公司績(jī)效管理操作辦法

1、（泰山生力源人力資源部） TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc86200423 第一部分 績(jī)效治理綜述 PAGEREF _Toc86200423 h 3 HYPERLINK l _Toc86200424 第一章 績(jī)效治理差不多概念 PAGEREF _Toc86200424 h 3 HYPERLINK l _Toc86200425 第二章 績(jī)效治理過程 PAGEREF _Toc86200425 h 4 HYPERLINK l _Toc86200426 第三章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 PAGEREF _Toc86200426 h 7 HYPERLINK l _Toc8620042

2、8 第二部分 泰山生力源績(jī)效治理體系簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc86200428 h 9 HYPERLINK l _Toc86200429 第一章 績(jī)效治理目的 PAGEREF _Toc86200429 h 9 HYPERLINK l _Toc86200430 第二章 績(jī)效治理體系內(nèi)容 PAGEREF _Toc86200430 h 10 HYPERLINK l _Toc86200431 第三部分 泰山生力源績(jī)效治理操作指南 PAGEREF _Toc86200431 h 16 HYPERLINK l _Toc86200432 第一章 績(jī)效打算 PAGEREF _Toc86200432 h 16

3、 HYPERLINK l _Toc86200433 第二章 績(jī)效輔導(dǎo) PAGEREF _Toc86200433 h 20 HYPERLINK l _Toc86200434 第三章 績(jī)效考核 PAGEREF _Toc86200434 h 25 HYPERLINK l _Toc86200435 第四章 績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用 PAGEREF _Toc86200435 h 33 第一部分 績(jī)效治理綜述企業(yè)的人力資源治理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)制造價(jià)值，必須建立健全其人力資源治理機(jī)制。所謂機(jī)制，是指事務(wù)如何發(fā)揮作用的機(jī)理或者原理。人力資源治理機(jī)制是指人力資源治理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機(jī)理。人力資源治理包

4、括四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制?？?jī)效治理作為人力資源治理各個(gè)環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績(jī)效治理在以上四大機(jī)制的運(yùn)行過程中，起著不可替代的作用。通過績(jī)效治理體系，能夠明確企業(yè)、部門、職員的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。因此，績(jī)效治理體系是牽引機(jī)制的核心職能模塊。同樣，通過績(jī)效治理，能夠明確企業(yè)的激勵(lì)、約束和淘汰機(jī)制與條件。第一章 績(jī)效治理差不多概念1.1 績(jī)效與績(jī)效治理績(jī)效（Performance）也稱業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成效和成果。企業(yè)績(jī)效，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果和效率。企業(yè)績(jī)效包括組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。其中，組織績(jī)效，確實(shí)是組織運(yùn)營(yíng)治理

5、的過程和效果；個(gè)人績(jī)效是指職員的工作成果以及達(dá)到成果的過程。所謂績(jī)效治理，是指治理者與職員之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法以促進(jìn)職員與組織取得優(yōu)異績(jī)效的治理過程?？?jī)效治理的目的在于不斷提高組織績(jī)效與職員績(jī)效。 績(jī)效治理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)治理，績(jī)效治理強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及職員能力的提高。績(jī)效治理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)職員實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧進(jìn)展的過程。績(jī)效治理的程序包括打算/目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)時(shí)期。以上四個(gè)時(shí)期相互協(xié)調(diào)，共同形成績(jī)效治理的PDCA循環(huán)。1.2 績(jī)效考核與績(jī)效治理績(jī)效考核是績(jī)效治理的一個(gè)環(huán)節(jié)。單純的

6、績(jī)效考核只是對(duì)過去績(jī)效的考核，而不是對(duì)以后績(jī)效的考核?？?jī)效治理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核的重要區(qū)不在于不單單重視結(jié)果，而且重視取得績(jī)效結(jié)果的過程，并以績(jī)效改進(jìn)和以后績(jī)效的提高為目標(biāo)。具體來(lái)講，績(jī)效治理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核的要緊區(qū)不如下表所示：績(jī)效治理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核的要緊區(qū)不績(jī)效考核績(jī)效治理推斷式打算式秋后算帳問題解決成或敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序治理程序關(guān)注過去績(jī)效關(guān)注以后績(jī)效第二章 績(jī)效治理過程要達(dá)成績(jī)效治理的目標(biāo)需要上下的高度重視、全員的參與、長(zhǎng)期的堅(jiān)持，但這并不意味著績(jī)效治理是如何復(fù)雜。實(shí)際上績(jī)效治理作為有效的治理工具，從治理的角度來(lái)看，恰恰是要將復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化、程序化，能

7、夠用四個(gè)字來(lái)涵蓋它：“目標(biāo)+溝通”。通過目標(biāo)的制定把上級(jí)的要求、希望改進(jìn)提升的方面等清晰地傳遞給下級(jí)，并通過溝通達(dá)成雙向承諾；通過過程中上下級(jí)圍繞目標(biāo)持續(xù)有效的溝通過程，輔導(dǎo)職員、解決問題、不斷糾偏、客觀評(píng)價(jià)、達(dá)成共贏。 各級(jí)治理者是績(jī)效治理的第一責(zé)任人，績(jī)效治理是治理者必須要做的工作，決不是一項(xiàng)“上面布置的額外任務(wù)”?？?jī)效治理的結(jié)果客觀反映了治理者治理水平。因此，對(duì)績(jī)效治理的實(shí)施而言，需要各級(jí)治理者遵循既定原則，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，把工作做的更好。所謂原則即是不變的東西，即是不管在何種情況下，不管在何種狀態(tài)下都要嚴(yán)格遵循的東西。在績(jī)效治理中，有三條原則：公正、公平、公開。目標(biāo)制定由上而下，完成目

