QCC活動實施的意義及其好處

1、QCC推動高級行政治理干部培訓(xùn)中心目 錄TQM（CWQC）是企業(yè)經(jīng)營必經(jīng)之路 11.1 品質(zhì)進(jìn)展道路 21.2 日本品質(zhì)革命 6第二章 QCC活動實施的意義 102.1 企業(yè)存在許多問題須改善102.2 主管要做、更要治理11 實施QCC的好處13 治理干部在QCC活動中扮演的角色143.1 各階層人員的治理改善143.2 QCC與主管193.3 QCCC與日常治理20第四章 QCC活動改善步驟21實施TQM（CWQC）是企業(yè)經(jīng)營必經(jīng)之路企業(yè)存亡關(guān)鍵外在因素：政策、法律、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、戰(zhàn)爭能夠預(yù)測、但不可操縱內(nèi)在因素：品質(zhì)、成本、效率能夠操縱、有方法（TQM）1.1品質(zhì)治理的進(jìn)展道路三時期：檢驗品

2、管 統(tǒng)計品管（SQC）（1924） 全面品管（TQM C1950）1、檢驗品管（檢驗把關(guān)）按照規(guī)定的技術(shù)要求，對產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗。問題點：（1）工人只管產(chǎn)量，不管品質(zhì)，不良品太多，顧客抱怨（2）有些產(chǎn)品不能全數(shù)檢驗，如：炮彈、鞭炮、飲料（有技術(shù)不可行，經(jīng)濟(jì)不合理）（3）出了質(zhì)量問題，互相推諉、扯皮特點：事后把關(guān) 防守型嚴(yán)格的檢查沒有方法提升品質(zhì)2、統(tǒng)計品管（SQC）1924以美國質(zhì)量治理治理大師戴明（Dleming）和休華特(Shewhart)為代表：把數(shù)理統(tǒng)計科學(xué)運用到質(zhì)量治理中，對生產(chǎn)過程中阻礙質(zhì)量的各種因素實施質(zhì)量操縱（軍工產(chǎn)品）。強(qiáng)調(diào)：品質(zhì)是制造出來的，不是檢驗出來的 預(yù)防型：測

3、定抽樣n例如：（1）抽樣檢驗測定抽樣nN N 推斷3、全面品管（TQC或TQM） 50年代末、60年代初系統(tǒng)的觀點以顧客為中心，綜合全面研究質(zhì)量問題，滿足顧客現(xiàn)有與以后的需要。重視人的因素：強(qiáng)調(diào)全面品管全過程品管：（企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、廠商、供應(yīng)商、協(xié)作商卻要做品管）市場調(diào)研 研究開發(fā) 設(shè)計 服務(wù)研究開發(fā)銷售發(fā)運研究開發(fā)檢驗 生產(chǎn)制造 設(shè)計規(guī)格 采購朱蘭質(zhì)量螺旋圖團(tuán)隊訓(xùn)練團(tuán)隊訓(xùn)練 過程 過程顧客 文 溝顧客 化 通 過程 過程系統(tǒng)工具系統(tǒng)工具 承諾TQM的實施模式TQM的實施分為軟件與硬件兩方面：軟件：建立TQM與文件的環(huán)境。高階經(jīng)營治理者應(yīng)對“以品質(zhì)為中心來作長期經(jīng)營”做出承諾。實施全面品管核心

4、在領(lǐng)導(dǎo)。建立起主管、部屬間全面品管的雙向溝通渠道，激發(fā)全面參與。硬件：建立持續(xù)性改善與衡量的品質(zhì)系統(tǒng)。教育、訓(xùn)練職員，了解、掌握TQM的理念、做法、工具、情愿參與。將職員組成改善團(tuán)隊，不斷進(jìn)行品質(zhì)改善。使用治理工具與技術(shù)。1.2日本品質(zhì)革命：品質(zhì)品質(zhì)產(chǎn)品銷售能力 西方 日本 1950 1960 1970 1980 1990 2000 年代二戰(zhàn)前：日本貨=爛貨二戰(zhàn)后：1950：戴明博士到日本推行統(tǒng)計品管（SQC） 品管工程師品質(zhì)制造出來后，不是檢驗出來的，主張將統(tǒng)計方法運用到制程管制中。戴明（Deming）“品質(zhì)之父” “戴明獎”1955：朱蘭(Jyran)博士到日本指導(dǎo)，高階（TOP）經(jīng)營治理

5、治理者的參與是品質(zhì)成功的關(guān)鍵80%的總是是由治理不當(dāng)造成的品質(zhì)要靠高階治理者的領(lǐng)導(dǎo)才能有效公司必須從事重大品質(zhì)改進(jìn)需建立教育訓(xùn)練制度，使職員具備改善能力1960：石川馨博士提出CWQC（Company-wide Quality Comtrol）CWQC追求的不僅是產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)，更是一種良好的工作品質(zhì)，強(qiáng)調(diào)全員參與、全過程參與。80%的基層人員納入品管 QCC。 革新改善 維持 革新改善 維持 高階 中階80%80% 基層革新：由無有，定方向、定目標(biāo)改善：改變目前，使更好維持：維護(hù)現(xiàn)狀，不使變壞日本品質(zhì)革命特色：高階經(jīng)理人員負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)革命。各階層、各部門人員都要同意品質(zhì)訓(xùn)練。持續(xù)不斷推行

