XX企業(yè)內(nèi)部管理培訓(xùn)專用教材高績效的中層管理(應(yīng)用與行動手冊)

1、天略企業(yè)內(nèi)部管理培訓(xùn)專用教材高 績 效 的 中 層 管 理（應(yīng)用與行動手冊）章 哲 著中國環(huán)境科學(xué)出版社高績效的中層管理（應(yīng)用與行動手冊） 目 錄單元一角色認知應(yīng)用與行動表單 表單1-1 分析練習(xí)：你的挑戰(zhàn)2 表單1-2 職位問卷3 表單1-3（練習(xí)：編制職務(wù)說明書7 表單1-4 反饋練習(xí)：上司的期望10 表單l-5 反饋練習(xí)：同事的期望11 表單1-6 反饋練習(xí)：下屬的期望12 表單1-7 個人行動練習(xí)：成功宣言13 表單1-8 制定職業(yè)發(fā)展計劃14單元二時間管理應(yīng)用與行動表單 表單2-l 時間清單分析表16 表單2-2 工作清單分析表17 表牽2-3 工作（活動）分項分析表18 表單2-4

2、 每周時間分析表19 表單2-5 工作分析問卷20 表單2-6 工作緊急性分析表25 表單2-7 工作重要性分析表26 表單2-8 高效益活動分析表27 表單2-9 低效益活動分析表28 表單2-10 授權(quán)分析表29 表單2-11 會見分析表30 表單2-12 會議分析表31 表單2-13 公出分析表32 表單2-14 干擾因素分析表33單元三有效溝通應(yīng)用與行動表單 表單3-1 溝通不暢的原因在哪里36 表單3-2 選擇正確的聽眾37 表單3-3 你關(guān)心溝通對象（聽眾）的態(tài)度嗎38 表單3-4 不良表達改進計劃39 表單3-5 傾聽改善計劃40 表單3-6 正確地發(fā)問練習(xí)41 表單3-7 反饋

3、狀態(tài)評估42 表單3-8 反饋技巧訓(xùn)練43 表單3-9 尋找與上司溝通的障礙44 表單3-10 “匯報”改進計劃45 表單3-11 如何向上司表示不同意見46 表單3-12 水平溝通的障礙在哪里47 表單3-13 “設(shè)身處地”訓(xùn)練48 表單3-14 改善侵略性方式49 表單3-15 水平溝通的積極方式訓(xùn)練50 表單3-16 與下屬溝通的障礙分析51 表單3-17 克服溝通的第一障礙52 表單3-18 下達命令訓(xùn)練53 表單3-19 發(fā)現(xiàn)“商討問題”中的誤區(qū)54 表單3-20 如何推銷你的建議55單元四目標(biāo)管理應(yīng)用與行動表單 表單4-1 目標(biāo)管理清單58 表單4-2 SMART練習(xí)59 表單4-

4、3 設(shè)定目標(biāo)的步驟60 表單4-4 目標(biāo)管理表61 表單4-5 目標(biāo)對話：如何為下屬設(shè)定目標(biāo)64 表單4-6 從目標(biāo)到計劃66 表單4-7 工作追蹤67單元五激勵應(yīng)用與行動表單 表單5-1 你的下屬為什么斗志昂揚70 表單5-2 你的下屬為什么土氣低落71 表單5-3 你了解下屬的第一需要嗎72 表單5-4 消除不滿意73 表單5-5 如何處理不公平事件74 表單5-6 激勵菜譜的分析與評價75 表單5-7 大家知道嗎76 表單5-8 創(chuàng)造良好的工作氣氛77 表單5-9 認可與贊美78 表單5-10晉升激勵79單元六績效評估應(yīng)用與行動表單 表單6-1 績效評估障礙分析82 表單6-2 期望的差

5、異83 表單6-3 尋找績效評估最需改進之處84 表單6-4 定性目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)85 表單6-5 強化練習(xí)：“團隊合作”的等級定義86 表單6-6 關(guān)鍵事件法87 表單6-7 如何使用績效評估表88 表單6-8 績效面談練習(xí)91單元七領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用與行動表單 表單7-1 給領(lǐng)導(dǎo)畫像94 表單7-2 權(quán)力一影響力清單95 表單7-3 建立影響力：一個行動計劃96 表單7-4 如何領(lǐng)導(dǎo)（）97 表單7-5 如何領(lǐng)導(dǎo)（）98 表單7-6 如何領(lǐng)導(dǎo)（）99 表單7-7 如伺領(lǐng)導(dǎo)（ ）100 表單7-8 輔導(dǎo)下屬：我得到了什么好處101 表單7-9 如何改變下屬的行為102 表單7-10 輔導(dǎo)下屬：一個行動計

6、劃103單元八授權(quán)應(yīng)用與行動表單 表單8-l 授權(quán)的障礙106 表單8-2 授權(quán)的條件107 表單8-3 授權(quán)工作清單108 表單8-4 授權(quán)的程度109 表單8-5 工作與職權(quán)的關(guān)系110 表單8-6 必須授權(quán)：一個行動計劃111 表單8-7 可以授權(quán)：一個嘗試112 表單8-8 反授權(quán)113單元九團隊?wèi)?yīng)用與行動表單 表單9-1 發(fā)展團隊116 表單9-2 小組討論：個人A檔案117 表單9-3 小組討論：團隊的規(guī)則118 表單9-4 行動計劃：走向高產(chǎn)期119 表單9-5 團隊角色檔案120 表單9-6 你認同他人的角色嗎121 表單9-7 團隊角色強化練習(xí)122 表單9-8 案例分析：采

7、用競爭方式處理團隊沖突123 表單9-9 案例分析：采用回避方式處理團隊沖突124 表單9-10 案例分析：采用遷就方式處理團隊沖突125 表單9-11 案例分析：采用妥協(xié)方式處理團隊沖突126 表單9-12 案例分析：采用合作方式處理團隊沖突127 表單9-13 分析練習(xí)：找出團隊建設(shè)的障礙128 表單9-14 行動計劃：建立團隊共識129單元一角色認知應(yīng)用與行動表單 共有應(yīng)用與行動表單8份 與高績效的中層管理（I）中第一單元角色認知閱讀內(nèi)容配合使用 表單1-1分析練習(xí)：你的挑戰(zhàn) 每個人都會面臨許多挑戰(zhàn)：工作中的、生活中的。如果不了解這些挑戰(zhàn)，就像打仗不了 解對手一樣。你目前面臨的挑戰(zhàn)是（請