8、標(biāo)的過程由下而上。溝通、溝通、再溝通。 為了達(dá)成這三個(gè)原則，能夠把績(jī)效治理分為四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效打算、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用?？?jī)效評(píng)估（考核）績(jī)效打算1.制定工作打算 2.個(gè)人能力進(jìn)展打算績(jī)效輔導(dǎo)3.績(jī)效評(píng)估（考核）績(jī)效打算1.制定工作打算 2.個(gè)人能力進(jìn)展打算績(jī)效輔導(dǎo)3.打算跟進(jìn)與調(diào)整4.過程輔導(dǎo)與激勵(lì)績(jī)效反饋7. 薪酬激勵(lì)8. 學(xué)習(xí)與進(jìn)展5.5.績(jī)效評(píng)定6.績(jī)效結(jié)果反饋2.1 績(jī)效打算 實(shí)踐證明，目標(biāo)+溝通的績(jī)效治理方式最為有效和有用。只有目標(biāo)確立了，治理者才清晰如何去進(jìn)行有效治理，職員才明白如何做才是符合公司的要求與公司的進(jìn)展相一致的。在績(jī)效打算時(shí)期，關(guān)鍵是明確績(jī)效的目標(biāo)以及

9、績(jī)效目標(biāo)的考核方法與標(biāo)準(zhǔn)。1 制定績(jī)效目標(biāo)打算及衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)分為兩種（1） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)來(lái)源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及職員個(gè)人目標(biāo)等。（2） 行為目標(biāo)：指如何樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)確實(shí)是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定如何樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：S：具體的（反映時(shí)期的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（能夠?qū)崿F(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時(shí)刻為基礎(chǔ)的（時(shí)期時(shí)刻內(nèi)）2 對(duì)目標(biāo)打算的討論 在確定SMART目標(biāo)打算后，組織職員進(jìn)行討論，推動(dòng)職員對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡

10、明每個(gè)職員應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，治理者與職員之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。確立績(jī)效目標(biāo)事實(shí)上只有一句話：直接治理者需要下屬部門、職員做什么、改進(jìn)什么、朝哪個(gè)方向努力，就將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。同時(shí)要注意指標(biāo)不僅要關(guān)注結(jié)果(產(chǎn)出)，也關(guān)注流程(過程)，不僅關(guān)注收益增長(zhǎng)，也關(guān)注潛力增長(zhǎng)。3 確定目標(biāo)打算的結(jié)果 通過目標(biāo)打算會(huì)議達(dá)到治理者與職員雙方溝通明確并同意，在治理者與職員之間建立有效的工作關(guān)系，職員意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)刻點(diǎn)和方式。2.2 績(jī)效輔導(dǎo)在確定了時(shí)期性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)

11、議明確了各自的目標(biāo)之后，作為治理者的工作重點(diǎn)確實(shí)是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對(duì)職員的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1） 會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)職員的輔導(dǎo)。 對(duì)職員實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為治理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對(duì)職員的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)職員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行關(guān)心和支持。關(guān)心引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)依照現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)展。這也是對(duì)如何樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。關(guān)于職員的參與，要求職員能夠：（1） 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)）

12、（2） 對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1） 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4） 激勵(lì)職員，對(duì)職員施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注）（5） 使職員直接參并從職員處獲得反饋；（6） 針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。2.3 績(jī)效考核在時(shí)期性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)時(shí)期性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映時(shí)期性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)打算為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一時(shí)期業(yè)績(jī)的改進(jìn)。 通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較，明確描

13、述并總結(jié)業(yè)績(jī)的進(jìn)展趨勢(shì)。 在對(duì)時(shí)期性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合職員與治理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行時(shí)期性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、治理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本時(shí)期總結(jié)、確定下時(shí)期的打算等。 在評(píng)價(jià)過程中需要治理者具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。 一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來(lái)源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地點(diǎn)。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇要緊的績(jī)效指標(biāo)KP

14、I（定量和定性的指標(biāo)）來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。2.4 績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用要緊包括五個(gè)方面：用于酬勞的分配和調(diào)整用于職位的變動(dòng)促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)用于職員個(gè)人職業(yè)生涯進(jìn)展用于職員選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估第三章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系3.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的概念 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策通過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效阻礙企業(yè)價(jià)值制造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)治理者將精

15、力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和時(shí)期性方向，因此成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)體系分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。一般我們將部門級(jí)定性指標(biāo)定為治理要項(xiàng)，職員層面的定性指標(biāo)稱為行為指標(biāo)：治理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部治理狀況的指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。治理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵治理領(lǐng)域和

16、活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。治理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效治理部門和歸口的職能治理部門確定。行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)緊密相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。3.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，然而能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人職員作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效打算

17、的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（一） 來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的要緊職責(zé)；假如KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和進(jìn)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量

18、性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位職員可操縱和阻礙的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映職職員作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面阻礙。例如，銷售量與市場(chǎng)份額差不多上衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中

