慎用!目標(biāo)設(shè)定是劑“處方藥”

1、慎用!目的設(shè)定是劑“處方藥慎用!目的設(shè)定是劑處方藥企業(yè)的目的設(shè)定是把雙刃劍，如今卻有被濫用的趨勢。管理者使用目的管理應(yīng)該更加慎重?；蛟S，該讓目的設(shè)定從非處方藥變?yōu)樘幏剿幜?。?shù)十年來，企業(yè)中的目的設(shè)定已經(jīng)成為進(jìn)步員工積極性和業(yè)績的靈丹妙藥。管理者們通常認(rèn)為，相對(duì)于那些模糊而又容易實(shí)現(xiàn)的目的，如盡力而為(Dyurbest)，詳細(xì)而又富有挑戰(zhàn)性的目的往往更能提升業(yè)績程度，這種認(rèn)識(shí)造成了企業(yè)目的設(shè)定的濫用。通過一系列研究我們發(fā)現(xiàn)，目的設(shè)定的濫用使它不僅不如想象中管用，甚至常常產(chǎn)生宏大的反面效應(yīng)。因此，我們建議管理者選擇性地使用目的設(shè)定，使用時(shí)應(yīng)附上警告標(biāo)志并親密監(jiān)控其使用過程，這是一個(gè)從非處方藥到處方

2、藥的過程。目的設(shè)定不適癥20世紀(jì)60年代后期，消費(fèi)銷售小型節(jié)油汽車的國外競爭者不斷蠶食著福特汽車公司的市場份額。面對(duì)這一威脅，福特的首席執(zhí)行官李艾柯卡(Leelaa)宣布了一項(xiàng)詳細(xì)而又富有挑戰(zhàn)性的新目的：設(shè)計(jì)消費(fèi)出一種重量缺乏2000磅且價(jià)格低于2000美元的新式汽車，并于1970年投放市常這一目的的出臺(tái)，再加上如此緊迫的期限，就意味著公司各級(jí)管理部門或人員不得不壓縮產(chǎn)品平安檢查環(huán)節(jié)，以加速新式汽車福特Pint的研發(fā)和消費(fèi)。其中一項(xiàng)被忽略的程序就是油箱的平安檢查，而這個(gè)油箱是被設(shè)計(jì)安置在車軸前方，碰撞擠壓的平安間隔 不到10英寸。福特Pint投放市場后所出現(xiàn)的諸多訴訟顯示，公司應(yīng)當(dāng)改良油箱的設(shè)

3、計(jì)，因?yàn)橐坏┌l(fā)生碰撞或追尾，福特Pint就會(huì)起火。但后來的調(diào)查披露，在福特公司發(fā)現(xiàn)了這一危險(xiǎn)之后，仍繼續(xù)堅(jiān)持這一目的而并沒有對(duì)設(shè)計(jì)缺陷采取補(bǔ)救和改良措施，因?yàn)樗麄冇?jì)算后發(fā)現(xiàn)，由于福特Pint起火事故(總共導(dǎo)致53人死亡，多人受傷)所引致的訴訟處理本錢遠(yuǎn)少于補(bǔ)救設(shè)計(jì)缺陷的本錢。福特公司詳細(xì)而又富有挑戰(zhàn)性目的快速推向市嘗節(jié)油、降低本錢是以犧牲其他非詳細(xì)但卻重要的指標(biāo)為代價(jià)的，如平安、道德行為、公司聲譽(yù)等。無獨(dú)有偶。20世紀(jì)90年代后期，安然(Enrn)公司所制定的詳細(xì)而又富有挑戰(zhàn)性的目的讓它迅速獲得了財(cái)務(wù)成功。安然根據(jù)銷售員所完成的銷售量來支付傭金，并賦予他們自行確定所售商品價(jià)格的權(quán)利。即便在倒閉