8、按重要程序排序）挑戰(zhàn)一挑戰(zhàn)二挑戰(zhàn)三挑戰(zhàn)四挑戰(zhàn)五面對這些挑戰(zhàn)，你曾經(jīng)采取了什么應(yīng)對之策？效果如何？辦法總比困難多，你將采取什么行動計劃應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？表單1-2 職位問卷通過填寫職位問卷全面地了解你的職位特征和職位要素，為履行職位職責(zé)奠定良好的基礎(chǔ)。職位問卷 共4頁，第1頁姓 名職位名稱部 門工作地點填表日期直屬上級簽署一、職位簡介請描述你所屬部門/單位在整個機構(gòu)里的功能，以及你在部門擔(dān)當(dāng)什么角色，你的主要職責(zé)何在？二、資料提要請列出與你職位直接或間接有關(guān)的資料，而這些資料可以超出你工作的范圍與程度，以及這些資料基本上是可以量度的。例如勞業(yè)額、生產(chǎn)成本、經(jīng)營性開支、下屬數(shù)目等。三、組織關(guān)系請列出你

9、直屬上司，所有向你上司直接報告的同僚，以及所有向你直接報告的下屬（只要列職位，不要姓名）四、主要職責(zé)范圍 請詳述你的職位負責(zé)的主要職務(wù)，而你要對這職務(wù)的最終結(jié)果負責(zé)，一般而言，這些結(jié)果是可以量度的。每句請用動詞開始。五、資格與經(jīng)驗 請詳列出此職位需要的專業(yè)資格、學(xué)歷、特珠訓(xùn)練和經(jīng)驗，包括需要多少時間去獲得什么樣的經(jīng)驗。請注意：這是些職位的需求，不是你自己的情況。六、作出決定的自由度 在什么情況下，會是些什么問題，你會在作出決定前與上司先請示或商量一下。試舉一、二例。七、有什么決定需要你自己作主而不需要先向上司請示，試舉一、二例八、你工作上最困難與最具挑戰(zhàn)性的部分是什么？你需要怎樣去應(yīng)付與面對？

10、九、報作業(yè)報告 你上司通常是怎樣監(jiān)督你的工作？譬如，通過一期正式報告書，或非正式口頭的匯報，以及多久才向他報告等。十、與他人工作上聯(lián)系 工作上你需要與什么人接觸最多（包括公司外的人），以及接觸的目的與性質(zhì)是什么。 與誰接觸 方法 頻度 原因十一、開會你需要開什么會？ 你在會議里的身份是什么？你為什么要參加？會議 頻度 你身份 為什么參加十二、督導(dǎo)與組織關(guān)系十三、職位要件教育程度及所需執(zhí)照 工作經(jīng)驗 專業(yè)知識及技能 其他特定需求 可升遷職位 表單1-3 練習(xí)：編制職務(wù)說明書共3頁 第1頁 職務(wù)說明書是中層管理的基礎(chǔ)性文件，不僅中層管理者需要職務(wù)說明書對自己所擔(dān)任的職務(wù)加以描述和規(guī)范，下屬們也需要

11、如此。如果沒有完備、規(guī)范的職務(wù)說明書，就會引起職責(zé)不清、角色不明、工作推諉、招聘困難、工作無標(biāo)準(zhǔn)等等諸多問題。 利用本練習(xí)所給出的職務(wù)說明書樣本，編制一份你自己的職務(wù)說明書，如果你自己的職務(wù)說明書已經(jīng)很完備。請為你某位下屬編制一份職務(wù)說明書。 請注意以下要點1請選擇有代表性、典型性、任職期超過1年的職務(wù)。2對于職務(wù)信息的采集，可以采用兩種方法。第一個方法是利用本應(yīng)用與行動手冊中1-2表，即職位問卷（請注意，“職位”與“職務(wù)”是有區(qū)別的，為了方便期間，我們不用刻意去區(qū)別它，就按照日常的習(xí)慣使用好了）進行信息采集；第二個方法是按照職務(wù)說明書中所列的項目，逐項向任職人訪談。3讓當(dāng)事人了解重要性，取得

12、認同。4編制職務(wù)說明書不是描述人，而是描述職務(wù)。雖然一些信息采集要與任職人訪談，但是，職務(wù)說明書是給職務(wù)畫像，不是給任職人畫像，所以，請注意區(qū)分哪些是職務(wù)所需要的，哪些是不需要的。5對于任職的工作職責(zé)、關(guān)系、規(guī)范、權(quán)限，不僅要訪問任職人，而且要依據(jù)上級的（部門的）職責(zé)（職能）加以核查。6用語要完整、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。7最后取得上級的同意。 有限公司職務(wù)說明書 共3頁 第2頁一、基本資料職務(wù)名稱部 門工作代碼直屬上級直屬下級職務(wù)編碼職 等職 級薪酬標(biāo)準(zhǔn)二、工作摘要三、工作職責(zé)（按重要性排序）12345678四、工作關(guān)系 五、工作標(biāo)準(zhǔn)六、工作權(quán)限七、任職資格1. 學(xué)歷/資格證書 2. 工作經(jīng)驗3. 培訓(xùn)

13、4. 能力5. 業(yè)績6. 體力7. 性別/年齡 表單1-4 反饋練習(xí)：上司的期望單元二時間管理應(yīng)用與行動表單 共有應(yīng)用與行動表單14份 與高績效的中層管理（I）中第二單元時間管理閱讀內(nèi)容配合使用單元三有效溝通應(yīng)用與行動表單 共有應(yīng)用與行動表單20份 與高績效的中層管理（I）中第三單元有效溝通閱讀內(nèi)容配合使用 表單3-11 如何向上司表示不同意見 除非你的上司是上帝，否則你向上司表示不同意見時，一定要考慮選取表達的方式。你向上司表達不同意見順利嗎？請描述一個表示不同意見未被采納而且導(dǎo)致上司和你都不愉快的案例。你認為這次不愉快的原因是 上司的原因 你自己的原因 1 1. 2. 2. 借你學(xué)習(xí)本教材

14、之機，請上司談一下他感到不愉快的原因，看看與你所認為的原因是否一致對于來自你自己的原因，你的改善計劃是 表單3-12 水平溝通的障礙在哪里 水平溝通，也就是同級之間的溝通，是許多中層經(jīng)理所頭疼的。障礙在哪里呢？可能有許多方面，但還是讓我們從自身找起吧。舉出一個你與其他部門溝通最為失敗的案例，描述一下在這個案例中，來自你自身的障礙有哪些對于自身的這些障礙，你曾經(jīng)作過那些改善之舉你認為，自身的這些障礙仍未克服的原因是你的改善計劃是 表單3-13 設(shè)身處地訓(xùn)練 設(shè)身處地，站在別人的角度看問題，是改善水平溝通的重要方式。因為大多數(shù)的水平溝通是由于只從自己立場，不從他人立場看問題所造成的。 邀請三位與你

