MBA企業(yè)文化實踐教程之企業(yè)之魂

1、44/44MBA企業(yè)文化實踐教程企業(yè)之魂企業(yè)的靈魂 有個古老的傳言靈魂離開軀體，人就會結束生命。企業(yè)也有生命，那企業(yè)的靈魂又是什么？ 假如將資金、人、產品、市場等等你認為對企業(yè)無比重要的因素比作靈魂，必定都會遭到反駁。在百年企業(yè)的漫長歷程中，這些因素幾乎都受到過挑戰(zhàn)：企業(yè)能夠貸款渡過困境，企業(yè)能夠更換領導而不衰，企業(yè)能夠更換產品仍保持活力，企業(yè)能夠在不同的市場尋求進展還有許許多多的因素對企業(yè)至關重要，但要講哪個因素與企業(yè)同生同止，惟有企業(yè)文化。 確信有人不以為然，認為大多數小企業(yè)是全然沒有企業(yè)文化的。但事實上，只要它是企業(yè)，就不可幸免地受到一些觀念的阻礙，而這些觀念確實是一種文化。因此大多數小

2、企業(yè)不是沒有企業(yè)文化，而是沒有意識到它差不多有了某種企業(yè)文化。既然企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，那就如同人的靈魂一樣，靈魂有高尚的、有卑劣的、有激昂的、有消沉的、有求新的、有保守不管靈魂如何樣，只要企業(yè)存在著，靈魂就必定存在著，因為有靈魂才有生命。企業(yè)都有企業(yè)文化，但是企業(yè)間的企業(yè)文化又存在著巨大的區(qū)不，這些區(qū)不要緊是：卓越的公司有著卓越的企業(yè)文化，因為它重視并致力于其進展；一般的公司有著一般的企業(yè)文化，因為它還沒有足夠地重視，還沒有正確地培育和利用企業(yè)文化；差的公司有著連自己都沒有意識到的企業(yè)文化，制度混亂、效率低下、人員懶散等差不多上一種文化，一種事實上存在的文化。 日本企業(yè)在二戰(zhàn)后飛速進展引起全

3、球關注，本以理性治理自豪的美國也不得不正視日本之謎。而日本的成功卻恰恰是理性治理所忽視的治理軟因素，其中最重要的是融入企業(yè)中的文化。企業(yè)文化毫無疑問是日本企業(yè)的靈魂，也許正因為此，日本人可不能懷疑它的作用、不用正視它的存在，一個忙于成長的正常人可不能停下來考慮靈魂是如何一回事。然而重視研究的美國卻不一樣，在略帶挑釁傳統(tǒng)的痛苦中，最終勇敢地領先提出企業(yè)文化一講。 有人調查過日本最聞名的100多家企業(yè)，發(fā)覺這些企業(yè)都專門重視企業(yè)精神的培育。日立公司有“和、誠、開拓”的日立精神；卡西歐公司有“制造與奉獻”的卡西歐精神；豐田公司有“好產品、好主意、完全節(jié)儉”的豐田精神。在美國，托馬斯彼得斯和小羅伯特沃

4、特曼也認真地分析了美國43家優(yōu)秀公司，發(fā)覺優(yōu)秀企業(yè)間的治理風格不同，而決定治理風格的正是優(yōu)秀的企業(yè)文化。 曾有西方學者將治理比作漂移在大海中的冰山，組織結構、規(guī)章制度等有形治理僅是露出水面13的冰山，而企業(yè)文化等無形治理則是另外還隱在水中的23。企業(yè)文化在治理中扮演著重要角色，不只是占有重要的份額，依舊治理的根部。但作為靈魂，這還不夠，因為企業(yè)文化在企業(yè)的各個層面上發(fā)揮作用，貫穿于整個企業(yè)的經營活動。企業(yè)文化要緊體現在企業(yè)的四個層面上，即企業(yè)精神、企業(yè)制度、企業(yè)作風和企業(yè)形象。 企業(yè)精神 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，因為企業(yè)的經營活動是企業(yè)文化的反映；同樣，企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂，因為其他企業(yè)文化

5、層是企業(yè)精神的反映。 企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層，由呈觀念形態(tài)的價值觀、信念等構成，要緊在企業(yè)經營哲學、宗旨、方針、目標等方面體現。美國學者特雷斯E迪爾和阿倫A肯尼迪認為，價值觀貫穿于人的整個活動過程的始終，也貫穿于治理活動的始終。因而，稱企業(yè)精神是企業(yè)靈魂中的靈魂，是毫只是分的。 IBM公司總裁小托馬斯沃森講：“一個企業(yè)的差不多哲學對成就所起的作用，是遠遠超過其技術或經濟資源、組織結構、發(fā)明創(chuàng)新和時機選擇等因素所能起的作用?！逼髽I(yè)的差不多哲學自然是特不重要的，然而要有現實價值才有生命力。一些企業(yè)將企業(yè)文化包裝得特不漂亮，并以為這就能夠提高企業(yè)的價值。但假如這些企業(yè)文化是沒有根基的、沒有有用價

6、值的，那僅僅是做給不人看的花架子，不是真正的企業(yè)文化。企業(yè)文化最重要的是，它是一種理念，一種促進企業(yè)進展的理念。 持久保持旺盛生命力的企業(yè)，都有自己的企業(yè)精神，同時它們的企業(yè)精神既具有穩(wěn)定性又具有變動性。不管外界如何變化，百年企業(yè)都有著自己堅決的信念，并以此克服了重重困難，也憑此迎來了種種機遇，經受歷史考驗，它們的企業(yè)精神具有穩(wěn)定性。但假如是絕對的穩(wěn)定，那反而會成為進展的束縛，導致企業(yè)難以適應新的環(huán)境，最終被淘汰出局。因而這些百年企業(yè)并非一味固守成功的理念，而是依照時代的進展，不斷地在原有的企業(yè)精神上增加新的內涵，甚至革新。注意，此處的革新并非一味拋棄，而是有了足夠的精神沉積后，發(fā)生的跳躍。而

7、那些“過時”的精神沉積只是“過時”，但仍是企業(yè)寶貴的財寶，仍能在“新”的企業(yè)文化中找到其蹤影，以新的形式出現。 張裕是我國葡萄酒業(yè)的領頭羊，從1892年投資創(chuàng)建至今已有100多年的歷史。張裕公司將其的成功總結為張裕精神，即“愛國、敬業(yè)、優(yōu)質、爭雄”，這八個字融入了許多張裕人的心血。張裕的創(chuàng)始人張弼士是聞名的愛國商人，一直倡導“實業(yè)興邦”，最終爭取到了清政府支持，得到在國內投資的通行證，使張裕成為我國第一個實現工業(yè)釀造葡萄酒的企業(yè)。在1987年的第25屆世界優(yōu)質產品評選會上，張裕獲得了一個世界金牌和一個世界銀牌，這是特不榮耀的。然而在頒獎會上，主辦者卻以臺灣旗作為中國的國旗高高懸掛在會場上，當時