19、市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（三） KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映 每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層治理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)阻礙較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四） KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與職員共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。 KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組

20、織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效治理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI關(guān)心各職位職員集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回憶KPI執(zhí)行結(jié)果，治理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。 具體來(lái)看KPI有助于：（1） 依照組織的進(jìn)展規(guī)劃/目標(biāo)打算來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)（2） 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

21、（3） 及時(shí)發(fā)覺潛在的問題，發(fā)覺需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。（4） KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，能夠：（1） 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；（2） 關(guān)于治理者而言，時(shí)期性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和操縱，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)進(jìn)展；（3） 集中測(cè)量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對(duì)直接制造利潤(rùn)和間接制造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。第二部分 泰山生力源績(jī)效治理體系簡(jiǎn)介泰山生力源的績(jī)效治理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效治理體系；績(jī)效治理是企業(yè)治理活動(dòng)中的重要一環(huán)，績(jī)效治理的有效實(shí)施，能把企業(yè)的目標(biāo)與職

22、員的價(jià)值制造結(jié)合起來(lái)，把企業(yè)的進(jìn)展與職員的進(jìn)展結(jié)合起來(lái)，在全公司內(nèi)建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的治理體系。第一章 績(jī)效治理目的 1.1 績(jī)效治理體系目的建立基于戰(zhàn)略的泰山生力源績(jī)效治理體系，其目的要緊有以下四點(diǎn)：傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。 通過績(jī)效治理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和職員中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體職員為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)進(jìn)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。 通過持續(xù)的績(jī)效治理循環(huán)，使公司每個(gè)職員，特不是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。 即科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)職員的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資

23、發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)職員的士氣。改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)職員進(jìn)展。 通過職員績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋，為職員的績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)打算提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)治理者指導(dǎo)、教育、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升職員價(jià)值。 因此，泰山生力源的績(jī)效治理體系必定同公司的打算預(yù)算體系緊密結(jié)合。企業(yè)經(jīng)營(yíng)打算是績(jī)效治理體系中各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)立的基礎(chǔ)，而績(jī)效考核的結(jié)果又為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)打算制定提供數(shù)據(jù)支持。 同時(shí)，建立績(jī)效治理體系的另一個(gè)目的是促使企業(yè)各級(jí)治理者真正承擔(dān)起治理者的治理職能，促使企業(yè)各級(jí)治理者治理水平的提高。1.2 直線經(jīng)理的人力資源治理角色責(zé)任 企業(yè)的績(jī)效治理體系，貫穿整個(gè)企業(yè)的各種治理活動(dòng)，通過績(jī)效治理責(zé)任的

24、落實(shí)，能夠使企業(yè)的各層治理者真正承擔(dān)起治理責(zé)任，在溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)和人力資源各方面完成自身職責(zé)要求。具體來(lái)講，生力源的各層治理者在績(jī)效治理過程的打算、輔導(dǎo)、考核、反饋各時(shí)期，需要完成以下職責(zé)： （1）績(jī)效打算時(shí)期的角色職責(zé)：在績(jī)效打算時(shí)期，治理者所做工作有兩項(xiàng)：一是通過與上級(jí)治理者的有效溝通，確立本級(jí)組織的組織績(jī)效目標(biāo)；二是通過對(duì)本級(jí)組織目標(biāo)的分解以及與職員個(gè)人的溝通，確定部屬的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。 能夠講，治理者既是組織績(jī)效目標(biāo)的承擔(dān)者（責(zé)任人），又是組織內(nèi)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的制定者。 （2）績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)期的角色職責(zé)：在績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)期，各級(jí)治理者應(yīng)當(dāng)有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種資源，有效監(jiān)督檢查打算的執(zhí)行情況，從而

25、保證打算的完成。各級(jí)治理者應(yīng)當(dāng)給予組織內(nèi)職員以有效的指導(dǎo)，指出其工作中存在的問題，對(duì)職員的工作進(jìn)行有效的輔導(dǎo)。同時(shí)，各級(jí)治理者應(yīng)當(dāng)就績(jī)效實(shí)施中存在的問題和各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，即對(duì)績(jī)效進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控，為績(jī)效考核時(shí)期提供數(shù)據(jù)支持。（3）績(jī)效考核時(shí)期的角色職責(zé)：在本時(shí)期，各級(jí)治理者依照本級(jí)組織的績(jī)效完成情況，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，找出組織工作存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。治理者還應(yīng)依照績(jī)效監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效考核，并就考核結(jié)果與職員進(jìn)行溝通，指出職職員作中存在的問題，關(guān)心職員找出下一步工作改進(jìn)的目標(biāo)和方法等。 （4）績(jī)效反饋時(shí)期的角色職責(zé)： 在本時(shí)期，各級(jí)治理者應(yīng)依照職員的考核結(jié)果，向人力資源部門提出