15、同級的中層經(jīng)理，一起進行“設(shè)身處地訓(xùn)練”。第一步每位發(fā)給兩紙白紙，請在兩張白紙上分別寫出“對對方的期望”和“對方對自己的期望”第二步交換 將“對對方的期望”與另一位經(jīng)理相交換，比較“對方對自己的期望”和“對方對自己可能的期望”之間的差異第三步討論 四位參加者輪流從以下幾方面發(fā)表自己的感想和觀點（每位5分鐘）1以前意識到這些差異了嗎？2為什么會有這些差異？3你的改善計劃是：第四步追蹤 請在1-2個月后，本訓(xùn)練小組再次聚會，檢討改善的效果，并對未改善之處尋找原因，重新制訂改善計劃表單3-14 改善侵略性方式 與其他部門溝通時，你有侵略性方式（見本教材第三單元第六章）嗎？如果你經(jīng)常因侵略性方式而損害

16、了你的水平溝通，請按以下主式制訂改善計劃并加以行動。請舉出一個你采用侵略性方式與其他部門溝通的案例，描述一下過程請你分析一下你采用侵略性方式的原因請舉出一個其他部門的經(jīng)理針對你采用侵略性方式的案例，描述一下過程當(dāng)對方采用侵略性方式時，你有哪些反應(yīng)已所不欲，勿施于人。請將別人采用侵略性方式時你的反應(yīng)與你對別人采用侵略性方式的理由加以比較，找出自己反感別人做，但是自己正在對別人做的方面你的改善計劃是 表單3-15 水平溝通的積極方式訓(xùn)練 通過訓(xùn)練，強化你在水平溝通中已有的積極方式，改進其中的不足之處。能舉出一個你運用積極方式與其他部門經(jīng)理溝通的案例嗎？請描述一下經(jīng)過結(jié)合本教材中第三單元有效溝通第六

17、章的內(nèi)容，請你總結(jié)一下，在這次溝通中，你和積極之處有12345你認為假如再遇到此類溝通，你怎樣可以做得更好請在最近的一次水平溝通中采用你以前沒有用過的積極方式，并記錄如下1經(jīng)過2效果如何3如何強化這一方式 表單3-16 與下屬溝通的障礙分析請找出一位與你溝通最為良好的下屬，分析一下，溝通良好的要點是請找出一位與你溝通不暢的下屬，分析一下，溝通不暢的原因有哪些分析一下，為什么溝通良好的要點沒有同樣發(fā)生在與溝通不暢的下屬的溝通中你認為下屬與你溝通時，最主要的三個障礙是123你認為，你與下屬溝通時，你自身最主要的三個障礙是 123 表單3-17 克服溝通的第一障礙 克服自身的溝通障礙是十分困難的，困

18、難之處不是由于事情太大，而是由于事情太小。在表單3-16“與下屬溝通的障礙分析”之后，找出自身排序第一障礙，采取以下克服計劃：描述你溝通的第一障礙（例：習(xí)慣于單向溝通）你的克服計劃是（計劃不要大而全，要實用。例如我的克服計劃是：1.溝通時，一定讓下屬先說；2.不打斷；3.期限3個月）你敢于告訴下屬你的這個計劃嗎？敢于讓他們監(jiān)督你嗎克服了嗎？按照你的克服計劃，行動1個月后的評估是 自我評估 下屬的評估 你的克服計劃順利，為什么？不順利，為什么2個月后，你的克服計劃有了成果，第一障礙有所克服。你如何強化和鞏固3個月后，回顧和評估。如果對第一障礙的克服沒有形成一種習(xí)慣，要么你重新開始克服計劃，要么你

19、當(dāng)下屬，讓別人到你座位上好了 表單3-18 下達命令訓(xùn)練 當(dāng)然，由于你大小是個“頭”，所以你幾乎每天都向下屬們下達命令（指示）。其中的矛盾是：為了工作，你必須下達命令；而別人，即使是下屬，誰也不愿被別人呼來喝去。那么怎樣下達命令呢？請你請二、三位下屬，與你形成一個訓(xùn)練小組，幫助你進行訓(xùn)練。由你的下屬們扮演你的上司，由你扮演下屬。然后請他們以各種方式向你下命令。通過討論評出三種較好的命令方式和三種較糟的命令方式 較好的命令方式 較糟的命令方式1 12 23 3其中的哪幾種命令方式是你經(jīng)常用的命令方式一： 要點命令方式二： 要點命令方式三： 要點請你作出承諾：今后以以下幾種方式下達命；起碼承諾：不

20、再用討論中大家認為最糟的命令方式 我承諾： （簽名） 表單-19發(fā)現(xiàn)“商討問題”中的誤區(qū) 中層經(jīng)理經(jīng)常會與下屬商討問題，其中最容易出現(xiàn)你和下屬都不易注意的誤區(qū)，這些誤區(qū)大大降低了商討問題的效率。在這里，發(fā)現(xiàn)并避免誤區(qū)，是實現(xiàn)良好的上下溝通的好方法。在與下屬商討問題中，你是否有以下傾向1認為下屬的問題或建議幼稚，不值一聽？舉例2認為下屬的問題答案早就有了，不值得商討？舉例3認為下屬的問題根本不是下屬應(yīng)當(dāng)關(guān)心的事，不務(wù)正業(yè)？舉例4認為下屬同自己商討問題是想推卸責(zé)任？舉例5嫌浪費時間，沒時間聽下屬嘮叨？舉例6發(fā)現(xiàn)下屬沒興趣，自己心里很惱火：“我大經(jīng)理一個，這么寶貴的時間同你商討問題，你還愛搭不理的樣

