上市公司核心競爭力研究

1、摘 要通過深入對證券市場的熱潮進行調(diào)查，本文分析了在市場經(jīng)濟條件下,競爭是企業(yè)生存和發(fā)展的前提與動力,在激烈的競爭中獲勝關鍵是抓住機遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。抓住機遇要求企業(yè)必須具備自己的核心競爭能力,所以企業(yè)必須擁有核心競爭力作為長期競爭的關鍵因素。隨著我國市場開放步伐的加快和國際化程度的提高，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境越來越復雜，行業(yè)和企業(yè)間的競爭逐步升級。尤其是諸如證券等市場經(jīng)濟高級形態(tài)的風險行業(yè)，面對的競爭更加殘酷，其業(yè)績排行榜也經(jīng)常是風云變幻。因此如何使企業(yè)家不在競爭中成為失敗者，努力打造和強化自己的核心競爭力，并合理地運用競爭戰(zhàn)略，方是克敵制勝之法寶。關 鍵 詞：證券市場；上市公司；核心競爭力；競爭Ab

2、stractThrough in-depth stock market boom of the investigation, this paper analyzed the conditions of a market economy, competition is the survival and development of enterprises premise and the driving force, in the fierce competition won key is to seize the opportunity to overcome the challenges. S

3、eize the opportunity to ask enterprises must possess their own core competitiveness, it must have the core of enterprise competitiveness as the key factor in long-term competitiveness. As Chinas market opening and the acceleration of the increased internationalization of enterprises external environ

4、ment has become increasingly complex, the trade and competition between enterprises in the escalation. In particular, such as securities market economy advanced form of risk industries, in the face of brutal competition, their performance often is the ever-changing list. So how to become entrepreneu

5、rs are not losers in the competition, and strive to build and strengthen their core competitiveness, and the rational use of competitive strategy side is the magic weapon for defeating the enemy.Key Words: Stock Market；Listed Company；Core Competence；Competence1引言隨著我國加入世界貿(mào)易組織以來，很多公司都在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最

6、有效方式。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力。管理層有能力把整個公司的技術和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項業(yè)務能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。核心競爭力是組織內(nèi)的集體學習能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術整合在一起的能力。同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。但是，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護，因為知識不用就會消亡。培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手。核心競爭力也不是指成本分攤（shared costs），

7、即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標更加遠大。至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。第二，核心競爭力應當對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。最后一點，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。為了保住核心競爭力的領先地位，公司都力圖使核心產(chǎn)品一種或多種核心競爭力的實物體現(xiàn)在世界上的制造份額達到最大。從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進和擴展的速度。在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報酬以及

8、戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是支離破碎的。因此，高層管理人員應該把大量時間放在制定公司戰(zhàn)略架構上，從而確定打造核心競爭力的目標。戰(zhàn)略架構是未來的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關技術組成的。創(chuàng)建一個戰(zhàn)略架構可迫使組織確定和發(fā)展跨事業(yè)部的技術聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨特的競爭優(yōu)勢。一旦最高管理層確認了最為重要的核心競爭力，它就必須要求業(yè)務部門確認與這些能力密切相關的項目和人員。所有具備核心競爭力的員工都應當定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會。應該讓他們忠誠于他們所代表的整個公司的核心競爭力，而不是某個特別的業(yè)

9、務部。我國資本市場的發(fā)展還任重道遠，還有許多深層次的問題需要認真解決，決不可因為牛市的到來而盲目樂觀，麻痹大意。資本市場是虛擬經(jīng)濟，它本身是不能直接創(chuàng)造財富的。但是它可以通過資源的優(yōu)化配置，提高投資的效益，使實體經(jīng)濟能為社會創(chuàng)造更多的財富，這些財富也理所當然地要有更多的部分分配給資本市場，分配給投資者，從而使資本市場能夠不斷發(fā)展。因此我們必須認識到實體經(jīng)濟是虛擬經(jīng)濟的基礎，上市公司是股市的基石。虛擬經(jīng)濟要想發(fā)揮好作用，就要促使實體經(jīng)濟能為社會創(chuàng)造更多的財富。這樣從事虛擬經(jīng)濟活動的投資者才能真正實實在在地獲得財富，而不是“只賺指數(shù)不賺錢”，或者只是賺紙面上的錢。2 上市公司及其核心競爭力的概述2

10、.1核心競爭力的基本概念美國經(jīng)濟學家普拉哈拉德和哈默于年在哈佛商業(yè)評論首次提出核心競爭力的概念，他們認為 “ 就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力 ” 。嚴格地講，核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身的組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨

11、特優(yōu)勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務）是核心競爭力的精髓。2.2核心競爭力的基本內(nèi)涵企業(yè)競爭力實際是一個成本的概念，即能不能用較低的成本生產(chǎn)出同樣的東西。這就要求企業(yè)有技術、有資本、有人才等一般競爭力，還要有核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用，使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源 。就本質(zhì)上講

