核心客戶管理手冊

1、核心客戶管理手冊 RD 核心客戶管理手冊.doc f TOC h z n u 目錄 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203674 前言 中國零售業(yè)市場環(huán)境 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203675 一、宏觀市場環(huán)境 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203676 二、外資零售企業(yè)對中國零售業(yè)的影響 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203677 三、國內(nèi)零售業(yè)的趨勢 HYPERLINK D

2、:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203678 第一章：核心客戶管理的意義和目的 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203679 第一節(jié) 核心客戶管理的意義 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203680 一、為什么要進行核心客戶管理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203681 二、核心客戶的重要性 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203682 第二節(jié) 核心客戶管

3、理的目的： HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203683 一、核心客戶管理的目的 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203684 二、核心客戶管理的目標(biāo) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203685 第二章：核心客戶的定義和分類 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203686 第一節(jié) 核心客戶的定義 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc14020368

4、7 一、核心客戶的定義 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203688 二、核心客戶的特征 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203689 三、關(guān)于核心客戶的標(biāo)準(zhǔn) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203690 第二節(jié) 核心客戶分類及特點分析： HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203691 一、核心客戶的分類 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc1402

5、03692 二、不同區(qū)域核心客戶的組成情況 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203693 三、核心客戶的特點分析 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203694 四、核心客戶銷售的特殊性 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203695 第三章：核心客戶檔案和信息管理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203696 第一節(jié) 核心客戶基本信息管理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理

6、手冊.doc l _Toc140203697 一、核心客戶基本信息 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203698 二、核心客戶信息的收集與分析 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203699 第二節(jié) 核心客戶的架構(gòu)、決策者、業(yè)務(wù)操作流程 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203700 一、核心客戶的架構(gòu)組成 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203701 二、核心客戶的決策者 HYPERLINK

7、 D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203702 第三節(jié) 核心客戶信用額度管理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203703 一、什么是信用額度 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203704 二、如何確定核心客戶信譽額度 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203705 三、信用額度管理的風(fēng)險防范與控制 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203706 四、授予核心客

8、戶信用額度的方法 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203707 五、核心客戶信用額度管理的技巧 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203708 第四章：核心客戶目標(biāo)管理及政策支持 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203709 第一節(jié) 核心客戶的目標(biāo)管理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203710 一、制訂核心客戶生意目標(biāo) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l

9、 _Toc140203711 二、核心客戶生意目標(biāo)的細(xì)化 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203712 三、核心客戶生意目標(biāo)跟蹤 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203713 四、核心客戶目標(biāo)管理工具 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203714 第二節(jié) 核心客戶的政策支持 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203715 一、對傳統(tǒng)經(jīng)銷核心客戶的政策支持 HYPERLINK D:我的總結(jié)20

10、06核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203716 二、對家電賣場核心客戶的政策支持 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203717 三、如何落實相關(guān)政策 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203718 四、制定相關(guān)政策注意事項 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203719 第五章 提升核心客戶銷量的方法 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203720 第一節(jié) 核心客戶專職經(jīng)理的設(shè)立與

11、職能 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203721 一、設(shè)置核心客戶經(jīng)理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203722 二、公司最高階層須全力支持KA客戶經(jīng)理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203723 三、建立核心客戶檔案 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203724 四、充分了解核心客戶 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203725

12、 五、建立與核心客戶溝通、定期拜訪、會議制度 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203726 六、善用公司整體系統(tǒng)支持 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203727 七、獲得公司核心客戶之信任 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203728 八、善用談判技巧 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203729 第二節(jié) 核心客戶直營促銷員管理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.

13、doc l _Toc140203730 一、促銷員的招聘流程 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203731 二、促銷員的職責(zé) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203732 第三節(jié) 針對核心客戶的定價策略和價格管理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203733 一、定價策略 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203734 二、價格管理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.

14、doc l _Toc140203735 第四節(jié) 核心客戶的促銷活動 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203736 第六章：核心客戶日常管理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203737 第一節(jié) 核心客戶開業(yè)管理項目以及指標(biāo) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203738 一、前期賣場信息的收集了解 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203739 二、進場談判 HYPERLINK D:我的總結(jié)2

15、006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203740 三、到現(xiàn)場與商場采購確定在談判時確定的各品類及廣告位位置 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203741 四、裝修 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203742 五、售點形象建設(shè) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203743 六、促銷活動 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203744 七、產(chǎn)品上柜組合與價格 HYPERLINK

16、D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203745 八、產(chǎn)品報價及備貨 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203746 九、人員準(zhǔn)備 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203747 十、開業(yè)期間各單品最低銷售價 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203748 十一、統(tǒng)一形象 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203749 十二、物流與上門服務(wù) HYPERLINK D:我的

17、總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203750 十三、制訂各品類開業(yè)每天的銷售目標(biāo) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203751 十四、產(chǎn)品擺板調(diào)試 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203752 十五、動員會 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203753 十六、核對各款產(chǎn)品的零售價格 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203754 十七、暢銷機型售賣單 HYPERLIN

18、K D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203755 十八、專門的安裝送貨人員 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203756 十九、防損注意事項 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203757 第二節(jié) 核心客戶日常管理項目以及指標(biāo) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203758 一、下達每周銷售目標(biāo) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203759 二、進銷存的掌握 H

19、YPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203760 三、產(chǎn)品線的調(diào)整 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203761 四、價格 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203762 五、形象 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203763 六、人員 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203764 七、促銷/提高銷售占有率 HYPERLINK D:我的總結(jié)200

20、6核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203765 八、財務(wù) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203766 九、關(guān)系維護 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203767 第七章 核心客戶銷售數(shù)據(jù)與機會點分析、策略制定和推廣流程一核心客戶的標(biāo)準(zhǔn) HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203768 二、收集核心客戶資料 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203769 三、核心客戶提升機會點分析