8、張裕的總工程師毅然退場拒絕領獎，最后逼得主辦者重新?lián)Q上五星紅旗。當前中國入世，葡萄酒的關稅將從65%降到10%，國內葡萄酒不得不面臨一場大戰(zhàn)。面對雄厚的洋品牌，張裕早已做好預備，決心捍衛(wèi)中國品牌。 盡管時代不同，張裕的企業(yè)精神沒變。盡管企業(yè)精神沒變，但其體現形式卻發(fā)生了變化。最深層次的靈魂可不能輕易變動，但它又會在不同的時期有不同的表現方式。百年企業(yè)正是巧妙地將企業(yè)精神的穩(wěn)定性和變化性結合，打造出了經久不衰的企業(yè)文化。 企業(yè)制度 企業(yè)文化的第二層是企業(yè)制度，是企業(yè)價值觀和信念的反映，體現了企業(yè)的行為準則。企業(yè)精神首先通過企業(yè)制度反映，將抽象的意識轉變成具體的條文。企業(yè)制度能夠使價值觀和信念更明

9、確、更具體，使職員對企業(yè)文化有更清晰的認識，而認識是認同的必要條件。企業(yè)制度具有約束性，能夠規(guī)范企業(yè)和職員的行為，保證企業(yè)正常經營，保證企業(yè)文化得到實踐。 企業(yè)應該有能體現企業(yè)文化的企業(yè)制度，并能保證制度得到執(zhí)行。一個要求政策統(tǒng)一、行政高效的企業(yè)，往往采取集權的組織結構，相應的制度比較嚴密，中下層的決策權小。一個要求靈活、開放的企業(yè)，往往采取分權的組織結構，相應的制度比較寬松，中下層的決策權大。注意，此處的制度寬松并非指制度執(zhí)行不嚴、治理混亂，而是指制度留有專門大的自由空間，便于各個部門依照具體問題具體決策。 百年企業(yè)除了企業(yè)生命周期長外，還有一個重要的特點，確實是實力雄厚，這是長期進展的結果

10、，也是持續(xù)進展的保證。實力雄厚的企業(yè)有著龐大的機構，最終進展成跨國公司?？鐕緵]有選擇的余地，必須實現一定程度的分權，這就引出了如何利用制度實現分權的問題。 企業(yè)越大，分權越多，而世界聞名企業(yè)均有著令人驚奇的能力將眾多的分支機構管好。假如沒有優(yōu)秀的企業(yè)制度，一切差不多上不可能實現的。世界上最成功最出名的案例，莫過于麥當勞快餐店。 麥當勞快餐店開遍全球，各地都可品嘗到一樣可口的牛肉餅、感受到一樣優(yōu)質的服務，因為全球麥當勞都有著同樣的企業(yè)文化。雷克洛用三個大寫字母表示麥當勞的成功秘訣，即Q、S、C，Q是Quality（品質），公司要提供高質量的食品；S是Service（服務），公司要提供一流的服

11、務；C是Cleanliness（清潔），公司要保證清潔衛(wèi)生。這些理念又是通過嚴格的企業(yè)制度得以實現，比如口味一致的牛肉餅，要求餅重1.6盎司，3.78英寸寬，煮熟后縮小0.221英寸，上面澆0.25盎司的洋蔥，蓋上芥末泥、蕃茄醬和一片酸黃瓜，然后全部塞進一塊小面包中。為保證各分店風格一致，總公司不同意分店擅自嘗試新花樣，還有地區(qū)顧問隨時檢查。假如分店不按總店要求提供食品和服務，將被取消經銷權。因此，為了適應不同地區(qū)的口味，總店也同意有一些改動，但新花樣差不多上在實驗室做了許多次實驗后，才向該地區(qū)統(tǒng)一推出。 企業(yè)制度反映企業(yè)精神，并保證企業(yè)精神在該層次得以實現。同時，企業(yè)制度也是其他企業(yè)文化層次

12、的生長基礎。企業(yè)作風 企業(yè)文化的第三層是企業(yè)作風，呈行為形態(tài)，體現為職員的工作方式、社會交往方式、應付事變的方式等。 企業(yè)作風通過行為體現，包括企業(yè)的行為和職員的行為。盡管行為的主體不同，但事實上差不多上人的行為的間接表現或直接表現，企業(yè)行為的決策者仍然是人。因此，行為必定受到人的意識的阻礙，反映出主體的價值觀和信念。 企業(yè)行為直接與企業(yè)目標相關，長期目標和短期目標引起的行為不同，全局目標和局部目標引起的行為也有差異，而目標無疑與企業(yè)的價值觀緊密相連。百年企業(yè)將目光更多地集中在長期目標和全局目標上，為了長久和整體的進展，能夠容忍短期和局部出現負利益。盡管企業(yè)都明白長期的、全局的更為重要，但真正

13、以此制定行動的，則專門少，因為企業(yè)總以變化太快為借口，可怕眼前利益稍縱即逝，而以后又不確定。不同的價值觀決定了不同的企業(yè)行為，不同的企業(yè)行為又決定了企業(yè)的現在和以后。 職員行為是職員價值觀的直接體現。當人的需要沒有得到滿足時，會產生一種緊張感，由此引發(fā)動機，從而產生行為，行為指向目標。不管是需要，依舊動機、行為、目標，都與個人的價值觀緊密相關，即使是同樣的事物，每個人也有不同的看法。而人的這些看法又不可幸免地受到環(huán)境的阻礙，特不是與自己生活工作相關的環(huán)境。在工作中，最重要的文化環(huán)境確實是企業(yè)文化。因此不同企業(yè)的職員，對事物的態(tài)度、處事的行為會有所不同。一個高瞻遠矚的企業(yè)文化，會阻礙職員重視以后

14、、重視顧客、重視企業(yè)利益；而一個鼠目寸光的企業(yè)文化，會令職員重視現在、重視利潤、重視個人利益。面對同一個顧客，高瞻遠矚企業(yè)文化阻礙的職員會熱心關心顧客、宣傳企業(yè)，而鼠目寸光企業(yè)文化阻礙的職員則是只顧推銷產品。職員的行為不僅僅代表個人，他還代表著一個企業(yè)。 全聚德烤鴨店創(chuàng)建于1864年，至今仍是中國響當當的百年老字號。這期間中國發(fā)生了翻天覆地的變化，全聚德也幾經沉浮，但今天的全聚德依舊充滿活力，這源于它“超越自我”的理念。緊跟時代步伐，各全聚德烤鴨店在1993年整合成中國全聚德集團公司，使公司從單一分散的格局向連鎖經營、規(guī)模經營進展。走入烤鴨店，濃濃的歷史氣息撲面而來，熟悉的烤鴨味勾起回憶，讓人

15、備感老字號的親切。但全聚德并非固守原有風格，而是在保持傳統(tǒng)的同時不斷創(chuàng)新。全聚德以鴨菜為主，每年都會推出一些新品菜肴，以滿足現代人的口味?！安坏介L城非好漢，不吃烤鴨真遺憾！”中國烤鴨吸引了許多外賓，而外賓的首選確實是全聚德。外國客人不斷增多，全聚德看到了外語的重要性，要超越自我，就要用外語服務。自1992年以來，全聚德一直堅持對職員進行外語口語培訓，并以此作為一項職員年度考核內容。職員的行為代表企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)必定有優(yōu)秀的職員。國際奧申委評估團主席海因維爾布魯根曾在前門全聚德烤鴨店用餐，當時他快樂地講：“這兒有我見過的最好的服務員”。 企業(yè)的行為從宏觀上代表企業(yè)，職員的行為從微觀上代表企業(yè)，盡