26、對(duì)職員的各種獎(jiǎng)懲措施，并就職員的薪酬、職位提升、培訓(xùn)等提出個(gè)人的意見。1.3 考核部門的角色責(zé)任生力源的考核責(zé)任部門為企業(yè)治理部（組織考核）和人力資源部（職員考核），要緊對(duì)各部門基于當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指標(biāo)提取進(jìn)行確認(rèn)，并負(fù)責(zé)績(jī)效考核結(jié)果匯合整理，并對(duì)考核檔案進(jìn)行保存。第二章 績(jī)效治理體系內(nèi)容 泰山生力源的績(jī)效治理體系包括KPI指標(biāo)庫(kù)、績(jī)效考核表、績(jī)效治理制度三部分組成。通過以上三個(gè)部分，將打算目標(biāo)體系貫穿其中，使績(jī)效治理的PDCA循環(huán)能夠有效實(shí)施。2.1 績(jī)效指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)庫(kù)是企業(yè)和各部門KPI指標(biāo)的匯總，其中就各項(xiàng)KPI指標(biāo)的名稱、指標(biāo)類不、指標(biāo)定義、指標(biāo)的計(jì)算方法、指標(biāo)的承擔(dān)部門以及指標(biāo)的監(jiān)

27、督部門等進(jìn)行了講明。KPI指標(biāo)庫(kù)內(nèi)的KPI指標(biāo)來(lái)源于以下幾個(gè)方面： 企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)：企業(yè)級(jí)指標(biāo)要緊來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)打算以及企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍等。部門級(jí)KPI指標(biāo)：部門級(jí)KPI指標(biāo)來(lái)源于兩個(gè)方面，一是公司級(jí)KPI指標(biāo)的分解，即公司級(jí)KPI指標(biāo)通過有效分解，落實(shí)到本部門的KPI指標(biāo)，二是依照部門職責(zé)提取的指標(biāo)。職員級(jí)KPI指標(biāo)：職員級(jí)KPI指標(biāo)來(lái)源于兩個(gè)方面，一是部門級(jí)KPI指標(biāo)的分解，二是基于職職員作職責(zé)提取的指標(biāo)。KPI指標(biāo)庫(kù)不是一成不變的，泰山生力源將依照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)務(wù)范圍變化、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等因素，對(duì)KPI指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行不斷修訂。具體詳見公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)部門績(jī)效考核表職員績(jī)效考核表。

28、2.2 績(jī)效考核表績(jī)效考核表分為部門考核表和職員考核表。部門考核表針對(duì)部門級(jí)考核，對(duì)山東泰山生力源的部門級(jí)考核內(nèi)容進(jìn)行界定，具體如下表所示。 2004年泰山生力源公司部門月度考核表單位泰山生力源部門部門負(fù)責(zé)人考評(píng)期KPI指標(biāo)序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)類不數(shù)據(jù)來(lái)源衡量標(biāo)準(zhǔn)本月目標(biāo)值權(quán)重本月達(dá)成情況實(shí)際完成值實(shí)際完成比率序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)類不數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)講明本月目標(biāo)值權(quán)重本月達(dá)成情況實(shí)際完成值實(shí)際完成比率治理要項(xiàng)序號(hào)治理要項(xiàng)工作內(nèi)容與衡量方法權(quán)重分管領(lǐng)導(dǎo)意見考評(píng)得分合計(jì)等級(jí)部門經(jīng)理:總經(jīng)理：KPI完成情況：分治理改進(jìn)：分加減分項(xiàng)：分A：優(yōu)秀;B：良好;C：合格;D：需要改進(jìn) 其中：常規(guī)KPI為部門每月日常

29、考核都要考核的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。改進(jìn)KPI為依照部門工作弱項(xiàng)而增加的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要緊為改進(jìn)績(jī)效而專門設(shè)置。治理要項(xiàng)是指部門工作中極其重要的，但又不能通過KPI指標(biāo)來(lái)考核的工作內(nèi)容。 職員考核表對(duì)職員考核的內(nèi)容進(jìn)行了界定。包括常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)。其中行為指標(biāo)用來(lái)衡量職員的工作行為，是KPI指標(biāo)的有效補(bǔ)充。2004年泰山生力源公司職員月度考核表姓名部 門： 職 位考評(píng)期KPI指標(biāo)序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)

30、得分12行為指標(biāo)序號(hào)行為指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分其它日常工作完成情況能力改進(jìn)自我總結(jié)：考評(píng)者評(píng)語(yǔ)及下期工作期望評(píng)語(yǔ):期望:信息反饋:考評(píng)得分考評(píng)者簽名:考評(píng)等級(jí)A：優(yōu)秀 B：良好 C：合格 D：需要改進(jìn) E：不合格被考評(píng)者簽名:3.3 績(jī)效治理制度 泰山生力源績(jī)效治理制度是泰山生力源績(jī)效治理體系的核心內(nèi)容。在績(jī)效制度中，對(duì)績(jī)效治理的相關(guān)內(nèi)容做了規(guī)定，具體詳見績(jī)效治理制度文本。第四章 績(jī)效治理體系建立與調(diào)整4.1 績(jī)效治理體系建立泰山生力源的績(jī)效治理體系是建立在戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)之上的，由生力源績(jī)效治理委員會(huì)負(fù)責(zé)指導(dǎo)運(yùn)行。生力源績(jī)效治理委員會(huì)是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)