21、HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203770 四、核心客戶提升策略和計劃制定 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203771 五、核心客戶協(xié)議的簽訂、銷售政策的制定 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203772 六、核心客戶日常管理 HYPERLINK D:我的總結(jié)2006核心客戶管理手冊.doc l _Toc140203773 七、總結(jié)、調(diào)整前言 中國零售業(yè)市場環(huán)境一、宏觀市場環(huán)境零售業(yè)在中國的發(fā)展?fàn)顩r，中國這個大環(huán)境是怎樣的。社會消費品市

22、場零售總額近幾年來，國內(nèi)消費品市場零售總額保持了較高增加勢頭，并呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的運行態(tài)勢。（2）居民家庭收入總體來說，居民的生活水平有很大提高。低收入者的比重略有減少。但是，收入仍大部分集中在特大城市、沿海城市，中西部收入差距仍然很大。這種收入分布和零售業(yè)的分布基本吻合，大的國際連鎖零售企業(yè)多集中在華北、東部和南部。（3）居民消費結(jié)構(gòu)變化根據(jù)某信息公司的調(diào)查，居民在個人收入增加、可支配收入增加的同時，城市居民的消費支出總量略有下降。支出的減少，與居民投資多樣化有直接關(guān)系。另一方面，由于居民對于子女教育、住房商品化等方面的預(yù)期支出的上升，加之對未來收入增長的信心不足，導(dǎo)致社會一定程度上出現(xiàn)了緊縮消

23、費支出的現(xiàn)象。一般外力的推動很難起到使居民放手花錢的效果。（4）國際大型消費品生產(chǎn)商投資于中國市場許多國際大型的消費品生產(chǎn)商進軍中國，已經(jīng)在中國的零售廠商又加大對華投資，他們不斷擴充原來的生產(chǎn)線，不斷引進或研發(fā)新產(chǎn)品，采取各種辦法刺激消費者掏錢。（5）生產(chǎn)商面臨巨大的銷售壓力使買方市場抬頭。生產(chǎn)商面對越來越刺激的國內(nèi)外的競爭、產(chǎn)品同質(zhì)化的加強以及越來越挑剔的消費者，不得不想盡辦法降低成本，從而把價格拉下來。價格的降低使購買的人增多。買的人多了，又會有更多的生產(chǎn)廠家加近來。這樣，產(chǎn)品的價格會更低，生產(chǎn)商面臨著巨大的壓力。（6）居民消費熱點多元化發(fā)展A、耐用消費品家電類產(chǎn)品的消費，目前已經(jīng)達到一定

24、程度的飽和狀態(tài)。部分家電的市場空間仍非?；钴S。例如，平板電視的異軍突起，以網(wǎng)絡(luò)為標(biāo)志的信息社會加速了城市居民追趕科技的步伐，IT產(chǎn)品成為購買比例增長最快的產(chǎn)品。由此我們可以看出，能提供消費者更多延伸使用值的產(chǎn)品，能在體力上取代個人勞動的電器和通訊產(chǎn)品，在家電市場會占主導(dǎo)地位，而且它們并不受居民收入暫時放緩的制約。B、快速消費品二、外資零售企業(yè)對中國零售業(yè)的影響國際零售業(yè)進軍中國的基本做法是：速度外商一般都做先期的市場調(diào)研，但是其速度和做法都非?？臁１热缂覙犯Ｊ?995年進中國的，目前已經(jīng)有了71家店。連鎖規(guī)模化這種快速推進戰(zhàn)略，目的是把前期試點取得的成功經(jīng)驗用類比的手法快速推進到類似的各個區(qū)域

25、，以求盡快占領(lǐng)市場。目前，沃爾瑪也有了48家店。本土化戰(zhàn)略零售業(yè)要想在異地生存發(fā)展，必須推進本土化戰(zhàn)略。在保護其商號和基本的經(jīng)營宗旨和方針的前提下，盡可能實施本土化戰(zhàn)略。目的是為了適應(yīng)環(huán)境和降低成本，以求得生存。本土化主要包括用人和用工的本土化，商品采購的本土化，尊重當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境和生活習(xí)慣等。先經(jīng)營成熟的市場因此，他們先在開放程度較高、收入和消費水平較高的發(fā)達城市和沿海地帶開店。同時，國際零售商的進入，勢必要與中國零售業(yè)產(chǎn)生競爭，其主要表現(xiàn)在以下3個方面：A、人才的競爭和其他外資企業(yè)一樣，管理人員本土化也是零售業(yè)面臨的重要問題之一。國際零售資本要進入中國零售市場，成功推行本土化戰(zhàn)略，必須選用中

26、國人才來進行管理。因為只有中國人才最了解中國人。對國際零售商來說，更重要的是中國人比他們更了解競爭對手-中國的零售商，同時在管理人員本土化的過程中，外資零售業(yè)也要面臨如何保證管理和服務(wù)水準(zhǔn)的問題。B、資源的競爭首先要爭的資源就是開店的位置，他們有的寧可先虧本經(jīng)營，也要先把地圈下來。其次要爭奪的是商品資源。國際零售資本要對勁中國本土化戰(zhàn)略，勢必要選用中國本土化的商品，因為這些商品首先是消費者用習(xí)慣了，很難改變。雖然現(xiàn)在是買方時常，但是真正受歡迎的產(chǎn)品是所有零售企業(yè)的爭奪焦點。同時，商品的本土化也是降低儲運成本的需要，雖然有的外資零售企業(yè)可能把遠(yuǎn)離中國的大量日用品運來，但要運來的只是中國人能接受，