16、管行為主體不同，但都同樣受到企業(yè)文化的阻礙。卓越的企業(yè)不僅重視阻礙重大的企業(yè)行為，也一樣重視細微的職員行為。認真分析這些能長期進展的企業(yè)，不難發(fā)覺，它們并不是因某一行為而成功，而是靠日復一日地保持良好的企業(yè)作風。 企業(yè)形象 企業(yè)文化的最外層是企業(yè)形象，呈物質形態(tài)，體現為產品設計、質量、廠容廠貌、職員服飾等。 企業(yè)形象是企業(yè)文化最直觀的體現，能夠通過視覺、聽覺，甚至味覺、嗅覺傳遞企業(yè)文化。這是人的感受器官接收到的最直接信息，并由此做出相關的推斷。百年企業(yè)都有自己獨樹一幟的企業(yè)形象，讓人一接觸到相關標志便產生聯(lián)想。在碳酸飲料業(yè)，紅色的、運動的可口可樂，藍色的、年輕的百事可樂，是兩個最大的競爭對手，

17、盡管它們經常在同一個地點出現，但可不能有人將它們弄混，因為它們的形象有著鮮亮的差不。 企業(yè)形象是一個綜合的概念，要打造一個統(tǒng)一、鮮亮、有生命力的企業(yè)形象，還需要從理念形象、產品形象、服務形象、職員形象、經營治理形象、公共關系形象、環(huán)境形象等方面共同入手。而這些形象有專門大一部分需要歷史沉積，是過去形象在今天的延伸和進展。有的企業(yè)大張旗鼓地搞企業(yè)形象，盡管有名家設計、有巨資投入，但效果不佳，因為它還沒有達到整體形象的整合，例如理念形象、職員形象都不是短期形成。百年企業(yè)的百年形象是一筆巨大的資本，而真正還在接著進展的百年企業(yè)，關懷的不是如何利用百年形象，而是如何維護百年形象。 形象具有客觀性和主觀

18、性，客觀上，企業(yè)形象是企業(yè)的反映，不管是真實的依舊虛假的，我們都能獲得與企業(yè)相關的信息，虛假也是一種反映，一種不長久的反映；主觀上，企業(yè)形象是公眾和內部職員對企業(yè)的評價，評價的主體不同，其結果也不一樣。因此，長久的形象應該是企業(yè)真實的反映，靠宣傳炒作出來的形象不可能長期存在；形象應該對內對外一致，光是在外鼓吹，沒有內部人的認同，那也終將是一個泡影。因此不難理解，百年企業(yè)的形象能長久生輝，正是因為它的形象是真實的，是內外一致的。 胡慶余堂董事長馮根生自豪地認為，是文化的力量使胡慶余堂與眾不同。胡慶余堂認為企業(yè)文化是一種滋潤，通過企業(yè)文化在外部樹立江南藥王的地位，在內部讓職員認為做藥是一種高尚的職

19、業(yè)，為做胡慶余堂人而自豪。百年形象與中醫(yī)藥文化結合，是胡慶余堂企業(yè)文化成功的關鍵。為了弘揚中醫(yī)藥文化，胡慶余堂恢復和創(chuàng)建了中藥博物館、胡雪巖故居、國藥號、名醫(yī)館、針炙推拿館、藥膳廳、葉種德堂等象征百年老店的文化建筑，這些古建筑群有古樸秀美的樓、廊、臺、榭，還有古色古香的匾額、字畫相配。在此基礎上，已形成了一條獨具特色的中藥文化旅游線，該線的導游、解講員都需通過胡慶余堂培訓和考核后才能上崗，以保證能準確地宣傳中藥文化。這條旅游線每年都能吸引數十萬的游人，成功地向人們展現了江南藥王的形象。胡慶余堂強調企業(yè)文化不是靠宣傳和硬性灌輸，而是以一種自然的方式進行，讓職員從內心感受到這是一股滋潤心靈的甘泉。

20、進入廠區(qū)的入門券和食堂的飯票上，都通過精心設計，印有中醫(yī)藥常識和胡慶余堂的歷史圖片，讓職員在潛移默化中領悟到中醫(yī)藥的博大精深，讓職員在生活中感受到胡慶余堂的歷史文化。專門開發(fā)出百草園，由老藥工精心選擇，在園中種植盡可能多的中醫(yī)藥材，展現醫(yī)藥材生命的原貌，吸引了眾多來客，更是教育了職員。 百年形象創(chuàng)建不易，維護好百年形象更難。只有重視企業(yè)形象、珍惜企業(yè)形象的企業(yè)，才能樹立讓公眾、讓職員認同贊譽的形象。假如要探討中小企業(yè)為何創(chuàng)立形象難，可能難的不是創(chuàng)立的方法，而是創(chuàng)立的理念，即是否通過形象體現了優(yōu)秀的企業(yè)價值觀。 反映特質才能活得精彩（1）企業(yè)文化必定反映企業(yè)特質 20世紀70年代以后，全球治理界

21、開始急巨變革，盡管變革的內容不一，但大多體現了人性化理念。企業(yè)是由人組成的組織，企業(yè)經營活動是與外界發(fā)生聯(lián)系的過程，而外界仍然是人或由人組成的組織。企業(yè)從誕生的那一刻起，就無法擺脫人的痕跡，是人類的產物。因此，企業(yè)終究是人格化的企業(yè)。 在所有的治理要素中，與人關系最緊密的是人力資源治理，但最能體現企業(yè)是人格化企業(yè)的，是企業(yè)文化。人力資源治理把人當成治理的客體，企業(yè)文化是把人當成產生共同價值觀的主體。前者是治理的內容，后者是治理的方法、治理的思想，即可把企業(yè)文化作為一種治理手段運用于人力資源治理中。因此，要想分析企業(yè)的人性化理念，分析企業(yè)文化能夠更重視人的意識作用，能夠更廣泛地運用可運用到除人以

22、外整個治理過程中。 企業(yè)文化是在一定社會大文化環(huán)境阻礙下，通過企業(yè)領導者長期倡導和全體職員積極認同與實踐而形成。社會大文化環(huán)境是一個背景，只要企業(yè)參加生產經營活動，就必定受到社會大文化環(huán)境的阻礙。在分析一個企業(yè)時，任何脫離或忽視社會大文化環(huán)境的分析都沒有意義。然而社會大文化環(huán)境對同一時期、同一區(qū)域的企業(yè)有著相同的阻礙，然而各個企業(yè)的表現則有著天壤之不。這時我們再剔除社會大文化環(huán)境的阻礙進行分析就變得有意義了，因為企業(yè)站在了同一起步線上，阻礙它們成績的，是企業(yè)微觀文化環(huán)境。領導者和職員是企業(yè)文化的創(chuàng)建者、維護者，他們對企業(yè)文化起著至關重要的作用，而他們又不可幸免地帶有不同的個性，也確實是講，企業(yè)

