公司組織架構(gòu)系統(tǒng)教材

1、系統(tǒng)教材（一）組織架構(gòu)（內(nèi)部資料）目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc346100438第一章 組織架構(gòu)和愿景 PAGEREF _Toc346100438 h 1HYPERLINK l _Toc346100439第一節(jié) 有吸引力的夢想 PAGEREF _Toc346100439 h 1HYPERLINK l _Toc346100440第二節(jié) 有步驟的愿景 PAGEREF _Toc346100440 h 2HYPERLINK l _Toc346100441第二章 組織架構(gòu)原理 PAGEREF _Toc346100441 h 3HYPERLINK l _Toc3

2、46100442第一節(jié) 組織架構(gòu)是什么 PAGEREF _Toc346100442 h 3HYPERLINK l _Toc346100443第二節(jié) 組織架構(gòu)圖有什么用 PAGEREF _Toc346100443 h 4HYPERLINK l _Toc346100444第三節(jié) 組織架構(gòu)如何用 PAGEREF _Toc346100444 h 4HYPERLINK l _Toc346100445第三章 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc346100445 h 5HYPERLINK l _Toc346100446第一節(jié) 文部和武部的分工 PAGEREF _Toc346100446 h 5HYPER

3、LINK l _Toc346100447第二節(jié) 組織架構(gòu)的上層建筑 PAGEREF _Toc346100447 h 7HYPERLINK l _Toc346100448第三節(jié) 組織架構(gòu)的平衡和監(jiān)督 PAGEREF _Toc346100448 h 8HYPERLINK l _Toc346100449第四節(jié) 分步設(shè)計(jì)組織架構(gòu) PAGEREF _Toc346100449 h 9HYPERLINK l _Toc346100450第五節(jié) 各部門架構(gòu)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc346100450 h 14HYPERLINK l _Toc346100451第六節(jié) 集團(tuán)公司的架構(gòu)設(shè)計(jì) PAGEREF _To

4、c346100451 h 19HYPERLINK l _Toc346100452第四章 分子公司和戰(zhàn)區(qū)圖 PAGEREF _Toc346100452 h 19HYPERLINK l _Toc346100453第一節(jié) 分子公司股權(quán)分配 PAGEREF _Toc346100453 h 19HYPERLINK l _Toc346100454第二節(jié) 分子公司設(shè)立 PAGEREF _Toc346100454 h 19HYPERLINK l _Toc346100455第三節(jié) 戰(zhàn)區(qū)圖劃分 PAGEREF _Toc346100455 h 19HYPERLINK l _Toc346100456第四節(jié) 高管人員的

5、使用與激勵(lì) PAGEREF _Toc346100456 h 19第一章 組織架構(gòu)和愿景組織架構(gòu)是一家企業(yè)進(jìn)展壯大的基礎(chǔ)，就像建房子的地基、裝修房屋前的水電改造。建設(shè)企業(yè)組織系統(tǒng)，就要從最差不多的組織架構(gòu)開始，來解決企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展問題。組織架構(gòu)系統(tǒng)的價(jià)值和魅力在于四個(gè)方面：1、具備愿景和激勵(lì)的作用；2、劃分戰(zhàn)區(qū)圖，擴(kuò)大市場面；3、有步驟的愿景，吸引人員加入；4、分配方式，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。第一節(jié) 有吸引力的夢想通過十七萬份的調(diào)查，我們發(fā)覺一個(gè)規(guī)律：要吸引并留住優(yōu)秀人才，金鈔票并不是第一位的，排名第一的是“要有強(qiáng)烈的愿景與夢想”。因此的職員都期望進(jìn)入一家有前景的，有希望的公司，期待能與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共

6、同進(jìn)展，一家沒有目標(biāo)、沒有夢想的企業(yè)難以吸引到優(yōu)秀人才。什么是有吸引力的夢想有吸引力的的夢想應(yīng)具備幾個(gè)特征：能讓人有追求、能清晰的看到方向、讓職員能找到共贏點(diǎn)。能讓人有追求，確實(shí)是講企業(yè)的目標(biāo)要能讓職員看到有干一番事業(yè)的可能性，有沖動(dòng)去加入那個(gè)事業(yè)，并為之奉獻(xiàn)。成功的人差不多上有理想和追求的人，必定是選擇有理想和追求的企業(yè)去加入；能清晰的看到方向，確實(shí)是講企業(yè)的目標(biāo)要能讓職員清晰企業(yè)以后的進(jìn)展方向，從而去規(guī)劃自己的進(jìn)展路徑；讓職員能找到共贏點(diǎn)，確實(shí)是講企業(yè)的夢想要結(jié)合每個(gè)人的個(gè)人夢想來設(shè)計(jì)。每個(gè)人都有三個(gè)希望：無知掙鈔票、懶惰掙鈔票、不勞動(dòng)掙鈔票。在設(shè)計(jì)企業(yè)愿景時(shí)我們抓住那個(gè)重要的法則，如此就

7、會(huì)讓職員目前專門有積極性，專門有沖勁去干情況。目前專門多人都在談職業(yè)倦怠，事實(shí)上這是一個(gè)正常的心理趨勢，職員現(xiàn)在不斷舍命干活，目的確實(shí)是為了今后不要再如此舍命干活，今后讓不人干活，自己能夠休息，能夠玩樂，能夠潛心去做自己的愛好的情況?！景咐v明】：湖南長沙有一家地產(chǎn)公司，它的目標(biāo)是“做行業(yè)第一地產(chǎn)商”，那個(gè)目標(biāo)就專門有問題，不具備吸引力，因?yàn)橐ＷC行業(yè)第一，就不要不斷的與人競爭，這就要求職員要不斷努力工作，不能偷懶，不能休息，不斷沖刺，不斷辛苦，不管掙多少鈔票，都不能停下來，可謂永久無出頭之日。職員找不到共贏點(diǎn)，極有可能干個(gè)幾年，就累了，然后就離開公司，離開那個(gè)行業(yè)，再換一撥新的職員，又開始辛

8、苦，然后又離開。專門多行業(yè)，都因?yàn)槿绱说木壒蕦?dǎo)致優(yōu)秀人才不情愿加入，太辛苦了，職員看不到能夠無知掙鈔票，懶惰掙鈔票、不勞動(dòng)掙鈔票的可能性。如何設(shè)計(jì)有吸引力的夢想企業(yè)的目標(biāo)和夢想必須由企業(yè)老總提出。在一家企業(yè)里面，老總、高層、中層、基層都有不同的角色定位。老總永久看向以后，老總講的永久是我們今后要如何樣：高層是著眼于當(dāng)下，接軌以后，將每一個(gè)大的夢想細(xì)化成具體的目標(biāo)、方法、打算，推動(dòng)實(shí)施中層則是立足當(dāng)下，關(guān)注的是如何講任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到底，因此對中層我們要求執(zhí)行力；職員依靠過去，職員依靠于過去工作的經(jīng)營來完成現(xiàn)行的工作。因此，優(yōu)秀的老總，一定是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，同時(shí)明白得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢想。企業(yè)

9、的愿景不是近一兩年的目標(biāo)，而是以后五年、十年甚至幾十年的進(jìn)展方向，是團(tuán)隊(duì)成員情愿全力以赴的以后方向。因此一定是立足高遠(yuǎn)，要結(jié)合自身的特色、優(yōu)勢，來進(jìn)行提煉。企業(yè)的愿景時(shí)一份責(zé)任，一份不僅僅為了贏利，更是為了社會(huì)、為了世界、為了公眾的責(zé)任，它能將企業(yè)的存在意義提升到極致，也將企業(yè)的每一個(gè)成員的意義推高到頂點(diǎn)。組織系統(tǒng)工具包，正是致力于關(guān)心企業(yè)成為阻礙行業(yè)的人。三國時(shí)代的劉備，確實(shí)是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者。劉備三顧茅廬，請諸葛亮出山，表面上看是諸葛亮太厲害了，導(dǎo)致劉備的誠心邀請，事實(shí)上劉備的高超之處在于對以后愿景和目標(biāo)的描述。劉備48歲創(chuàng)業(yè)，盡管掛了個(gè)皇叔的虛名，事實(shí)上窮光蛋一個(gè)。他事實(shí)上確實(shí)是在賣