31、下，負(fù)責(zé)公司績(jī)效治理的特不設(shè)最高治理機(jī)構(gòu)，由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和企業(yè)治理部經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)制定和審議公司績(jī)效治理體系的建設(shè)、實(shí)施與調(diào)整，由人力資源部和企業(yè)治理部具體落實(shí)，并負(fù)責(zé)推動(dòng)生力源績(jī)效治理日常運(yùn)行。為保證整個(gè)績(jī)效治理體系能與企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)相匹配，當(dāng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、要緊業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)等更改時(shí)，必須及時(shí)調(diào)整、修改、更新績(jī)效治理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績(jī)效治理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。一般是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以34年為一個(gè)周期，12月1日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整?？?jī)效治理體系假如周期過短，批閱和調(diào)

32、整過于頻繁，造成的阻礙除了公司的治理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會(huì)造成公司制度的不連續(xù)性，使涉及績(jī)效治理體系操作的公司人員對(duì)其無(wú)所適從，阻礙制度的嚴(yán)肅性；相反假如整個(gè)批閱的周期過長(zhǎng)，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳舊，無(wú)法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來(lái)的意義。附：績(jī)效治理體系流程以下是對(duì)生力源績(jī)效治理體系建立、調(diào)整以及運(yùn)行的流程示意圖：附：流程講明：流程步驟工作內(nèi)容的簡(jiǎn)要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.總經(jīng)理授權(quán)企業(yè)治理部進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。 2.企業(yè)治理部依照公司戰(zhàn)略目標(biāo)、要緊流程、崗位職責(zé)等調(diào)整及績(jī)效指標(biāo)計(jì)算分析結(jié)果對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系作分析，人力資源部據(jù)此制定人力資源分體戰(zhàn)略規(guī)劃。公司戰(zhàn)略目標(biāo)、要

33、緊流程、崗位職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效考核分析報(bào)告績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析3由績(jī)效治理委員會(huì)依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃決定建立績(jī)效考核體系，并討論確定是否要對(duì)績(jī)效治理體系進(jìn)行調(diào)整。4.由人力資源部會(huì)同企業(yè)治理部依照績(jī)效治理體系具體擬定績(jī)效治理實(shí)施方法，績(jī)效治理委員會(huì)討論通過?？?jī)效治理實(shí)施方法5.討論通過的績(jī)效治理實(shí)施方法由總經(jīng)理簽字頒布下發(fā)?？蓞⒄仗┥缴υ纯?jī)效治理操作指南6.績(jī)效治理委員會(huì)依照績(jī)效治理實(shí)施方法明確各相關(guān)部門責(zé)任體系，并組織績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)。7.企業(yè)治理部依照績(jī)效治理體系提出當(dāng)期組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。上一年度績(jī)效考核結(jié)果對(duì)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重的（修改）意見8人力資源部依照績(jī)效治理體系提出當(dāng)期人員關(guān)鍵績(jī)效

34、指標(biāo)。上一年度績(jī)效考核結(jié)果對(duì)職員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重的（修改）意見9各考核部門依照公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提出部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與職員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建議。10.由企業(yè)治理部組織匯合整理公司部門的績(jī)效考核指標(biāo)，并與考核部門溝通簽訂目標(biāo)責(zé)任書 目標(biāo)責(zé)任書11.由人力資源部組織匯合整理職員的績(jī)效考核指標(biāo)，并通過與部門經(jīng)理溝通確認(rèn)。12.各考核部門依照績(jī)效治理體系具體施行。3.企業(yè)治理部作為組織考核部門具體負(fù)責(zé)并執(zhí)行部門績(jī)效考核。部門月度考核表4.人力資源部作為職員考核部門具體負(fù)責(zé)并執(zhí)行職員績(jī)效考核。職員月度考核表15.績(jī)效治理委員會(huì)依照組織與職員績(jī)效考核實(shí)施情況提供指導(dǎo)。第三部分 泰山生力源績(jī)效治理操作指南 績(jī)效治理

35、是一個(gè)復(fù)雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成績(jī)效治理體系的相關(guān)功能。如前所述，績(jī)效治理過程包括績(jī)效打算、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)。第一章 績(jī)效打算績(jī)效打算是績(jī)效治理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效治理系統(tǒng)的要緊平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它能夠在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的治理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和職員的個(gè)人利益整合在一起。進(jìn)行績(jī)效打算的過程是各級(jí)治理者和職員進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效打算、并填寫績(jī)效打算及績(jī)效考核表格的過程，因此，本部分結(jié)合績(jī)效打算及績(jī)效考核表格闡述績(jī)效打算的概念，方法及流程。1.1 績(jī)效打算的含義績(jī)效打算是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)組織和職員應(yīng)該實(shí)現(xiàn)

36、的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效打算和績(jī)效考核表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？?jī)效打算的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)部門，最終落實(shí)到個(gè)人。關(guān)于各部門而言，那個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算過程，而關(guān)于職員而言，則為績(jī)效打算過程。 因此，績(jī)效打算作為績(jī)效治理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保生力源總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部制造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。 不論是關(guān)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算，依舊職員進(jìn)行績(jī)效打算，在制定績(jī)效打算

37、時(shí)應(yīng)該注意以下原則：1 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值制造為核心的企業(yè)文化。 2 系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本打算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算打算、人力資源治理等治理程序緊密相連，配套使用。 3 與公司進(jìn)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效打算相一致原則。設(shè)定績(jī)效打算的最終目的，是為了保證公司總體進(jìn)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的進(jìn)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。 4 突出重點(diǎn)原則。部門、職員擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。然而在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選