12、，企業(yè)的競爭力就是社會對企業(yè)的選擇力，就是一個企業(yè)憑什么被社會所需要而不被社會所拋棄，是一個企業(yè)能夠與同類的其他企業(yè)爭奪市場的主要依據(jù)。衡量一個企業(yè)核心競爭力的強弱，只能看他的占有市場的能力以及由這種能力而形成的企業(yè)效益。那么，對一個具體的企業(yè)來說，什么是它的核心競爭力呢？這就不能從概念出發(fā)泛泛的一概而論。一個企業(yè)要確定自己的核心競爭力，必須從自己的實際情況出發(fā)而不能看到別人的競爭力是以什么為核心的，就認為自己也必須以什么為核心。因為社會的需要是多元素多層次的，而自己企業(yè)的特點也總是會有的，換句話說，燕人應該知道自己也有邯鄲人所未必有的步伐。比如，福特汽車公司的核心競爭力是它的知識產(chǎn)權，我們倒

13、不一定需要也把創(chuàng)知識產(chǎn)權作為自己的核心，國家對某些企業(yè)或許需要這樣，而不是我們所有企業(yè)都需要這樣做。近幾年來，我們一直在紀念抗日戰(zhàn)爭的勝利，我們從游擊戰(zhàn)應該受到深刻的啟示。當時敵軍的“核心競爭力”是“正規(guī)戰(zhàn)”、“陣地戰(zhàn)”，而我們的“核心競爭力”是“游擊戰(zhàn)”，這是敵人想學也學不來的。所以，我們的企業(yè)要打造自己的核心競爭力，不是首先去看別人的核心競爭力是什么，而首先要著眼于社會需要，著眼于自己企業(yè)的具體情況2.3核心競爭力的一般特征一般認為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值顧客的核心利益能作出關鍵性的貢獻；二是在差異化優(yōu)勢方面，能在競爭中表現(xiàn)出自己的獨特之處，而這

14、種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發(fā)展的生命力。2.4上市公司的概念 2.4.1公司的含義公司是指以營利為目的，從事商業(yè)經(jīng)營活動或某些目的而成立的組織。公司是一種企業(yè)組織形式。從嚴格意義上講，公司是指即依照法律規(guī)定，由股東出資設立的以營利為目的的社團法人。 根據(jù)現(xiàn)行中國公司法（2005），其主要形式為有限責任公司和公開上市的股份有限公司。有限責任公司最顯著的特征是，股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務承擔責任。股份有限公司區(qū)別于有限責任公司的最為重要的特征是：其全部

15、資本分為等額股份，股東以其所持有的股份對公司承擔責任，公司以其全部資本對公司的債務承擔責任。 2.4.2上市公司的概念上市公司，指依法公開發(fā)行股票并經(jīng)過證交所審批后其股票在證交所上市交易的股份公司。本質(zhì)上是股份有限公司。其特點：股東承擔了有限的責任，企業(yè)的所有權與經(jīng)營權分離，股東可以通過選舉董事會和投票參與公司決策。其最大優(yōu)勢在于可以利用證券市場進行廣泛籌資，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，其增資擴股是發(fā)展高新技術，增強競爭力的前提。他的獨立經(jīng)營機制受公眾投資者監(jiān)督，效益好市場形象好廣告效應強烈。反之財務狀況差，發(fā)展失去潛力。2.5上市公司核心競爭力的特殊之處2.5.1上市公司并購熱潮與其核心競爭力的提升進

16、入21世紀以來，在全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購熱潮。重大的并購案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈熱之勢。與前面的并購浪潮相比，如今的并購浪潮呈現(xiàn)出許多不同的特點，其最為明顯的表現(xiàn)在于，越來越多的企業(yè)將并購與企業(yè)核心競爭力的構建緊密結合起來，其中以上市公司的并購最為明顯。上市公司并購是指一家上市公司以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取得其他上市公司的部分或全部資產(chǎn)或股權，以取得對該上市公司的控制權的一種經(jīng)濟行為。 從核心競爭力的角度來看近年來全球上市公司的并購浪潮，不難發(fā)現(xiàn)，很多上市公司正是試圖通過并購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。一般而言，構建核心競爭力的基本模式有兩

17、種：一是自我發(fā)展構建核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)或公司，或與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構建核心競爭力相比，上市公司并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到實現(xiàn)并購，并進行資源重組，構建核心競爭力的過程也需要一定的時間，但這比通過自我發(fā)展構建核心競爭力要快得多；對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構建核心競爭力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道它擁有的某項資產(chǎn)的實際價值。思科公司通過并購提升自己的核心競爭力而獲得成長就是一個典型的案例。思

18、科公司成立于 1984 年，是世界領先的網(wǎng)絡互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商，在 ATM 網(wǎng)絡方面占有市場最大的份額，互聯(lián)網(wǎng)上 80 以上的骨干路由器均來自思科公司，該公司是有史以來增長最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長，與它的并購戰(zhàn)略密切相關。思科公司在實施其并購戰(zhàn)略時，往往將并購的目標瞄準新興的 IT 企業(yè)。這些企業(yè)有極具創(chuàng)意的新技術和好產(chǎn)品，最重要的是他們擁有頂級的技術開發(fā)人員。在四年多的并購過程中，思科公司成功地并購了 20 多家企業(yè)，他們?nèi)加行У厝谌氲剿伎乒镜凝嫶篌w系之中，并且都在為思科公司的高速發(fā)展提供著動力。思科公司的案例告訴我們，并購在增強核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用