10、夢想，賣愿景，賣一個(gè)讓大伙兒看得見、摸得著的希望。因此，他和關(guān)云長、張飛結(jié)拜為兄弟，后來發(fā)覺還需要一個(gè)軍師，因此三顧茅廬，講到底依舊賣自己的夢想，并最終成功招攬了諸葛亮為其所用?！景咐v明】：長松咨詢以后的愿景和規(guī)劃是做中國營銷學(xué)院，因?yàn)槲覀冇X得我們的長處在于做教育，而只有把教育做成學(xué)院，我們才能稱上為社會(huì)、為企業(yè)、為國家做點(diǎn)情況。到建成營銷學(xué)院的那一天，我們就在海邊，離海最近的地點(diǎn)，劃兩百畝土地出來，蓋上獨(dú)棟不墅，給最早的、所有的創(chuàng)業(yè)者，每人分配一套，將學(xué)院的治理、招生、日常工作都交給不人。這批最早的創(chuàng)業(yè)者們確實(shí)是校董，在中國營銷學(xué)院退休，能夠做出自己喜愛做的情況，多么偉大的事業(yè)，多么美好的

11、想象空間。這就符合懶惰掙鈔票、無知掙鈔票、不勞動(dòng)掙鈔票的個(gè)人愿望，因此職員現(xiàn)在都緣故舍命的工作，積極的工作，全情投入。因?yàn)榇蠡飪呵逦?，今天的付出，正是為了改日營銷學(xué)院的早日建成。第二節(jié) 有步驟的愿景企業(yè)的愿景一定要有步驟，一家企業(yè)的愿景假如沒有步驟和打算容易流為空想，沒有吸引力，因此所有的政策、所有的獎(jiǎng)勵(lì)、因此的目標(biāo)、所有的組織架構(gòu)圖，差不多上要有步驟的。什么是有步驟的愿景就比如一個(gè)人，突然告訴不人，改日一起去爬珠穆朗瑪峰，可能大伙兒都難以相信。但假如拿出一份詳細(xì)的打算表，我們打算于明年去攀登珠穆朗瑪峰，從現(xiàn)在開始半年時(shí)刻如何鍛煉軀體，如何訓(xùn)練客服高原反應(yīng)；何時(shí)動(dòng)身前往成都，從成都再如何到拉薩

12、，拉薩再如何前往珠峰，坐什么航班，開什么車進(jìn)入，預(yù)備什么物資，穿什么，攀登時(shí)從哪個(gè)坡上，中間休息幾次，爬到4000米時(shí)要注意什么，爬到最高峰時(shí)如何慶祝，這就特不詳盡，能夠取信于人。企業(yè)的愿景也是一樣，只有制定出有打算的愿景，才能給職員以職員行動(dòng)指南，才能讓人信服并為之追隨?！景咐v明】：賈長松老師在最初提出做中國營銷學(xué)院的愿景時(shí)，大部分的人都不相信，也不敢想一個(gè)老師如何能夠去做營銷學(xué)院，這時(shí)候，賈老師就畫了一張如下所示的圖：如這張圖所示、一開始是做咨詢業(yè)務(wù)，進(jìn)行企業(yè)咨詢和開辦組織系統(tǒng)咨詢班；然后成立一家文化傳播公司，做組織系統(tǒng)工具包，以及業(yè)務(wù)流程工具包、企業(yè)文化工具包、財(cái)務(wù)工具包等文化產(chǎn)品；然

13、后再成立一家青青年教育公司，專做青青年教育；這期間開始設(shè)立投資部門，與投資方、合作方開始商洽具體合作事宜，最后由文化持有者、土地持有者、貨幣投資者等多方組成基金，共同成立中國營銷學(xué)院。這些機(jī)構(gòu)都屬于控股投資公司治理，控股投資公司又由四方股東組成：第一步是最早創(chuàng)始人，也確實(shí)是原始股東，占25%的股份；第二步是把25%的股份獎(jiǎng)給職員；第三步是再把25%的股份分給優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴；最后再賣25%的股票出去。這張圖展現(xiàn)了企業(yè)的以后愿景，符合人的三個(gè)特征，且與每個(gè)人的個(gè)人利益有結(jié)合，創(chuàng)始人和職員今后都能成為股東，成為校董，在中國營銷學(xué)院退休，既有社會(huì)收益又有經(jīng)濟(jì)收益。但光有這張圖還不夠，這張圖只能夠清

14、晰的展現(xiàn)夢想，卻沒有展現(xiàn)步驟。實(shí)現(xiàn)中國營銷學(xué)院要有什么呢？必須得具備兩個(gè)東西，首先要教材和知識(shí)體系，第二個(gè)是要有土地。因此賈長松老師做咨詢，做企業(yè)組織系統(tǒng)咨詢班，做組織系統(tǒng)工具包，做青青年教育的“Tomorrows CEO”，積存素材庫，不斷修正完善教材，形成一套屬于自己的知識(shí)體系；土地則從投資方來，從戰(zhàn)略伙伴來。因此，我們又畫了第二張圖，第三張圖，這時(shí)候，差不多有相當(dāng)多的人相信賈老師是認(rèn)認(rèn)真真要做中國營銷學(xué)院，隨著整個(gè)進(jìn)展的不斷推進(jìn)，有專門多的合作伙伴找上來，有的人要做上億元的投資，有的人要做上千畝土地的投資，緣故差不多上因?yàn)槲覀儾粌H有一個(gè)強(qiáng)烈的做中國營銷學(xué)院的愿景和夢想，有相信的力量，我們

15、更有詳實(shí)的步驟，同時(shí)在一步步踏踏實(shí)實(shí)地推進(jìn)。愿景在推行過程中要注意什么制訂了企業(yè)愿景后，企業(yè)的老總還必須有堅(jiān)決不移的實(shí)現(xiàn)愿景的決心和毅力，要有百折不撓的精神和勇氣。制定愿景后，企業(yè)老總再推行過程中要反復(fù)的培訓(xùn)，反復(fù)的講，不斷地重復(fù)，老總對高層講，高層對中層講，中層對職員講，講理念，思想烙刻在每一個(gè)人的心上。在賈長松老師剛提出建立中國營銷學(xué)院的夢想時(shí)，有人打擊過，有人質(zhì)疑過，有人跟隨著，打擊和質(zhì)疑的居多數(shù)，但不管如何樣，我們確實(shí)是把目標(biāo)定在中國營銷學(xué)院上，一步步地開始做，做組織系統(tǒng)咨詢班，做企業(yè)組織系統(tǒng)工具包，讓大伙兒認(rèn)為我們差不多為企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的變化，提高了企業(yè)的治理成熟度，越來越多的合作

16、伙伴，職員為那個(gè)夢想所吸引，加入到那個(gè)團(tuán)隊(duì)來，共同努力。第二章 組織架構(gòu)原理第一節(jié) 組織架構(gòu)是什么什么是組織架構(gòu)治理大師彼得德魯克講，組織的目的確實(shí)是讓平凡的人做不平凡的事。組織是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人才在一起，要通過利益驅(qū)動(dòng)和文化的雙重推動(dòng)，從而產(chǎn)生化學(xué)效應(yīng)，以達(dá)到利潤倍增的效果。體現(xiàn)在組織內(nèi)每一個(gè)人如何擺放位置，負(fù)責(zé)哪些工作內(nèi)容的，正是組織架構(gòu)。從專業(yè)的角度定義，組織架構(gòu)（Organizational Structure）是指，關(guān)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。什么緣故要設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織架構(gòu)是一種框架的、戰(zhàn)略性的東西，一家企業(yè)必須要有組織架構(gòu)，就像一個(gè)國家政府必須有各部委設(shè)置，這是企業(yè)成熟運(yùn)

17、作的第一步，有架構(gòu)，有系統(tǒng)，有分工，有合作。組織架構(gòu)要如何制定組織架構(gòu)不是憑空想象出來的，要依照企業(yè)的經(jīng)營治理模式、經(jīng)營導(dǎo)向、行業(yè)特點(diǎn)、目前進(jìn)展時(shí)期、股份結(jié)構(gòu)等，進(jìn)行個(gè)性化的設(shè)計(jì)。企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)最終體現(xiàn)在組織架構(gòu)圖上。什么是組織架構(gòu)圖組織架構(gòu)圖是以圖表的形式，對組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)崗位、職員、上下級(jí)關(guān)系的一種圖表，能夠形象地顯示組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。真正的組織機(jī)構(gòu)圖是一個(gè)二維圖，它能既能表達(dá)出上下級(jí)之間的關(guān)系，又想表達(dá)出來各個(gè)部門之間的關(guān)系。優(yōu)秀的組織架構(gòu)圖，不僅能告訴職員現(xiàn)在位置在哪里，還能夠展示出公司以后的進(jìn)展方向。一個(gè)優(yōu)秀的老總，必須明白得規(guī)劃組織架

