以聯(lián)想為例的跨國公司的人力資源管理

1、以聯(lián)想為例的跨國公司的人力資源治理 篇一：中國跨國企業(yè)的國際人力資源治理研究 以TCL集團為例 課題名稱： 小組成員： 班 級： 中國跨國企業(yè)的國際人力資源治理研究 以TCL集團為例 目錄 一 課題概述 . 2 1.1 課題構(gòu)架簡述 . 2 1.2 課題理論根底簡述 . 3 1.2 TCL集團概況 . 4 1.2.1 TCL集團簡介 . 4 1.2.2 TCL集團重要人物簡介. 5 1.2.3 TCL集團國際化戰(zhàn)略分析 . 6 1.2.4 TCL國際化之路概述 . 7 二 TCL集團國際人力資源治理組織根底分析 . 8 2.1 新興市場國家的開辟 . 8 2.1.1 TCL集團新興市場國家開辟

2、道路的分析 . 8 2.1.2 TCL集團新興市場國家開辟的組織根底 . 11 2.1.3 TCL集團現(xiàn)階段國際人力資源治理的研究與考慮 . 12 2.2 興旺市場國家的探究 . 15 2.2.1 TCL集團興旺市場國家開辟道路的分析 . 15 2.2.2 TCL集團興旺市場國家開辟的組織根底 . 16 2.2.3 TCL集團現(xiàn)階段國際人力資源治理的研究與考慮 . 17 三 TCL集團國際人力資源治理的變化比照與考慮 . 20 3.1 TCL集團國際人力資源治理的變化比照. 20 3.2 TCL集團與海爾集團國際人力資源治理的比照分析 . 21 3.2.1 海爾集團國際人力資源治理的成功經(jīng)歷

3、. 21 3.2.2 TCL與海爾在國際人力資源治理方面的比照 . 22 3.3 國際人力資源治理組織根底的啟示與考慮 . 24 3.3.1 國際人力資源治理面臨的挑戰(zhàn) . 24 3.3.2 國際化歷程中應(yīng)對策略 . 24 四 課題總結(jié) . 25 4.1 課題研究成果總結(jié) . 25 4.2 課題研究團隊總結(jié) . 26 五 課題結(jié)語 . 27一 課題概述 1.1 課題構(gòu)架簡述 本課題以“中國跨國企業(yè)的國際人力資源治理研究以TCL集團的國際化之路為例”，并依照此課題整合完成這篇課題分析文章。本文章以TCL集團的國際化之路為詳細的分析對象，采納實證案例研究、比照分析的方法，對國際人力資源治理的組織根

4、底進展研究。 本文主要分為四個部分： 一、課題概述。這一部分將首先對本文的宏觀架構(gòu)做出必要的說明，以協(xié)助讀者更加清晰文章的組織構(gòu)造。其次將對課題研究的理論根底做出羅列和解釋，最后第一部分還將簡單介紹TCL集團的概況，包括TCL集團的簡介、重要人物的簡介，分析TCL集團國際化戰(zhàn)略以及TCL走向國際化的歷程。這一部分中的TCL集團國際化戰(zhàn)略與里程是最重要的闡述點。 二、TCL集團國際人力資源治理的組織根底分析。這一部分是整篇文章實證案例分析的重點。這一部分將以TCL集團國際化進程為主要線索，分為兩大部分：新興市場國家的開辟和興旺市場國家的探究，每一部分都將詳細分析TCL集團在國際化過程中的詳細過程

5、、組織根底的變化、國際人力資源治理的變化。 三、國際人力資源治理的變化比照與考慮。這一部分是整篇文章比照分析的重點。在分析TCL集團國際人力資源治理在新興市場國家的開辟和興旺市場國家這兩個不同階段產(chǎn)生的一系列變化。與此同時本文還引入海爾集團國際人力資源治理的成功經(jīng)歷，在總結(jié)TCL集團國際人力資源治理的戰(zhàn)略的根底上，與海爾集團國際人力資源治理戰(zhàn)略進展比照分析，最終產(chǎn)生課題對國際人力資源治理的考慮。 四、課題總結(jié)。這一部分將對整個課題研究的成果進展總結(jié)，還將對課題研究團隊在研究過程中的經(jīng)歷教訓(xùn)、切身感想進展記述。以此與讀者進展交流，與讀者構(gòu)成互動，同時希望為讀者進展相關(guān)研究提供一定的值得借鑒的經(jīng)歷

