)及計劃劃。培訓(xùn)訓(xùn)的目標(biāo)標(biāo)應(yīng)著眼眼于提高高技能、傳授知知識和強(qiáng)強(qiáng)化宗旨旨上。在在培訓(xùn)需需求評估估的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，擬擬訂培訓(xùn)訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計計劃包括括長期培培訓(xùn)計劃劃、年度度培訓(xùn)計計劃和單單位培訓(xùn)訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計計劃中要要確定所所要采取取的培訓(xùn)訓(xùn)手段和

55、和方法，每每個組織織可以結(jié)結(jié)合自身身的條件件選用多多種不同同的方法法，如講講授、演演示、研研討、視視聽技術(shù)術(shù)、角色色扮演(親身實實踐)、案例分分析、遠(yuǎn)遠(yuǎn)距離培培訓(xùn)、程程序化教教學(xué)等等等。3.開展展培訓(xùn)。培訓(xùn)的的第三個個步驟是是開展培培訓(xùn)。培培訓(xùn)計劃劃的實施施通常有有兩種方方式：脫脫產(chǎn)培訓(xùn)訓(xùn)和在職職培訓(xùn)。脫產(chǎn)培培訓(xùn)有利利于把新新的知識識和理念念帶入組組織，效效果也比比較好，但但是需要要員工放放下工作作，代價價比較大大，成本本比較高高，一般般適用于于較為長長期的組組織外學(xué)學(xué)習(xí)，如如定點集集訓(xùn)、委委托代培培等；在在職培訓(xùn)訓(xùn)通常就就在組織織內(nèi)部進(jìn)進(jìn)行，雖雖然效果果不及脫脫產(chǎn)培訓(xùn)訓(xùn)明顯，但但代價和和成本

56、都都比較低低，主要要采用的的形式，如如接受有有經(jīng)驗的的員工或或上司的的訓(xùn)練、助理制制、工作作輪換等等。4.對培培訓(xùn)進(jìn)行行評價。培訓(xùn)的的第四個個步驟是是對培訓(xùn)訓(xùn)進(jìn)行評評價。對對培訓(xùn)的的評價可可以督促促培訓(xùn)質(zhì)質(zhì)量的提提高。對對培訓(xùn)的的評價指指的是對對在培訓(xùn)訓(xùn)中受訓(xùn)訓(xùn)者所獲獲得的知知識、技技能、態(tài)態(tài)度等應(yīng)應(yīng)用于工工作的程程度的評評估，即即對培訓(xùn)訓(xùn)效果的的評估。具體來說說，所要要評價的的問題包包括：員員工的工工作行為為是否發(fā)發(fā)生改變變?這些些變化是是否是培培訓(xùn)引起起的?這這些變化化是否有有助于組組織宗旨旨的實現(xiàn)現(xiàn)?下一一批受訓(xùn)訓(xùn)者在完完成相同同的培訓(xùn)訓(xùn)后是否否會發(fā)生生相同的的變化?7.7.2 培訓(xùn)的的

57、形式非營利組組織的培培訓(xùn)大體體分為四四種形式式：新員員工的上上崗培訓(xùn)訓(xùn)，在職職員工的的組織內(nèi)內(nèi)培訓(xùn)和和外派培培訓(xùn)，員員工終身身教育。1.新員員工上崗崗培訓(xùn)。上崗培培訓(xùn)是指指為使新新員工熟熟悉組織織、適應(yīng)應(yīng)環(huán)境、進(jìn)人角角色，進(jìn)進(jìn)而掌握握基本知知識和要要領(lǐng)而進(jìn)進(jìn)行的一一系列培培訓(xùn)活動動，一般般在新員員工報到到后進(jìn)行行。通過過新員工工上崗培培訓(xùn)，有有助于新新員工進(jìn)進(jìn)人群體體，消除除現(xiàn)實沖沖擊造成成的不確確定感和和焦慮，有有助于培培養(yǎng)員工工對組織織的歸屬屬感。上崗培訓(xùn)訓(xùn)的主要要內(nèi)容包包括：(1)介介紹組織織的總體體情況和和宗旨，進(jìn)進(jìn)行相關(guān)關(guān)知識教教育(組組織的宗宗旨、理理念、歷歷史、特特點等，組組織的

58、行行政程序序及內(nèi)外外環(huán)境關(guān)關(guān)系等，組組織對員員工的要要求和員員工應(yīng)對對組織持持有的期期望等)；(22)新員員工所在在部門介介紹(部部門職能能、工作作職責(zé)、地點、安全規(guī)規(guī)定、績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、介紹紹同事等等)；(3)舉行行座談會會，進(jìn)行行思考和和討論(圍繞組組織宗旨旨、個人人抱負(fù)、工作興興趣等)；(44)引見見介紹相相關(guān)人員員，參觀觀組織；(5)接觸觸具體的的工作環(huán)環(huán)境和特特點；(6)提出出問題。最后，要要對本次次活動作作一評估估：培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容是是否易理理解?形形式是否否有趣、靈活?是否具具有激勵勵效果?成本是是否合理理?2.在職職員工的的組織內(nèi)內(nèi)培訓(xùn)。主要通通過組織織內(nèi)部定定期或不不定期舉舉辦的培培

59、訓(xùn)，一一方面落落實工作作輪換制制度，使使員工熟熟悉不同同的工作作內(nèi)容、學(xué)習(xí)方方法等；另一方方面外聘聘專家到到組織，安安排集中中訓(xùn)練或或項目咨咨詢。3.在職職員工的的外派培培訓(xùn)。外外派培訓(xùn)訓(xùn)主要分分為兩種種：一是是到正規(guī)規(guī)的大學(xué)學(xué)申請獲獲得學(xué)位位，二是是參加單單一學(xué)科科或講座座的培訓(xùn)訓(xùn)班。外外派培訓(xùn)訓(xùn)較為系系統(tǒng)和規(guī)規(guī)范，但但費用較較高，并并要離職職學(xué)習(xí)。4.員工工終身教教育。終終身教育育是時代代發(fā)展的的需要，對對非營利利組織來來說尤其其重要。要求員員工以多多元方式式開展，包包括自學(xué)學(xué)、績效效學(xué)習(xí)等等，請經(jīng)經(jīng)驗豐富富的員工工為年輕輕員工授授課也是是一種有有效的形形式。如前所述述，管理理人員開開發(fā)和

60、培培訓(xùn)無論論在形式式上還是是在內(nèi)容容上都很很相似，只只是在目目的上有有所差異異。管理理人員開開發(fā)是指指一切通通過傳授授知識、轉(zhuǎn)變觀觀念或提提高技能能來改善善目前或或未來工工作績效效的活動動，其目目的是向向管理人人員提供供勝任其其工作的的領(lǐng)導(dǎo)技技能，當(dāng)當(dāng)然，最最終是提提高組織織的工作作績效。管理人人員的開開發(fā)是相相當(dāng)重要要的：內(nèi)內(nèi)部提升升是管理理人才的的主要來來源，這這就需要要對這些些人經(jīng)過過某種開開發(fā)活動動以使其其具備承承擔(dān)新工工作或未未來可能能工作的的能力；通過幫幫助現(xiàn)有有人員勝勝任更高高職務(wù)，可可保證組組織的連連續(xù)性；幫助管管理人員員高度認(rèn)認(rèn)同組織織宗旨，樹樹立正確確的價值值觀和態(tài)態(tài)度。管