18、構(gòu)，從畫組織架構(gòu)圖開始。組織架構(gòu)圖設(shè)計(jì)的原則是什么組織架構(gòu)圖要合法、合理、有前景、有愿景、有步驟的進(jìn)展。組織架構(gòu)圖是基于現(xiàn)在，面向以后的，往往我們畫的組織架構(gòu)圖，差不多上基于3-5年規(guī)劃的架構(gòu)圖。第二節(jié) 組織架構(gòu)圖有什么用組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，能對企業(yè)的治理理清思路，操縱風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)治理的指導(dǎo)性工具。組織架構(gòu)的作用有哪些面向以后的愿景和激勵(lì)作用規(guī)劃企業(yè)的進(jìn)展方向?qū)ζ髽I(yè)的治理理清思路、操縱風(fēng)險(xiǎn)讓職員清晰自己的定位，清晰自己現(xiàn)在位置在哪里，今后能夠往哪里去組織架構(gòu)圖的作用在哪些顯示職責(zé)的劃分顯示上下級(jí)歸屬關(guān)系顯示要緊業(yè)務(wù)部門與支持部門顯示業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系顯示人員的晉升和進(jìn)展方向顯示需要補(bǔ)缺的崗位第三節(jié) 組織架

19、構(gòu)如何用組織架構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成后，不能僅停留在紙面，應(yīng)將其在企業(yè)內(nèi)部顯眼處張貼，反復(fù)宣講，并應(yīng)用到企業(yè)的各項(xiàng)治理工作和系統(tǒng)中。一、應(yīng)用于戰(zhàn)區(qū)規(guī)劃和高管吸引正如第一章所述，組織目標(biāo)是有吸引力的夢想和有步驟的愿景，優(yōu)秀的老總都要明白得賣夢想，以吸引人才。高管人才的使用必須規(guī)則清晰，要拿出企業(yè)前景和個(gè)人前景，拿出晉升通道及標(biāo)準(zhǔn)，拿出薪酬標(biāo)準(zhǔn)，PK機(jī)制如何建立，戰(zhàn)區(qū)如何劃分，分紅機(jī)制如何確立，這其中，最重要的第一步確實(shí)是要拿出企業(yè)前景和個(gè)人前景。二、應(yīng)用于職員培訓(xùn)職員培訓(xùn)必須培訓(xùn)五大類：企業(yè)文化培訓(xùn)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)、晨會(huì)/夕會(huì)機(jī)制、新職員培訓(xùn)、企業(yè)規(guī)章制度培訓(xùn)。而組織目標(biāo)和夢想作為組織的方向，組織架構(gòu)圖描繪了

20、組織進(jìn)展的方向，展示了愿景，必須要在企業(yè)文化培訓(xùn)，新職員培訓(xùn)時(shí)予以體現(xiàn)，要不斷的，反復(fù)的向職員進(jìn)行宣講，要對企業(yè)前景、行業(yè)前景做深入的價(jià)值塑造。三、應(yīng)用于企業(yè)文化企業(yè)文化體系包括企業(yè)文化、愿景、價(jià)值、使命，這些差不多上互相嵌套，互為依托的。四、應(yīng)用于人力資源規(guī)劃方面企業(yè)在重新規(guī)劃組織架構(gòu)后，應(yīng)對應(yīng)新的組織架構(gòu)圖做出崗位列表，列出崗位狀態(tài)（是否空缺）、各崗位定編定員打算，可能補(bǔ)員時(shí)刻等，如下表所示。部門崗位名稱崗位狀態(tài)現(xiàn)有人員編制可能人員編制可能本年度增補(bǔ)數(shù)量備注獨(dú)立崗兼職崗空缺獨(dú)立崗兼職崗空缺五、應(yīng)用于工作分析系統(tǒng)依照新的組織架構(gòu)圖，開展工作分析，重新定義和確認(rèn)各部門職責(zé)、部門權(quán)限；崗位職責(zé)、

21、崗位權(quán)限，此部分詳見工作分析系統(tǒng)。六、應(yīng)用于生涯規(guī)劃職員生涯規(guī)劃的通道圖應(yīng)結(jié)合組織架構(gòu)圖來設(shè)定，組織架構(gòu)圖體現(xiàn)了各部門、各崗位的橫向和縱向的各種關(guān)聯(lián)關(guān)系，生涯規(guī)劃圖則側(cè)重于各職系的縱向通道。第三章 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié) 文部和武部的分工什么是文部、武部企業(yè)的部門及崗位大致能夠分為兩類：文部輔助支持性部門、職能型部門、技術(shù)型部門，如財(cái)務(wù)、行政、人力資源、技術(shù)部等；武部一線的銷售部門、收入產(chǎn)生部門，如營銷部門、生產(chǎn)部等。變化變化人力資源主管薪資/考核主管招聘主管培訓(xùn)主管核算會(huì)計(jì)HR治理人員武部的特征是什么凡是從事武部的職員，必須要求高度的執(zhí)行性，絕對聽話，服從要求，因此針對武部制定的制度，必須是簡單

22、的，有清晰的游戲規(guī)則，讓部門的職員能夠不需考慮的、不需要任何抵抗的，能夠直接去執(zhí)行的。就如同一個(gè)國家的軍隊(duì)，就要求高度的服從、執(zhí)行性，命令下達(dá)必須執(zhí)行，嚴(yán)格遵守紀(jì)律，沒有任何借口和理由。文部的特征是什么從古到今，差不多上同意文官吵架，要求武官服從的。武官是不同意抵抗的，不同意討價(jià)還價(jià)的，只有執(zhí)行的；而文官能夠同意適當(dāng)?shù)匕l(fā)發(fā)牢騷，發(fā)表一下意見，只要不觸碰底線即可。這也是與文部的工作特征所對應(yīng)的，文部的工作有一定的延展性，對任職資格要求比較高，職員具備一定的專業(yè)性，日常的工作量比較繁重，暴富的機(jī)會(huì)又不如武部，在古代因軍功封王封侯的多，單純因文治而封爵的都極少，更遑論封王封侯，總覺得同意他們有一些其

23、他的發(fā)揮。企業(yè)在設(shè)立文部和武部是要注意什么武部的人員必須是高度的執(zhí)行力、行動(dòng)力、服從力，關(guān)于公司的銷售政策、生產(chǎn)政策必須無條件執(zhí)行。文部的職員，能夠在 自己專業(yè)范圍內(nèi)提出自己的意見。比如人力資源部，能夠依照公司總裁探討組織架構(gòu)，因?yàn)橛袑I(yè)的理論基礎(chǔ)，因此提早要保證最終工作目標(biāo)達(dá)成。企業(yè)在用人時(shí)，也要考慮到那個(gè)特征，什么樣的人、什么樣的崗位放到文部，什么樣的崗位適合放到武部。第二節(jié) 組織架構(gòu)的上層建筑組織架構(gòu)的上層建筑包括有總經(jīng)理、董事長、股東等，專門多企業(yè)在規(guī)劃組織架構(gòu)時(shí)，最上面只畫了一個(gè)總經(jīng)理，這事實(shí)上是不完整的。完整的組織結(jié)構(gòu)圖上層建筑如右圖所示，包括股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)

24、中心/財(cái)務(wù)部等常設(shè)機(jī)構(gòu)，亦包含審計(jì)中心、戰(zhàn)略進(jìn)展中心等可選機(jī)構(gòu)。股東大會(huì)組織架構(gòu)的第一步，最上面必定是“股東大會(huì)”，即算只有兩個(gè)人，也稱之為股東大會(huì)，因?yàn)殡S著企業(yè)的不斷進(jìn)展，不排除會(huì)不斷增資擴(kuò)股。股東大會(huì)由公司全體股東組成，是一家企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，企業(yè)的重大經(jīng)營決策和股東利益分配都要得到股東大會(huì)的批準(zhǔn)，但股東大會(huì)并不具體和直接介入到企業(yè)日常經(jīng)營治理中。董事會(huì)“股東大會(huì)”的下面確實(shí)是“董事會(huì)”，董事會(huì)是依照有關(guān)法律、行政法規(guī)和政策規(guī)定，按公司或企業(yè)章程設(shè)立并由全體董事組成的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。董事會(huì)對股東大會(huì)負(fù)責(zé)，是股東會(huì)的常設(shè)權(quán)利機(jī)構(gòu)，是公司經(jīng)營決策的機(jī)構(gòu)。董事長是公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，由董事會(huì)全體董