19、。同時，我們也應注意到，并購只是一種手段，核心競爭力的提升是最終目的。要使企業(yè)并購真正成為構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業(yè)作為并購對象。這是通過并購構建企業(yè)核心競爭力的基礎；二是整合核心競爭力要素，即將本企業(yè)所擁有的競爭力要素與目標企業(yè)的競爭力要素進行有機整合，從而構建企業(yè)核心競爭力。在這一階段，要求企業(yè)具有較強的知識管理能力。 近幾年來，在資本經(jīng)營和低成本擴張的誘惑和推動下，我國上市公司也掀起了一股并購的熱潮。但很多公司的并購往往更過于看重公司規(guī)模的擴大，對通過并購來強化核心競爭力這一并購的真正目標缺乏真正的認識，從而使

20、一些上市公司并購徒有 “ 大 ” 的外表，根本沒有形成自身的核心競爭力。這種缺乏核心能力的規(guī)模擴張只是一種不能持久的 “ 泡沫 ” 。在 “ 做大 ” 中突出 “ 做強 ” 應成為我國上市公司經(jīng)營的新理念。 2.5.2我國上市銀行核心競爭力顯著增強截至2006年底，我國已有10家商業(yè)銀行上市。從已公布的2006年年報可見，10家上市銀行去年共實現(xiàn)凈利潤1700億元，同比增長34.5%，發(fā)展速度之快令人矚目。但一份來自銀監(jiān)會的報告顯示，外資銀行在我國的市場競爭力也在快速增強。一場中外資銀行間的“大戰(zhàn)”似乎不可避免。為此，我們認為，有必要對雙方以核心競爭力為代表的整體實力進行衡量和比較。由于商業(yè)銀

21、行對盈利性、流動性、安全性的追求貫穿在其經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，因此通過對表征這三個方面程度的財務指標進行對比分析，并參考巴塞爾協(xié)議的規(guī)定，選取核心資本充足率和不良貸款率作為衡量商業(yè)銀行競爭力的另外兩個指標，由此可以更加清晰地了解目前我國上市股份制銀行的核心競爭力。第一，我國上市銀行的盈利能力與跨國外資銀行的差距并不很大。盈利水平提高是上市股份制商業(yè)銀行獲得股東支持的基礎條件之一，也是商業(yè)銀行擴大規(guī)模和業(yè)務創(chuàng)新的源泉，更是商業(yè)銀行增強實力、鞏固信用、提高競爭能力的基礎。 國內(nèi)上市股份制銀行的盈利能力與跨國外資銀行的差距并不很大，我國銀行在成本控制上表現(xiàn)出色，股本凈回報率也呈增長態(tài)勢，有較強的核心競

22、爭力。但綜合實力還有待提高，特別是中間業(yè)務創(chuàng)新十分緊迫。第二，我國上市銀行的安全性指標表現(xiàn)非常出色。安全性原則是指商業(yè)銀行為避免經(jīng)營風險，以保證資金安全的要求，有足夠的能力應付各種可能發(fā)生的風險和損失。第三，我國上市銀行在流動性方面具有一定的優(yōu)勢。流動性原則是指銀行能隨時滿足客戶提取存款等方面要求的能力，并在安排資金運用時，要保證資產(chǎn)具有一定的流動性，以應對流動性風險。具體分析來看，外資銀行的存貸比非常高，如花旗銀行達到94.1%，國內(nèi)上市銀行存貸比指標明顯低于外資銀行。這表明，我國商業(yè)銀行在流動性上占據(jù)優(yōu)勢，抵御市場風險的能力較強。這種差距出現(xiàn)的原因之一是由我國的政策法規(guī)所限。但我們也要注意

23、到，外資銀行貸款來源多樣，而不是單純地依賴存款增長，因此并未因存貸比居高而隨之增加流動性風險。從盈利性、安全性和流動性三個方面分析可得出如下結論：國內(nèi)上市股份制銀行在盈利性方面與外資銀行的差距主要產(chǎn)生在中間業(yè)務的創(chuàng)新上，尚處于劣勢；在安全性和流動性方面則具有一定優(yōu)勢，能夠抵御一定的市場風險，但這又說明了中資銀行在資產(chǎn)利用率方面上仍存在一定的差距。當然，盈利性、安全性和流動性的實現(xiàn)過程不是完全一致的，三者之間是相互制約和相互影響的。因此，要全方位提升國內(nèi)上市商業(yè)銀行的競爭力，需要找到“三性”的最佳結合點，在保證足夠安全性和流動性的前提下獲得最大收益。隨著我國金融業(yè)的進一步開放，中外資銀行之間的彼

24、此競爭也日趨白熱化。如何在未來的市場競爭中贏得勝算，這是擺在中資銀行面前的一項緊迫的任務。而要做到這一點，我們就必須深入分析和比較當前中外資銀行的競爭力究竟體現(xiàn)在哪里？業(yè)內(nèi)專家郭田勇和趙曉玲通過分析中外資商業(yè)銀行的盈利性、安全性和流動性三大財務指標，以及核心資本充足率和不良貸款率等指標，指出了我國上市股份制銀行的核心競爭力主要體現(xiàn)在哪里，以及還存在著的差距。按照分析結論，在盈利性方面，我國上市股份制銀行與外資銀行相比仍存劣勢，這主要體現(xiàn)在中間業(yè)務創(chuàng)新上；在安全性和流動性方面，我國上市股份制銀行已具備一定的優(yōu)勢。不過，在資產(chǎn)利用率上仍有一定差距。從總體上看，目前我國上市股份制銀行的核心競爭力已大