23、文化受到這些人個性的阻礙，企業(yè)文化也不可幸免地具有個性。 企業(yè)在不同的環(huán)境中、處于不同的時期，因而企業(yè)具有特性。不管企業(yè)有意識或無意識、承認或是不承認，企業(yè)文化忠實地反映著企業(yè)，因此企業(yè)文化也就反映出了企業(yè)的特性，其體現確實是企業(yè)文化的個性。 企業(yè)文化必定反映企業(yè)的特質，那反映出的特質對企業(yè)又有什么阻礙，這是一個專門有意思的問題。美國治理學家托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼對國際知名成功企業(yè)深入考察，發(fā)覺他們所研究過的每一家出色的公司都特不明確地有自己的主張，并專門重視價值觀的形成。不言而喻，這些出色的公司都認為具有個性的企業(yè)文化是重要的，而且也確實對其進展起到了重要的作用。這些重要作用分為幾個方

24、面，我們能夠從不同的幾個角度來探討為何要培育具有個性的企業(yè)文化。 面向公眾企業(yè)文化具有吸引力 企業(yè)文化是一面旗幟，標明身份和主張。只有個性鮮亮的企業(yè)文化，才能吸引公眾的注意；只有個性卓越的企業(yè)文化，才能得到公眾的青睞。 在工業(yè)社會初期和當今社會，企業(yè)的職能沒有改變，仍然是為社會提供需要的產品和服務，然而企業(yè)的治理重心卻發(fā)生了巨大的變化。那個地點面最要緊的緣故，確實是環(huán)境發(fā)生了巨變出現越來越多的企業(yè)以及產品。企業(yè)和消費者的地位因此發(fā)生了戲劇性的變化，從以企業(yè)生產為主轉變?yōu)橐韵M者選擇為主。盡管企業(yè)費盡心力想吸引消費者，但無奈消費者早被多如繁星的企業(yè)所困惑，專門難注意到某個企業(yè)的存在，除非它專門特

25、不。企業(yè)吸引消費者，假如做一個不太恰當的比喻，就像動物吸引配偶。公牛為了博得母牛芳心，會與同性進行角斗，以證明實力。盡管最終勝利者能夠贏得美牛歸，然而每個角斗士都不同程度地掛了“彩”。公孔雀則文明專門多，要吸引母孔雀，就各自開屏，哪只孔雀最鮮艷、最搶眼，便成了母孔雀的如意郎君。假如企業(yè)用公牛方式，不得不在與對手一番激戰(zhàn)后，才能在市場中嶄露頭角；假如企業(yè)用孔雀方式，只要張顯個性，便能脫穎而出。企業(yè)文化就像漂亮的孔雀開屏，只要個性鮮亮，便能吸引消費者。同樣，企業(yè)文化對政府、對媒體、對社區(qū)、對合作者都具有吸引力，可使企業(yè)成為公眾眼中的亮點。 吸引注意只是個必要的前提，但并不等同于具有吸引力，而僅僅是

26、第一步。公眾可能在注意到企業(yè)存在后，認為企業(yè)不如何樣，而迅速轉移注意力，因此企業(yè)更艱巨的任務是如何鎖定公眾注意，并獲得公眾的青睞。這是對企業(yè)文化更高的要求，即不只要有個性，而且那個個性應是受到公眾認可和贊譽的。我們總能從百年企業(yè)找到某種專門獨特的企業(yè)文化，而且對這種文化懷以崇敬，我們總是專門自然地因尊重這種企業(yè)文化而尊重那個企業(yè)。 吸引力也能夠講是一種魅力，它能將公眾吸引過來，并讓公眾長久地留在周圍。百年企業(yè)在這方面的例子數不勝數，我們也驚喜地看到，中國的一些企業(yè)在這方面也逐漸成熟，特不是一些新興行業(yè)中的企業(yè)。這些行業(yè)的興起可能還沒有一百年，這些行業(yè)中的企業(yè)也不可能有一百年的歷史，然而不能因此

27、否認它們旺盛的生命力。因此當發(fā)覺它們的優(yōu)點時，我們仍應堅決果斷地列舉出來，至少這是它們從誕生至今仍能持續(xù)進展的緣故。 中國白色家電業(yè)有兩個特不具有特色的企業(yè)家，被譽為中國的“和商”與“哲商”，“和商”確實是率領榮事達持續(xù)壯大的陳榮珍。榮事達的企業(yè)文化是“和商”理念，不管是企業(yè)內依舊企業(yè)外，都追求一個“和”字。在市場中，榮事達提倡“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同進展；誠信至上、文明經營；以義生利、以德興企”，并先后向社會推出榮事達企業(yè)競爭自律宣言和市場競爭道德譜，希望企業(yè)以“和”為重，通過道德規(guī)范形成共贏的市場局面。在1988年的搶購風中，榮事達設法不讓商家空手而歸，盡量給貨。這些在其他生產

28、廠家受夠氣的商家得到了榮事達的客氣接待，成了生意上的朋友。當1989年下半年經濟大緊縮時，這些商家堅決果斷地幫榮事達正常運轉，而其他的生產廠家則出現了大量的產品積壓。還有一次，當一個經銷商因水災受到嚴峻損失時，榮事達為經銷商部分受損的產品更換零件，對完全受損的產品則無償退貨，此舉贏得了所有經銷商的一致尊敬。 當企業(yè)文化具有優(yōu)秀特征的個性時，必會受到公眾的認可，形成強大、持久的吸引力反映特質才能活得精彩（2）面向職員企業(yè)文化具有向心力 企業(yè)文化不僅是面向公眾，還要面向內部職員。企業(yè)文化能夠對外形成吸引力，然而那個吸引力的制造者和保持者仍在企業(yè)內部。再好的企業(yè)文化，假如沒有內部人的認同和支持，不可

29、能起作用。 不管是對外依舊對內，企業(yè)文化都有吸引的作用。假如企業(yè)是一個球體，那對外確實是將公眾吸引到球的周圍，對內則是將職員吸引到球心。球心是共同目標，到球心的途徑是規(guī)范行為。職員作為行為的主體，在選擇目標和途徑時，受到自己意識的作用，企業(yè)要達到目的，最好的方式確實是通過企業(yè)文化阻礙職員意識。 個性企業(yè)文化能夠增強企業(yè)文化的幾大差不多功能，即凝聚功能、導向功能、激勵功能、約束功能、增譽功能，從而更好地發(fā)揮向心力作用。具有個性的優(yōu)秀企業(yè)文化，首先能凝聚人心，讓企業(yè)上下團結一致、齊心協(xié)力，企業(yè)文化的個性能夠增加職員的歸屬感，認為自己是一個專門群體中的一員；其次是導向功能，不同的企業(yè)文化有不同的主張