25、事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)“董事會(huì)”的旁邊有一個(gè)機(jī)構(gòu)，叫“監(jiān)事會(huì)”，監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)事實(shí)上是并列的關(guān)系，監(jiān)事會(huì)代表股東大會(huì)履行監(jiān)督職責(zé)，對董事會(huì)、總經(jīng)理、高級(jí)職員以及公司整體的經(jīng)營治理履行監(jiān)督。監(jiān)事由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，監(jiān)事能夠是股東，能夠是公司雇員，也能夠是非公司專業(yè)人士。為了保證監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事的獨(dú)立性，監(jiān)事不得同時(shí)兼任董事和經(jīng)理。有些家族企業(yè)，母親是董事長兼監(jiān)事會(huì)主席，兒子是總經(jīng)理，這事實(shí)上并不能起到相應(yīng)的監(jiān)督作用?？偨?jīng)理董事會(huì)下面是總經(jīng)理（或總裁），總經(jīng)理是公司業(yè)務(wù)執(zhí)行的最高責(zé)任人。總經(jīng)理對董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)的戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)制定的經(jīng)營目標(biāo)?？偨?jīng)理可由股東本人出任，也可由董事會(huì)聘任?？偨?jīng)

26、理與董事長是兩個(gè)不同的崗位，具備不同的職責(zé)范圍和工作重點(diǎn)。用一句話來形容股東、董事長、總經(jīng)理的角色定位，確實(shí)是股東是投資方，董事長是經(jīng)營方，總經(jīng)理是執(zhí)行方。財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心在董事會(huì)的下面，在總經(jīng)理的旁邊，也確實(shí)是講，董事會(huì)下面有兩個(gè)機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)中心，他們是并列的關(guān)系。企業(yè)的財(cái)務(wù)權(quán)屬于股東，財(cái)務(wù)中心直屬于董事會(huì)治理。總經(jīng)理負(fù)責(zé)掙鈔票，預(yù)算內(nèi)的花鈔票，正常的費(fèi)用支出，但不管鈔票；財(cái)務(wù)中心則負(fù)責(zé)管鈔票管賬，不涉及花鈔票，掙鈔票，財(cái)務(wù)中心不能夠隨便亂買東西。如此，就形成財(cái)務(wù)、經(jīng)營收支兩條線。審計(jì)中心企業(yè)財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)展到一定時(shí)期或視自身治理成熟度需要，能夠設(shè)立審計(jì)中心。審計(jì)中心代表企業(yè)股東對企

27、業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)收支審計(jì)、投資及籌資審計(jì)、內(nèi)部操縱審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)以及開展各種專項(xiàng)審計(jì)。審計(jì)部一般與財(cái)務(wù)部采取分開模式，具備相當(dāng)獨(dú)立性，對企業(yè)股東負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略進(jìn)展中心戰(zhàn)略進(jìn)展中心的要緊工作任務(wù)是搜集行業(yè)信息和市場信息，進(jìn)行分析，從而協(xié)助董事會(huì)規(guī)劃企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。同時(shí)也負(fù)責(zé)對企業(yè)重大投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，提成實(shí)施審議戰(zhàn)略進(jìn)展職責(zé)可視各企業(yè)實(shí)際情況，成立專門的進(jìn)展中心或由其他崗位進(jìn)行兼管。疑難解答：不同企業(yè)組織架構(gòu)的高層建筑是否一樣差不多大同小異，都應(yīng)具備股東大會(huì)、董事會(huì)、財(cái)務(wù)中心、總經(jīng)理等機(jī)構(gòu)；審計(jì)中心、戰(zhàn)略進(jìn)展中心視企業(yè)自身進(jìn)展時(shí)期和治理成熟度不同可斟酌設(shè)立。具體名稱可進(jìn)行調(diào)整，如財(cái)務(wù)中

28、心稱為財(cái)務(wù)部，審計(jì)中心稱為審計(jì)部，集團(tuán)公司總部的總經(jīng)理稱為總裁等。財(cái)務(wù)中心的人員是否同意總經(jīng)理治理財(cái)務(wù)中心人員的聘任、解聘、定薪、晉升等均有董事會(huì)批準(zhǔn)。但在行政治理上，財(cái)務(wù)人員能夠受總經(jīng)理監(jiān)督，如日常工作紀(jì)律、上下班時(shí)刻要求等。假如有多家分子公司的集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)人員如何歸屬所有財(cái)務(wù)人員檔案關(guān)系和薪酬關(guān)系均歸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心或財(cái)務(wù)部，在行政關(guān)系上可體現(xiàn)為歸屬當(dāng)?shù)胤肿庸咀⒁?，分子公司?cái)務(wù)人員的招聘必須由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行，由集團(tuán)發(fā)工資而不是由當(dāng)?shù)胤肿庸景l(fā)工資。第三節(jié) 組織架構(gòu)的平衡和監(jiān)督一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)要解除個(gè)人無限的權(quán)利，個(gè)人擁有無限的權(quán)利，對企業(yè)而言事實(shí)上是特不危險(xiǎn)的。因?yàn)闊o限的權(quán)利意

29、味著能夠隨意做任何情況，而沒有人是可不能犯錯(cuò)的，這就容易出問題。因此，真正的權(quán)利是相互約束的，相互操縱、相互治理的。在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)中，就存在著幾對的平衡和監(jiān)督關(guān)系。一、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的關(guān)系董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)是股東大會(huì)下面的兩個(gè)平行的機(jī)構(gòu)，董事會(huì)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營決策，監(jiān)事會(huì)可就質(zhì)疑事項(xiàng)要求董事會(huì)提出報(bào)告。二、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)中心的關(guān)系總經(jīng)理和財(cái)務(wù)中心事董事會(huì)下面的兩個(gè)平行的機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)掙鈔票花鈔票，財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)管鈔票管賬，這是收支兩條線的關(guān)系。三、客服部和銷售部的關(guān)系客服部和銷售部也是兩個(gè)平行并列的部門，必須分開設(shè)置，不能變成上下級(jí)關(guān)系。營銷中心最容易出現(xiàn)的問題確實(shí)是銷售和客戶的問題，有些企業(yè)從來不讓

30、業(yè)務(wù)員上交客戶，今后業(yè)務(wù)員流失的時(shí)候就把客戶帶走了，帶到自己的競爭對手那兒去；有些企業(yè)業(yè)務(wù)員走的時(shí)候，把客戶交給了經(jīng)理或其他業(yè)務(wù)員，經(jīng)理的客戶就變多了，提成也變多了，但這是簡歷在犧牲其他業(yè)務(wù)員和公司利益的前提下。正確的做法應(yīng)該是：企業(yè)設(shè)立專門的客戶部或客服人員，實(shí)行客戶備案制，業(yè)務(wù)員必須將所有的客戶資料在客戶部備案，不經(jīng)備案的客戶是不受到愛護(hù)的?？蛻舨繎?yīng)建立完善的客戶資源信息庫（最佳為客戶信息治理系統(tǒng)，即CRM），包括客戶企業(yè)的名稱、地址、電話、聯(lián)絡(luò)人的各種具體聯(lián)絡(luò)方式、曾購買產(chǎn)品、消費(fèi)適應(yīng)等詳細(xì)信息?？蛻舨靠啥ㄆ谙蚩蛻舭l(fā)送資料、禮物、信息等，以公司名義與客戶進(jìn)行客情聯(lián)絡(luò)。如此，就能夠幸免業(yè)務(wù)

31、員將客戶資源掌控在自己手上，而將客戶資源統(tǒng)一掌握在公司?！臼纠v明】：企業(yè)有一個(gè)銷售部，銷售經(jīng)理是A，下面有三個(gè)業(yè)務(wù)員叫A1、A2、A3；客服部為B。假如A1有一個(gè)客戶，叫張三，則A1應(yīng)該在最短的時(shí)刻，把張三的詳細(xì)資料備案到客服部，假如A1不去備案到客服部，讓不人給搶注了，比如A2，則張三一旦成交，銷售額就算為A2的，跟A1沒有關(guān)系。因此，如此一來，就把業(yè)務(wù)員的客戶資料全部備案到公司里面了。可能還存在一種現(xiàn)象，確實(shí)是A1把張三給備案了，但A1實(shí)在是不能夠成交張三，因此A1找A2幫忙，共同去促進(jìn)成交。如此成交后產(chǎn)生的提成，就由A1與A2兩個(gè)人分，公司能夠出臺(tái)一個(gè)制度，挖掘客戶的占多少比例，關(guān)心成