6、品質(zhì)改善，進(jìn)行TQC活動的鼓舞與督導(dǎo)。以品管圈活動方法將工人也納入品質(zhì)改善的一環(huán)。全國性推廣。QCC活動實施的意義2.1企業(yè)存在許多問題企業(yè)經(jīng)營目的：賺鈔票 進(jìn)展 永續(xù)經(jīng)營資源：土地、廠房、資金、技術(shù)、設(shè)備、原料 有鈔票都能買到人 重要資源（企業(yè)競爭核心、成敗關(guān)鍵）期望：做出來的產(chǎn)品（服務(wù)） 顧客使顧客中意又安心肯接著與我們交易但：經(jīng)常發(fā)生一些狀況“該賺的沒有賺到，不該虧的卻虧掉了”要緊是人造成的。2.2部門主管要做、更要治理檢查點：何時要完成？要作多少，目標(biāo)？用什么方法做較好？設(shè)備、工具、人員、材料有沒有預(yù)備好？有沒有打算？每一個人都會做嗎？有沒有不良？客戶，上司中意嗎？什么緣故會不良？客戶

7、什么緣故不中意？PDCA治理循環(huán)何謂治理設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)制定打算一切活動是治理制定打算一切活動是治理 Action 處置目標(biāo)再防止 打算Plan目標(biāo)再防止AP方法應(yīng)急AP方法應(yīng)急CD過程緣故教導(dǎo)CD過程緣故教導(dǎo) Check 實施Do實施結(jié)果調(diào)查實施結(jié)果鐵軌：每位職員重視品質(zhì)2.3實施QCC的好處個人：訓(xùn)練成員的科學(xué)化考慮方式解決問題充實成員的知識激發(fā)潛能、提升能力增進(jìn)良好人際關(guān)系提供成員體會工作的意義與樂趣滿足職員自我實現(xiàn)的需求隨企業(yè)進(jìn)展企業(yè)：落實QCC活動，做為品質(zhì)保證提高現(xiàn)場士氣提高現(xiàn)場水準(zhǔn)治理上軌道提高品質(zhì)意識提高問題意識提高改善意識培養(yǎng)職員自動自發(fā)意識治理干部在QCC活動中扮演的角色3

8、.1各階層人員的治理改善 總裁 高層總裁CWQC 方針目標(biāo)治理總監(jiān)總經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)總經(jīng)理總監(jiān)總經(jīng)理總監(jiān)總經(jīng)理 中層 日常治理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 基層班組班組班組班組班組班組 品管圈基層人員 品管圈 （QC.circle）品管圈于1962年由日本人石川馨所創(chuàng)，在日本已推行40年，臺灣已實施26年，世界各地都在做，開展較好的國家是亞洲（日本、臺灣、東南亞）。制造業(yè)（1962） 外包商（70年） 服務(wù)業(yè)（75年）QCC定義：同一工作現(xiàn)場的人員自動自發(fā)的進(jìn)行 所組成的小組，謂之品管圈品質(zhì)治理活動QCC活動：QCC只是公司品質(zhì)治理的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)的原則下活用統(tǒng)計手法（QC方法），以全員參

9、加的方式，不斷對自己的工作現(xiàn)場進(jìn)行治理及改善活動，謂之品管圈活動。QCC的精神QCC：簡單！有味！又有效！*尊重人性建立光明愉快的場所*發(fā)揮潛能 開發(fā)無限腦力資源*改善企業(yè)素養(yǎng) 繁榮企業(yè)QCC成果績效不良錯誤 能夠用數(shù)據(jù)表示出來績效不良錯誤 能夠用數(shù)據(jù)表示出來成本利潤抱怨有形成果QCC成QCC成果無形成果無形成果職員品質(zhì)意識職員問題意識職員改善意識職員更愛公司職員更愛工作職員士氣更高職員享受成就感職員享受上班的喜悅專門值得重視專門值得重視3.2主管與QCC活動沒開展QCC時主管專門辛苦，事必躬親、績效差！開展了QCC時主管專門輕松、效率專門高3.3 QCC與日常治理部門任務(wù)目標(biāo)部門任務(wù)目標(biāo)日常

10、業(yè)務(wù)、開展日常業(yè)務(wù)、開展持續(xù)持續(xù)不斷改善發(fā)覺問題發(fā)覺問題品管圈個人改善品管圈個人改善改善建議制度改善報告制度改善建議制度改善報告制度問題解決合理化建議問題解決合理化建議合理化建議問題解決合理化建議問題解決標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化第四章 QCC活動改善步驟日常治理日常治理題目選定題目選定效果維持?jǐn)?shù)據(jù)收集效果維持?jǐn)?shù)據(jù)收集標(biāo)準(zhǔn)化層不、調(diào)查表標(biāo)準(zhǔn)化層不、調(diào)查表成果發(fā)表交流 QCC成果發(fā)表交流要因分析 柏拉圖 推移圖效果確認(rèn)要因分析 柏拉圖 推移圖效果確認(rèn)重要要因掌握重要要因掌握 對策試行 特性要性圖 對策試行 特性要性圖 對策提出 對策提出品管圈主題選定何謂問題點日常工作的處理過程中，“應(yīng)有”現(xiàn)象與“實際”現(xiàn)象間