30、，以任務為中心和以人為中心的企業(yè)文化必定不同，會將職員引向企業(yè)期望的特定方向；第三是激勵功能，當職員認同企業(yè)文化時，會認為自己的工作有意義，工作行為和價值觀吻合，必受到極大的鼓舞；第四是約束功能，約束是必要的，能夠限制職員做出企業(yè)不希望的行為。由于企業(yè)文化是專門的，就有專門的要求，假如不約束職員，難保職員會做出與企業(yè)期望相悖的行為，因為職員也許并不認為如此做不妥；最后是增譽功能，假如是共性，就可不能因此自豪，只有特性才能引發(fā)榮譽感。這幾大功能是企業(yè)文化固有的，但假如企業(yè)文化具有個性，能夠增強這幾大功能，而這些功能都有助于發(fā)揮向心力。凝聚和導向是向球心集中，約束是以正確的途徑向正確的目標集中，激

31、勵和增譽是以高昂的情緒集中，因此，企業(yè)文化發(fā)揮著重要的向心力作用。 中國白色家電業(yè)的另一位聞名企業(yè)家“哲商”，確實是海爾的張瑞敏。張瑞敏是企業(yè)界少有的“哲商”，在他的倡導下，海爾有一套特不科學的治理文化。80年代初，海爾前身依舊一個面臨虧損的電冰箱廠，在重重困難下，張瑞敏率眾將76臺存在嚴峻問題的冰箱全部砸毀，決心在全廠樹立新的價值觀。在這種價值觀的引導下，創(chuàng)建了嶄新的海爾模式，即具有海爾特色的OEC治理模式。OEC治理，即O-Overall（全方位），E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C-Control（操縱）、Clear（清理）。OEC

32、治理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”?！叭帐氯债叀?，要求當天問題當天解決，防止問題積存。每個車間設立“日清欄”，每個職員使用3E工作記錄卡，督促每日工作順利完成?！叭涨迦崭摺保蟛粩喔倪M工作，一天比一天做得更好。車間里掛有一塊有職員名字的牌子，在職員的名字下有不同顏色的圓標簽，以表示該職職員作的情況。新的價值觀產生了科學的治理模式，職員們受到企業(yè)文化熏陶，也自覺自愿地堅持完成每日工作、提高每日工作質量。 不同的企業(yè)文化引領職員向不同的方向進展，職員的行為又讓企業(yè)文化得以實踐。優(yōu)秀的企業(yè)文化會受到職員的推崇，形成巨大的向心力，令職員心甘情

33、愿地向企業(yè)所期望的方向進展。 面向對手企業(yè)文化具有防備力 成功的企業(yè)文化能夠吸引公眾，同時能夠持久地保持那個優(yōu)勢。持久保持必須有三個必備條件，首先必須對公眾有持久吸引力；其次必須能讓職員持久保持向心力；最后必須令對手難以模仿。第三點盡管不是實現吸引力的基礎，但卻是保持吸引力的必要條件。 令對手難以模仿，是企業(yè)文化的自然屬性，因為企業(yè)文化反映企業(yè)特質。企業(yè)間的特質不同，因而企業(yè)文化也確信不同。企業(yè)文化就像一道厚實的壁壘，愛護企業(yè)優(yōu)勢不輕易被對手效仿，是企業(yè)擁有的天然防備力。百年企業(yè)擁有經久不衰的企業(yè)文化，就證明了這一點。能使企業(yè)持續(xù)進展百年的企業(yè)文化一定是優(yōu)秀的企業(yè)文化，不難想像，在漫長的生長期

34、間，會遇到專門多的效仿者。然而沒有企業(yè)能完完全全地做到，不可能有一模一樣的翻版，至多是學習到某些閃光點。企業(yè)文化具有不可復制性，這是體現企業(yè)差異的重要途徑。 假如當一個企業(yè)制造的企業(yè)文化特不獨特時，那么被模仿的可能性就會相當低，因為這種理念剛被運用，就會被人們察覺到是模仿某某企業(yè)，反而會降低該企業(yè)在人們心目中的形象，認為是一個跟隨者。百年企業(yè)都有成熟的企業(yè)文化，形成特有的風格，甚至當這種風格以特定方式表現時，就讓人們聯(lián)想到是某個企業(yè)，可謂達到爐火純青的地步。 911事件發(fā)生之后，人們對安全產生了前所未有的擔心。在所有企業(yè)開始考慮安全問題時，一家有200多年歷史的企業(yè)做出了典范，確實是以發(fā)明黑色

35、炸藥而聞名的杜邦公司。杜邦是靠化學工業(yè)和軍火工業(yè)起家，經營的是危險性極高的產品，第一家杜邦工廠經營到10年左右時就發(fā)生了一次嚴峻的爆炸，這令老杜邦深受震動。為了杜絕類似事件發(fā)生，老杜邦宣誓要讓公司成為安全的地點，并將家搬到工廠倉庫旁，以示決心，杜邦公司安全文化從此誕生。 安全是杜邦的第一原則。辦公室一定要設在安全的地點，一般以中低層居多，便于發(fā)生天災人禍時職員能迅速逃生。經常對職員進行安全培訓，專門多職員都成了“逃生專家”，甚至有職員在發(fā)生災情時，能鎮(zhèn)定地指揮鄰居逃生。在公司內，看不到任何急沖沖的身影，除非發(fā)生災情，因為急跑會帶來摔倒的危險。辦公桌上的鉛筆全都將削尖一端朝下插入筆筒，或是平放，

36、因為朝上放會帶來扎傷人的危險。甚至直接上司必須在24小時之內明白職員在家宰魚切傷手這種小事，還要視情節(jié)看是否需要在全公司通報，因為如此能夠讓所有職員明白事件發(fā)生的緣故，以免同類情況發(fā)生。杜邦實實在在地灌輸安全文化，以實現“本公司是世界上最安全的地點”的理念。 安全文化不只是對內部職員，還體現在向外銷售的產品上。杜邦不出心裁地發(fā)明安全炸藥，降低這種炸藥的危險；發(fā)明夾層玻璃，幸免一般玻璃的不安全因素對人的損害。通過公司設計產品的理念，能夠反映出公司文化是否真正地內外統(tǒng)一。 事實上，杜邦的安全文化為其帶來了巨大收益，只是一般人沒有注意到。大多數廠家追求擴大產量、降低成本，相比之下，杜邦的安全機制阻礙

37、了企業(yè)的擴張效率，甚至費時費勁費財。然而正是這種安全機制，將公司發(fā)生事故的可能降到最低程度，幸免支付大筆昂貴的賠償金。而專門多工廠每年都要預備一大筆資金，作為發(fā)生意外的賠償。 近幾年，杜邦甚至成立了一個“安全部”，專門銷售杜邦的安全機制，為需要的企業(yè)提供安全方面的培訓和咨詢。在安全日益重要的今天，杜邦的那個新部門一年營業(yè)額能夠達到千萬美元。 杜邦公司首創(chuàng)安全文化，并將其完全執(zhí)行，成為屹立世界之林的超強企業(yè)。 百年企業(yè)的企業(yè)文化一般都極富特色，令其他企業(yè)難以效仿，因此這些企業(yè)總能獨樹一幟，成為行業(yè)中的佼佼者可持續(xù)進展的理念可持續(xù)進展的核心理念 企業(yè)文化是相對穩(wěn)定的，也是相對變化的。 企業(yè)文化的作