38、擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與部門職責(zé)、職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。 通常，公司績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)37個(gè)，改進(jìn)KPI指標(biāo)不超過5個(gè)，治理要項(xiàng)不超過5個(gè)。部門績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)610個(gè)，改進(jìn)KPI不超過3個(gè)，治理要項(xiàng)不超過7個(gè)。職員績(jī)效打算的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個(gè)，職員績(jī)效指標(biāo)中改進(jìn)KPI一般不超過3個(gè)，行為指標(biāo)一般不超過6個(gè)。否則就會(huì)分散公司、部門和職員的注意力，阻礙其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。5 可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是職員能夠操縱的，要界定在職員職責(zé)和權(quán)利操縱的范圍之內(nèi)，也確實(shí)是講要與

39、職員的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效打算所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效打算制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的治理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。6 全員參與原則。在績(jī)效打算的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持職員、各級(jí)治理者和治理層多方參與。這種參與能夠使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確保績(jī)效打算制訂得更加科學(xué)合理。7 足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相

40、連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。8 客觀公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度差不多一致的職員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。9 綜合平衡原則。績(jī)效打算是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效打算針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪

41、酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效治理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效打算內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。1.2 績(jī)效打算時(shí)期常用工具 績(jī)效打算時(shí)期要緊的任務(wù)是確定各項(xiàng)考核指標(biāo)。而確定各項(xiàng)考核指標(biāo)的要緊工具包括魚骨圖和平衡記分卡等?！棒~骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來(lái)查找所有可能導(dǎo)致某一問題的緣故。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，能夠?qū)⑵髽I(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)分解為各部門的考核指標(biāo)。其要緊步驟包括

42、：確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互阻礙；確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段；確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，推斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí)例如，銷售公司的目標(biāo)是完成公司既定的銷售打算任務(wù)，因此必須做好以下幾個(gè)工作，如銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道建設(shè)以及品牌形象等，而營(yíng)銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場(chǎng)份額”展開。因此，銷售部門考核周期的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為客戶中意度、銷售額、銷售費(fèi)用、應(yīng)收帳款回收率。綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與Dav

43、id P. Norton提出的，依照Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)寶雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采納了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡關(guān)于職員績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有關(guān)心的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)同意同時(shí)逐漸開始實(shí)施。 之因此叫“綜合平衡記分卡”，要緊是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋操縱之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡

44、”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效治理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 平衡記分卡將考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、過程治理指標(biāo)、客戶指標(biāo)和職員學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)等。見下圖：1.3 公司及部門績(jī)效打算制定公司及部門制定績(jī)效打算的過程即生力源經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過程，也是各部門之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。能夠通過經(jīng)營(yíng)打算會(huì)的形式確定目標(biāo)，一般經(jīng)營(yíng)打算會(huì)和經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)是一致的，即經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)既要對(duì)上期的績(jī)效成績(jī)進(jìn)行評(píng)議，又要對(duì)下期工作目標(biāo)打算進(jìn)行確認(rèn)。（一）績(jī)效打算的要素公司（部門）績(jī)效打算及績(jī)效考核表的要素要緊包括以下幾方面：1 績(jī)效打算及評(píng)估內(nèi)容：公司（部門）績(jī)效打算及評(píng)估內(nèi)容包括各類KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指

45、標(biāo)和治理要項(xiàng)。2權(quán)重：列出按績(jī)效打算及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的阻礙程度。3目標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。4績(jī)效評(píng)估周期：公司績(jī)效打算的評(píng)估周期為一年一次，部門績(jī)效打算的評(píng)估周期為（月度年度）考核。（二） 部門打算的步驟1依照泰山生力源績(jī)效治理委員會(huì)下達(dá)的績(jī)效治理系統(tǒng)實(shí)施文件及泰山生力源進(jìn)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)打算，確定山東泰山生力源的年度績(jī)效打算。包括對(duì)公司完成經(jīng)營(yíng)打算阻礙最大的KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和治理要項(xiàng)。明確各考核項(xiàng)目的目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。2生力源高層依照公司當(dāng)期經(jīng)

46、營(yíng)打算，結(jié)合各自分管部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)打算進(jìn)行分工，并確定當(dāng)期分管工作目標(biāo)與打算，與分管部門經(jīng)理進(jìn)行溝通確認(rèn)。高層的績(jī)效指標(biāo)來(lái)源于公司級(jí)指標(biāo)和分管部門業(yè)績(jī)加權(quán)之和，其中董事長(zhǎng)指標(biāo)為公司級(jí)指標(biāo)，總經(jīng)理的公司級(jí)指標(biāo)和分管部門指標(biāo)權(quán)重分布為70：30，其他分管副總公司級(jí)指標(biāo)和分管部門的指標(biāo)權(quán)重分布為40：60。3各部門依照經(jīng)營(yíng)打算會(huì)上公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，確定當(dāng)期工作打算和工作目標(biāo)，確保將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體落實(shí)，保證公司當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利完成。公司各級(jí)治理者在確定了當(dāng)期工作目標(biāo)后，依照打算制定原則，從指標(biāo)庫(kù)提取相應(yīng)的指標(biāo)，選取的績(jī)效指標(biāo)要具有對(duì)公司效益和部門工作重點(diǎn)阻礙大、相對(duì)可控或可測(cè)量、有較大的改進(jìn)潛力