21、子，哼！”舉例7急于下結(jié)論？舉例8過多的評價？舉例9急于指示下屬怎樣做？舉例 表單3-20 如何推銷你的建議 你經(jīng)常推銷建議嗎？如果不經(jīng)常推銷建議，請多做幾次下面的行動單。你又有了一個好建議？趕快寫下來，你準(zhǔn)備向誰“推銷“制訂一個推銷計劃如何（請參考第三單元第七章）目標(biāo)推銷方式時間、地點你成功了嗎？請描述經(jīng)過請描述你推銷的成功之處和不成功之處經(jīng)過這次推銷經(jīng)歷，你一定有不少體會，你將在哪些方面改進你的“推銷” 單元四目標(biāo)管理應(yīng)用與行動表單 共有應(yīng)用與行動表單7份 與高績效的中層管理（II）中第四單元目標(biāo)管理閱讀內(nèi)容配合使用 表單4-1 目標(biāo)管理清單 你運用目標(biāo)管理了嗎？你運用的狀況如何？你對目標(biāo)

22、管理了解多少？本清單將幫助你對此有所了解1你設(shè)定目標(biāo)的周期是？ 一年一次 半年一次 一季度一次 每月一次2.你的工作目標(biāo)是上司派給你的,還是雙方協(xié)商的?3你認為你的工作目標(biāo)嚴(yán)肅嗎（嚴(yán)肅性包括：上司（或你）不輕易改變；嚴(yán)格按設(shè)定的目標(biāo)考核；目標(biāo)清晰、可衡量）？4你對上司給你定的目標(biāo)認同嗎？5你的目標(biāo)完成情況如何？6你的目標(biāo)容易衡量嗎？7設(shè)定目標(biāo)時，“討價還價”現(xiàn)象嚴(yán)重嗎？8你向每位下屬一對一地分解過目標(biāo)嗎？9你的目標(biāo)、下屬的目標(biāo)都書面化了嗎？10你設(shè)定目標(biāo)（上司給你，你給下屬）有明確的程序，是程序化的嗎？ 表單4-2 SMART練習(xí) 設(shè)定的目標(biāo)必須符合SMART原則，你是否按SMART原則設(shè)定目

23、標(biāo)？你掌握SMART原則嗎（在定量的或定性的目標(biāo)中）？請你設(shè)定一個定量的目標(biāo)請你設(shè)定一個定性的目標(biāo)用SMART衡量（請從你設(shè)定的目標(biāo)中找出SMART各要點）S：S：M：M：A：A：R：R：T：T： 表單4-3 設(shè)定目標(biāo)的步驟 請按照以下7個步驟設(shè)定一個目標(biāo)。如果你已經(jīng)這樣做了，就不練習(xí)了。步驟一：理解公司目標(biāo)或上司目標(biāo)步驟二：制定符合SMART原則的目標(biāo)步驟三；檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致步驟四：列出可能的阻礙及解決方法步驟五：列出實現(xiàn)目標(biāo)所需的授權(quán)、技能、知識步驟六：列出為達成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源步驟七：確定完成日期 表單4-4 目標(biāo)管理表 共3頁 第1頁目標(biāo)管理表設(shè)定的目標(biāo)目標(biāo)I目

24、標(biāo)II目標(biāo)III達成標(biāo)準(zhǔn)（績效標(biāo)準(zhǔn)）目標(biāo)I的達成標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)II的達成標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)III的達成標(biāo)準(zhǔn)次目標(biāo)可能的障礙有可能的解決方法行動計劃有關(guān)的部門和人員工作追蹤計劃過程記錄1目標(biāo)變化 2工作輔導(dǎo) 3授權(quán)4其他績效評估 目標(biāo)I 目標(biāo)II 目標(biāo)III 總分權(quán)重 自我評估 上司評估 總結(jié) 表單4-5 目標(biāo)對話：如何為下屬設(shè)定目標(biāo) 運用此表，訓(xùn)練你幫助下屬設(shè)定目標(biāo)的技能，請選一名下屬和他一起練習(xí)。 共2頁 第1頁步驟一：向下屬回顧公司和部門目標(biāo) 步驟二：讓下屬結(jié)合工作職責(zé)和部門目標(biāo)，擬出三個目標(biāo)，并按照“緊急性一一重要性”順序填寫目標(biāo)一 目標(biāo)二 目標(biāo)三 步驟三：表達期望（讓下屬知道，在新的目標(biāo)中，你的期望是

25、什么）步驟四：讓下屬按SMART原則衡量目標(biāo)（不符合SMART）原則者不可作為目標(biāo)步驟五：與下屬討論目標(biāo)下屬關(guān)于目標(biāo)的說明你的提問（為什么）你的建議（希望在哪些方面加以改進）分歧點是否得到解決（請下屬自己確認）步驟六：讓下屬寫出“矯正”后的目標(biāo)（你與下屬經(jīng)討論共同設(shè)定的目標(biāo)）目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三 表單4-6 從目標(biāo)到計劃 計劃是落實目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，為什么你常常感到“計劃趕不上變化”，不能按計劃推進呢？請從以下六個方面核查。你的目標(biāo)是將目標(biāo)變成一個有效率的計劃，你需要15WIH，使計劃清晰2列出完成計劃的“瓶頸”，列出解決辦法，并就解決方法進行事先確認 瓶頸（制約因素） 解決辦法 確認結(jié)

26、果 3有無彈性4列出優(yōu)先順序了嗎5向有關(guān)人員表達工作標(biāo)準(zhǔn)和期望了嗎6事先同合作者充分溝通了嗎 表單4-7 工作追蹤 請?zhí)暨x一位下屬，對他的工作實施追蹤這位下屬的工作目標(biāo)是你的工作追蹤計劃是工作追蹤過程記錄追蹤過程阻力和困難當(dāng)時采用的排除方法通過本次工作追蹤中的體會，結(jié)合教材中的介紹，你認為今后的工作追蹤的要點是 單元五激勵應(yīng)用與行動表單 共有應(yīng)用與行動表單10份 與高績效的中層管理（II）中第五單元激勵閱讀內(nèi)容配合使用 表單5-1 你的下屬為什么斗志昂揚 士氣高或士氣不高，都是有原因的，了解這些原因是你激勵下屬的第一步，請你從下屬中找出一位你認為士氣高漲、斗志昂揚的下屬（請在心中“對號入座”，

27、如果找不出來，那么問你自己為什么），然后：描述一下他/她的工作表現(xiàn)請列舉他/她士氣高昂的四個原因（按需要排序）1234這位下屬高昂的士氣中，你的貢獻有哪些（列舉出前三個即可）123請對你的貢獻進行評估（你的貢獻度有多大） 表單5-2 你的下屬為什么士氣低落 請注意，你不是在做學(xué)問，你是做企業(yè)，所以，請你不要抽象地分析下屬士氣低落的問題。你需要從下屬中找出一位你認為士氣最為低落的下屬，對這位下屬的分析，可以幫助你改善你的激勵。請描述這位下屬的工作表現(xiàn)請列舉他/她士氣不高的四個原因（按重要性排序）1234造成這位下屬士氣低落的原因中，哪些是你造成的（列舉出三個即可）1234請對你在造成下屬士氣低落