32、交的占多少比例，比如三七開，A1占百分之七十，A2占百分之三十。一旦業(yè)務(wù)員離開，A1的客戶就變成了孤兒客戶，孤兒客戶是不能夠給自己的經(jīng)理或其他業(yè)務(wù)員的，而是作為公司客戶，交給客服部，由客服部代表公司去進(jìn)行服務(wù)，接著成交。孤兒客戶所產(chǎn)生的銷售額，客服部也有提成，但按原業(yè)務(wù)員提成的百分之三十進(jìn)行提成，如此公司既掌握了客戶，又增加了利潤。如下圖所示，體現(xiàn)了營銷部和客服部關(guān)于客戶治理的關(guān)系。關(guān)于孤兒單客戶的內(nèi)容還將在薪酬治理系統(tǒng)中再進(jìn)行闡述。在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)考慮如此幾對的平衡關(guān)系，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。第四節(jié) 分步設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是有步驟的，一般而言，可包括以下五步：第一步：選擇授權(quán)模式授權(quán)模

33、式有哪幾種企業(yè)授權(quán)模式依照授權(quán)的方式和力度不同，能夠分為三種，分不為：集權(quán)式，授權(quán)式，規(guī)范式。集權(quán)式的授權(quán)模式其治理權(quán)、決策權(quán)要緊集中在決策層，老總參與實(shí)際經(jīng)營、治理范圍廣。一家企業(yè)在剛剛成立和進(jìn)展時(shí)期的時(shí)候往往是集權(quán)式，那個(gè)時(shí)期越民主，觀念越多，企業(yè)可能越不容易往前走，需要有鐵腕的，有魄力的強(qiáng)勢人物進(jìn)行集權(quán)治理。集權(quán)式治理模式，體現(xiàn)在組織架設(shè)計(jì)上，往往為由上而下治理層少，治理寬度大。集權(quán)式治理的最大優(yōu)點(diǎn)是政令暢通，決策速度快，推行阻力小，能夠用最短的時(shí)刻將命令頒布落實(shí)下去，因此專門多企業(yè)目前仍然采納集權(quán)式治理。集權(quán)式治理的最大弱點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)大，將決策過分集中在一個(gè)人身上，尤其是在企業(yè)不斷進(jìn)展壯大

34、之后，因此，也有專門多企業(yè)走向了授權(quán)治理之路。授權(quán)式模式是一種分權(quán)式的治理模式，它依照各崗位的職責(zé)有分配相應(yīng)的權(quán)限，總監(jiān)有總監(jiān)的權(quán)限，經(jīng)理有經(jīng)理的權(quán)限，那個(gè)權(quán)限是與他們所承擔(dān)的職責(zé)相對應(yīng)的。實(shí)行授權(quán)式治理的企業(yè)，決策層要緊負(fù)責(zé)重要事件的決策，仍有較強(qiáng)的操縱權(quán)。規(guī)范式模式是一種高度規(guī)范的治理模式，采納規(guī)范式模式的企業(yè)，按制度、按規(guī)范、按法進(jìn)行治理，將各個(gè)崗位的人為阻礙降到最低，即算中高層人員崗位變動(dòng)亦可不能阻礙企業(yè)大的變動(dòng)。企業(yè)如何選擇授權(quán)模式企業(yè)在不同的進(jìn)展時(shí)期能夠選擇不同類型的授權(quán)模式。企業(yè)在進(jìn)展時(shí)期、成長時(shí)期一般差不多上選擇集權(quán)式治理、授權(quán)式治理比較多；當(dāng)企業(yè)治理成熟度進(jìn)展到一定時(shí)期后，進(jìn)

35、入到成熟時(shí)期是，才選擇規(guī)范式治理。集中化的營銷和服務(wù)往往采納集權(quán)式治理，個(gè)性化的營銷和服務(wù)多采納授權(quán)式治理。授權(quán)模式對組織架構(gòu)有什么阻礙不同類型的授權(quán)模式會(huì)阻礙最終所選用的組織架構(gòu)類型。集權(quán)式治理往往對應(yīng)的是有限公司制的治理模式，高度集權(quán)的反應(yīng)速度快， 命令統(tǒng)一，但進(jìn)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)量與信息處理量的限制，專業(yè)化程度不夠，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作。事業(yè)部制、分公司制、子公司制則對應(yīng)的往往是分權(quán)式治理的方式，如授權(quán)式治理、規(guī)范式治理 。分權(quán)式治理能為企業(yè)的多元化進(jìn)展提供寬敞的平臺(tái)，但管控難度更大。疑難解答：企業(yè)治理的層級(jí)有多少級(jí)一般而言，企業(yè)的治理層級(jí)可分為五級(jí)：高管級(jí)，指具備參與戰(zhàn)略制定及決策的副

36、總經(jīng)理及以上級(jí)不人員；總監(jiān)級(jí)，指各中心的負(fù)責(zé)人，多負(fù)責(zé)企業(yè)的某一要緊業(yè)務(wù)單元；經(jīng)理級(jí)，企業(yè)的中層干部，某一部門的負(fù)責(zé)人；主管級(jí)，包括基層治理人員、小主管等；職員級(jí)，包括一般職員、后勤職員、生產(chǎn)一線職員等。第二步：選擇組織架構(gòu)類型組織架構(gòu)類型有幾種企業(yè)組織架構(gòu)類型要緊有5類：有限公司制、子公司制、連鎖制、事業(yè)部制、分公司制。其特征分不如下所示：什么是有限公司制有限公司又稱有限責(zé)任公司，是指符合法律規(guī)定的股東出資組建，股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按我國公司法規(guī)定，有限公司股東人數(shù)為2人以下50人以下。有限責(zé)任公司是最常見的組織架構(gòu)形式。什么是分

37、公司制分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等各方面均受總公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。分公司事實(shí)上并不是真正意義上的公司，它在法律上、經(jīng)濟(jì)刪沒有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。分公司不需要單獨(dú)的營業(yè)執(zhí)照、法人代表，沒有自己的獨(dú)立章程，公司的名稱也是在總公司名稱后加上分公司字樣即可，并以總公司的資產(chǎn)對分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。也確實(shí)是講，一旦分公司出了事，總公司會(huì)承擔(dān)其全部責(zé)任，但分公司的最大好處是政令統(tǒng)一、易于治理，總公司能夠向分公司派遣高管，快速的下達(dá)命令。什么是子公司制子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司操縱或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際操縱、支配的公司。子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的資產(chǎn)，

38、自己的公司名稱、章程和董事會(huì)，對外獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任，是一家獨(dú)立核算的獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)。從本質(zhì)上來講，子公司與總公司是兩家獨(dú)立的公司，能夠與總公司經(jīng)營范圍、經(jīng)營行業(yè)不一致，所產(chǎn)生的法律責(zé)任也是由子公司自行承擔(dān)。子公司最大弱點(diǎn)是，總公司的子公司的管控必須按照法律程序進(jìn)行，難以實(shí)現(xiàn)直接管控。疑難解答：分公司和子公司有什么區(qū)不：（1）法人資格不一樣。子公司是獨(dú)立的法人，擁有自己獨(dú)立的名稱、章程和組織機(jī)構(gòu)，對外以自己的名義進(jìn)行活動(dòng)，在經(jīng)營過程中發(fā)生的債權(quán)債務(wù)由自己獨(dú)立承擔(dān)。分公司則不具備企業(yè)法人資格，沒有獨(dú)立的名稱，其名稱應(yīng)冠以隸屬公司的名稱，由隸屬公司依法設(shè)立，只是公司的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)。（2）操縱方式

39、不一樣。母公司對子公司的操縱必須符合一定的法律條件。母公司對子公司的操縱一般不是采取直接操縱，更多地是采納間接操縱方式，即通過任命子公司董事會(huì)成員和投資決策來阻礙子公司的經(jīng)營決策。而分公司則不同，其人事、業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)受隸屬公司直接操縱，在隸屬公司的經(jīng)營范圍內(nèi)從事經(jīng)營活動(dòng)。（3）承當(dāng)債務(wù)的責(zé)任方式不同。母公司作為子公司的最大股東，僅以其子公司的出資額為限對子公司在經(jīng)營活動(dòng)中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；子公司作為獨(dú)立的法人，以子公司自身的全部財(cái)產(chǎn)為限對其經(jīng)營負(fù)債承擔(dān)責(zé)任。分公司由于沒有自己獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一核算，因此其經(jīng)營活動(dòng)中的負(fù)債由隸屬公司負(fù)責(zé)清償，即由隸屬公司以其全部資產(chǎn)為限對分公司在經(jīng)營