27、且中國本土沒有的商品。C、顧客的競爭爭奪人才與各種資源的最終目的就是為了有更多的顧客。雖然中國有著世界第一的人口，但是真正有購買力的顧客只占整體人口很小的一部分，所以說能為零售企業(yè)帶來利潤的顧客資源是有限的。顯而易見，競爭有多激烈。省級城市逐步被大型零售客戶全面覆蓋，由南向北，又沿海向內(nèi)陸發(fā)展。由于大型零售客戶的市場拓展策略相似，出現(xiàn)了幾家大型零售客戶同時開發(fā)一個城市的狀況（深圳、成都、昆明、福州、大連、上海、北京等）三、國內(nèi)零售業(yè)的趨勢國內(nèi)零售業(yè)必須積極面對挑戰(zhàn)，積極學(xué)習(xí)國外先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗，進行良好、準(zhǔn)確的經(jīng)營定位，同時對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整才能在競爭日趨激烈的環(huán)境中求得生存發(fā)展。對那些老字

28、號、歷史名店來說，應(yīng)充分利用自己在長期經(jīng)營中所形成的商譽，樹立優(yōu)良的產(chǎn)品形象、服務(wù)形象等以增強企業(yè)的綜合競爭力。對于目前規(guī)模較小的零售商來說，必須聯(lián)合發(fā)展，實行集團化經(jīng)營，才能對抗國際的大型零售企業(yè)。目前，中國零售市場趨勢發(fā)展基本遵循以下幾個特征：（1）曾主導(dǎo)中國零售市場的百貨店形勢漸露頹勢我國百貨零售商業(yè)在激烈的市場競爭中，經(jīng)營狀況每況愈下，銷售額明顯下降，利潤呈負(fù)增長。 綜觀國外商業(yè)企業(yè)發(fā)展的軌跡，結(jié)合我國近20年來商業(yè)改造、改變、重組的歷程，可以說我國商業(yè)的發(fā)展要走過三大階段。第一階段，形的擴張外顯性要素的完善；第二階段，質(zhì)的凝聚經(jīng)營理念的市場確定及戰(zhàn)略與世界性趨勢的適應(yīng)、準(zhǔn)確的定位、管

29、理控制、技術(shù)創(chuàng)新、員工培育與人力資源開發(fā)、文化的建設(shè)等要素的凸現(xiàn)；第三階段，延展力量一方面表現(xiàn)著文化的傳播與品牌資源的開發(fā)應(yīng)用與世界性擴張；另一方面根據(jù)變化著的現(xiàn)實適變、調(diào)整。就我國百貨商店的發(fā)展?fàn)顩r及營業(yè)額，利潤的負(fù)增長乃至虧損而論，百貨商店走過了發(fā)達國家上百年的路程，初步實現(xiàn)了第一階段的結(jié)束，開啟了第二階段的躍動。（2）零售業(yè)銷售額向大型和連鎖零售客戶集中由于我國零售業(yè)的不斷擴張，其銷售額也隨之不斷增長。以國內(nèi)最大商業(yè)航母上海百聯(lián)集團（由上海一百、華聯(lián)、友誼、物資4個集團合并而來）來看，2005年上半年百聯(lián)集團銷售額達到685.4億元，比去年同期增長24.6%。截至2005年6月，百聯(lián)的網(wǎng)

30、點已經(jīng)突破6000家，達到6514個，營業(yè)面積367萬平方米，其中5518家集中在長三角，占總比的84.7%。我國零售業(yè)在向大型連鎖經(jīng)營這種現(xiàn)代經(jīng)營方式邁進，我們也可以預(yù)言我過零售業(yè)的發(fā)展會進一步地進入整合重組，一些經(jīng)營不善的零售企業(yè)將被市場淘汰。雖然在我國還不可能發(fā)展到像西方國家那樣，幾個連鎖零售企業(yè)占絕大部分的國內(nèi)零售銷量，但是今后我們的重點客戶的數(shù)量將不斷減少，而規(guī)模將不斷增大這一發(fā)展趨勢是不容置疑的。（3）國內(nèi)零售商也開始建立自己的配送中心，銷售技術(shù)向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏部分國內(nèi)零售商已經(jīng)有了自己的配送中心，而且還不只一個，如華聯(lián)超市等；公司的物流體系也開始參照國外先進物流管理，在軟件和硬件上

31、都有了很大的飛躍。通過先進銷售技術(shù)的使用，公司可以使用信息技術(shù)加強對配送中心的管理；增強商品在采購、銷售時的決策輔助；建立商品庫存和保質(zhì)期預(yù)警體系；加強對商品的進銷存調(diào)周轉(zhuǎn)分析與控制。其他先進的銷售設(shè)備還包括貨架及商品展示設(shè)備；商用冷藏展示設(shè)備及空調(diào)設(shè)備；條碼與自動識別系統(tǒng)等，這些技術(shù)的使用縮小了我國零售業(yè)與國際零售業(yè)的差距，也增強了我過零售業(yè)的競爭力。（4）大型客戶之間直接的極具針對性的競爭面對外資零售業(yè)的沖擊，國內(nèi)零售業(yè)開始加速擴張、瓜分市場，一方面他們開設(shè)直營店，如聯(lián)華超市等，一方面開展特許經(jīng)營和合資經(jīng)營，迅速擴張自己的實力，如上海百聯(lián)集團就是由原來的上海一百、華聯(lián)、友誼、物資4個集團合

32、并而來。（5）客戶之間控股、滲透及合并與收購頻發(fā)在前向一體化和后向一體化的趨勢下，很多供應(yīng)商直接參股到零售商中來，甚至有的就直接開店。比如在臺灣，統(tǒng)一還申請了100多家的7-11便利店的經(jīng)營權(quán)。在國內(nèi)，很多零售商也共同合作，共同開拓不同區(qū)域的市場，例如北京王府井和上海華聯(lián)合作共同開發(fā)北京市場。（6）國家將向外資企業(yè)開放批發(fā)市場業(yè)務(wù)加入WTO后，國家將逐步開放批發(fā)市場，政策放開后，可能出現(xiàn)合資或獨資的批發(fā)公司。（7）市場操作更具有復(fù)雜性首先零售商的交易條件越來越復(fù)雜。而且，中國目前零售商的定位不是很清晰，行業(yè)規(guī)則也不是很規(guī)范詳盡，零售業(yè)態(tài)卻比以前復(fù)雜的多，相應(yīng)的操作自然也復(fù)雜起來。再加上中國特有