25、幅提高，只是如何在保證足夠的安全性和流動性前提下獲得收益的最大化，看來仍是未來全方位提升我國上市股份制銀行核心競爭力的關鍵所在。這一分析是非常富有啟發(fā)性的。由以上分析，我們可以從三個方面做起來提升我國上市股份制銀行的核心競爭力：第一，大力發(fā)展中間業(yè)務，推進金融產(chǎn)品創(chuàng)新；第二，繼續(xù)加強風險管理，保持低不良貸款率水平；第三，保持適度流動性，穩(wěn)步提高盈利能力。3 核心競爭力在企業(yè)中的作用3.1美國的GTE和日本的NEC公司首先以美國的GTE和日本的NEC兩家公司為例，探討十年來它們各自的發(fā)展軌跡。20 世紀80年代初，信息技術已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有希望成為該行業(yè)的主力軍。這

26、家公司在電信業(yè)非?；钴S，其業(yè)務橫跨多個領域，包括電話、交換和傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專用自動小交換機（PABX）、半導體、分組交換、衛(wèi)星、國防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。此外，GTE旗下的娛樂產(chǎn)品集團(Entertainment Products Group)，也就是喜萬年（Sylvania)彩電的制造者，在相關的顯示器技術領域也占有一席之地。1980年，GTE的銷售額為998億美元，凈現(xiàn)金流l7.3億美元。與之相比，NEC當時還只是一個小字輩，銷售收入僅為38億美元。盡管擁有與GTE不相上下的技術基礎和計算機業(yè)務，但NEC在電信領域尚無任何經(jīng)驗。 然而，到了1988年，NEC后來居上，銷售額達到2l8.9

27、億美元，遠遠高于GTE公司的164.6億美元。這時，GTE實際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營電話業(yè)務為主的公司，盡管它在國防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地,這家公司的其他業(yè)務從全球的角度看已經(jīng)變得很小。在過去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬年電視機和Telenet業(yè)務剝離了出去，把交換機、傳輸設備和數(shù)字PABX等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導體業(yè)務則已關張大吉。在這個過程中，GTE公司的國際地位一路下滑。1980年到1988年間，GTE在美國以外地區(qū)的銷售收入從過去占總收入的20降到了l5。相比之下，NEC卻一躍成為世界半導體工業(yè)的領導者，并且在電信產(chǎn)品和計算機領域也躋身一流企業(yè)。它鞏固了自己在大型計算機方

28、面的領先地位，還跨出了公用交換和傳輸領域，把觸角伸到了手機、傳真機和手提電腦等所謂的生活時尚產(chǎn)品(1ifestyle products)領域，在電信和辦公自動化之間架起了橋梁。NEC成為惟一一家在電信、半導體、大型計算機三個領域的全球銷售收入均名列前五位的公司。為什么這兩家在起步時業(yè)務組合基本相近的公司，在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊?主要是因為NEC能夠從“核心競爭力”的角度考慮企業(yè)問題，而GTE沒有。像許多其他的對比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在通過這些對比分析來了解爭奪全球領先地位所依靠的基礎發(fā)生了什么變化。早在20世紀70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡

29、明了把計算機與通信技術相融合的戰(zhàn)略意圖(strategici n t e n t)， 即所謂的“C&C”(Computer& Communication，計算機與通信)。NEC公司的領導認為，這一戰(zhàn)略成功與否關鍵在于能否獲得必要的核心競爭力，尤其是在半導體領域的核心競爭力。該公司的管理層采納了一個合適的戰(zhàn)略架構(strategicarchitecture)，將其簡稱為C&C，然后在70年代中期將其意圖傳達給了整個組織以及外界人士。NEC的高層領導決定把半導體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品”(core product)。它隨后與很多公司結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到l987年聯(lián)盟數(shù)量已達到100多個，其目的就是

30、為了以低成本快速構建企業(yè)的核心競爭力。在大型主機領域，NEC最著名的合作伙伴是美國的霍尼韋爾公司(Honeywel1)與法國的Bull公司。在半導體元件領域，幾乎所有的合作項目都是以獲取技術為目的。在結盟時，NEC的運營經(jīng)理對合作動機和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結20世紀70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國外技術。我們沒有必要自己開發(fā)新的創(chuàng)意。”而GTE似乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構。盡管高層決策者也曾討論過信息技術的發(fā)展將帶來怎樣的影響，但對于在信息技術行業(yè)競爭將需要什么樣的能力(compe