28、中的作用進行評估 表單5-3 你了解下屬的第一需要嗎 每個人都有不同需要，有的人比較喜歡錢，有的人比較喜歡名，有的人渴望晉升，有的人最希望有一個良好的工作環(huán)境。那么，你了解下屬們的這些需要嗎？請你標(biāo)出每位直屬下級目前的第一需要： 需要下屬姓名薪酬穩(wěn)定晉升良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境更多的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會被常識和重用換個崗位 注1請在你認為是下屬第一需要的欄內(nèi)打“*”即可； 注2如果你認為下屬有兩個第一需要，可在兩個相應(yīng)欄目內(nèi)均打“*”。 如果下屬的第一需要大都是你所不能滿足的（如下屬的第一需要是“薪酬”、“晉升”等，需要公司定，你定不了）你將怎么辦？ 表單5-4 消除不滿意 根據(jù)雙因素理論我們知道，

29、消除下屬不滿意的因素并不能使下屬滿意，也就是說，并不能激勵下屬，只能使下屬沒有不滿意。但是，消除下屬的這些不滿意之處，也是十分重要的。如果下屬的不滿意之處非常多，你采取的許多激勵措施都沒有什么用。特別注意雙因素理論中一個十分重要的結(jié)論：消除不滿意之后，下屬并不是滿意了，而是沒有不滿意。 本應(yīng)用與行動可以采取兩種方式進行： 方式一：對于已采用的“消除不滿意”的行動用此表進行分析。 方式二：選取一名下屬，然后按以下三個步驟逐層展開，逐步填入此表。請列舉下屬的不滿意因素（維持因素）請列舉你或者公司在消除下屬不滿意方面所采取的措施請評估措施的效果 表單5-5 如何處理不公平事件 不公平的感受會極大地損

30、傷你的工作積極性，你的下屬更是如此。本練習(xí)采用比較的方法，幫助你找出處理不公平事件的步驟來。步驟你某位下屬步驟一請描述你感到的針對你的最不公平的一個事件：請描述一件這位下屬感到最不公平的一個事件：步驟二為什么你認為不公平？為什么你的下屬認為不公平？步驟三責(zé)任人是誰責(zé)任人是誰？步驟四你認為應(yīng)當(dāng)怎么做才公平？你認為當(dāng)初應(yīng)當(dāng)怎么做才公平？步驟五你認為應(yīng)當(dāng)采用哪些補救措施？你認為應(yīng)當(dāng)采用哪些補救措施？ 表單5-6 激勵菜譜的分析與評價 請對公司常用的激勵方法作出分析和評價。你們公司在公司層面上常用的激勵方法有哪些（按使用頻度排序）？效果如何？（可以按最低0分，最高5分打分）你認為可改進之處？ 請對你本

31、人常用的激勵方法作出分析和評價。你常用的激勵方法有哪些（按使用頻度排序）？效果如何？（可以按最低0分，最高5分打分）你認為可改進之處？ 表單5-7 大家知道嗎 你的所有的下屬們，都準(zhǔn)確、一致、無誤地了解公司和你的激勵原則，是激勵的措施和辦法產(chǎn)生“引導(dǎo)效應(yīng)”的前提。如果你的下屬們在公司和上司“鼓勵什么，不鼓勵什么”上的理解模糊不清，那么，公司和你的激勵措施的效果就可想而知了。請通過對你的3個下屬的調(diào)查、訪問，了解一下你的下屬們對公司和你的激勵原則的了解是否一致？訪問下屬A（請問你知道公司最鼓勵你做什么嗎？請舉出3件）第一件第二件第三件訪問下屬B（請問你知道公司最鼓勵你做什么嗎？請舉出3件）第一件

32、第二件第三件訪問下屬C（請問你知道公司最鼓勵你做什么嗎？請舉出3件）第一件第二件第三件評估：大家對公司和你的激勵原則的了解準(zhǔn)確、一致、無誤嗎？（根據(jù)3個人回答的是否一致和是否準(zhǔn)確打分，如果100分的話，你打多少分？） 表單5-8 創(chuàng)造良好的工作氣氛 創(chuàng)造良好的工作氣氛，是中層經(jīng)理激勵下屬的重要的、常用的策略。這一策略你應(yīng)用得如何呢？請你列舉出你常用的創(chuàng)造良好的工作氣氛的十個方法12345678910 如果你列舉不出十個，或者列舉時感到比較困難，說明你在這方面有所欠缺。請根據(jù)本教材中第五單元第五章的內(nèi)容，為自己制訂一個“創(chuàng)造良好的工作氣氛”行動計劃，以便提升自己的激勵能力。 “創(chuàng)造良好的工作氣氛

33、”行動計劃目標(biāo)步驟日期 表單5-9 認可與贊美 選取一名下屬，這名下屬的工作能力，工作態(tài)度均在下屬中處于中等水平。請你對他采用如下策略：1只要發(fā)現(xiàn)他也有一點小小的進步，小小的可贊美之處，你就認可和贊美他。例：只要他及時地將報告交給你，你就說：“效率挺高嘛！”即使報告寫得不好。2多公開、當(dāng)眾贊美。3堅持3個月以下是你對這名下屬“認可與贊美”的3個月記錄現(xiàn)在下屬的狀態(tài)（能力和態(tài)度兩方面）你計劃如何認可與贊美他1個月后，下屬的狀態(tài)這1個月，你有哪些認可與贊美2個月后，下屬的狀態(tài)第2個月，你有哪些認可與贊美3個月后，下屬的狀態(tài)第3個月，你有哪些認可與贊美評估：下屬有所改變嗎你在認可與贊美方面的可改進之

34、處 表單5-10 晉升激勵 通過這個應(yīng)用練習(xí)，掌握運用晉升激勵下屬的方法。回顧當(dāng)年，描述你在晉升前的工作狀態(tài)現(xiàn)在你的下屬中誰有晉升的可能，他的工作狀態(tài)你滿意嗎，為什么回顧一下，在你晉升上，你碰到“伯樂”型上司了嗎？他為你做了哪些令人激勵的事作為下屬的“伯樂”，你做了那些事情，使這名下屬得到了激勵回顧一下，在你晉升道路上，上司的哪些做法令你心灰意冷你認為，公司或你，做了哪些令你這位下屬對晉升心灰意冷的事在你晉升上，你對上司的期望是你認為，這位下屬在晉升上對你的期望是單元六績效評估應(yīng)用與行動表單 共有應(yīng)用與行動表單8份 與高績交的中層管理（II）中第六單元績效評估閱讀內(nèi)容配合使用 表單6-1 績效