33、的地域差別、經(jīng)濟分化，零售商的市場運作要相應(yīng)考慮到很多方面的問題，比如商品搭配、商品定價等。第一章：核心客戶管理的意義和目的第一節(jié) 核心客戶管理的意義 一、為什么要進行核心客戶管理1零售業(yè)態(tài)由傳統(tǒng)百貨向連鎖經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致大型零售終端的出現(xiàn)2、80/20原則：80%的業(yè)績是由20%的客戶創(chuàng)造3、產(chǎn)品生命周期的變化必將導(dǎo)致分銷模式的改變。4、高分銷使得我們對零售商的管理成本很高并且重點不突出，資源配置不合 理。二、核心客戶的重要性1銷售量舉足輕重（1）店面成長（2）促銷活動效果驚人2與公司形象息息相關(guān)（1）消費者將公司與核心客戶相提并論（2）公司本身對核心客戶的形象建設(shè)非常重視3未來通路之趨

34、勢（1）通路將由KA客戶掌握（2）公司產(chǎn)品需透過KA客戶銷售第二節(jié) 核心客戶管理的目的：一、核心客戶管理的目的按照客戶的狀況來進行銷售活動，提高銷售活動的成果，從而根本性地強化銷售力，例如：即使商品質(zhì)量很好，但客戶管理比其他競爭對手差，那么與客戶的需求不一致的產(chǎn)品就不會被其采用。為了杜絕這種情況的發(fā)生，就必須很好把握客戶的狀況。與客戶建立良好的關(guān)系。拓展客戶關(guān)系以增進了解；根據(jù)這種了解調(diào)整企業(yè)活動以獲取競爭優(yōu)勢。二、核心客戶管理的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)區(qū)域內(nèi)所有客戶分析，確定核心客戶；區(qū)域內(nèi)核心客戶100分銷營業(yè)額目標(biāo)（1）營業(yè)額通過核心客戶管理提升20以上占有率目標(biāo)（1）銷量占有率達到30以上第二章：

35、核心客戶的定義和分類第一節(jié) 核心客戶的定義一、核心客戶的定義是指銷售量大具潛力或有極高知名度之客戶，即一個區(qū)域內(nèi)營業(yè)額所占比例達到區(qū)域生意額80%（或是公司），或者在當(dāng)?shù)鼐哂休^高的影響力的那些客戶。二、核心客戶的特征1、銷售量大2、客戶經(jīng)營規(guī)模較大3、對利潤有高度貢獻4、成長快速，店數(shù)快速增加，多以連鎖型態(tài)出現(xiàn)（直營或者加盟）5、企業(yè)形象鮮明統(tǒng)一，店面招牌、內(nèi)部規(guī)劃、職員制服、商品陳列、零售價格、服務(wù)態(tài)度6、總部權(quán)限極大，新產(chǎn)品采購、促銷活動、商品陳列7、對市場之沖擊極大，價格、技術(shù)、服務(wù)態(tài)度8、談判力量強，以連鎖量大做后盾，競爭者虎視眈眈，客戶業(yè)務(wù)人員為談判高手，了解廠商心理，訓(xùn)練有素：時時

36、談判，對利潤和期限有明確原則：9、需求無止盡，價格、促銷活動贊助、廣告費用、產(chǎn)品價格、陳列位；需求不斷提出，稍不留意，公司損失慘重三、關(guān)于核心客戶的標(biāo)準(zhǔn)以下是我理解的客戶的一些標(biāo)準(zhǔn)：核心客戶占據(jù)了企業(yè)利潤的很大一部分； 核心客戶對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響；核心客戶的離去將嚴(yán)重地影響企業(yè)的業(yè)績；核心客戶與企業(yè)的關(guān)系長期且穩(wěn)定核心客戶對企業(yè)未來業(yè)務(wù)的拓展有著巨大的潛力；核心客戶在他們身上花費了大部分的時間。但是，只是指出這些標(biāo)準(zhǔn)還是不夠的。應(yīng)該特別強調(diào)的是，有關(guān)什么是核心客戶的規(guī)則只有一個，那就是企業(yè)來制定規(guī)則。企業(yè)的核心客戶管理應(yīng)該是完全動態(tài)的。在快速變化的市場上，銷售人員的工作就是挑選

37、優(yōu)勝者。第二節(jié) 核心客戶分類及特點分析：一、核心客戶的分類按銷售渠道對核心客戶進行分類百貨商店及購物中心大賣場與大型超級市場倉儲式及會員制商店家電專業(yè)連鎖店電器零售店以及電器專營店中小型超級市場品牌專賣店 等等按體系的銷售政策對核心客戶進行分類一級代理商：工廠的核心客戶二級代理商：一代的核心客戶零售商以及批發(fā)商：二代的核心客戶等等按銷售潛力以及客戶提升的可能性對核心客戶進行分類A類客戶：銷售總量大，并且可提升空間大；主要是指一些前期我們的經(jīng)營沒有做好，銷售占比較小，一般低于10的核心客戶。B類客戶：銷售總量大，但提升空間較小；即我們前期的操作已經(jīng)比較到位，銷售比較穩(wěn)定，銷售占比超過40的客戶。