38、用在于形成一定的價值觀，用其規(guī)范行為，使企業(yè)向著特定的方向進展。價值觀是在企業(yè)內部長期積存而成，并在以后專門長一段時刻內指導企業(yè)，使企業(yè)和職員遵守一定的規(guī)范，以確保企業(yè)能長期保持某種風格。從此過程看，企業(yè)文化是為了讓企業(yè)保持相對穩(wěn)定，幸免輕易隨外界環(huán)境波動。公眾和職員都希望企業(yè)具有一定的穩(wěn)定性，如此能夠減少以后的不確定性，能夠放心地憑以往經驗接著購買商品或是接著在企業(yè)尋求進展。從目標看，企業(yè)是要通過企業(yè)文化形成固有風格，用以加強企業(yè)治理。因而追求企業(yè)文化，事實上是在追求某種程度的穩(wěn)定。 穩(wěn)定的企業(yè)文化對企業(yè)進展是有利的，然而一成不變的企業(yè)文化反而會成為企業(yè)進展的束縛。環(huán)境永無停息地變化，企業(yè)文

39、化一方面要通過穩(wěn)定性幸免隨環(huán)境過度變化；另一方面要通過變化性適應新的環(huán)境。因此，企業(yè)文化的進展是一個漸近的過程，在穩(wěn)定的基礎上不斷進展。 百年企業(yè)的企業(yè)文化都發(fā)生過一定程度的變化，然而大多都保持著某種特質不變，圍繞其變化的是更替形式或是完善內涵。事實上，每個企業(yè)有自己信奉的價值理念，并要求全體職員認同那個理念，督促全體職員實踐那個理念，在倡導企業(yè)價值理念的同時，企業(yè)自己又進展了那個理念。 美國哈佛大學的約翰科特和詹姆斯赫斯克特對企業(yè)文化與經營業(yè)績做過專項研究，比較美國32家公司，發(fā)覺有優(yōu)良文化的企業(yè)在長期業(yè)績方面，大大高于有不良文化的企業(yè)。由此可見，優(yōu)良企業(yè)文化對企業(yè)長期業(yè)績有著重要的阻礙，假

40、如能找出優(yōu)良文化到底是什么樣的文化，那一定是一件有意義的情況。然而企業(yè)文化具有專門強的個性特征，全然沒有相同的企業(yè)文化，頂多只能找到相近的企業(yè)文化。分析眾多百年企業(yè)的企業(yè)文化時發(fā)覺，不但企業(yè)間的文化有專門大差異，甚至有的企業(yè)文化大相徑庭，然而這些企業(yè)文化又是它們基業(yè)長青的源泉，講明這些企業(yè)文化都具有持續(xù)進展的理念。再進一步分析會發(fā)覺，在這些形形色色的企業(yè)文化中，有幾個因素幾乎被所有優(yōu)秀的企業(yè)文化提到。假如不否認百年企業(yè)的企業(yè)文化具有可持續(xù)進展的理念，那么那些幾乎被所有百年企業(yè)提到的因素，一定是最核心的，也確實是引領企業(yè)持續(xù)進展的核心理念。 百年企業(yè)的企業(yè)文化中，提到頻率最高的三個因素是：職員、

41、顧客、創(chuàng)新。在此，能夠通過貝塔斯曼集團、花旗銀行和沃爾瑪集團三家百年企業(yè)來透視這三個因素。 職員 “職員”在百年企業(yè)的企業(yè)文化中提到最多。 德國貝塔斯曼集團是僅次于默多克新聞集團、美國在線時代華納的世界第三大媒體企業(yè)，已成立一個半世紀之多。貝塔斯曼認為伙伴關系是企業(yè)文化的基礎，應注重培養(yǎng)職員的“企業(yè)家意識”。傳媒業(yè)的職員在知識和個性方面比其他一般從業(yè)人員強，應尊重個人，相互信任。因而貝塔斯曼積極地提倡為職員服務，為職員進展制造更好的環(huán)境和條件，并提供優(yōu)越的福利待遇。 美國花旗銀行成立于1812年，是世界上規(guī)模最大、聲譽最響的全能金融集團?；ㄆ煦y行企業(yè)文化的核心是以人為本，努力制造“事業(yè)留人、待

42、遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍?；ㄆ煦y行十分重視對人才的培養(yǎng)和使用，讓職員在企業(yè)中獲得成就感、回報感、家園感?；ㄆ煦y行CEO森地威爾的年薪高達152億美元，高居美國CEO前列。 沃爾瑪集團是世界零售業(yè)中最大的集團。其創(chuàng)始人山姆沃爾頓提倡十大成功原則，其中有七條與職員相關：第一，要成功就必須忠于你的事業(yè)。只有熱愛工作，才會盡自己所能，把工作做到最好。同時能夠通過對工作的熱情，感染周圍的每個人，也提高他們的效率。第二，我們相信，一家企業(yè)必須與職員分享利潤。對待職員要像對待伙伴一樣，如此職員也會把企業(yè)當成自己的合伙人。第三，要不斷地激勵職員。所謂激勵，僅僅依靠金鈔票是不夠的，我們必須想一些新的有

43、味的方法來激勵職員。比如講設計一些有挑戰(zhàn)性的目標。我們鼓舞競爭，同時進行評分。第四，我們盡可能和職員進行交流。職員明白越多，理解越深，他們對工作也就越關懷，那么什么困難也不能阻攔他們。第五，公司必須感激職員為公司做的每一件事。我們覺得，不管你是什么國家、什么背景、什么宗教信仰，當有人欣賞你的工作表現，你一定會感到特不快樂。我們公司會經常在適當的時機感激職員做出的貢獻。第六，提倡要慶祝每一次成功，而且要在失敗中查找樂趣。不管什么時候都要充滿激情，要在工作中查找樂趣。第七，治理層必須聽取職員的意見。尤其在零售業(yè)，零售業(yè)是關于人的行業(yè)，那最了解信息的往往是最基層的職員，也確實是我們的店員。因此，聽取

44、他們的意見特不重要。 這三個公司的企業(yè)文化都不約而同地將與職員有關的理念放在首位，同時在企業(yè)文化中提到的次數最多，因而“職員”能夠看作可持續(xù)進展理念中的第一理念。 盡管這三個企業(yè)與職員相關的理念有著差異，但能夠找到幾大共同點：第一，職員是特不重要的；第二，職員是企業(yè)的合作者；第三，要尊重職員；第四，要為職員的進展提供條件。 顧客 “顧客”在百年企業(yè)的企業(yè)文化中也出現得特不多，其出現頻率僅次于“職員”。 貝塔斯曼集團認為一切以顧客為中心。通過加強聯(lián)系，了解其需求和愿望，不斷改進產品質量和工作流程。在貝塔斯曼看來，人們可不能被動同意新生事物，而是通過彼此交流加以認可。貝塔斯曼公司的產品與服務正是應