6、。 五、課題結(jié)語。最后，文章將對整個課題研究進展總結(jié)。 1.2 課題理論根底簡述 人力資源治理 人力資源治理是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、酬勞等治理方式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進展有效運用，滿足組織當(dāng)前及將來開展的需要，保證組織目的實現(xiàn)與成員開展的最大化。確實是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求打算、招聘選擇人員并進展有效組織、考核績效支付酬勞并進展有效鼓勵、結(jié)合組織與個人需要進展有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。 國際人力資源治理 國際人力資源治理是在跨國公司內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過程。其主要戰(zhàn)略目的是平衡為了全球化的競爭性、靈敏性和知識性的目的而產(chǎn)生的調(diào)整和

7、操縱的需要。 國際化人力資源治理在人力資源治理學(xué)的根底上加上跨文化，跨國際的要素。在討論跨文化人力資源治理實踐的根底上，注重分析在實行人力資源治理時面臨的選擇和提出各種選擇需要考慮的假設(shè)干要素，提出人力資源治理處理方案。 跨國公司組織設(shè)計與人力配置 大多數(shù)企業(yè)國際化的典型階段能夠分為出口部階段（國際化初期）、銷售子公司（成長期）、國際化運營（成熟期）、相對對穩(wěn)定的子公司（穩(wěn)定階段）。在國際人力資源治理的方法中，跨國公司在治理子公司和為子公司裝備人員的方法有民族中心法、多中心法、全球中心法、地區(qū)中心法。 全球企業(yè)組織構(gòu)造的演化對人力資源治理趨勢的妨礙（相關(guān)理論總結(jié)） 全球化的企業(yè)組織在組織構(gòu)造上

8、逐步出現(xiàn)扁平化的趨勢，決策權(quán)下放至適當(dāng)單位和層面，不同國家單位間的主要職能部門在地理上的呈現(xiàn)分散化，從而縮小了層次。同時組織減少了正式程序的官僚作風(fēng)，強調(diào)工作多樣性和子公司、下屬部門的責(zé)任與權(quán)力。企業(yè)之間的資源共享和協(xié)作機制的開展依賴于員工共同技能和團隊合作技能的提高以及新的跨文化觀點的構(gòu)成。 1.2 TCL集團概況 1.2.1 TCL集團簡介 TCL集團股份創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、消費及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。A股上市公司。 通過20年的開展，TCL集團現(xiàn)已形 成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、 信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開場施行 以

9、王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手 機為代表的挪動通訊終端產(chǎn)品的開展來 拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。2012年成為全球 第四大電視制造商。 在20年的開展中，TCL集團以超前 的觀念和行動，主動去認識和培育市場， 制造了“有打算地市場推行”、“效勞營銷”等市場拓展新理念，系統(tǒng)構(gòu)成了一種全新的運營理念和治理機制。 在20年的開展中秉承“為顧客制造價值、為員工制造時機、為社會制造效益”的企業(yè)主旨，三萬TCL人將接著發(fā)揚“敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，以“研制最好的產(chǎn)品，提供最好的效勞，創(chuàng)立最好的”三個最好作為競爭策略，不斷進展運營變革和治理創(chuàng)新，加強企業(yè)的整體素養(yǎng)，TCL集團正力爭用10年左右的時間，

10、實現(xiàn)創(chuàng)立世界級中國企業(yè)的雄偉目的。 通過20年的開展，TCL被稱為全球化浪潮中新興的中國力量，其企業(yè)名稱TCL即Today China Lion 三個英文單詞首字母的縮寫，意為今日中國雄獅，不斷沿用至今。如今在TCL集團的LOGO上我們看到的The Creative Life（創(chuàng)意感動生活）是最新的解釋，這也讓我們看到了TCL集團開展的創(chuàng)新理念。 篇二：聯(lián)想集團人力資源治理案例分析 (1) 聯(lián)想集團 人 力 資 源 管 理 案例分析報告 專業(yè)：14市場營銷 教師：陳永霞 組員：溫琦、吳文杰、徐晨柯、葉振軍、申姚、游凌波、呂炳升 目錄 聯(lián)想集團 . 1 一前言. 2 二公司概況 . 2 (一)：