31、tencies)，并沒有形成一致的觀點，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了大量工作來確認關鍵技術，但高層業(yè)務經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營的業(yè)務單元與別的單元毫不相干。權力分散導致公司無法集中發(fā)展核心競爭力。相反，各業(yè)務單元越來越依靠外面的公司來獲得關鍵技能，而對外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天，在新的管理層上臺后，GTE已重新定位，要把自己的能力應用于電信服務領域的新興市場。NEC和GTE兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后者則把自己視為一些業(yè)務的組合。這類情形在很多行業(yè)屢見不鮮。從1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增長了264，本田公司

32、(Honda)增長了200。相比之下，美國的施樂(Xerox)與克萊斯勒(Chrysler)則落了下風。 3.2物流信息化構造企業(yè)核心競爭力從沃爾瑪和戴爾電腦的成功秘訣談起3.2.1沃爾瑪：差異化戰(zhàn)略締造的“零售王國”沃爾瑪公司作為全球最大的超級市場連鎖銷售組織，其龐大的營銷規(guī)模已經(jīng)超過了人類歷史上任何一個商業(yè)企業(yè)；沃爾瑪家族的四個繼承人平分老沃爾瑪手中價值高達750億美圓的股權，從而遠遠超過了世界首富比爾蓋茨的480億美圓的個人身家，成為全球最富有的家族！沃爾瑪?shù)攘闶劢M織的成功秘訣很簡單：就是用盡可能低的價格賣出盡可能多的商品。通過最大限度的降低成本來達到擠跨同行的競爭目的。而要實現(xiàn)這一點，

33、通過連鎖經(jīng)營來擴大銷售規(guī)模，大幅度攤低單位商品的銷售成本是最為直接有效的。在銷售成本中，有效的降低庫存成本始終是一個考慮的重點。對于零售組織而言，一是要保證不缺貨（缺貨會導致一些應有的銷售額的喪失）；二是要盡可能減少的貨物積壓。最好是在店面只有擺貨存在。擺貨一旦銷售掉，馬上能得到補充，這是最理想的一種循環(huán)狀態(tài)；沃爾瑪率先采用了一種立體貨架。顧客能夠取貨的高度范圍內(nèi)都是擺貨。而貨架頂部則存放了整箱的備貨，即實際的庫存。當擺貨銷售得差不多了，沃爾瑪?shù)膯T工將直接從貨架頂部取下貨物以補充擺貨。而即使是整箱的備貨，相對于沃爾瑪?shù)凝嫶箐N售量而言，仍然是很少的，只能應付短周期的補貨需求。更多的補貨則來源于配

34、送中心的支持。沃爾瑪擁有一個衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的全球配送信息傳輸網(wǎng)?？偛考胁少彽呢浳锿ㄟ^干線運輸大批量的運送到區(qū)域配送中心。而一個配送中心則負責向周邊鄰近的一家或多家沃爾瑪終端銷售店配送貨物。當沃爾瑪員工在前臺在給顧客結帳時，其商品的即時銷售數(shù)據(jù)就不斷進行匯總，并在缺貨時自動向配送中心發(fā)出補貨訂單。這樣，配送中心就能及時生成揀貨、裝車、配送指令，使得終端店在最小的店內(nèi)庫存狀態(tài)下，實現(xiàn)最大的銷售額。綜上所述：沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢就在于大規(guī)模的集中采購獲得低價進貨優(yōu)勢，并通過總部到配送中心的干線運輸，和配送中心到零售店的及時配送服務，實現(xiàn)了物流成本的最低和庫存量的最小化。沃爾瑪就是通過這樣一種最大限度的降低銷

35、售成本，連鎖經(jīng)營擴大銷售規(guī)模，有效的降低庫存成本的物流模式來達到擠跨同行的競爭目的，不斷地提升自己在同行業(yè)中的競爭能力，從而進一步增強自身的核心競爭力。3.2.2戴爾：具有強大競爭力的“直線訂購”戴爾電腦，一個電腦裝配業(yè)的后起之秀，在短短的數(shù)年時間內(nèi)迅速將IBM和康柏電腦等巨頭斬于馬下，令二者被迫退出了臺式機市場，是靠什么取得了核心競爭力？戴爾電腦公司的創(chuàng)始人DELL也在短短數(shù)年間從一個大學肆業(yè)生一躍成為全球40歲以下的青年首富（140億美圓），背后到底有著怎樣的傳奇？ DELL在讀大學的時候，就發(fā)現(xiàn)了一個重要商業(yè)機會。他發(fā)現(xiàn)IBM的機器中的配置總是落后于電腦配件廠的推出的最新產(chǎn)品。比如，當配

36、件市場上10G的硬盤已經(jīng)成為主流的時候，而IBM的主流機型配置的還是6.4G硬盤。當市場上流行80G硬盤的時候，IBM配的是40G。與此同時，普通的客戶對那些小作坊組裝的計算機存在質(zhì)量和售后服務的顧慮。DELL就想，我能不能讓客戶在擁有最新主流機器配置的同時，也能獲得品牌機器的質(zhì)量保證和一流的售后服務呢？ DELL很快做到了這一點。他的招數(shù)是網(wǎng)上直銷?？蛻艨梢酝ㄟ^DELL的網(wǎng)站選擇他們喜歡的主流配件組裝成一臺最新頂級配置的電腦，然后預付一些款項，DELL迅速將這些主流配件采購好，組裝成電腦，貼上DELL商標，附上質(zhì)量保證和售后服務承諾，送到客戶手中。那個送貨上門的DELL服務員還會問上一句：“