38、C類客戶：銷售總量一般，但提升的可能性大；即目前的總體銷量一般，但未來的發(fā)展預(yù)期較好，銷售上升可能性較大的客戶。D類客戶：銷售總量一般，提升空間也很?。哼@類客戶主要是我們目前的銷售占比很大，可能超過60的銷量為我們所有。 等等二、不同區(qū)域核心客戶的組成情況對于目前國內(nèi)的家電銷售情況，在不同的區(qū)域有不同的核心客戶：省會城市以及主要二級城市的核心客戶的組成百貨商店及購物中心大賣場與大型超級市場倉儲式及會員制商店家電專業(yè)連鎖店次要二級城市的核心客戶的組成百貨商店及購物中心家電專業(yè)連鎖店電器零售店以及電器專營店中小型超級市場品牌專賣店三級城市以及縣級市場的核心客戶組成電器零售店以及電器專營店中小型超級

39、市場品牌專賣店鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的核心客戶組成電器零售店以及電器專營店品牌專賣店批發(fā)市場以及IT市場的核心客戶組成電器零售店以及電器專營店品牌專賣店三、核心客戶的特點分析1百貨商店及購物中心:中小型百貨商店超市化（1）在一個大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同商品部門設(shè)銷售區(qū)，開展各自的進貨、管理、運營的零售業(yè)態(tài)，如上海第一百貨、廣州百貨公司、北京王府井商場、成都太平洋等。（2）商品大多價格較高，云集眾多名牌，消費者可以享受到細(xì)致入微的服務(wù)。（3）中小型百貨店數(shù)量呈減少趨勢。大型百貨店數(shù)量穩(wěn)步增長，如太平洋百貨、百盛等。2大賣場（Hypermarket）:零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)（1）至少提供20個類別及20000個規(guī)格以上的

40、產(chǎn)品。（2）營業(yè)面積在2500平方米以上，其主要顧客群為半徑25分鐘路程以內(nèi)的家庭消費者，其每次平均的購物花費為200元以內(nèi)。例如：來自美國的沃爾瑪購物廣場，來自法國的家樂福，來自泰國的易初蓮花等。（3）大賣場在未來幾年內(nèi)逐漸取代百貨商店，成為在省會城市和二級城市零售業(yè)的重點。3倉儲式及會員制商店（cash&carry）：批發(fā)配送的主力軍（1）在大型綜合超市經(jīng)營的商品基礎(chǔ)上，篩選大眾化實用品銷售，并實行儲銷一體，以提供有限服務(wù)和低價格商品為主要特征的、采取自選方式銷售的零售業(yè)態(tài)。（2）其通常提供市場流通最快的有限商品，營業(yè)面積在4000-5000平方米以上，經(jīng)營品種在5000-10000種之間

41、。（3）其主要客戶對象為小型零售商、批發(fā)商或職業(yè)購買客戶，如公司/工廠或服務(wù)機構(gòu)等再銷售或自身批量使用與發(fā)放。例如：來自德國的麥德龍（METRO）、萬客隆、美國沃爾瑪旗下的山姆會員店，普爾斯馬特（pricesmart）等。（4）倉儲式超市將逐步取代三四級小批發(fā)商，并把這些小批發(fā)商整合起來，進一步規(guī)范該類市場。4家電專業(yè)連鎖店（零售業(yè)的中堅力量）（1）家電專業(yè)連鎖店指經(jīng)營家電商品為主的，并且具備有豐富家電專業(yè)知識的銷售人員和適當(dāng)?shù)氖酆蠓?wù)，滿足消費者對某大類商品的選擇需求的零售業(yè)態(tài)。（2）特點是：A選址多樣化，多數(shù)店設(shè)在繁華商業(yè)區(qū)、商店街或百貨店、購物中心內(nèi)。B營業(yè)面積根據(jù)主營商品特點而定。C商

42、品結(jié)構(gòu)體現(xiàn)專業(yè)性、深度性、品種豐富，選擇余地大，主營商品占經(jīng)營商品的90%。D經(jīng)營的商品、品牌具有自己的特色。E采取定價銷售和開架面售。F從業(yè)人員需具備豐富的專業(yè)知識。 5. 電器零售店以及電器專營店6.中小型超級市場7.品牌專賣店四、核心客戶銷售的特殊性產(chǎn)品功能對顧客的價值銷售重點少多同一顧客回頭生意個人團隊銷售隊伍簡單復(fù)雜顧客購買決定過程少決策者有多個決策者或決策影響者顧客購買決定短期，局部長期、廣泛與顧客關(guān)系短，一次訪問長銷售周期一般客戶銷售核心客戶銷售第三章：核心客戶檔案和信息管理第一節(jié) 核心客戶基本信息管理一、核心客戶基本信息1客戶名稱與售點類別根據(jù)不同的客戶不同的售點類別，可以按照

43、不同的業(yè)務(wù)流程進行操作。2決策人以及愛好有助于客戶關(guān)系的建立，從而為我們的操作提供更多的便利。3營業(yè)地址及其聯(lián)系方式 在售點的選擇與布局方面，可以了解客戶售點所在地的基本情況。4資金實力了解客戶的支付能力以及經(jīng)營規(guī)模，預(yù)估其發(fā)展情況。5年提貨額與銷售比例了解客戶的銷售能力，總體產(chǎn)品銷售以及目前我們在客戶方面的位置。6經(jīng)營品牌與主推品牌7開業(yè)年限以及合作年限了解客戶在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Γ约芭c我們的關(guān)系。8客戶忠誠度了解客戶與我們的合作的程度，合作的長期性。9客戶的信譽額度10在與家電賣場打交道時，我們還需要了解以下信息：公司基本狀況，如背景、門店概況等；關(guān)于采購方面的問題，如是中央集中采購，還是沒有