11、公司背景 . 2 （二):企業(yè)文化 . 3 三人力資源情況及治理分析 . 4 （一）HR招募、甄選和再配置 . 4 （二） 績效治理 . 7 （三） 薪酬治理 . 9 （四）員工培訓(xùn) . 11 聯(lián)想集團人力資源治理案例分析報告 一前言 聯(lián)想集團成立于1984年，由柳傳志等10余名計算機科技人員創(chuàng)辦而成，通過20多年的開展，已經(jīng)成為國際性高科技企業(yè)集團、全球第三大個人電腦廠商，名列世界財富500強。聯(lián)想集團是國內(nèi)高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的代表，是本土企業(yè)與跨國公司在中國市場“與狼共舞”進而取勝的代表，是成功邁向國際化的代表。 聯(lián)想公司之因而能夠成為今天國內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)的一個奇觀，正是由于它確立了與眾不同的

12、治理戰(zhàn)略和以人為本的人力機制。因而，本文主要從人力招募甄選和再配置、績效治理、薪酬治理以及人員培訓(xùn)四個方面分析其人力資源治理體系，為國內(nèi)人力資源治理開展和國內(nèi)企業(yè)開展提供借鑒和學(xué)習(xí)。 二公司概況 (一)：公司背景 公司名稱：中國聯(lián)想集團 聯(lián)想英文名稱：Lenovo 公司：“never stand still”（永不止步）2015 成立時間：1984年 公司總部：中國北京 運營范圍：IT行業(yè) 創(chuàng)始人 ：柳傳志“中國IT教父”、“中國人的驕傲 ” 聯(lián)想集團CEO和董事長 ：楊元慶 年營業(yè)額： 387億美元(2014年) 員工數(shù) ： 4.2萬人（人含國際員工7千人） 聯(lián)想集團是1984年中科院計算所

13、投資20萬元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化開展的大型企業(yè)集團，富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。從1996年開場，聯(lián)想電腦銷量不斷位居中國國內(nèi)市場首位。 作為全球電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、平安易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的效勞，協(xié)助全球客戶和合作伙伴獲得成功。聯(lián)想公司主要消費臺式電腦、效勞器、本電腦、打印機、掌上電腦、主板、 、一體機電腦等商品。 （1）：聯(lián)想集團的開展經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)起步、快速開展和國際化三個階段 19841992年：創(chuàng)業(yè)起步階段 19932003年：快速開展階段 2004今日：國際化開展階段 （2）聯(lián)想大事件 1987年：聯(lián)想成功推出聯(lián)想

14、式漢卡。 1988年：聯(lián)想式漢卡榮獲中國國家科技進步獎一等獎。香港聯(lián)想成立。 1989年：北京聯(lián)想集團公司成立。 1990年：推出第一臺聯(lián)想品牌電腦 1992年：聯(lián)想推出家用電腦概念，“聯(lián)想1+1”家用電腦投放中國市場。 1993年：聯(lián)想進入“奔騰”時代，推出中國第一臺“586”個人電腦。 1996年：聯(lián)想初次位居中國國內(nèi)市場占有率首位。聯(lián)想筆記本電腦咨詢世。 1997年：聯(lián)想與微軟簽訂知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議。聯(lián)想 MFC 激光一體機咨詢世。 2003年：聯(lián)想宣布使用新標識Lenovo為進軍海外市場做預(yù)備。 2012年：聯(lián)想電腦銷量居世界第一。2013年：聯(lián)想宣布新的組織構(gòu)造，建立兩個新的端到端業(yè)務(wù)集團

15、：Lenovo業(yè)務(wù)集團、Think業(yè)務(wù)集團。 2014年：聯(lián)想宣布已完成收買IBM效勞器業(yè)務(wù)的所有相關(guān)監(jiān)管規(guī)定，10月1日正式完成并購。 2015年：聯(lián)想發(fā)布了新版logo，以及新的口號“never stand still”（永不止步） （二):企業(yè)文化 * 聯(lián)想人才理念概況 （1）聯(lián)想好員工的共同特質(zhì) 敬業(yè)精神和上進心； 有韌性，知難而進，具有不達目的不罷休的決心和決心； 有責(zé)任感 敢于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)于職責(zé)范圍內(nèi)的事情敢于做出決定； 敢于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)于發(fā)生的咨詢題不推諉； 學(xué)習(xí)精神 好員工應(yīng)該特別謙虛地吸收前任、周圍人的先進工作方法和經(jīng)歷，能夠謙虛地借鑒其它公司的先進經(jīng)歷，向書本學(xué)習(xí)、向?qū)嵺`學(xué)