4、前夕，公司高管也由于實(shí)現(xiàn)了詳細(xì)的收入目的而獲得了巨額的獎(jiǎng)金。按照員工薪酬專家索蘭格恰拉(Slangeharas)的說法，盡管安然公司的高管都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目的，但這些目的都是錯(cuò)誤的。把目的的重點(diǎn)放在收入而非利潤上，安然公司的高管們讓自己公司走上了破產(chǎn)的不歸路。目的是如何走向瘋狂的當(dāng)目的過于詳細(xì)時(shí)雖然目的可以集中注意力，但往往將注意力集中得過于狹窄，從而讓人們無視了任務(wù)的其他重要特征。因?yàn)橐坏┯辛四康?，人們就?huì)縮小其專注的范圍。高強(qiáng)度的專注會(huì)讓人們看不到那些看似與其目的無關(guān)但卻很重要的問題，例如福特公司的員工在趕時(shí)間將新款汽車Pint推向市場的時(shí)候，忽略了非常重要的平安性能測試。在管理者為某個(gè)

5、問題的詳細(xì)方面設(shè)定目的的時(shí)候，他們往往也無法預(yù)見到目的的最終實(shí)現(xiàn)情況。目的的設(shè)定可能會(huì)引發(fā)員工產(chǎn)生短視行為，專注于短期收益，而無視那些對(duì)企業(yè)具有潛在破壞性的長期影向。當(dāng)目的太多時(shí)當(dāng)員工一次性追求多個(gè)目的的時(shí)候，同樣也會(huì)出現(xiàn)問題。研究說明，在具有多個(gè)目的的情形中，人們往往會(huì)對(duì)那些容易實(shí)現(xiàn)和度量的目的給予更多的關(guān)注。例如，當(dāng)質(zhì)量和數(shù)量目的的實(shí)現(xiàn)都很困難時(shí)，參與者往往會(huì)犧牲質(zhì)量目的而盡力實(shí)現(xiàn)數(shù)量目的。當(dāng)時(shí)間范圍不恰當(dāng)時(shí)即使目的的性質(zhì)定位準(zhǔn)確，其時(shí)間范圍也可能不恰當(dāng)。例如，那些強(qiáng)調(diào)即時(shí)業(yè)績的目的，往往促使管理者采取急功近利的短期行為。有研究說明，相對(duì)于業(yè)績報(bào)表發(fā)布間隔時(shí)間長的企業(yè)來說，那些頻繁發(fā)布季度

6、業(yè)績報(bào)表的企業(yè)往往更能到達(dá)分析師的預(yù)期，但在研發(fā)方面卻投資較少。一些企業(yè)正從這類錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，如可口可樂在2002年宣布公司將停頓發(fā)布季度業(yè)績報(bào)表，改為提供公司在長期目的實(shí)現(xiàn)上所獲得的進(jìn)步信息。論文聯(lián)盟.Ll.此外，一旦目的實(shí)現(xiàn)了人們就會(huì)放松，會(huì)暫時(shí)停下來休息。某項(xiàng)針對(duì)紐約市出租車司機(jī)的研究，極好地印證了這一點(diǎn)。下雨天為什么很難打到出租車呢?大多數(shù)人都將問題歸因于需求：一旦下雨，打車的人就比平常多。但研究說明，供給也是造成這一現(xiàn)象的重要原因。一旦雨天的進(jìn)賬加速，出租車司機(jī)從曼哈頓街道上消失的時(shí)間就會(huì)早于晴天。因?yàn)榇蠖鄶?shù)出租車司機(jī)都設(shè)定了每日的詳細(xì)目的：在12小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)掙到上繳份錢的雙倍

7、。在下雨天里，出租車司機(jī)掙錢的速度要明顯快于晴天，因此完成目的后就回家了。假如紐約市的出租車司機(jī)使用更長的時(shí)間跨度為目的，例如一周或一個(gè)月，同時(shí)跟蹤和滿足需求增加的情況，他們的總體工資就會(huì)增加，而市民在下雨天被淋濕的情況也會(huì)因此減少。當(dāng)目的過于具有挑戰(zhàn)性時(shí)提倡目的設(shè)定的人認(rèn)為，應(yīng)該盡可能進(jìn)步目的的難度以激發(fā)員工斗志，引導(dǎo)員工充分發(fā)揮自己的才能來致力于目的的實(shí)現(xiàn)，但同時(shí)也不應(yīng)該將目的設(shè)定得太過挑戰(zhàn)性，以致于員工看不到任何成功的希望。這種觀點(diǎn)有它的邏輯道理，但也會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的副作用，例如轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、助長不道德行為、產(chǎn)生目的失敗的心理本錢等。研究發(fā)現(xiàn)，目的會(huì)使冒險(xiǎn)性行為增加，大陸伊利諾伊銀行(nti