47、或者公司迫切需要改進(jìn)等特點(diǎn)，并將績(jī)效指標(biāo)提交企業(yè)治理部溝通確認(rèn)并與分管領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致后，簽訂當(dāng)期目標(biāo)責(zé)任書。4通常各項(xiàng)考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則是：綜合考慮指標(biāo)的重要性、阻礙力、可測(cè)性等因素，常規(guī)KPI指標(biāo)權(quán)重大于改進(jìn)KPI指標(biāo)和治理要項(xiàng)；與企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)成果關(guān)系越緊密，權(quán)重越大；反映公司經(jīng)營(yíng)總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高；被考評(píng)者可控性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；一般每項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重許多于5，不高于30。5通常情況下，應(yīng)當(dāng)依照績(jī)效考核的結(jié)果，找出工作的不足，對(duì)改進(jìn)KPI進(jìn)行適時(shí)調(diào)節(jié)。一般來(lái)講，公司級(jí)績(jī)效打算半年調(diào)整一次，部門級(jí)績(jī)效打算每季度都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，由績(jī)效治理委員會(huì)討論確定。（三） 生力源打

48、算制定形式：經(jīng)營(yíng)打算會(huì)生力源公司績(jī)效治理開始于經(jīng)營(yíng)打算會(huì)，績(jī)效治理要緊體現(xiàn)在對(duì)當(dāng)期工作的治理，對(duì)工作目標(biāo)和工作打算的治理，依照公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)規(guī)劃當(dāng)期工作，并需要采取哪些行動(dòng)來(lái)支持這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在實(shí)踐中，經(jīng)營(yíng)打算會(huì)和經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)能夠合并召開，即經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)既對(duì)上個(gè)考核周期工作進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)也對(duì)下個(gè)考核周期的工作打算進(jìn)行規(guī)劃、分解。具體可參見第二章經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)部分。1.5 職員績(jī)效打算制定職員績(jī)效打算過程即評(píng)估者和被評(píng)估者（各級(jí)職員和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確績(jī)效考核的各項(xiàng)指標(biāo)（包括KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)）以及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。參照過去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值和挑

49、戰(zhàn)值，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效打算還關(guān)心職員設(shè)定一定的能力進(jìn)展打算，以保證職員績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般情況下，公司高層和部門經(jīng)理的績(jī)效打算即所管轄部門的績(jī)效打算。一般職員的績(jī)效打算確定的要緊流程如下： 1明確職員職位的職責(zé) 確定職位職責(zé)的方法是通過工作分析的方法，對(duì)職位的各項(xiàng)關(guān)鍵工作內(nèi)容和工作成果進(jìn)行界定，編寫職位的職位講明書。此項(xiàng)工作由各部門治理者與人力資源部門共同完成。清晰的職位職責(zé)是確定職員績(jī)效打算的基礎(chǔ)。2確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)值和權(quán)重通過對(duì)部門績(jī)效打算的分解，保證部門績(jī)效打算能夠落實(shí)到部門職員的身上；通過對(duì)職位職責(zé)的分析，提取職位的其他考核指標(biāo)和衡量方

50、法與標(biāo)準(zhǔn)。職員考核指標(biāo)權(quán)重的分配原則與組織考核指標(biāo)的分配原則大致相同，此外還要注意績(jī)效指標(biāo)必須對(duì)職員具有激勵(lì)作用，指標(biāo)分解后部門職員必須具有能力操縱，即與部門工作職責(zé)緊密相關(guān)，不超過人員能力范圍，指標(biāo)必須具有較強(qiáng)的可測(cè)性，以便于數(shù)據(jù)收集和計(jì)算。3指標(biāo)檢驗(yàn)作為績(jī)效打算設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，依照公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)打算、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的考核指標(biāo)（組織考核指標(biāo)）是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)打算的

51、實(shí)現(xiàn)。4制定能力進(jìn)展打算在制定了職員的績(jī)效打算之后，治理者和職員應(yīng)該就職員績(jī)效打算、如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定績(jī)效打算的內(nèi)容，并確定職員應(yīng)該著重進(jìn)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并依照具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的進(jìn)展行動(dòng)方案。5績(jī)效打算的修正 在每個(gè)考核周期完成后，治理者和職員應(yīng)就績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)改進(jìn)KPI指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)修正。第二章 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效治理中極其重要但也往往是最容易被忽視的環(huán)節(jié)?？?jī)效輔導(dǎo)包括日常工作中的績(jī)效輔導(dǎo)以及績(jī)效考核周期完成后的績(jī)效輔導(dǎo)。2.1 工作中的輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定以后，治理者的要緊工作確實(shí)是輔導(dǎo)關(guān)心職員提高業(yè)績(jī)操作能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。作為治理者，指導(dǎo)下屬職員是日

52、常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時(shí)候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保職員從一開始就能把工作做正確，如此能夠省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)刻。同時(shí)還能確保職員的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望?？?jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效治理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績(jī)效治理過程的始終。實(shí)際上，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定確實(shí)是績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始到績(jī)效考核結(jié)果反饋結(jié)束。（一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)能夠分為三類：1 具體指示：關(guān)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的職員，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2