16、習(xí)、向優(yōu)秀人學(xué)習(xí)，只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷超越； 創(chuàng)新精神 不是按部就班，而是不斷地去創(chuàng)新和考慮，制造性地完成工作； 團隊精神 能快速融入團隊，擅長協(xié)作、共享，有團隊認識和大局觀； 擅長溝通 樹立強烈的溝通認識，掌握有效的溝通方法； 既會工作，又會生活 把工作當(dāng)作生活的一部分，在工作中體會生活的樂趣 （2）選人觀：杰出才能必定制造不俗業(yè)績 聯(lián)想選拔人才所依托的標準是“不惟學(xué)歷重才能，不惟資歷重業(yè)績”。 但凡有真才實學(xué)、有專業(yè)技能的優(yōu)秀人才都是聯(lián)想歡迎的人。 在聯(lián)想內(nèi)部人才選拔中，選拔人才所遵照的是：在賽馬中識別好馬，在工作過程中選拔人才，因而，只要在聯(lián)想努力工作、發(fā)揮所長、業(yè)績出色，您在聯(lián)想就一

17、定有成長的空間！ （3）用人觀：沒有天花板的舞臺 進入聯(lián)想，您將得到“一個沒有天花板的舞臺”，盡情展示你的知識與才能，讓有才能的能脫穎而出。 聯(lián)想所采納的人才大致有三個層次：能獨立作好一攤事的人，包括各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人才；能帶著一班人做好事的人；能審時度勢，具備一眼看到底、制定戰(zhàn)略的人。 首先要做到的是出色地完成本人的一攤事，隨著個人才能的不斷提升，您在聯(lián)想能夠不斷抒寫個人開展的傳奇。 （4）育人觀：從做鞋墊到做西服的成長 要做高檔西服，要先從做鞋墊開場，然后做短褲、做襯衫、做長褲，最后才能做西服，直至做好西服。這是聯(lián)想育人的一個過程。 尤其針對應(yīng)屆畢業(yè)生、沒有工作經(jīng)歷，更需要從小事做起，不

18、斷進步，最后成長為挑重擔(dān)的骨干；但針對一些專業(yè)人才，聯(lián)想也將“不拘一格降人才”，能夠在聯(lián)想直截了當(dāng)開場做高檔西服，直截了當(dāng)成為該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的中堅力量。 * 核心價值觀篇三：國際商務(wù) 跨國公司的人力資源治理 以聯(lián)想為例 摘要： 全球人力資源治理關(guān)于跨國公司來說是一個重要的戰(zhàn)略組成部分。在世界經(jīng)濟全球化的今天，人力資源日益成為國際企業(yè)的核心競爭力，跨國公司的治理者關(guān)于人力資源的注重程度已大大提升。為了更好的實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略開展，推行人力資源的有效治理已經(jīng)成為一股不可小覷的勢頭。本文以聯(lián)想公司的人力資源治理為例展開分析。 關(guān)鍵詞： 全球 人力資源治理 分析 啟示 跨國公司 Abstract Global

19、 human resources management for multinational company is an important part of the strategy. In the world economy globalization today, the human resources become increasingly international core competitiveness of the enterprise; the multinational companys management of human resources for the attenti

20、on of has greatly ascended. In order to realize the companys strategic development, promote the effective human resource management has become an indispensable belittled momentum. In this paper the Lenovo company human resource management, for example on analysis Key Words global enlightenment Multi