45、顧客的需求而產生，服務范圍從數據記錄、存儲信息治理，到客戶服務，網上銷售。 花旗銀行認為客戶至上。提高服務質量和以客戶為中心是花旗銀行的長期戰(zhàn)略，并認為實施這一戰(zhàn)略的關鍵是要創(chuàng)建吸引客戶的品牌。目前花旗銀行的業(yè)務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼里，“花旗”兩字代表了一種世界級的金融服務標準。 沃爾瑪集團的十大成功原則中，有兩條與顧客相關：第八，我們必須超出顧客對我們的期望。這是我們一貫的努力方向。只要你做到這一點，你就能夠不斷地吸引顧客來你的店里，使銷售額不斷進展。第九，我們必須比競爭對手更加節(jié)約成本。既然“天天平價”是我們對顧客的不變承諾，那為了實現這一

46、承諾，就必須要降低成本。我們必須嚴格地操縱開銷，操縱損耗。 “顧客”在企業(yè)文化中出現的頻率也相當高，居第二位，能夠算作可持續(xù)進展的第二核心理念。三大企業(yè)由于所在行業(yè)不同，面臨的顧客差異要比職員差異大，因此與顧客相關的理念差異要更大些。然而，仍能從中找到幾點共同點：第一，顧客是特不重要的；第二，通過各種方式滿足顧客的需要；第三，盡一切努力吸引顧客。 創(chuàng)新 最后一個幾乎所有百年企業(yè)都提到的理念是“創(chuàng)新”。 貝塔斯曼集團認為在經營治理形象上，要倡導國際化、多元化。只要能賺鈔票，再新的領域也可進，而不應保守。互聯(lián)網與多媒體正改變著人們交流信息與娛樂的方式，并為全世界帶來無限商機。貝塔斯曼將互聯(lián)網技術應

47、用到傳統(tǒng)媒體產業(yè)中，尋求新的進展，進一步鞏固在媒體領域中的領導地位。 花旗銀行倡導尋求創(chuàng)新。在花旗銀行，大至進展戰(zhàn)略、小到服務形式都在不斷創(chuàng)新。花旗銀行相信轉變性、大膽性決策是企業(yè)突破進展的關鍵，假如能預見以后，就擁有以后。企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進行創(chuàng)新。 沃爾瑪集團的最后一條原則是：第十，我們必須逆流而上、另辟蹊徑，不要墨守成規(guī)。越是有悠久歷史的企業(yè)，越是重視創(chuàng)新。它們不是為過去優(yōu)秀的成績驕傲，而是擔心過多的成績會產生自滿，阻礙進一步進展。越是有成績的企業(yè)越是有可能迷信過去的經驗，而生存至今的成功企業(yè)正是認識到這一點，格外重視創(chuàng)新，深怕過去的成績擋住前行的道路。這些百年企業(yè)在創(chuàng)新方面也

48、有一些共同點：第一，努力追求創(chuàng)新；第二，要不斷創(chuàng)新；第三，一定要突破傳統(tǒng)思維模式。 通過分析百年企業(yè)的企業(yè)文化，盡管發(fā)覺它們各不相同，但能夠找到它們普遍關懷的因素。把這些因素進行排序，發(fā)覺居前三位的依次是：職員、顧客、創(chuàng)新。職員居首位，講明百年企業(yè)重視依靠職員從內部進展，顧客居其次，講明百年企業(yè)重視爭取市場獲得進展。這兩點都與人有關，是因為企業(yè)文化理論的核心是以人為本，把人放在重要的位置上。第三重要的是創(chuàng)新，講明百年企業(yè)能持續(xù)進展的要緊動力是不斷創(chuàng)新、不斷超越自我。前兩點是持續(xù)進展的基礎，第三點是持續(xù)進展的升華，三個因素與持續(xù)進展緊密相關，這正是百年企業(yè)具有持久生命力的秘密。 外國金典失敗探究

49、：不強調顧客文化的伍爾沃斯 在美國，伍爾沃斯商店可謂家喻戶曉。尤其是35歲以上的美國人對它特不有感情，只要一提起這家商店，他們總會想到大桶裝的糖果，那兒是他們童年時代家庭生活的溫馨回憶之一。伍爾沃斯商店1879年成立，在人們心目中，那個商店是充滿人情味的美國傳統(tǒng)平價商店的代表，它領先刮起了廉價風潮，創(chuàng)新了被稱為零售業(yè)重大變革標志之一的廉價商店。而今天，后起之秀沃爾瑪和凱馬特正是靠著廉價商店，以橫掃千軍的氣概在世界各地攻克了一個又一個堡壘，并迅速躋身美國零售界的前三甲。 伍爾沃斯商店的生意一直以來都專門不錯，直到20世紀60年代，那時，美國社會發(fā)生了巨大變化。許多市民不堪都市嘈雜、空氣污染、交通

50、堵塞之擾，紛紛從市區(qū)遷居到市郊。伴隨這一生活適應的變化，人們的購物方式也在改變。過去，人們逛街往往喜愛去市中心，但隨著高速公路網絡的進展和完善，郊區(qū)購物中心的興起，市中心已不再是消費者的首選。在這一巨大變化面前，百年老店伍爾沃斯前進的步伐顯得遲緩而沉重，它固守市中心進展之路，并一味強調廉價，拒絕了更多更新的商品。為了盡量降低價格，伍爾沃斯甚至取消了一些必要的服務項目。 這正是伍爾沃斯走下坡路的真正緣故，當它一味追求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎忠實的消費者。而在租金日益上漲的市中心，它的低價政策最終難以實施，加上一大批新的競爭者不斷涌現，像沃爾瑪、凱馬特、卡多、靶子等連鎖折扣店差不多遍布整

51、個北美，它們的店面更寬敞、明亮，經營的商品更多，價格更低廉，與之相比，伍爾沃斯平價店的優(yōu)勢蕩然無存。 為了挽回競爭優(yōu)勢，伍爾沃斯也做出了些努力，如在1993年關閉了400家虧損的平價店，1996年把部分店鋪重新裝飾一新，撤銷不合時宜的寵物部，擴充化妝品和小家電部，將一些名牌商品陳列在店內顯眼的地點，并將紐約市的35家分店改成鞋店。這些措施由于沒有解決實質問題最后均以失敗告終。1996年，伍爾沃斯虧損達3700萬美元，1997年7月，公司被迫宣布關閉全美400多家分店，裁員9000人，隨后不久即宣告破產。 事實上，伍爾沃斯的失敗更多是在企業(yè)文化的塑造上，這一點與其同行沃爾瑪相比起來更明顯。沃爾瑪

52、能夠迅速進展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價銷售”策略，這與伍爾沃斯的薄利多銷策略如出一轍。在沃爾瑪，每家商店都貼有“天天廉價”的大標語，同一種商品在沃爾瑪比其他商店要廉價。同為廉價，然而兩者之間卻有本質的不同。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，主張把更多的利益讓給消費者，“為顧客節(jié)約每一美元”是他們的目標。在沃爾瑪，只有顧客才是老總，顧客永久是對的?！耙獮轭櫩吞峁┍戎幸飧幸獾姆铡?，沃爾瑪公司確實做到了這一點。沃爾瑪不僅把“顧客第一”作為口號，而且把它作為貫徹始終的經營理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。相比之下，伍爾沃斯這種只強調廉價，不強調顧客文化的