44、采購部門（如好又多等），采購費用問題，采購的工作流程等；關(guān)于商品的價格問題；關(guān)于促銷方面的問題，常用的促銷方式、促銷流程等；關(guān)于物流方面，是否有統(tǒng)倉、有自己的物流中心等；是否有電子支持系統(tǒng)；是否有定牌商品，該零售商對定牌商品的重視程度；以及未來的發(fā)展二、核心客戶信息的收集與分析核心客戶信息在廣義上包括：客戶的動向；接近客戶的其他競爭對手的動向；客戶所處的環(huán)境等必須加以管理的信息。而狹義上的客戶信息則就是有關(guān)客戶的直接信息的內(nèi)容。我們講的客戶信息一般是指狹義上的理解?？蛻舻闹苯有畔?，可以有以下內(nèi)容：1、客戶的業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)績變化這方面的內(nèi)容可以說是直接信息中最為重要的信息。如果沒有此信息，本企業(yè)的

45、銷售活動就不可能開展。 業(yè)績的變化信息是關(guān)于客戶的銷售額和日常利潤的信息?？蛻艄芾硪私饪蛻舻闹Ц赌芰Φ刃刨J管理及客戶經(jīng)營上面臨的問題等情況。在了解到這種信息之后，企業(yè)就可以對客戶提出解決問題的方法，這是進入具體商談的第一步。2、客戶的銷售方針這是關(guān)于客戶今后重點發(fā)展的產(chǎn)品品牌的選擇等方面的信息。如果了解了客戶的銷售方針，就可使具體提案易于得到客戶的接受，談判也可順利進行。 3、企業(yè)在客戶中所處的位置及其變化這是客戶如何考慮本企業(yè)的作用及重要性，以及這一考慮結(jié)果在何種程度上影響著雙方合作的信息。4、其他競爭對手在客戶中的狀況在營銷中，要注意不應(yīng)只考慮自身企業(yè)與客戶有多么良好的關(guān)系，有共同解決問

46、題的提案，但當(dāng)其他競爭對手有優(yōu)于本企業(yè)的戰(zhàn)略時，就會有危機。因此要充分了解其他競爭對手接近客戶的戰(zhàn)略信息。我們不僅要維護好與客戶之間良好關(guān)系，也不能忽略競爭者的動向。第二節(jié) 核心客戶的架構(gòu)、決策者、業(yè)務(wù)操作流程一、核心客戶的架構(gòu)組成傳統(tǒng)核心客戶的組織架構(gòu)總經(jīng)理/老板門店經(jīng)營總監(jiān)商品采購總監(jiān)后勤配送總監(jiān)采購經(jīng)理廣告促銷經(jīng)理營銷經(jīng)理采購員庫存控制營銷員商品陳列經(jīng)理對于一些比較小型的核心客戶，比如三四級市場的核心客戶，組織架構(gòu)會有相應(yīng)的簡化。家電賣場核心客戶的組織架構(gòu)其組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)客戶相比，主要是增加了品類管理，如下總監(jiān)門店經(jīng)營總監(jiān)商品采購總監(jiān)后勤配送總監(jiān)品類經(jīng)理采購員市場分析庫存控制商品陳列品類

47、經(jīng)理品類經(jīng)理以家樂福為例的超市的組織架構(gòu)我們主要是和家樂福的商品部打交道，主要介紹其商品部的組織架構(gòu)商品部總監(jiān)新鮮食品全國談判經(jīng)理非食品全國談判經(jīng)理雜貨部全國談判經(jīng)理四個分區(qū)經(jīng)理生意發(fā)展部各處處長編碼部數(shù)據(jù)分析各部談判經(jīng)理如43:音頻課44:視頻課 科長. 各部全國談判員門店經(jīng)理談判員銷售發(fā)展部（SDD）其單個門店的組織架構(gòu)處 長處長助理科 長店 長理 貨 員資深營業(yè)員訂貨營業(yè)員科長助理（2）以國美為例的家電連鎖的組織架構(gòu) 二、核心客戶的決策者對核心客戶進行管理和操作，了解其決策者非常重要。對于不同的項目和情況，在目前的核心客戶中，決策者可能會根據(jù)實際情況產(chǎn)生變化。對于我們業(yè)務(wù)人員，主要的決策

48、者有：（1）家電賣場方面主要是品類經(jīng)理和采購經(jīng)理，以及其各個門店的店長（2）傳統(tǒng)客戶方面主要是其業(yè)務(wù)經(jīng)理或者是老板本人。核心客戶的業(yè)務(wù)操作流程在現(xiàn)有的渠道的核心客戶中，每類渠道都有其獨特的業(yè)務(wù)操作流程，現(xiàn)分為家電賣場和傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道進行描述。1傳統(tǒng)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)操作流程（1）經(jīng)銷商協(xié)議簽訂（2）產(chǎn)品上柜（3）業(yè)務(wù)員日常拜訪（4）進出貨與回款（5）調(diào)價補差（6）售后服務(wù)2家電賣場的業(yè)務(wù)操作流程（1） HYPERLINK l 第二章第一節(jié) 基本進場流程通常進場流程為：約定溝通時間、準(zhǔn)備溝通內(nèi)容 業(yè)務(wù)洽談 簽訂相關(guān)的合作協(xié)議 國美總部審批協(xié)議 辦理促銷員的進場手續(xù) 產(chǎn)品報價 賣場通過產(chǎn)品上柜計劃 產(chǎn)品

49、出樣、入庫 在業(yè)務(wù)洽談中應(yīng)注意以下幾點：1、是否要進場費及費用多少。2、門店提供給我們的位置。3、合作的方式（代銷或是經(jīng)銷）。4、帳期。5、結(jié)算方式（扣點、費用或是返利）。6、特價機、超低特機型協(xié)議的相關(guān)優(yōu)惠條件。7、促銷人員的費用。8、其它的一些費用規(guī)定（店慶、年節(jié)費、家電節(jié)、其它的一些贊助等等）。在簽訂相關(guān)的合作協(xié)議時應(yīng)特別關(guān)注以下幾點：1、能否在規(guī)定期限內(nèi)完成產(chǎn)品的保底銷售金額。2、是否每類產(chǎn)品都簽有特價機協(xié)議。3、能否保證現(xiàn)有的特價機銷售金額超過總金額的20%。4、能否簽訂扣點較低、不計入特價機銷量內(nèi)的超低特或是專供。5、進場費能否用于購買國美的藍(lán)卡。（2） HYPERLINK l 第