37、您需不需要保留這些包裝物？不需要的話我可以替你帶走” 而DELL是先獲得訂單，再采購配件的！組裝好以后送到客戶手中，往往只需要幾天的時間。這樣大大提高了貨物周轉(zhuǎn)速度，減少了庫存量。即使在DELL實現(xiàn)了高速擴張，DELL仍然保持了這種快速周轉(zhuǎn)的商業(yè)模式！目前，DELL的計算機網(wǎng)絡軟件系統(tǒng)已經(jīng)能夠自動按區(qū)域分解訂單，匯總成零配件采購計劃，并且以零配件的形式送到離客戶最近的配送倉，在倉庫里完成電腦的組裝、包裝、貼標，然后直接送到客戶家里。 因此，DELL的秘密就是先獲得訂單再采購，然后運用網(wǎng)絡進行零部件的物流規(guī)劃，實現(xiàn)以客戶為中心的就近裝配，送貨上門。這樣，DELL的計算機配置（配件）總能緊跟市場潮

38、流，避免了存貨貶值，并擁有了對其它品牌機的價格優(yōu)勢。與其他品牌相比，戴爾電腦最大的優(yōu)勢在于降低了成本，可以最大程度的滿足消費者的需求，使得消費者可以用最低的價格買到更好質(zhì)量的產(chǎn)品。這樣就可以更進一步的提高自己在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)物流化增強核心競爭力。4 我國上市公司目前狀況分析4.1我國上市公司目前面臨的最大難題我國上市公司業(yè)績?nèi)狈Ψ€(wěn)定性和成長性的原因是很復雜的，既有企業(yè)方面的內(nèi)因，也有經(jīng)濟環(huán)境方面的外因。但內(nèi)因是最關鍵的，是起決定性的因素?？偫ㄆ饋恚韵氯齻€因素是最普遍的因素：第一，缺乏核心競爭力，產(chǎn)業(yè)衰退時企業(yè)隨之衰退。以上案例中的GTE似乎并沒有明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構。盡管高

39、層決策者也曾討論過信息技術的發(fā)展將帶來怎樣的影響，但對于在信息技術行業(yè)競爭將需要什么樣的能力(competencies)，并沒有形成一致的觀點，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了大量工作來確認關鍵技術，但高層業(yè)務經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營的業(yè)務單元與別的單元毫不相干。權力分散導致公司無法集中發(fā)展核心競爭力。相反，各業(yè)務單元越來越依靠外面的公司來獲得關鍵技能，而對外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天，在新的管理層上臺后，GTE已重新定位，要把自己的能力應用于電信服務領域的新興市場。當我國經(jīng)濟由賣方市場進入買方市場以后，大部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩、競爭加劇、利潤率下降的態(tài)勢，許多

40、原來高成長、高盈利的產(chǎn)業(yè)已轉(zhuǎn)入低增長、低利潤甚至出現(xiàn)行業(yè)性虧損的不良態(tài)勢或者淪為衰退產(chǎn)業(yè)。隨著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的急劇變化、甚至衰退，越來越多的上市公司不得不滯留在衰退產(chǎn)業(yè)中忍受煎熬，越來越多的上市公司面臨著生存危機。從2003年上市公司業(yè)績預虧和預警的行業(yè)分布可以看出產(chǎn)業(yè)衰退的程度。到2月底滬深兩市共有229家企業(yè)進行了業(yè)績預虧和預警，其中家電行業(yè)主要是彩電行業(yè)共有15家，占第一位；化纖紡織行業(yè)有12家，占第二位；商業(yè)有10家，居第三；摩托車和自行車行業(yè)的公司幾乎全部虧損。如因產(chǎn)業(yè)的衰退，家電、摩托車、彩管、百貨、化肥農(nóng)藥、日用輕工、普通機械和儀表制造等行業(yè)的大部分上市公司已陷入虧損的深淵。百貨行

41、業(yè)的大部分上市企業(yè)已是城頭更換了大王旗，殘存的小部分企業(yè)也岌岌可危，隊伍是越來越小。由于中國股市的制度性缺陷，資源優(yōu)化配置功能未能建立，大量沒有發(fā)展前景的衰退產(chǎn)業(yè)類企業(yè)到股市上市融資；或者由于產(chǎn)業(yè)本身衰退而企業(yè)又沒有能力克服產(chǎn)業(yè)生命周期的約束，越來越多的上市公司隨產(chǎn)業(yè)衰退而衰退。因而，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是很大部分上市公司不得不面對的艱難選擇，也是我國股市發(fā)展中的一大難題。根據(jù)實證研究得到結論，自行車、摩托車、農(nóng)用車等低技術含量的交通設備制造業(yè)，彩電制造和顯象管制造業(yè)，白酒釀制業(yè)，紡織化纖及紡織機械制造業(yè)，輕工制造等發(fā)生了明顯的衰退，其中的大部分產(chǎn)業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為衰退產(chǎn)業(yè)，行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)長期持續(xù)虧損，并有可