40、中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。如何選擇設(shè)立分公司依舊設(shè)立子公司設(shè)立分、子公司對企業(yè)總部所代表的是不同的意義：1、設(shè)立子公司對母公司的法律風(fēng)險(xiǎn)比設(shè)立分公司?。?、母公司對分公司的操縱比對子公司的操縱容易；3、子公司能夠跨行業(yè)，跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。因此，假如要降低法律風(fēng)險(xiǎn)，或在企業(yè)現(xiàn)有主業(yè)外嘗試其他行業(yè)或經(jīng)營項(xiàng)目，就應(yīng)該設(shè)立子公司；假如企業(yè)自身有一套特不完善的風(fēng)險(xiǎn)操縱機(jī)制，希望對分支機(jī)構(gòu)有絕對的操縱權(quán)，則可考慮設(shè)立分公司。什么是事業(yè)部制事業(yè)部制指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部是一種分權(quán)式的治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立核算，有各自獨(dú)立的

41、產(chǎn)品或市場，有獨(dú)立的營銷部門、生產(chǎn)部門、后勤支持部門，在經(jīng)營治理上專門強(qiáng)的自主性。事業(yè)部的劃分方式有三種劃分方式：依照產(chǎn)品來劃分，如蒙牛分為低溫事業(yè)部、冷飲事業(yè)部、液態(tài)奶事業(yè)部、冰激凌事業(yè)部；美的集團(tuán)分為生活電器事業(yè)部、環(huán)境電器事業(yè)部、微波爐事業(yè)部、洗碗機(jī)事業(yè)部等；按照區(qū)域來劃分，如分為華南事業(yè)部、華中事業(yè)部、華北事業(yè)部；按照客戶類型來劃分，如分為渠道事業(yè)部（針對代理商）、零售事業(yè)部（針對個(gè)人用戶）。什么是連鎖制連鎖制指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化治理，把獨(dú)立的經(jīng)營活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。連

42、鎖制在服務(wù)行業(yè)應(yīng)用相當(dāng)廣泛了，像麥當(dāng)勞、肯德基、真功夫、如家、等為人熟知的品牌采取的確實(shí)是連鎖制。連鎖制具備四個(gè)典型特征：統(tǒng)一的產(chǎn)品經(jīng)營，走進(jìn)麥當(dāng)勞，確實(shí)是吃漢堡、薯?xiàng)l的，可不能有哪家麥當(dāng)勞經(jīng)營蒸飯的；統(tǒng)一的干部配置，干部的聘用、任命、升遷其標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)差不多上統(tǒng)一的；統(tǒng)一的制度治理，連鎖企業(yè)必須統(tǒng)一的運(yùn)營文件、運(yùn)營手冊。如家酒店的運(yùn)營文件匯編多達(dá)16本，其內(nèi)容囊括了從服務(wù)、治理、硬件到客房等幾乎能想到的一切關(guān)于酒店運(yùn)營的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，從臺(tái)風(fēng)應(yīng)預(yù)案到臺(tái)面胡椒瓶如何擺放的大小情況都有規(guī)定，其中僅餐廳服務(wù)手冊就有105頁，治理手冊則有132頁，被譽(yù)為“內(nèi)部的治理圣經(jīng)”。統(tǒng)一的文化熏陶，實(shí)施連鎖制的企業(yè)，

43、門面的裝修是一致的，職員的著裝是一致的，選址的方式是一致的。就像走進(jìn)如家，感受到的是統(tǒng)一的、溫馨的路線，一張舒服的床、熱水、潔凈整潔的房間、相對便利的交通、見面點(diǎn)頭微笑的職員，這差不多上統(tǒng)一的文化。疑難解答：連鎖制的優(yōu)缺點(diǎn)是什么連鎖制是最適宜于擴(kuò)張的組織類型。只要制定出一整套的系統(tǒng)，就能夠擴(kuò)張和復(fù)制，世界各地都能夠有企業(yè)的身影，因此最大優(yōu)點(diǎn)是便于擴(kuò)張。最大缺點(diǎn)是連鎖制的品牌高度集中，只要有一家連鎖店出現(xiàn)問題，就易導(dǎo)致整體崩盤。事業(yè)部的優(yōu)缺點(diǎn)是什么優(yōu)點(diǎn)：獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立核算，利益驅(qū)動(dòng)清晰；缺點(diǎn)：重復(fù)建設(shè)，造成資源白費(fèi)如何確定選用何種組織架構(gòu)類型一般情況下，可采納有限責(zé)任公司制；跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時(shí)

44、，可使用子公司制；擴(kuò)張同時(shí)需要高度標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化治理時(shí)，使用連鎖制；一個(gè)公司有不同的項(xiàng)目運(yùn)營時(shí)，采納事業(yè)部制；打算擴(kuò)張但又不需要獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)是，采納分公司制。因此，企業(yè)在實(shí)際制定組織架構(gòu)時(shí)，可能存在各種類型的組合。比如事業(yè)部制+有限公司制，事業(yè)部制+分/子公司制等。第三步 選擇組織導(dǎo)向企業(yè)都有一個(gè)經(jīng)營重心。組織導(dǎo)向依照組織的重心傾向不同，也會(huì)產(chǎn)生不同的組織導(dǎo)向。組織導(dǎo)向有哪幾種：組織導(dǎo)向有三類，分不為：營銷導(dǎo)向，技術(shù)導(dǎo)向，生產(chǎn)導(dǎo)向。什么是營銷導(dǎo)向營銷導(dǎo)向是以市場需求為依據(jù)，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品獵取利潤為目的。通俗的講，以銷定產(chǎn)，營銷在企業(yè)內(nèi)部占主動(dòng)作用。什么是技術(shù)導(dǎo)向技術(shù)導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定

45、為經(jīng)營以現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)為基礎(chǔ)生產(chǎn)的產(chǎn)品。通俗的講，技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)競爭力要緊在技術(shù)研究或產(chǎn)品自身技術(shù)含量，以現(xiàn)有技術(shù)為依托改革原有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品，再考慮如何滿足顧客要求，滿足顧客如何需要。技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)往往講技術(shù)研發(fā)、技術(shù)升級(jí)擺在重要位置。什么是生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)導(dǎo)向指企業(yè)將注意力要緊集中在生產(chǎn)治理上，尤其是增加產(chǎn)量和降低成本上，通過大量生產(chǎn)和壓縮成本以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。體現(xiàn)在市場上的表現(xiàn)確實(shí)是，生產(chǎn)什么銷售什么?！臼纠v明】：以工業(yè)產(chǎn)品為例對導(dǎo)向進(jìn)行講明，比如講一個(gè)企業(yè)有三個(gè)部門經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理。假如對營銷人員接了單回來，生產(chǎn)經(jīng)理講不生產(chǎn)，這確實(shí)是生產(chǎn)導(dǎo)向；再比如講營銷經(jīng)理拿來單，技

46、術(shù)人員講我不設(shè)計(jì)，這確實(shí)是技術(shù)導(dǎo)向；還有一種情況是營銷人員講不拿單，各部門都緊張，這確實(shí)是營銷導(dǎo)向了。組織導(dǎo)向的分析有什么作用通過對組織導(dǎo)向的分析，能夠決定企業(yè)組織架構(gòu)中哪些職能在企業(yè)內(nèi)部占要緊地位（即要緊業(yè)務(wù)部門），哪些職能在企業(yè)內(nèi)部屬于支持和服務(wù)地位（即輔助業(yè)務(wù)部門）、如營銷導(dǎo)向的公司營銷部門最重要，營銷職能就能夠成立營銷中心、營銷事業(yè)部等，以體現(xiàn)其要緊地位；技術(shù)導(dǎo)向的公司技術(shù)人員可能組合成技術(shù)部、技術(shù)中心等，在公司占要緊地位；生產(chǎn)導(dǎo)向的公司則企業(yè)可能分為多個(gè)分廠，生產(chǎn)治理人員往往在公司內(nèi)具備較大話語權(quán)。越是主導(dǎo)的部門，其部門編制越大，配置的崗位越多。第四步 選擇企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型指