11、，所產(chǎn)生的偏差或失衡。問題點的現(xiàn)象與真因問 題問 題現(xiàn) 象 QC手法 問 題 問 題 真 因列出問題點3-1列出工作上問題點a、日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題b、下工程或顧客經(jīng)常抱怨的問題c、上級經(jīng)常要求的問題3-2舉例品質(zhì)Q：產(chǎn)品不良率高效率D：產(chǎn)品產(chǎn)量低成本C：工程損耗成本高士氣M：班出席率低安全S：設(shè)備損害件數(shù)高列出工作上常發(fā)生錯誤的項目選定活動主題日常工作問題點一鑒表項目評價本身問題顧客抱怨主管要求參與度達(dá)成性合計順序1、不良率高5553321112、損耗成本高31311933、效率低51331152評價：5：特不 3：一般 1：少選定主題：如何降低不良率選定理由：產(chǎn)品內(nèi)部失敗成本低產(chǎn)品無法如

12、期交貨產(chǎn)品為公司主力產(chǎn)品查 檢 表何謂查檢表在品管圈改善活動，為了便于收集數(shù)據(jù)與解析推斷，而設(shè)的一種表格，稱查檢表。查檢表設(shè)計步驟2-1決定收集數(shù)據(jù)的項目與數(shù)據(jù)項目：問題點的緣故或特性數(shù)據(jù)：衡量問題點“好”或“壞”的程度大小2-2決定記錄格式層不：4M（人員、機(jī)器、原料、方法）+1E（環(huán)境）時刻（早、中、晚班）地區(qū)（A、B廠）2-3決定記錄方式劃記：/、正符號：數(shù)字：阿拉伯?dāng)?shù)字查檢表不良查檢表日期不良項目合計ABCD其他合計檢查數(shù)不良率查檢期間：查檢頻率：查檢方式：記錄方式：判定方法：記錄人：查檢表收集數(shù)據(jù)要點：4-1利用層不4-2迅速記錄數(shù)字4-3明確履歷4-4以符號或數(shù)字記錄4-5以46項

13、為原則4-6必要時修正柏拉圖柏拉圖的意義將士 定期間所收集的不良數(shù)、缺點數(shù)等數(shù)據(jù)，依項目不、緣故不（查檢表的項目）加以分類，按其出現(xiàn)大小（大 ?。╉樞蚺帕械膱D形。100%100%累 計 影 響 度累 計 影 響 度 不70% 良70% 率 A B C D不良統(tǒng)計表收集期間：7/187/30不良項目不良數(shù)不良率%累計不良率%阻礙度%累計阻礙度%A8318.918.954.654.6B4610.529.430.384.9C112.531.97.292.1D92.134.05.998.0E20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合計15234.6100總檢查數(shù)：438不良柏拉圖

14、 % 100% 30 84.9%累計阻礙度阻礙度 25 累計阻礙度阻礙度 20 15 10 5 A B C D E 其 他特性要因圖何謂特性要因圖以緣故與結(jié)果（問題點）關(guān)系圖，來探討阻礙問題點的緣故，稱為特性要因圖，又稱魚骨圖。日本石川馨博士（品管圈創(chuàng)始人）第一次將此圖應(yīng)用在品管圈套活動上，亦稱石川圖。特性要因圖的劃法為何污點多2-1確定問題點特性（加上為何）為何污點多 主干2-2列出（4M+1E）大要因人員機(jī)器材料人員機(jī)器材料為何污 點多為何污 點多方法環(huán)境其他方法環(huán)境其他2-3腦力激蕩法分析中、小要因人員機(jī)器材料人員機(jī)器材料中要因為何污點多小要因為何污點多方法環(huán)境其他方法環(huán)境其他對策的提出

15、柏拉圖分析（重要要因掌握）及特性要因分析A AA ABB B B B B2B2重點改善 事半功倍的效果改善對策實施打算表*改善對策實施打算表不良項目緣故分析對策方法對策評價提案人實施打算實施通過與效果ABC試行日期負(fù)責(zé)人AA-1A-2A-1-1A-1-2A-2-112/12-12/1512/16-12/1812/19-12/21BB-1B-1-1B-1-212/12-12/2712/19-12/23對策評價：A本身能力能夠?qū)嵤〣自己努力外，尚須不單位協(xié)助C自己沒有方法，須不單位協(xié)助改善對策考慮之原則3-1應(yīng)用愚巧法3-1-1愚巧法的意義：為使再愚鈍的人來操作或作業(yè)中稍有不注意，也可不能發(fā)生錯誤，而考究出來的一種方法。3