42、能是全行業(yè)性虧損。我們只要對這些產(chǎn)業(yè)中的上市公司近幾年來的業(yè)績和股價變化稍加回顧就不難發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)衰退的軌跡。通過對這些衰退產(chǎn)業(yè)類上市公司的發(fā)展史分析，可以得到一個結論：面對產(chǎn)業(yè)衰退資本支持不是萬能的。資本是企業(yè)擺脫產(chǎn)業(yè)衰退困境的充分條件，不是充要條件。當產(chǎn)業(yè)衰退時企業(yè)如果未能及時進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，即使有了資本也脫逃不了企業(yè)衰退的命運。這種因產(chǎn)業(yè)衰退而使企業(yè)衰退的現(xiàn)象在我國上市公司中很普遍。 第二，盲目投資，陷入多元化陷阱。 像許多其他的對比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在通過這些對比分析來了解爭奪全球領先地位所依靠的基礎發(fā)生了什么變化。早在20世紀70年代初期

43、，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計算機與通信技術相融合的戰(zhàn)略意圖(strategici n t e n t)， 即所謂的“C&C”(Computer& Communication，計算機與通信)。NEC公司的領導認為，這一戰(zhàn)略成功與否關鍵在于能否獲得必要的核心競爭力，尤其是在半導體領域的核心競爭力。該公司的管理層采納了一個合適的戰(zhàn)略架構(strategicarchitecture)，將其簡稱為C&C，然后在70年代中期將其意圖傳達給了整個組織以及外界人士。NEC的高層領導決定把半導體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品”(core product)。它隨后與很多公司結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到l987年聯(lián)盟數(shù)

44、量已達到100多個，其目的就是為了以低成本快速構建企業(yè)的核心競爭力。在大型主機領域，NEC最著名的合作伙伴是美國的霍尼韋爾公司(Honeywel1)與法國的Bull公司。在半導體元件領域，幾乎所有的合作項目都是以獲取技術為目的。在結盟時，NEC的運營經(jīng)理對合作動機和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結20世紀70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國外技術。我們沒有必要自己開發(fā)新的創(chuàng)意?！蔽覈S多上市公司虧損的原因表面上是由于市場競爭激烈、提取存貨跌價準備和壞賬準備等，實際上是公司盲目投資，過度多元化釀成的苦果。在

45、當前的中國證券市場上，上市公司確實容易產(chǎn)生多元化沖動。因為，一是我國證券市場資源配置功能缺失，企業(yè)低成本融資乃至惡性圈錢很容易，造成上市公司投資決策上的隨意性；二是價值投資理念遭冷落，股票價格與企業(yè)業(yè)績不相關或負相關，各種題材的炒作成了主流，而上市公司跟蹤市場熱點的多元化投資行為能夠制造市場炒作的題材。近幾年來，不少上市公司為了趕時髦或為了順應二級市場概念性的炒作，紛紛利用上市公司融資通道之優(yōu)勢實施多元化經(jīng)營。正如美國著名的管理理論家德魯克所言，一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤就越多，極大地增加了企業(yè)的管理成本。除此之外，多元化投資還將迫使企業(yè)從主業(yè)中撤出相當部分資金

46、投向外圍業(yè)務，這對長期培養(yǎng)起來的主業(yè)無疑是場浩劫。長期來看，不僅可能造成資金低效耗散，還會加劇主業(yè)長期循環(huán)下跌趨勢，破壞核心競爭力，釀成主業(yè)空洞化的悲劇。多元化經(jīng)營不一定會減弱風險，全面出擊可能不如重點突破，傷其十指不如斷其一指。提高專業(yè)化水平，把主業(yè)做大，基礎鞏固，形成自身的競爭優(yōu)勢，才有可能經(jīng)受住國內(nèi)和國際市場的競爭考驗。這是國際市場上成功企業(yè)一貫遵循的商業(yè)準則。相反，許多主業(yè)并不突出的上市公司在有了資金后盲目擴張，到后來企業(yè)成了無主營業(yè)務的公司，企業(yè)經(jīng)營難以為繼，并不得不退出證券市場?？梢哉f，大多數(shù)ST、PT公司是被多元化葬送的。 第三，公司治理結構不完善，大股東掏空上市公司。 由于我國

47、上市公司治理結構不完善，一股獨大的股權結構、信息不透明和寬松的市場環(huán)境，大股東往往把上市公司作為提款機，上市公司從市場上惡性圈錢，大股東從上市公司大肆掏錢。大批上市公司正是被大股東掏空后失去生存能力的。這方面的例子不勝枚舉。幾乎所有的ST、PT類公司都是被大股東掏空所致。大股東掏空上市公司的手法可謂花樣百出。一是大股東赤裸裸地直接侵占上市公司的募集資金。二是大股東利用上市公司大肆擔保套取銀行資產(chǎn)。估計有200多家上市公司為大股東及其關聯(lián)企業(yè)提供了200多億元以上的擔保，許多上市公司就是因為擔保而失去生存能力的。擔保葬送了許多有發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄?。三是通過關聯(lián)交易掏空上市公司。已有越來越多的上市