8、nentalIllinisBank)的倒閉就是一個(gè)極好的例子。1976年，大陸伊利諾伊銀行的董事長宣布，公司將在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)貸款規(guī)模能比及其他任何一家銀行。為了實(shí)現(xiàn)這一具有挑戰(zhàn)性的目的，大陸伊利諾伊銀行從原先的保守放貸轉(zhuǎn)變成積極放貸，還允許放貸人員從一些過度投資于高風(fēng)險(xiǎn)貸款的小型銀行那里收買貸款。假如大陸伊利諾伊銀行的借款客戶都有才能按期歸還貸款，那它就將成為美國第七大銀行。但不幸的是，由于大量貸款的拖欠，大陸伊利諾伊銀行最后到了不得不靠美國政府出手救助的地步。此外，過高的目的設(shè)定會(huì)催發(fā)兩種不同類型的欺騙行為。第一，受目的鼓勵(lì)時(shí)，人們可能會(huì)選擇采用不道德的方式來實(shí)現(xiàn)目的。例如，在西爾斯公司，汽車

9、修理工往往會(huì)告訴顧客，他們的汽車有這樣那樣的缺點(diǎn)需要修理，其實(shí)很多都沒有必要。第二，會(huì)促使人們偽造或夸張自己的業(yè)績程度。例如在美國博士倫公司，被要?jiǎng)?wù)實(shí)現(xiàn)銷售目的的員工往往會(huì)匯報(bào)一些并未真正發(fā)生過的銷售行為。講究道德的企業(yè)文化可以控制目的設(shè)定所帶來的危害，但同時(shí)，目的的使用也會(huì)影響企業(yè)文化。尤其是諸如目的管理之類的目的設(shè)定，營造了一種側(cè)重于目的而非方法的企業(yè)文化氣氛。我們認(rèn)為，具有進(jìn)取性的目的設(shè)定將會(huì)令企業(yè)內(nèi)形成一種不道德行為盛行的氣氛。瘋狂目的的后遺癥目的失敗后的心理后果在一項(xiàng)智力測試上，假如給某人設(shè)置富有挑戰(zhàn)性、并非輕易就能實(shí)現(xiàn)的目的，盡管可以進(jìn)步被測試者的業(yè)績程度，卻會(huì)讓他疑心自己的專注才

10、能和綜合智力。由目的設(shè)定所引致的自我效能感的減弱是非常有害的，因?yàn)樽晕倚芨惺穷A(yù)測工作參與程度、投入程度和努力程度的一個(gè)重要指標(biāo)。抑制學(xué)習(xí)當(dāng)人們面對(duì)一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)時(shí)，相對(duì)于盡力而為這類的奉勸，詳細(xì)而又富有挑戰(zhàn)性的目的可能會(huì)抑制他們汲取經(jīng)歷教訓(xùn)，降低其業(yè)績程度。假如某人過于狹窄地專注于一個(gè)業(yè)績目的，就不太可能去嘗試其他可以幫助自己完成任務(wù)的方法?？傊M窄地聚焦于詳細(xì)的目的，可以提升業(yè)績卻阻礙了學(xué)習(xí)。因此，在復(fù)雜的情境中應(yīng)當(dāng)采用學(xué)習(xí)目的，而不是績效目的。在風(fēng)云變幻的商業(yè)環(huán)境下，也許學(xué)習(xí)目的的采用應(yīng)該成為常態(tài)。創(chuàng)造競爭文化過于專注于實(shí)現(xiàn)某一詳細(xì)目的，可能會(huì)減少目的范圍外的行為，例如幫助同事。目的會(huì)