50、二章第二節(jié) 新產(chǎn)品上柜流程具體流程為：提供新品報價（供貨價和零售價）賣場審批 公司蓋章執(zhí)行 新品出樣、入庫（3）與財務(wù)和倉庫相關(guān)的業(yè)務(wù)流程1、關(guān)于調(diào)價A：機器調(diào)價之前必須要弄清楚這款機型是普通機還是特價機，應(yīng)當(dāng)分為以下幾種情況來對待：（1）普通機的調(diào)價：對于普通機，我們只需要向賣場出具蓋有公司公章的調(diào)價通知即可。（2）、特價機的調(diào)價：所謂特價機，就是賣場與我們達成的以較低扣點（一般為3個點）進行銷售的機型，特價機協(xié)議有兩個既定的范圍：銷售時間和銷售數(shù)量。一旦超過了其中一個范圍，該特價機協(xié)議就需要續(xù)簽。因此，我們必須密切關(guān)注特價機協(xié)議是否過期、是否超過協(xié)議銷量。特價機調(diào)價的正常手續(xù)應(yīng)當(dāng)是在調(diào)價通

51、知書上做出繼續(xù)做特價機的申請。B：調(diào)價的財務(wù)管理賣場的帳期通常為30天，每個月的月初我們都要與賣場對帳，在對帳單上有進貨數(shù)量、進貨金額、銷售數(shù)量、銷售成本、結(jié)存數(shù)量、結(jié)存金額。由于我們與賣場通常采取代銷的合作方式，因此這些數(shù)據(jù)中最關(guān)鍵的一組就是銷售數(shù)量和銷售成本。業(yè)務(wù)員進行調(diào)價之后，必須將調(diào)價執(zhí)行的時間通知財務(wù)，同時做好每筆銷售的記錄。此外，由于價格調(diào)整，促銷員的提成方案應(yīng)隨即作相應(yīng)的調(diào)整。2關(guān)于倉庫國美倉庫的類型分為：普通機庫、殘損庫、柜臺庫、特價庫、樣品庫、贈品庫、包銷庫，有時還有一個專用于大件商品和代銷商品周轉(zhuǎn)的大庫。在碟機、迷你業(yè)務(wù)過程中我們經(jīng)常遇到的倉庫有：普通機庫、特價庫、暫存庫(

52、即樣品庫)和保管庫。前兩者分別是記錄正常機和特價機的帳戶，暫存庫是記錄樣機的帳戶，保管庫是記錄財務(wù)或倉庫中一方已經(jīng)實施了提貨或退貨的帳務(wù)處理而另一方尚未進行記錄的帳戶。對于業(yè)務(wù)員而言，掌握國美倉庫的運作程序十分必要。以下是一些關(guān)于倉庫的業(yè)務(wù)。 a：送貨與退貨：b：平負(fù)賣：c：滯銷機的處理：（4） HYPERLINK l 第二章第三節(jié) 促銷流程及組織管理按照賣場的操作流程往往要在旺季到來前一個月左右組織供應(yīng)商準(zhǔn)備貨源備庫存，安排促銷計劃。這時應(yīng)主動找賣場討論旺季的促銷合作問題，如門店的臨促安排、TG、DM等。在備貨時根據(jù)門店銷售較好的產(chǎn)品配置促銷品，做好促銷品的保管工作。（5）回款第三節(jié) 核心客

53、戶信用額度管理一、什么是信用額度現(xiàn)代社會是信用經(jīng)濟的時代，為了和核心客戶更好的合作，擴大營業(yè)額，增加盈利，除了依靠廣告、價格、產(chǎn)品質(zhì)量等因素外，還在結(jié)算上采用了賒銷的方式，即信用銷售，由此就產(chǎn)生了應(yīng)收賬款。信用銷售額度又稱信用限額，也是企業(yè)信用銷售政策的一個組成部分。信用銷售額度包括企業(yè)總體上的信用銷售額度和對某一具體客戶的信用銷售額度兩方面的內(nèi)容。一般而言，由于核心客戶的銷售量規(guī)模較大，在回款的時候一般都會采取帳期的方式進行回款，這就產(chǎn)生了信譽額度。二、如何確定核心客戶信譽額度1信用情況的調(diào)查確定一個客戶的信用額度，需要對客戶的信用情況進行調(diào)查。 （1）直接調(diào)查法是指企業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查客戶

54、接觸，通過當(dāng)面采訪、詢問、觀看、記錄等方式獲取信用資料的一種方法。這種方法能保證搜集資料的準(zhǔn)確性和及時性。（2）間接調(diào)查法是指通過對被調(diào)查客戶或其他有關(guān)單位的相關(guān)原始記錄和核算資料，進行加工整理以獲取信用資料的一種方法。這些資料主要來源于：A財務(wù)報表。通過對客戶的財務(wù)報表進行分析，基本上可掌握其財務(wù)狀況和盈利狀況。B信用評估機構(gòu)。C銀行。每個銀行都設(shè)有信用部，都愿意為自己的客戶提供與其存在信用往來關(guān)系的企業(yè)的商業(yè)信用資料。D其他部門。如財稅部門、消費者協(xié)會、工商管理部門、證券交易部門等，都可作為了解客戶信用狀況的渠道。2對客戶進行信用評估并確定信用銷售對象在搜集好客戶的信用資料后，要對這些資料