53、經營策略遜色了許多，促使了企業(yè)的失敗。 成功有道：惠普之道 在高科技企業(yè)中，惠普是具有鮮亮企業(yè)文化的公司，它的“惠普之道”廣受贊譽。幾十年來，尊重個人、為客戶和社區(qū)做貢獻、不折不扣的正直、團隊合作和創(chuàng)新這五大核心價值觀成為惠普公司的工作方式及待人接物的基礎。 專門多成功的企業(yè)都有一個核心價值觀，它規(guī)范和指導著一代又一代的企業(yè)領導人和職員為企業(yè)不懈努力地奮斗。1957年，惠普成功地推出數種新產品，公司迅速得到擴張，公司創(chuàng)始人斯坦福大學畢業(yè)生比爾休利特和戴維帕卡德會同公司重要部門的經理，正式制定了一套企業(yè)目標。這些目標與制定如何實現目標的企業(yè)價值一道，共同奠定了惠普之道這一異常重要的經營治理理論基

54、礎。這些確實是惠普的靈魂所在。 “惠普之道”是由惠普的企業(yè)價值、企業(yè)目標，以及高效的經營策略和治理方式，這三方面共同組成，是惠普公司的核心理念?；萜掌髽I(yè)價值及其對實現企業(yè)目標所做的承諾構成了公司的經營策略和治理方式?，F在，傳統(tǒng)的治理方式諸如走動式治理、目標式治理及開放式治理依舊存在，同時又增添了新的治理內容，如十步業(yè)務打算法、全面質量治理以及短期目標制定等。惠普的成功，其企業(yè)文化發(fā)揮了至關重要的作用。那么那個企業(yè)的文化是如何構建出來的呢？ 首先，惠普選擇了適合企業(yè)的價值標準。企業(yè)價值觀是整個企業(yè)文化的核心所在，因此選擇正確的價值觀是塑造企業(yè)文化的首要戰(zhàn)略問題。這就需要企業(yè)立足于自身的具體特點，

55、依照目的、環(huán)境、適應和組成方式選擇適合自身進展的文化模式；同時還要把握那個價值體系與其他文化要素之間的協(xié)調性，即企業(yè)核心價值觀要體現企業(yè)的宗旨、治理戰(zhàn)略和進展方向，是否反映職員的心態(tài)、被職員認可接納等?；萜照J為人是整個組織中最寶貴的資源和財寶?；萜展緯畲笙薅鹊刈鹬厝?、重視人的價值，建立起以人為主體的人本價值觀和治理理念。 其次，惠普強化職員的認同。企業(yè)核心價值觀和文化模式一旦確立，就應把差不多認可的方案通過一定的強化灌輸方式使其深入人心。最直接有效的方法確實是組織職員進行培訓，通過培訓強化企業(yè)精神和企業(yè)文化的價值準則。另外，還通過樹立典型人物感召企業(yè)成員，規(guī)范他們的行為；充分利用宣傳手段，

56、營造文化環(huán)境等方式來強化職員的認同。 再次，將企業(yè)文化提煉定格。一個完善的企業(yè)文化需要通過一定的時刻過程，惠普公司通過將近大半個世紀才形成獨特的企業(yè)精神和文化。這一過程中，需要不斷地進行分析、歸納，進一步提煉定格?；萜諏嵤┑娜诵曰卫矸绞?，如目標治理、走動式治理、開放式治理，都通過長期的反復實踐和總結提煉出來，被作為現代企業(yè)治理經典案例載入史冊，這確實是著稱于世的“惠普之道”。 最后是鞏固落實和豐富進展。成功的企業(yè)不僅需要認識目前的環(huán)境狀態(tài)，而且還要了解其進展方向，并能夠有意識地加以調整，選擇合適的企業(yè)文化，以適應挑戰(zhàn)?；萜展具€讓通過提煉定格的文化模式有必要的制度保障，建立獎優(yōu)罰劣的規(guī)章制度

57、，另外領導的領先垂范也起到決定性的作用。當內外條件發(fā)生變化時，企業(yè)文化也應該不斷地進行調整、更新、豐富、進展。21世紀的惠普經歷了種種變更，像總裁人選的變更、合并康柏公司等。盡管如此，惠普依舊銳意進取，不斷探究整合企業(yè)文化進展的新方向，為其他企業(yè)做出了榜樣。 企業(yè)文化關于一個企業(yè)的成長來講，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術的高低、優(yōu)質的產品、完善的服務、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊。像惠普新總裁卡莉菲奧里納所講：“惠普的精髓，確實是我們的制造力、我們的核心價值以及行為準則的精神?！彼J為企業(yè)進展的核心問題不是技術而是公司文化，由此我們也能夠體會到企業(yè)

58、文化的力量。 中國金典失敗探究：與肯德基叫板的“榮華雞” 上海榮華雞快餐公司曾經堪稱“中國第一餐”，也在國內市場大紅大紫過一番，同時揚言與肯德基較量，但最終依舊與其他連鎖快餐一樣，沒有幾年的工夫就敗下陣來。 上海榮華雞快餐公司所屬新亞集團，1991年12月28日成立，那時進展速度一直專門快的肯德基剛剛進入上海市場，生意出奇的好。當時，榮華雞的老總口袋里揣了一只懷表，到肯德基去排隊買雞，看他們如何炸。他看到肯德基把雞放到里面去以后，到15秒往左邊翻了一下，到第24秒往右邊翻了一下，最后再翻過來一下；就這么掐著秒表，看它的油炸時刻，可能它的油溫。這位老總回來后，自己配制了幾種調料，做了油炸雞，當時

59、是榮華雞的一個產品：上面一個雞腿，有國人比較喜愛吃的羅宋湯，還有一個上海人最喜愛吃的咸菜炒毛豆和一個酸辣菜。從口味來講，絕對適合中國人的口味，價格也比肯德基要廉價，而且人們對這種吃法也專門感興趣。因此，剛成立的兩年內，榮華雞公司最高日營業(yè)額119萬元，月平均營業(yè)額達150萬元，兩年累計營業(yè)額達1500萬元，職工兩年內進展到近300人，收到表揚信85萬封。 榮華雞注重到光在工藝上下功夫不行，還要進行企業(yè)文化塑造。因此，他們就以堅持“弘揚國貨，大力進展祖國烹飪文化，與美國肯德基家鄉(xiāng)雞進行友好競爭，逐步提高進展自己”為目的，并以“規(guī)模經營、科學治理、立足本市，面向全國，走向世界”為宗旨，榮華雞在上海

60、、全國乃至世界聲譽日隆，有口皆碑。當時，有許多文章都高度贊揚了榮華雞敢于競爭、勇于開拓的精神面貌。不但北京、天津、深圳等24個省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出邀請，歡迎榮華雞落戶他鄉(xiāng)。而且新加坡、捷克等外商也要求榮華雞飛出國門，把中華民族的烹飪文化在異國他鄉(xiāng)開花結果。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪兒，我就開到哪兒！” 敢如此與肯德基叫板的民營企業(yè)，的確堪稱“中國第一餐”。當榮華雞揚起挑戰(zhàn)“肯德基”大旗之時，一時刻門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字榮華雞的分店。在一些地段，榮華雞還真讓中式快餐著實揚眉吐氣了一番，其生意