11、促進(jìn)競爭而非合作，最終只會(huì)降低企業(yè)的總體業(yè)績。傷害內(nèi)在動(dòng)機(jī)由于目的設(shè)定增大了外在動(dòng)機(jī)，因此它會(huì)傷害人們工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)即為了自我而工作。這個(gè)問題很重要，因?yàn)槿藗兺鋸埻庠诠膭?lì)對(duì)別人的重要性。通過設(shè)定目的，管理人員可能會(huì)因此創(chuàng)立一種快樂水車(HedniTreadill，收入增長但快樂并不相應(yīng)增長)的現(xiàn)象，員工只是受外在方式的鼓勵(lì)，如目的、獎(jiǎng)勵(lì)等，而不是受工作本身內(nèi)在價(jià)值的鼓勵(lì)。目的校準(zhǔn)問題提倡目的設(shè)定的人向來都主張目的執(zhí)行要簡單，作用要有效。然而在理論中，目的設(shè)定是一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的過程，尤其在全新的環(huán)境下。當(dāng)要在多個(gè)不同類型的人身上應(yīng)用同一個(gè)目的時(shí)，該目的的設(shè)定就成了難題。任何一個(gè)給定的任務(wù)，其

12、執(zhí)行方式和效果都是可變的；任何一個(gè)為某一群體所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)化目的，對(duì)于各個(gè)成員來說，其實(shí)現(xiàn)的難易程度也會(huì)有所不同。不當(dāng)?shù)墓膭?lì)也會(huì)讓目的設(shè)定出現(xiàn)問題。當(dāng)實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)目的比完成絕對(duì)業(yè)績更重要的時(shí)候，自利的人往往會(huì)從戰(zhàn)略上設(shè)定(或引導(dǎo)其管理人員設(shè)定)容易實(shí)現(xiàn)的目的。通過降低目的實(shí)現(xiàn)的門檻獲得豐厚的回報(bào)。許多企業(yè)管理人員會(huì)選擇管理期望而非實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入最大化。在某些案例中，管理人員設(shè)定的一套目的組合看起來非常合理，實(shí)際上并不具有任何建立性作用。例如一位自利型E，他設(shè)定了一套混合了容易型目的(他肯定可以實(shí)現(xiàn))和困難型目的(他不打算去實(shí)現(xiàn))的目的組合。平均起來，這種組合目的實(shí)現(xiàn)的難易程度看起來非常適中，卻總會(huì)讓他

13、得到豐厚的獎(jiǎng)賞(當(dāng)他實(shí)現(xiàn)了其中的容易型目的時(shí))，而在目的實(shí)現(xiàn)困論文聯(lián)盟.Ll.難的時(shí)候卻無法鼓勵(lì)他做出任何額外的努力。在現(xiàn)實(shí)情況中，企業(yè)E及眾多華爾街的管理人員都會(huì)面臨獎(jiǎng)勵(lì)不對(duì)稱的問題在某一年里實(shí)現(xiàn)了目的就會(huì)得到大筆的獎(jiǎng)金，不用擔(dān)憂下一年里會(huì)由于表現(xiàn)不佳而被要求返回該筆巨額獎(jiǎng)金。需要怎樣的目的按照通用電氣公司的史蒂夫科爾(SteveKerr)，一位獎(jiǎng)賞和測評(píng)專家的說法，大多數(shù)企業(yè)在如何管理挑戰(zhàn)性目的上毫無頭緒。鑒于上述目的設(shè)定的一系列副作用，該如何正確地使用目的設(shè)定這一管理工具呢?正如醫(yī)生開藥時(shí)會(huì)注意藥品的互相作用和可能帶來的不良反響一樣，管理人員也必須考慮目的設(shè)定和組織情境之間的復(fù)雜關(guān)系，以及采取預(yù)防和監(jiān)控措施的必要性。除此之外，史蒂夫科爾還建議管理者應(yīng)當(dāng)防止設(shè)定一些增加員工壓力的目的，盡量不要懲