53、 方向引導(dǎo)：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但間或遇到特定的情況不知所措的職員給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。3 鼓舞：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓舞或建議，以促動(dòng)更好的效果。生力源作為一家生產(chǎn)型企業(yè)，在生產(chǎn)部門以具體指示方式為主，在職能部門以鼓舞為主，對(duì)部門經(jīng)理等初、中級(jí)治理者以方向引導(dǎo)方式為主。（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī) 一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導(dǎo)的技巧1 當(dāng)職員希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見時(shí)。例如，在績(jī)效治理回憶時(shí)期或職員過來(lái)向您請(qǐng)教問題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新方法的看法時(shí)，如：改進(jìn)生產(chǎn)工藝和降低成本的新點(diǎn)子。2 當(dāng)職員希望您解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的

54、屬下工作領(lǐng)域中的問題。3 當(dāng)您發(fā)覺一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作能夠作得更好、更快時(shí)，您也能夠指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)、部門及流程的變化。4 當(dāng)您手下的職員通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓舞他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。（三）輔導(dǎo)方式績(jī)效輔導(dǎo)的方式要緊以溝通為主，一般能夠選擇以下幾種方式：1.每月或每周同每名職員進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣； 2.定期召開工作例會(huì)，讓每位職員匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況； 3.收集和記錄職員行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)； 4.督促每位職員定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面工作報(bào)告； 5.非正式的溝通； 6.當(dāng)出現(xiàn)問題，依照職員的要求進(jìn)行專門的溝通。溝通

55、包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在職員表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓舞，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極阻礙，強(qiáng)化職員的積極表現(xiàn)，給職員一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在職員表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒職員需要改正和調(diào)整。那個(gè)時(shí)候，治理者不能假設(shè)職員自己明白而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了職員，關(guān)于自己績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的進(jìn)展也無(wú)益。因此采納什么樣的溝通方式需要針對(duì)不同的對(duì)象和不同的情況具體選擇。（四）輔導(dǎo)的內(nèi)容 績(jī)效輔導(dǎo)過程中，治理者需要做好以下這些工作： 1.了解職員的工作進(jìn)展情況； 2.了解職員所遇到的障礙； 3.關(guān)心職員清除工作的障礙； 4.提供職員

56、所需要的培訓(xùn)； 5.提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力關(guān)心； 6.將職員的工作表現(xiàn)反饋給職員，包括正面的和負(fù)面的；作為上級(jí)，專門明顯，您身上承擔(dān)專門多的責(zé)任，你并可不能有時(shí)刻去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬職員的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，如此就使你的時(shí)刻能有效地應(yīng)用在職員能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬職員的績(jī)效。上級(jí)治理人員經(jīng)常忽視了職員“如何做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。如此會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用阻礙公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而阻礙他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中假如注

57、意對(duì)下屬人職員作方法的指導(dǎo)就會(huì)幸免類似的問題發(fā)生。另外，您假如對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，職員今后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問題。有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明、詢問信息，方法，建議等，比僅僅告訴他人如何做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時(shí)，下屬需自己去考慮解決問題的方法。假如您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的方法或感受，下屬人員會(huì)對(duì)你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。因此在指導(dǎo)中多用“問”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。因此，你在某些場(chǎng)合依舊要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積存的經(jīng)驗(yàn)，你

58、會(huì)有一些下屬職員所不具備的方法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的考慮來(lái)處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。（五）輔導(dǎo)步驟1強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性 用一種積極的方式來(lái)開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)職員的方法對(duì)此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你什么緣故要討論此項(xiàng)問題。2詢問具體情況 利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。您能夠用開放式問題來(lái)收集具體的信息，征求職員對(duì)此問題的認(rèn)識(shí)及方法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對(duì)所有事實(shí)有清晰了解。3商量期望達(dá)成的結(jié)果 在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商量期望達(dá)到的結(jié)果是什么。可能是下屬職員需有更多的投入，

59、改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已打算的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。因?yàn)榧偃珉p方對(duì)想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會(huì)對(duì)為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。4討論可采納的解決問題的方法 在對(duì)理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你能夠通過詢問：- 那你將采納什么方法來(lái)處理?- 假如你將如何辦？- 假如你將如何講？ 當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠(chéng)布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采納下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)

60、雙方都理解了將要采取的方法及步驟。5設(shè)定下次討論時(shí)刻 在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)刻。以讓下屬人員感受到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。2.2 績(jī)效考核周期完成后的輔導(dǎo)績(jī)效考核周期完成后的輔導(dǎo)也即績(jī)效面談。在績(jī)效目標(biāo)確定和持續(xù)有針對(duì)性的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，在一個(gè)考核周期終了，分管領(lǐng)導(dǎo)與部門經(jīng)理，部門經(jīng)理與下屬應(yīng)進(jìn)行面對(duì)面的溝通，對(duì)被考核者的績(jī)效作出評(píng)價(jià)。每個(gè)績(jī)效考核周期完成后，各級(jí)治理者都應(yīng)當(dāng)就本周期內(nèi)下屬的績(jī)效情況進(jìn)行溝通輔導(dǎo)。本時(shí)期的輔導(dǎo)注重于結(jié)果的溝通以及就結(jié)果得出的相關(guān)緣故，查找解決問題的方案，這種溝通應(yīng)該是一對(duì)一的正式溝通，并做好溝通記錄?？?jī)效治理的目的之一是要找出不足與改進(jìn)方