47、的是企業(yè)經(jīng)營范所涉及的產(chǎn)業(yè)包含的類型種類。企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型有哪幾種企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型有三種，分不為：單一行業(yè)型，多產(chǎn)業(yè)型，生產(chǎn)鏈型。什么是單一行業(yè)型單一行業(yè)型是指企業(yè)所有的業(yè)務(wù)均集中于同一行業(yè)，比如單純只是做服務(wù)的加盟連鎖，則不管有十家店依舊一千家店均為單一行業(yè)型。什么是多產(chǎn)業(yè)型多產(chǎn)業(yè)型是指企業(yè)的業(yè)務(wù)分散在兩個(gè)或兩個(gè)以上的行業(yè)，比如一家企業(yè)即做房地產(chǎn)開發(fā)，又自行經(jīng)營一五星級(jí)酒店，則就屬于多行業(yè)；什么是生產(chǎn)鏈型生產(chǎn)鏈型指企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上向上或向下延伸，向上延伸到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)和技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)，向下延伸到市場拓展環(huán)節(jié)。以某家將羊毛加工成毛線的企業(yè)為例，主營業(yè)務(wù)為將羊毛加工成毛線，假如直接將羊毛加工成羊毛衫推

48、向市場銷售確實(shí)是向下延伸，假如自己開設(shè)牧場養(yǎng)羊確實(shí)是向上延伸，都屬于生產(chǎn)鏈型。確定產(chǎn)業(yè)類型對組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有什么用確定產(chǎn)業(yè)類型對企業(yè)組織構(gòu)架類型的確定意義重大，如多產(chǎn)業(yè)型、生產(chǎn)鏈型企業(yè)采納事業(yè)部制，分公司制、子公司制，單一產(chǎn)業(yè)型企業(yè)可依照產(chǎn)品種類和產(chǎn)品區(qū)域選擇相應(yīng)的組織架構(gòu)。第五步 選擇企業(yè)股份持有類型企業(yè)股份持有類型所指的是企業(yè)股東的各種組合形式。什么是個(gè)人獨(dú)資型個(gè)人獨(dú)資型是由一個(gè)人自然人投資，財(cái)產(chǎn)為投資人個(gè)人所有，投資人以其個(gè)人財(cái)產(chǎn)對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任的經(jīng)營實(shí)體。個(gè)人獨(dú)資型企業(yè)嚴(yán)格意義而言，屬自然人企業(yè)范疇，并不是具備法人資格。什么是合作型合作型企業(yè)股東為二個(gè)及二個(gè)以上，有限責(zé)任公司的股份

49、關(guān)系多為合作型。什么是股份獎(jiǎng)勵(lì)型股份獎(jiǎng)勵(lì)型是指企業(yè)對部分貢獻(xiàn)大的職員予以部分股份獎(jiǎng)勵(lì)，此股份獎(jiǎng)勵(lì)可為分紅股、虛擬股、實(shí)股、此種股份關(guān)系可對應(yīng)分公司制、子公司制。什么是市值流淌型市值流淌型是指企業(yè)以上市為目的，并最終實(shí)現(xiàn)上市，達(dá)到股份市場流淌的類型。關(guān)于股份的分配方式在本教材第四章中分子公司股權(quán)分配中還將有論述。第五節(jié) 各部門架構(gòu)設(shè)計(jì)一、財(cái)務(wù)類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)必須設(shè)立財(cái)務(wù)部，設(shè)立專職的出納、會(huì)計(jì)等財(cái)務(wù)工作人員，負(fù)責(zé)企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)稅工作和財(cái)務(wù)治理工作。財(cái)務(wù)功能有哪些層次不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)其財(cái)務(wù)部的架構(gòu)設(shè)置亦有所不同，依照企業(yè)所處的時(shí)期和財(cái)務(wù)治理成熟度不同，財(cái)務(wù)功能共分為四種層次：第一層：財(cái)務(wù)報(bào)

50、表時(shí)期：現(xiàn)在企業(yè)只需設(shè)置會(huì)計(jì)，出納即可；第二層：費(fèi)用操縱時(shí)期：現(xiàn)在企業(yè)不僅需要設(shè)置會(huì)計(jì)、出納，還需設(shè)置會(huì)計(jì)主管；第三層：預(yù)算治理時(shí)期：現(xiàn)在企業(yè)需考慮設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理；第四層：投融資治理時(shí)期：現(xiàn)在企業(yè)能夠設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)。會(huì)計(jì)崗位包括多少種依照企業(yè)的不同行業(yè)，不同類型，會(huì)計(jì)崗位亦有多種：生產(chǎn)制造型企業(yè)，往往存在主辦會(huì)計(jì)、總賬會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、材料會(huì)計(jì)、稽查會(huì)計(jì)、核算會(huì)計(jì)等。商貿(mào)類企業(yè)，往往存在主辦會(huì)計(jì)、銷售會(huì)計(jì)、總賬會(huì)計(jì)、應(yīng)收款會(huì)計(jì)、應(yīng)付款會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)、核算會(huì)計(jì)、資金會(huì)計(jì)，預(yù)算會(huì)計(jì)等。大型企業(yè)，除以上會(huì)計(jì)類型外，還可能存在外匯治理員、銀行對賬員、投融資專員、往來賬會(huì)計(jì)、核算會(huì)計(jì)又可分為固定資產(chǎn)

51、核算會(huì)計(jì)、費(fèi)用核算會(huì)計(jì)、材料物資核算會(huì)計(jì)等。財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)示例生產(chǎn)制造企業(yè)的財(cái)務(wù)部構(gòu)架商貿(mào)企業(yè)財(cái)務(wù)部架構(gòu)二、營銷類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)營銷類部門包括哪些營銷類部門統(tǒng)指與銷售相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的各個(gè)部門，包括營銷部、市場策劃部、廣告部、公關(guān)部、直銷部、渠道部、零售部、進(jìn)出品部、商務(wù)部、單證部等。視不同企業(yè)和行業(yè)特征，這些散布在營銷流程的部門能夠整合為營銷中心，以便于責(zé)、權(quán)、利清晰。營銷類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)要注意什么營銷類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須注意兩點(diǎn)：（1）客服部不能做為營銷部的下屬部門；（2）銷售部門和客服部門的治理人員不能為同一人，即營銷部經(jīng)理不能同時(shí)也是客戶部經(jīng)理。營銷部門的最高治理者是誰專門多企業(yè)目前采取的

52、差不多上營銷導(dǎo)向方式，營銷中心對應(yīng)的最高治理人員能夠?yàn)闋I銷總監(jiān)。營銷副總、也能夠設(shè)立多個(gè)營銷事業(yè)部或營銷中心，其最高治理者可為公司總經(jīng)理。營銷類部門組織架構(gòu)示意圖【講明】：這是最典型的營銷類部門架構(gòu)示意圖，銷售中心、策劃中心、客戶中心自成體系，不都對總經(jīng)理負(fù)責(zé)?！局v明】：這種組織架構(gòu)圖是由營銷副總對所有與營銷相關(guān)的部門進(jìn)行治理，包括銷售中心，設(shè)計(jì)中心、客戶中心。銷售中心的直接治理者是銷售總監(jiān)，客戶中心的直接治理者是客服總監(jiān)，他們都對營銷副總負(fù)責(zé)，依舊是相互制衡的關(guān)系?！局v明】：這是一個(gè)集團(tuán)公司的營銷類部門架構(gòu)圖，最上面是總裁，總裁的下面管營銷中心、客戶中心、策劃中心、營銷中心的下面又建立了一堆

53、的分公司。比如北京公司、南京公司、濟(jì)南公司、事實(shí)上分公司就相當(dāng)于這家企業(yè)的銷售部門。這也是特不不錯(cuò)的一種組織架構(gòu)圖，預(yù)備開分子公司的企業(yè)能夠進(jìn)行借鑒。三、生產(chǎn)類部門組織架構(gòu)設(shè)計(jì)生產(chǎn)類部門包括哪些生產(chǎn)類部門包括與生產(chǎn)及生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)的各項(xiàng)部門，如生產(chǎn)車間、質(zhì)檢部、生產(chǎn)設(shè)計(jì)部、設(shè)備維修等均可歸屬為生產(chǎn)部或生產(chǎn)中心。生產(chǎn)部的最高治理者是誰假如以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)，能夠成立生產(chǎn)中心，對應(yīng)最高治理人員為生產(chǎn)總監(jiān)或生產(chǎn)副總，下設(shè)各部門可對應(yīng)為廠長、車間主任、部門經(jīng)理、工程師等、假如僅為生產(chǎn)部或生產(chǎn)廠，則最高治理者為生產(chǎn)經(jīng)理或生產(chǎn)廠長。生產(chǎn)部組織架構(gòu)圖示意【講明】：此圖體現(xiàn)了生產(chǎn)中心的三個(gè)重要職能：第一個(gè)職能是