35、評估障礙分析來自公司制度的障礙來自上司的障礙來自你自身的障礙來自下屬的障礙 表單6-2 期望的差異 上司與下屬對績效評估存在著期望的差異，事先了解這些差異、尊重這些差異是有效評估的前提。你對績效評估的期望某下屬對績效評估的期望（訪談）你與下屬期望的差異表現(xiàn)在123這些差異將給你對下屬的績效評估帶來哪些障礙123你如何克服這些障礙 表單6-3 尋找績效評估最需改進之處 你可能沒有認真考慮過你對下屬的績效評估方面有什么可改進之處，那么，馬上考慮，并找出最需改進之處。要知道，你的評估也許會影響某一名下屬的未來。請列出您對上司評估不滿意的5個地方12345請您訪談一下，您的下屬對您評估他時不滿意的5個

36、地方12345請將以上兩部分相對照，列出您評估工作中應(yīng)改進的5個地方12345 表單6-4 定性目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。定量目標(biāo)可以直接作為績效標(biāo)準(zhǔn)，因為它是可衡量的。定性目標(biāo)不能直接作為績效標(biāo)準(zhǔn)，必須制訂出相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)，才能使定性目標(biāo)變得可衡量，定性的目標(biāo)才有導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)的意義（見教材第六單元第二章）。你的定性目標(biāo)是（符合SMART原則） 目標(biāo)I 目標(biāo)II你擬定的績效標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)I目標(biāo)II與上司溝通后，雙方認可的、無歧義的、可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)I目標(biāo)II請寫下這兩個定性目標(biāo)的權(quán)重及評分等級（分為五等） 表單6-5 強化練習(xí)：“團隊合作”的等級定義 “團隊合作”屬于規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)

37、。對這類績效標(biāo)準(zhǔn)進行可衡量的等級定義，是設(shè)定下屬們績效標(biāo)準(zhǔn)的重要環(huán)節(jié)。其他類似的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的等級定義，可以根據(jù)本練習(xí)類推。部分一：各自定義等級你的定義下屬的定義（請下屬獨立定義）A（優(yōu)秀）B（良好）C（一般）D（有差距）E（很差）部分二：與下屬充分溝通，在雙方定義的基礎(chǔ)上，確定雙方認同的，無歧義的、可衡量的等級定義A（優(yōu)秀）B（良好）C（一般）D（有差距）E（很差）部分三：將“部分二”的等級定義與“部分一”的等級定義對比一下，看看如果沒有事先的溝通，會出現(xiàn)什么結(jié)果 表單6-6 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是評估下屬工作過程和工作行為優(yōu)劣的重要方法，沒有對“關(guān)鍵事件”的觀察和記錄，許多工作過程和行為是無

38、法評估的。請選一考核要素（如“團隊合作”），你認為它的“關(guān)鍵事件”是123在實際工作中，你所觀察到的“關(guān)鍵事件”是123你如何運用觀察到的“關(guān)鍵事件”，根據(jù)6-4、6-5表中的績效標(biāo)準(zhǔn)為下屬的工作績效評分請評估一下，你選擇的“關(guān)鍵事件”準(zhǔn)確、合理嗎？選擇的要點是 表單6-7 如何使用績效評估表 本績效評估表的格式可能與貴分司正在采用的績效評估表不一致，沒有關(guān)系，你把本表作為一次演練好了。有限公司績效評估表姓名編號入職日期部門表VI： 技術(shù)研究人員考核日期 年 月 日至 年 月 日 第一部分：績效標(biāo)準(zhǔn)考核要素績效考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評分工作目標(biāo)（60分）目標(biāo)I目標(biāo)II目標(biāo)III規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（20分）責(zé)

39、任感團隊合作公司統(tǒng)一制訂的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（20分）1公司價值觀2個人職業(yè)發(fā)展計劃完成情況本期考核： 分（等）第二部分：績效面談記錄類型內(nèi)容下屬自我評估面談要點績效面談記錄第三部分：績效改計劃1員工自身的改進 完成日期 年 月 日2主管的協(xié)助 年 月 日3建議培訓(xùn)課程/方向 年 月 日4期待實現(xiàn)的改進 年 月 日第四部分：簽名主管簽名：職務(wù)日期：被考核者說明 本人確認已與主管共同研究過此份績效考核表內(nèi)容（不簽名照辦）被考核者簽名 日期 高一級主管說明 高一級主管簽字以示對考核內(nèi)容的認可主管簽名職務(wù)日期送交人力資源核閱、匯總、歸檔。人力資源部核閱人簽名 日期 表單6-8 績效面談練習(xí) 請您請兩位同事，與

40、您進行績效面談演練。您扮演上司，你的一位同事扮演下屬，利用6-7表評估，另一位扮演觀察員，在旁邊以此表觀察。第一步：面談準(zhǔn)備1資料表格準(zhǔn)備2閱讀案例材料熟練程度3時間、地點的選擇4面談提綱準(zhǔn)備情況5其他第二步：面談1面談氣氛調(diào)整2面談程序（4步驟）掌握情況3面談技巧1）傾聽a.非言辭傾聽眼神接觸非言辭提示（肯定地點頭示意，適當(dāng)?shù)哪槻勘砬?，運用沉默等）開放的姿勢其他b.言辭傾聽言辭提示運用言辭表達運用和藹聲調(diào)反復(fù)關(guān)鍵詞提出澄清其他c.傾聽時定位盡可能確保隱私性排除障礙利用周圍事物釀造氣氛其他2）發(fā)問3）反饋4）引導(dǎo)5）對意見分歧的處理6）其他第三步：制定下屬績效改進計劃對經(jīng)理扮演的評估水平評分注