48、公司通過關聯(lián)交易被掏空。大股東通過關聯(lián)交易剝奪上市公司的手法五花八門，有的通過向上市公司出售劣質(zhì)資產(chǎn)、或以高出市場價格的方式提供原材料和有關服務以及場地（資產(chǎn)）使用權，還有的是拖欠上市公司的銷售貨款。目前一種比較流行的方式是由上市公司花巨資購買集團公司的商標或?qū)Ｓ屑夹g等無形資產(chǎn)?？傊?，我國上市公司大股東侵占上市公司利益并使上市公司失去生存能力的事例不勝枚舉。眾所周知，運用企業(yè)核心競爭力理論揭示企業(yè)發(fā)展的奧妙是當今世界的最新潮流。時至今日，戰(zhàn)略管理專家們?nèi)匀粺嶂杂诎哑髽I(yè)擁有的特殊能力（核心能力）作為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，因而企業(yè)核心競爭力理論也就一躍成為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的時代主旋律。企業(yè)核心競

49、爭力理論的一項基本任務就是解釋企業(yè)產(chǎn)生長期收益的機制是什么，也就是說，闡釋企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的存在及存在的原因，大量的實證研究表明，建立在核心能力基礎上的企業(yè)競爭優(yōu)勢具有持久性，也就是說核心競爭力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎資源。一個企業(yè)如果不具備特有的核心能力，即使在某一時期取得了高速發(fā)展，但這種發(fā)展也是不能持續(xù)的，企業(yè)缺乏抵御競爭和防范風險的能力。4.2培養(yǎng)我國上市公司核心競爭力的主要途徑對我國上市公司而言，培養(yǎng)核心競爭能力的主要途徑有：1、樹立戰(zhàn)略管理理念，從容應對產(chǎn)業(yè)變革企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭力的決定性因素，戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營的首位活動。對我國大多數(shù)企業(yè)而言，戰(zhàn)略管理仍屬空白。正由于缺乏戰(zhàn)略管理，企

50、業(yè)只好盲目跟隨市場走，市場流行什么，企業(yè)就投資什么，其后果必然是被市場所淘汰。因而樹立戰(zhàn)略管理理念對我國上市公司具有緊迫性。因為我國正處于經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌、增長轉(zhuǎn)型的大轉(zhuǎn)折時期，經(jīng)濟發(fā)展模式的變革將加速傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的衰退。而且，在以信息技術為核心的產(chǎn)業(yè)革命的沖擊下，產(chǎn)業(yè)邊界越來越模糊，產(chǎn)業(yè)變革越來越快，如產(chǎn)業(yè)生命周期縮短和產(chǎn)業(yè)結構知識化等對企業(yè)管理提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)能否從容應對產(chǎn)業(yè)方面的大變革是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。尤其是作為衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)如何順應產(chǎn)業(yè)成長周期，及時進行戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，是企業(yè)管理中的緊迫問題之一。2、克服盲目多元化，通過專業(yè)化形成核心競爭力。從理論上講，一個企業(yè)到底是專業(yè)化好還

51、是多元化好尚無定論。專業(yè)化和多元化是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的兩難選擇。但多元化風險大，失敗率較高。90年代以來，西方國家企業(yè)開始扭轉(zhuǎn)多元化為主的大規(guī)模重組，通過大規(guī)模的企業(yè)剝離、企業(yè)分拆使業(yè)務重新專業(yè)化，以提升企業(yè)的核心業(yè)務和核心能力。我國企業(yè)大多是幼小型企業(yè)，主營產(chǎn)業(yè)市場占有率不高，核心能力不突出，缺乏實施多元化戰(zhàn)略的能力和資源，專業(yè)化應是其基本戰(zhàn)略。核心競爭力是企業(yè)的立足之本，是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的顯著標志。越來越多的證據(jù)表明，專業(yè)化程度低的多元化企業(yè)缺乏持續(xù)的核心競爭力，降低了企業(yè)抵御外界風險的能力，存在多元化陷阱。面對日益激烈的全球化競爭，在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟和新興市場國家，低層次的多元化已失去生存

52、的空間。目前，我國不少上市公司就是因盲目多元化而失去生存能力的。與之形成鮮明對比的是，像深萬科、中集集團、五糧液、同仁堂、伊利股份等上市公司卻因致力于專業(yè)化而形成了牢固的競爭優(yōu)勢和持續(xù)的發(fā)展?jié)摿?。具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力是企業(yè)持續(xù)成長的基本保證，也是企業(yè)抵御經(jīng)濟風險的基本要素。近年來，由于全球性經(jīng)濟衰退，國外許多多元化大企業(yè)紛紛陷入困境，而專業(yè)化企業(yè)則安然無恙。因而目前在日本和韓國等國普遍盛行以企業(yè)剝離提高專業(yè)化程度和核心業(yè)務能力為目的的企業(yè)重整浪潮。3、構建以股東為導向的公司治理結構，營造可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)制度環(huán)境。目前，我國上市公司的所有制既非傳統(tǒng)意義上的國有制，又非國際上標準的股份公司的股東所有制，而是股份公司及其控股公司的員工所有制?？毓晒蓶|挪用上市公司資金、關聯(lián)交易、對外擔保等危害中小股東利益的現(xiàn)象突出就是其反映。目前，輿論界普遍把上市公司的造假行為歸為一股獨大，也就是大股東危害小股東利