54、生產(chǎn)中心，下面設(shè)生產(chǎn)車間，能夠設(shè)多個(gè)生產(chǎn)車間、生產(chǎn)車間一、二、三等等，能夠有大生產(chǎn)車間，小生產(chǎn)車間；生產(chǎn)車間還能夠用生產(chǎn)工序或產(chǎn)品名稱命名，如成品生產(chǎn)車間、半成品生產(chǎn)車間、原材料加工車間等；第二個(gè)職能是設(shè)計(jì)中心，包括設(shè)計(jì)部和質(zhì)檢部，對產(chǎn)品工藝進(jìn)行設(shè)計(jì)革新、對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)；第三個(gè)職能是保障中心，包括物流、倉儲(chǔ)、維修等支持性部門。疑難解答：企業(yè)是否需設(shè)專門的質(zhì)量檢驗(yàn)中心一般不建議這么做，因?yàn)檫@叫重復(fù)性建設(shè)，生產(chǎn)職能本身的要求就要求產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)，能夠?qū)嵤┥a(chǎn)廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)、質(zhì)量、采購，這種方式最簡單。還有一種方案，確實(shí)是由下一道工序?qū)ι弦坏拦ば蛸|(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)，既能分清責(zé)任又不白費(fèi)人力

55、。四、人力資源及行政治理類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)行政中心包括哪些部門企業(yè)的各項(xiàng)行政、后勤、人力資源等支持保障型職能可分開行政部、人力資源部設(shè)置。統(tǒng)一歸納為行政中心。行政中心的名稱不同的企業(yè)有不同的稱呼，有叫行政部的，人事部的，企管部的，辦公室的、綜合部的，等等，建議企業(yè)應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一，采納標(biāo)準(zhǔn)的稱謂，如行政部，人力資源部等。行政中心的最高治理者是誰行政中心對應(yīng)最高治理人員為行政總監(jiān)或行政副總，下屬各部門可對應(yīng)各部門經(jīng)理。如設(shè)置有獨(dú)立的人力資源中心，則亦能夠有獨(dú)立的人力資源總監(jiān)。行政部和人力資源部是否應(yīng)分開設(shè)置行政中心的時(shí)候，應(yīng)注意將人力資源職能和行政職能分開。因?yàn)榇藘身?xiàng)職能治理的側(cè)重點(diǎn)不同，行政職能是事務(wù)性

56、治理，人力資源職能是專業(yè)性治理，因此應(yīng)將其分開成兩類崗位或兩個(gè)部門。行政部和人力資源部功能如合并，將出現(xiàn)四化：貶值化、邊緣化、錯(cuò)位化、事務(wù)化。人力資源部要緊承擔(dān)哪些職能人力資源部下面再能夠分為五個(gè)職能，分不是：招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、職員關(guān)系、因此還有人力資源規(guī)劃職能，一般由人力資源部長或人力資源總監(jiān)擔(dān)任。有些企業(yè)，也將培訓(xùn)從人力資源部中獨(dú)立出來，成立培訓(xùn)部或培訓(xùn)學(xué)院。人力資源部長有那幾級(jí)層級(jí)一級(jí)部長建制度，工作重心在制度建設(shè)和日常事務(wù)性工作上；二級(jí)部長做培訓(xùn)，會(huì)做培訓(xùn)的人力資源部長比可不能做培訓(xùn)的人力資源部長身價(jià)起碼翻一倍；三級(jí)部長搞文化，推行企業(yè)文化、企業(yè)宗旨，更多的是與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)

57、相結(jié)合，如此的人力資源部長應(yīng)支付相應(yīng)的高薪；四級(jí)部長樹品行，推行職員品行、素養(yǎng)培養(yǎng)并卓有成效，如此的人力資源部長當(dāng)樹立銅像于公司門口，入企業(yè)名人堂，功勞永久銘記。行政部要緊承擔(dān)哪些職能一般行政部里面又有兩個(gè)職能；檔案治理，對公司的資料、信息、檔案進(jìn)行傳遞、保存、檢索、治理；辦公室治理，負(fù)責(zé)辦公環(huán)境整理、人員接待、內(nèi)部會(huì)議安排、相關(guān)證照辦理、對外關(guān)系維護(hù)等。行政經(jīng)理有哪幾級(jí)層次一級(jí)經(jīng)理開會(huì)議，重點(diǎn)依舊做些執(zhí)行，落實(shí)的工作；二級(jí)經(jīng)理化沖突，能夠起到一定的協(xié)調(diào)作用；三級(jí)經(jīng)理建機(jī)制，能夠用機(jī)制去防范沖突，預(yù)防危機(jī)；四級(jí)經(jīng)理有通道，如此的行政經(jīng)理差不多達(dá)到八面玲瓏的高度了。行政中心架構(gòu)示意圖【講明】：此

58、圖體現(xiàn)了行政中心的三大職能，第一個(gè)職能叫人力資源部，第二部門叫行政部，第三個(gè)部門叫后勤部，差不多囊括了行政中心的所有職能在內(nèi)。疑難解答：什么緣故這么多的崗位都有不同的層級(jí)有相當(dāng)多的崗位都有不同的層級(jí)，這種層級(jí)亦可稱之為職位刻度，這就應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的不同職能所決定的，比如本教材所列舉的會(huì)計(jì)、人力資源部長、行政經(jīng)理，以及采購、業(yè)務(wù)員、總經(jīng)理助理等崗位都可進(jìn)行相應(yīng)的職位刻度分級(jí)。達(dá)到不同職位刻度的同崗位人員，應(yīng)享受到不同的薪資待遇和確信。關(guān)于達(dá)到崗位最高職位刻度的職員要如何獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)于達(dá)到崗位最高職位刻度的職員，一定要結(jié)合物資和精神雙方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的。要讓職員感受到企業(yè)對他的愛，職員才會(huì)以同樣的愛回報(bào)企業(yè)。有

59、些崗位目前沒有人如何辦組織架構(gòu)的規(guī)則是針對以后3-5年的，必定會(huì)存在有一些部門，一些崗位目前是沒人的空置狀態(tài)。沒人先空著，有人再補(bǔ)上 。關(guān)于職員而言，則鼓舞職員，行不行，占著位置再講。找準(zhǔn)舞臺(tái)，找準(zhǔn)位置，自然機(jī)會(huì)無限?！景咐v明】：某公司規(guī)定，職員表現(xiàn)好能夠得到小紅花，包括董事長在內(nèi)。得夠30個(gè)小紅花，即能夠成為明顯堂的人；得夠50個(gè)小紅花即可成為名人堂的人。那么什么樣的人能夠進(jìn)名人堂呢？第一，銷售冠軍、第二，服務(wù)冠軍、第三，運(yùn)營冠軍、在他們公司辦公樓的旁邊有一個(gè)小房間，叫VIP室，只有優(yōu)秀的職員能夠進(jìn)。里面有咖啡，有沙琪瑪，有飲料，有脈動(dòng)，有音樂，有中華牌香煙，有好多小吃，還有按摩機(jī)，按摩椅

60、。那個(gè)小房間確實(shí)是玩的地點(diǎn)。因此那個(gè)公司的職員在工作辛苦之后，走向那個(gè)房間時(shí)，那種自豪感，那種與眾不同的感受立即就出來了。一個(gè)辦公室就代表一個(gè)職場，而一個(gè)大辦公室里面八十個(gè)職員，只有四到五個(gè)人能夠進(jìn)那個(gè)房間。到里面以后，咖啡、水喝依舊不喝差不多不再重要了，重要的是他走到里面去的那種感受。有一次，該公司廣東分公司的會(huì)計(jì)到北京來對賬，董事長親自開車去接她。一般情況下董事長的車是不接職員的，只有優(yōu)秀職員除外。而住的地點(diǎn)則是董事長的另外一套房子，專門裝修好接待VIP職員的。當(dāng)會(huì)計(jì)在北京查完帳之后還有一天的假期，因此公司安排讓他去看奧運(yùn)會(huì)，找黃牛黨給他弄門票。最重要的是，走的時(shí)候，有董事長親自書寫的一幅