41、：評分以10計1.優(yōu)秀（A，或9-10）； 2.良好（B，或7-8分）； 3.一般（C，或5-6分）；4.有差距（D，或3-4分） 5.很差（E，或0-2分）。經(jīng)理扮演者 下屬扮演者 觀察員 單元七領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用與行動表單 共有應(yīng)用與行動表單10份 與高績效的中層管理（III）中第七單元領(lǐng)導(dǎo)閱讀內(nèi)容配合使用表單7-1 給領(lǐng)導(dǎo)畫像 讓我們給好領(lǐng)導(dǎo)畫張像，讓我們給糟領(lǐng)導(dǎo)畫張像。然后看看，那張像像你，或者說，你希望長得像誰？你遇到過好領(lǐng)導(dǎo)嗎？如果遇到過，請描述一下他好的三個特征你遇到過糟領(lǐng)導(dǎo)嗎？如果遇到過，請描述一下他糟的三個特征你現(xiàn)在的上司如何？好在哪里？糟在哪里？結(jié)合教材第七單元內(nèi)容，給好領(lǐng)導(dǎo)和糟領(lǐng)導(dǎo)

42、畫張像（用三個特征即可）好領(lǐng)導(dǎo)形象 糟領(lǐng)導(dǎo)形象特征一 特征一 特征二 特征二 特征三 特征三 表單7-2 權(quán)力影響力清單 你是靠你的權(quán)力，還是靠你的影響力領(lǐng)導(dǎo)下屬？只要你填寫這份“權(quán)力影響力清單”就清楚了。你目前擁有的權(quán)力你有哪些影響力（舉例說明）1122334455請自我評估一下：你目前主要靠什么實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo) 表單7-3 建立影響力：一個行動計劃 本教材第七單元第三章給出了建立影響力的8種途徑。其實，途徑遠不止這8種。請選擇一種你目前比較薄弱的途徑，制訂一個行動計劃，以期建立你的影響力。步驟一：你建立影響力的途徑是步驟二：你期望達成的目標(biāo)是步驟三：你的行動計劃是（以6個月為限）步驟四：3個月后的

43、評估。你的計劃執(zhí)行如何？有哪些改變 計劃執(zhí)行情況 發(fā)生的改變 步驟五：6個月后的評估你是否達成了預(yù)期目標(biāo)？如果沒有達成目標(biāo)，你將如何？ 表單7-4 如何領(lǐng)導(dǎo)（I） 請想一下,目前你的下屬中誰處于一個“低能力、高意愿”的狀況，對他（她）你將采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？請制訂一個行動計劃并加以執(zhí)行。請描述這位下屬目前的狀況請你與他（她）溝通，制訂一個改進的目標(biāo)行動計劃你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格行動要點日程或場合6個月后的評估是否達成目標(biāo)實際的行動下屬的評估今后的改進表單7-5 如何領(lǐng)導(dǎo)（II）請想一下,目前你的下屬中誰處于一個“部分工作能力、低意愿”的狀況，對他（她）你將采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？請制訂一個行動計劃并加以執(zhí)行。請

44、描述這位下屬目前的狀況請你與他（她）溝通，制訂一個改進的目標(biāo)行動計劃是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格行動要點日程、場合6個月后的評估是否達成目標(biāo)實際的行動下屬的評估今后的改進 表單7-6 如何領(lǐng)導(dǎo)（III） 請想一下,目前你的下屬中，誰處于一個“高能力、變動的意愿”的狀態(tài)，對他（她）你將采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？請制訂一個行動計劃并加以執(zhí)行。請描述這位下屬目前的狀況請你與他（她）溝通，了解對你在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的期望行動計劃你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格行動要點日程、場合6個月后的評估是否達成下屬的期望實際的行動下屬有哪些改變今后的改進 表單7-7 如何領(lǐng)導(dǎo)（IV） 請想一下,目前你的下屬中，誰處于一個“高能力、高意愿”的狀態(tài)？對他（她）你將

45、采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？請制訂一個行動計劃并加以執(zhí)行。請描述這位下屬目前的狀況請你與他（她）溝通，了解對你在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的期望行動計劃你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格行動要點日程、場合6個月后的評估這位下屬仍然保持良好的狀況嗎這位下屬對你的評估你的自我評估 表單7-8 輔導(dǎo)下屬：我得到了什么好處 人是不會干沒有好處的事情的。也許，你的上司、你的下屬以及本教材中“做一個好教練”的內(nèi)容都提醒你要輔導(dǎo)下屬，但是，你如果不能清楚地知道自己從輔導(dǎo)下屬于得到了什么好處的話，是不會很好地輔導(dǎo)下屬的。請列出你所得到的4個好處（好處也許很多，只列出4個）1234請列出輔導(dǎo)給你帶來的4個麻煩（麻煩也許很多，只列出最大的4個麻煩）1234憑心

46、而論，你認為輔導(dǎo)給你帶來的好處和麻煩相比，哪個更大一些 表單7-9 如何改變下屬的行為 作為下屬的教練，關(guān)鍵不在于你教給他什么，而在于他改變了什么。下屬不能從不佳的行為改變成為良好的行為，你的輔導(dǎo)就毫無意義。請選擇一個你想改變的行為，或者是想幫助下屬改變的行為，回答下面的問題，使行為的改變持久。寫出一個你想達成的新行為（例如：我要每天早上花30分鐘做全天的計劃），以設(shè)定目標(biāo)的形式寫。哪些原因會使你不能堅持按新的行為去做？你將采取哪些措施克服這些原因和障礙？當(dāng)新的行為發(fā)生后，你如何鞏固？為了改變行為，你需要哪些支持和幫助？好了，你已經(jīng)知道怎樣幫助下屬改變了！ 表單7-10 輔導(dǎo)下屬：一個行動計劃

47、 挑選出一位下屬，圍繞你和他（她）都期待改進的一個方面，制訂輔導(dǎo)計劃并加以執(zhí)行。你與這位下屬都期待的改進是（一項即可）你的輔導(dǎo)計劃實際執(zhí)行情況在創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境方面在建立績效伙伴關(guān)系方面在激發(fā)下屬改變意愿方面在學(xué)習(xí)方面對輔導(dǎo)計劃的評價 單元八授權(quán)應(yīng)用與行動表單 共有應(yīng)用與行動表單8份 與高績效的中層管理（）中第八單元授權(quán)閱讀內(nèi)容配合使用 表單8-1 授權(quán)的障礙 有效的授權(quán)當(dāng)然是件好事，但是，好事為什么沒人愿意做或做得很少呢？其中有公司制度的障礙、來自上司的障礙，來自自身的障礙、來自下屬的障礙。障礙源授權(quán)的障礙克服障礙的方法（現(xiàn)實可行的）制度上司自己下屬 表單8-2 授權(quán)的條件 成功的原因不一定導(dǎo)致