55、進行分析，并對客戶的信用狀況進行評估。信用評估的方法很多，下面提供一種：“5C”評估法 客戶的信譽指債務(wù)到期前客戶愿意履行其償債義務(wù)的可能性，信譽是評估客戶的最主要因素?？蛻舻膬攤芰χ饕獙蛻舻呢攧?wù)狀況進行了解，分析其流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)等償債能力指標(biāo)，以判斷客戶有無償債能力。客戶的資本總額，盈利能力主要掌握客戶的財務(wù)實力和財務(wù)狀況，可用于償債的資產(chǎn)價值多少?？蛻舻牡盅浩分缚蛻魹楂@得商業(yè)信用優(yōu)惠提供的擔(dān)保財產(chǎn)。企業(yè)對一些不很了解的客戶，只要他們能夠提供足夠的抵押品，是可以向他們提供與之相適應(yīng)的信用。條件指企業(yè)所不能控制的各種影響客戶償債能力的社會經(jīng)濟形勢及其他情況。如經(jīng)濟衰退、市場

56、收縮及自然災(zāi)害等。 3。確定信用銷售額度（1）確定總體信用額度就企業(yè)總體來說，信用銷售額度是指企業(yè)基于自身的情況和外部環(huán)境而確定的可對外提供賒銷的規(guī)模。（2）確定各個客戶信用額度信用銷售額度代表著企業(yè)對客戶承擔(dān)的可容忍的賒銷和壞帳風(fēng)險。額度過低將影響到企業(yè)的銷售收入，額度過高將會加大企業(yè)的風(fēng)險。常用的方法有以下幾種。A根據(jù)收益與風(fēng)險對等的原則確定即根據(jù)某一客戶預(yù)計的全年購買量測算全年在該客戶處可獲收益額，以該收益額作為每次該客戶賒銷的額度。B根據(jù)客戶營運資金凈額的一定比例確定由于營運資金可以看作是新興債務(wù)的償付資源，因此，企業(yè)可以根據(jù)客戶的營運資金規(guī)模的一定比例作為本企業(yè)為其設(shè)定的信用額度。C

57、根據(jù)客戶以前的信譽、償債情況具體確定一個額度。三、信用額度管理的風(fēng)險防范與控制信用銷售可以擴大銷售額、增加利潤，但也會增加信用成本，產(chǎn)生以下信用銷售風(fēng)險：一是由于客戶的付款遲于規(guī)定的時間，企業(yè)可能會發(fā)生比預(yù)期更高的機會成本和收賬成本，其結(jié)果使銷售利潤降低；二是由于有些客戶賴賬或至少不付清全部貨款而導(dǎo)致現(xiàn)金流入數(shù)額的不確定性。為了防范和控制信用銷售風(fēng)險，一般可采取下列方式：（1）建立客戶信用檔案在信用評估的基礎(chǔ)上為每一個客戶建立一個信用檔案，詳細(xì)記錄其有關(guān)資料。客戶檔案的內(nèi)容一般包括：客戶與本企業(yè)有關(guān)的往來情況；客戶的基本情況；客戶的資信情況（2）修訂信用政策企業(yè)應(yīng)根據(jù)情況的變化，隨時修改和調(diào)整

58、信用政策，盡量協(xié)調(diào)三個相互矛盾的目標(biāo)：（1）把銷售量提高到最大；（2）把應(yīng)收賬款投資的機會成本降到最低；（3）把壞賬損失降到最小。如果改變信用政策后所增加的利潤，足以補償所包含的風(fēng)險時，企業(yè)就應(yīng)改變信用政策。（3）建立信用額度企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶的信用等級及有關(guān)資料，為每一客戶設(shè)定一個信用額度。信用額度雖然不一定能提高客戶付款的概率，但它可以限制不付款引起的壞帳損失。在實際操作中，信用控制單位必須從每日的發(fā)貨中，審查是否超過信用額度，是否該客戶有逾期賬款未收，如果有，則應(yīng)停止發(fā)貨。四、授予核心客戶信用額度的方法確定信用額度的方法有以下4種：（1）授予與其他供貨商相同的信用額度； 這種方法的前提是能夠

59、獲得其他供貨商對客戶的授信額度。雖然獲得準(zhǔn)確的授信額度很難，但可以通過與供貨商的交流或?qū)I(yè)征信機構(gòu)的信息作大致估計。高授信額度可能說明客戶的債務(wù)已經(jīng)很高。采用這種方法時應(yīng)問“這家供貨商為什么要授予這個信用額度？”，往往其他供貨商決定的授信額度僅供參考，企業(yè)需根據(jù)自己的分析和判斷做出最終授信決定。（2）從低信用額度開始，然后視情況逐漸提高；這是一種普遍采用的方法。首次授信額度較低或僅為照顧第一次業(yè)務(wù)，當(dāng)對客戶的賬戶經(jīng)驗增多了，確定客戶有能力支付更大的金額，再增加授信額度。如在此過程中，證明客戶不能支付更大的金額，則限制甚至降低授信額度。（3）授予一定時期內(nèi)的信用總額有的企業(yè)試圖把對客戶的授信按時

60、間段劃分，即確定在某個時期內(nèi)的信用總額。如客戶每月的購貨量是10000，則授予的信用額度是30000，即在3個月內(nèi)的購貨量。其優(yōu)點是簡單。這種方法實際是強調(diào)增加銷售量，因為購貨量增大的客戶受到的信用額度也大（4）根據(jù)對財務(wù)報表等的分析這種方法類似于打分，是基于對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，如凈資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、存貨等。操作方法是把財務(wù)比率、經(jīng)濟狀況、專業(yè)資信評級等數(shù)據(jù)輸入微機處理系統(tǒng)，幫助做出授信決策。其優(yōu)點是比較客觀，但缺乏靈活性，而且要考慮到財務(wù)報表分析的各種局限性。五、核心客戶信用額度管理的技巧1不把信用額度通知客戶信用部門做出授信決策后，不要把授信額度通知客戶。這樣銷售人員可以與客戶一起討論申請賒銷