21、national companyhuman resources management analysis 正文： 一、引言 隨著世界經(jīng)濟的開展呈現(xiàn)出全球化和一體化的強大趨勢，充分利用國際上的各種資源變成了一種重要的戰(zhàn)略。特別是當(dāng)人的要素關(guān)于一個企業(yè)的開展展現(xiàn)出越來越重要的作用的時候，人力資源的治理也就在全球性的公司里成為治理的一個重要方面。我國的人力資源治理理念是從國外引進的，大多數(shù)的跨國公司在關(guān)于人力資源的治理方面缺乏相關(guān)的經(jīng)歷，導(dǎo)致不能習(xí)慣國際市場化的需要，特別難在國際競爭中取勝。為了更好的跟上國際化人力資源治理的步伐，需要分析目前存在的咨詢題然后提出相應(yīng)的對策來處理咨詢題。通過對聯(lián)想集團人

22、力資源治理分析得出的結(jié)論來為其他跨國公司的治理作為借鑒。 二、聯(lián)想概況 電腦事業(yè)部，成為了年收入超過百億美元的世界第三大PC消費商。所以，在收獲了如此大的經(jīng)濟效益時，聯(lián)想需要考慮到并購之后如何整合人力資源并進展治理。由于兩家企業(yè)的文化差異特別大，而聯(lián)想集團的員工又絕大部分來自于中國大陸，缺乏治理海外業(yè)務(wù)的經(jīng)歷。因而，在并購了IBM之后，聯(lián)想面臨著人力資源治理的宏大挑戰(zhàn)，能否處理好人才的治理咨詢題成為了聯(lián)想拓展國際化業(yè)務(wù)成敗與否的關(guān)鍵性要素。海爾總裁張瑞敏先生指出：“一個公司的成敗主要取決于能否充分發(fā)揮蘊藏在員工當(dāng)中的極大干勁和才能，產(chǎn)生以一當(dāng)十、以一當(dāng)千的乘數(shù)效應(yīng)?！?三、聯(lián)想并購IBM之后面

23、臨的人才整合危機 第一是員工的心理壓力，據(jù)報道在宣布并購的過程中，舊有的員工關(guān)于并購這個事實不愿意面對，盡管治理人員說明不會裁員，但是員工關(guān)于工作情況仍然存在著不安的要素。事實上，當(dāng)一個企業(yè)被并購之初，員工出現(xiàn)不能夠面對的情況是正常的，兩個企業(yè)的整合需要經(jīng)歷一個漸漸的磨合過程。 第二是IBM PC的業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人才流失，在并購的幾年間，有治理人員甚至是高層治理人員離任，出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象的出現(xiàn)。并購之后治理人員會比一般的員工更難以面對現(xiàn)實，他們會面臨較大的人事調(diào)整，會面對較大難度的習(xí)慣新的工作方式、企業(yè)氣氛的過程，特別是高層的治理者，他們的心理壓力會更大。 第三是人力資源政策整合的困難，

24、由于兩地的文化差異、員工素養(yǎng)等要素的不同，協(xié)調(diào)好兩方員工之間的人員績效考評方式、薪酬治理制度、人員培訓(xùn)內(nèi)容是一個難點。不管是對治理層的員工來說依然對一般的員工，都需要接受一個調(diào)整的過程，甚至是新的治理方式和制度安排，而調(diào)整之后的是否能習(xí)慣又是一個需要考慮的咨詢題，因而，關(guān)于政策的整合等方面是一個重點。 四、對聯(lián)想人力資源治理的意見 針關(guān)于聯(lián)想在并購之后人力資源治理方面出現(xiàn)的咨詢題，提出以下幾點意見： 首先，通過對不同文化的整合，互相借鑒長處，求同存異的同時建立新的人力資源治理政策。聯(lián)想集團能夠通過兩地文化的交流尋找到共性，同時尊重各自的特色，交融不是將棱角磨平，而是在尊重彼此的情況下開展好企業(yè)文化，然后制定出合適于共存的制度政策。一般在企業(yè)并購文化的方式共有四種方式：交融方式、移植方式、浸透方式、嫁接方式和自主方式。在選擇不同文化的變革方式時應(yīng)該考慮這些要素：并購雙方的企業(yè)文化強度、被并方員工對主并方企業(yè)文化認識和態(tài)度、主并方并購戰(zhàn)略、主并方企業(yè)文化強度。關(guān)于聯(lián)想來說，要依照本身企業(yè)文化的寬容程度和并購雙方戰(zhàn)略相關(guān)性的高低來采取適當(dāng)?shù)奈幕戏绞?。與此同時，還要考慮到IBM的文化，