48、下一次成功，失敗的原因一定會導(dǎo)致下一次失敗。從你授權(quán)的經(jīng)歷中，分析和找出成功授權(quán)的條件。 你有過成功的授權(quán)經(jīng)歷嗎？請將最成功的一次寫成案例 你有過不成功的授權(quán)經(jīng)歷嗎？請將最不成功的一次寫成案例請分析本案例，列出成功的前3個原因請分析本案例，列出不成功的前3個原因請將成功的案例與不成功的案例進行對比分析，找出成功授權(quán)的條件 不怎樣做授權(quán)會失敗- 怎樣做授權(quán)會失敗 表單8-3 授權(quán)工作清單 并非所有的工作都可以授權(quán)。哪些工作能夠授權(quán)和不能授權(quán)，需要作清晰的劃分，請按照工作性質(zhì)分別確認你的哪些工作可以授權(quán)。必須授權(quán)的工作應(yīng)該授權(quán)的工作1234512345可以授權(quán)的工作不能授權(quán)的工作123451234

49、5 表單8-4 授權(quán)的程度 授權(quán)包括兩個方面。第一個方面是職責(zé)本身，即讓下屬完成某項工作；第二個方面是職權(quán)，即給下屬賦予完成此項工作相應(yīng)的權(quán)力。由于工作不同，下屬的狀態(tài)不同，從而形成5個不同層次的授權(quán)。授權(quán)導(dǎo)層次你的實例第一層次 指揮式第二層次 批準(zhǔn)式第三層次 把關(guān)式第四層次 追蹤式第五層次 委托式 表單8-5 工作與職權(quán)的關(guān)系 在授權(quán)時，常常出現(xiàn)的情形是將工作交給下屬了，卻沒有將完成這些工作所必須的職權(quán)也交給下屬，是“忘”了，還是自己也不了解完成這些工作到底需要哪些職權(quán)嗎？工作一相應(yīng)的職權(quán)工作二相應(yīng)的職權(quán)工作三相應(yīng)的職權(quán)請結(jié)合以上3個案例，總結(jié)一下工作與職權(quán)的關(guān)系的要點 表單8-6 必須授權(quán)

50、：一個行動計劃 選擇你最應(yīng)該授權(quán)卻一直沒有能夠授權(quán)的工作做一個授權(quán)的行動計劃。該項工作是工作的要點是你將授權(quán)給誰去做？他（她）的狀態(tài)是你原來一直沒有授權(quán)給他（她），你的擔(dān)心是授權(quán) 工作要點 相應(yīng)職權(quán) 受權(quán)者的承諾 工作追蹤 下屬工作進展如何 你做過什么樣的干預(yù)和指導(dǎo) 可改進之處 表單8-7 可以授權(quán)：一個嘗試 從你的可以授權(quán)的工作中，選取一個作一嘗試，逐步培訓(xùn)下屬的工作能力。該項工作是該項工作的要點是你將授權(quán)給誰去做？他（她）的狀況是什么？對授權(quán)人的好處是 誰去做 他（她）的狀況 對授權(quán)人的好處 你原來一直沒有授權(quán)給他（她），你的考慮是授權(quán) 工作要點 相應(yīng)職權(quán) 約定的授權(quán)程度 工作追蹤 結(jié)果如

51、何 你做了哪些干預(yù)和指導(dǎo) 可改進之處 表單8-8 反授權(quán) 你是否遇到反授權(quán)？請運用本練習(xí)加以克服。你常遇到的反授權(quán)是你為什么允許下屬對你反授權(quán)你克服反授權(quán)的方法是應(yīng)用上述方法克服反授權(quán)（可能是數(shù)月之后，也可能是數(shù)周以后）的效果如何？可改進之處單元九團隊?wèi)?yīng)用與行動表單 共有應(yīng)用與行動表單14份 與高績效的中層管理（III）中第九單元團隊閱讀內(nèi)容配合使用 表單9-1 發(fā)展團隊 本應(yīng)用旨在幫助你形象和具體地理解高績效團隊的特征，并對你在發(fā)展高績效團隊特征中的作用加以回顧。部分I：回顧你的工作經(jīng)歷，從你所經(jīng)歷的團隊中（以部門、項目小組為單位）找出一個你認為最糟的團隊（無論你作為領(lǐng)導(dǎo)或成員）和一個你認為

52、最好的團隊，對它們加以簡單描述（時間、部門、人員、地點、任務(wù)）。 好的（高績效）團隊糟的（無效）團隊部分II：你認為你所經(jīng)歷的好團隊有哪幾個特征？特征一特征二特征三特征四部分III：你認為你的經(jīng)歷的糟團隊有哪幾個特征？特征一特征二特征三特征四部分IV：在好團隊中，你做出了哪些貢獻（排序）？1234部分V：在糟團隊中，做出了哪些“貢獻”（排序）1234 表單9-2 小組討論：個人A檔案 你了解團隊成員各自的優(yōu)勢（Advantage）嗎？或者，你的團隊成員互相了解對方的優(yōu)勢嗎？發(fā)現(xiàn)、認同并激發(fā)別人的優(yōu)勢，是團隊價值、團隊精神得以建立的前提。 請組織小組討論。每個人逐一給他人提出3條優(yōu)點（必須不少于

53、3條）。每個人將所有成員給自己提出的優(yōu)點羅列起來，選取提出頻度最大的前5條，其中：2條屬于個性優(yōu)點，3條屬與工作相關(guān)的優(yōu)點，載入個人A檔案。成員名單A檔案個性優(yōu)點與工作相關(guān)的優(yōu)點個性優(yōu)點與工作相關(guān)的優(yōu)點個性優(yōu)點與工作相關(guān)的優(yōu)點個性優(yōu)點與工作相關(guān)的優(yōu)點 （可續(xù)頁填寫） 表單9-3 小組討論：團隊的規(guī)則 一個團隊，在無形中會形成一些大家默認的、心照不宣的規(guī)則（不同于公司的規(guī)章制度），如：中午休息時可以用公司電話辦私事，上班時不可以；會上已經(jīng)同意了，會后卻發(fā)表不同意見；我把事辦完后，等他們來要（而不是主動告訴他已經(jīng)辦完了）這些無形的、沒有條文化的規(guī)則實際對團隊有著重大影響。那么，你了解你的團隊的這些規(guī)則嗎？請召集部門或項目組成員討論。我們團隊好的規(guī)則有哪些（每人必須提出1條，然后投票決定前5條）規(guī)則一規(guī)則二規(guī)則三規(guī)則四規(guī)則五我們團隊壞的規(guī)則有哪些（每人必須提出1條，然后投票決定前5條）規(guī)則一規(guī)則二規(guī)