建設(shè)股份有限公司計(jì)劃流程管理手冊(cè)

1、XXXX建設(shè)股份有限公司流程治理手冊(cè)2017年6月18日流程編制講明鑒于目前電力建設(shè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已逐步演化為品牌競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)軟實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，流程體系是企業(yè)軟實(shí)力的重要組成部分。戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)決定流程，流程體系體現(xiàn)企業(yè)的做事的方式，流程體系的健全和再造是企業(yè)規(guī)范化治理的重要手段，在一定程度上決定了企業(yè)整體運(yùn)營效率和進(jìn)展速度，流程體系反過來能夠?qū)M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善、優(yōu)化。流程體系的不斷優(yōu)化、再造，勢(shì)在必行。流程治理的不斷精益化，將會(huì)使公司的績效治理水平不斷上臺(tái)階，績效指標(biāo)體系從注重結(jié)果指標(biāo)的考核逐步轉(zhuǎn)向結(jié)果和過程指標(biāo)并重，全面提升公司職員隊(duì)伍的素養(yǎng)能力、公司業(yè)績和進(jìn)展速度。通過

2、對(duì)原有電力業(yè)務(wù)、制度和流程的全面梳理，通過反復(fù)討論和征求意見，篩選、鑒不出有效流程，對(duì)公司現(xiàn)有制度流程進(jìn)行了整合、簡化、優(yōu)化，初步形成了“結(jié)構(gòu)合理，內(nèi)容全面，重點(diǎn)突出”的新流程體系。要求各級(jí)職員主動(dòng)自覺“按流程做事，以制度管人”，各個(gè)流程之間接口要流轉(zhuǎn)高效，各個(gè)部門之間要通力合作，要在企業(yè)治理實(shí)踐中不斷補(bǔ)充、完善、優(yōu)化流程，提升流程治理的效率和質(zhì)量，不斷實(shí)現(xiàn)治理的規(guī)范化、精細(xì)化、精益化，全面提升公司的治理效率和經(jīng)濟(jì)效益、建設(shè)公司最佳治理秩序，形成心情舒服，力爭(zhēng)上游的良好氛圍，不斷趕超一流，打造“國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流”的電力工程公司品牌。組織編寫：旅游 審核： 風(fēng)景 審批：拍照目 錄TOC o 1

3、-2 u 第一章 公司流程治理現(xiàn)狀及進(jìn)展趨勢(shì) PAGEREF _Toc5932 1第二章 各部門流程圖 PAGEREF _Toc14466 301-01 投標(biāo)治理流程 PAGEREF _Toc4864 30201 進(jìn)度結(jié)算治理流程 PAGEREF _Toc5105 402-02 分承包商竣工結(jié)算治理流程 PAGEREF _Toc15379 503-01 工程進(jìn)度治理流程 PAGEREF _Toc28224 603-02 工程質(zhì)量治理流程 PAGEREF _Toc5551 803-03 項(xiàng)目打算編制流程 PAGEREF _Toc27762 904-01 安全治理流程 PAGEREF _Toc11

4、300 1004-02 安全監(jiān)察工作流程圖 PAGEREF _Toc24457 1105-01 物資招標(biāo)采購治理流程 PAGEREF _Toc29342 1205-02 供應(yīng)商評(píng)價(jià)治理流程 PAGEREF _Toc25474 1406-01 內(nèi)部公文治理流程 PAGEREF _Toc15513 1506-02外部公文治理流程 PAGEREF _Toc28542 1606-03 用印治理流程 PAGEREF _Toc6141 1707-01 戰(zhàn)略規(guī)劃治理流程 PAGEREF _Toc10213 1807-02 制度流程治理流程 PAGEREF _Toc13617 2108-01 費(fèi)用報(bào)銷治理流程

5、 PAGEREF _Toc2741 2308-02 資金流出治理流程 PAGEREF _Toc13472 2409-01 招聘治理流程 PAGEREF _Toc3950 2509-02 調(diào)崗調(diào)薪治理流程 PAGEREF _Toc11651 2710-01 效能監(jiān)察治理流程 PAGEREF _Toc24374 2811-01 初步設(shè)計(jì)治理流程 PAGEREF _Toc8181 3111-02 分包工程合同治理流程 PAGEREF _Toc12066 3212-01 檢修項(xiàng)目治理流程 PAGEREF _Toc21650 3312-02 月度生產(chǎn)打算協(xié)調(diào)會(huì)治理流程 PAGEREF _Toc21962

6、 34第三章 流程治理方法 PAGEREF _Toc32312 35附件一：流程運(yùn)行記錄單 PAGEREF _Toc16026 39附件二：流程評(píng)審表 PAGEREF _Toc22177 41第一章 公司流程治理現(xiàn)狀及進(jìn)展趨勢(shì) 流程的定義：一系列由輸入轉(zhuǎn)化為輸出的能為顧客制造價(jià)值的活動(dòng)。流程治理是企業(yè)對(duì)流程定期進(jìn)行評(píng)審、整合、簡化、優(yōu)化、信息化，實(shí)現(xiàn)流程為企業(yè)制造價(jià)值的目的。 流程治理是21世紀(jì)最偉大的治理創(chuàng)新之一，流程型組織更加扁平化，更加能為顧客價(jià)值，更能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，降低成本和白費(fèi)。本企業(yè)的治理基礎(chǔ)是比較薄弱。有制度、無執(zhí)行、無監(jiān)督、無考核，有打算、無監(jiān)督、無總結(jié)和改進(jìn)。組織機(jī)構(gòu)是人

7、管人的職能型金字塔結(jié)構(gòu)，治理比較粗放，人治現(xiàn)象較重。精益化精益化管理基礎(chǔ)越來越高公司目前所處的治理時(shí)期精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化偏流程型流程型組織中和型組織偏職能型職能型組織 管理基礎(chǔ)越來越高公司目前所處的治理時(shí)期精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化偏流程型流程型組織中和型組織偏職能型職能型組織流程化、扁平化、治理顆粒度由粗放逐步轉(zhuǎn)向精細(xì)流程化、扁平化、治理顆粒度由粗放逐步轉(zhuǎn)向精細(xì) 公司應(yīng)逐步建立健全公司的流程治理體系，并實(shí)現(xiàn)制度、流程治理一體化，用流程打造扁平化組織，逐步精簡治理人員，梳理公司部門職責(zé)和業(yè)務(wù)，建立起覆蓋到項(xiàng)目部的流程治理體系，加強(qiáng)宣貫力度，不斷提高公司治理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、精益化水平，提高公司

8、的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 目前公司的治理亟需規(guī)范化，加強(qiáng)治理制度流程宣貫力度，督導(dǎo)執(zhí)行力度，檢查考核力度，制度流程的定期評(píng)審優(yōu)化改進(jìn)，提高制度流程規(guī)范化水平。 綜上所述，依照公司的治理基礎(chǔ)和所處的進(jìn)展時(shí)期，選擇偏職能型治理模式，即以職能為主，以流程為輔，因此各部門選擇要緊職責(zé)編制1個(gè)要緊流程，選擇亟需規(guī)范的情況作為重點(diǎn)流程。各部門選擇兼職流程治理員1名，具體流程治理責(zé)任詳見流程治理方法，逐步建立起“以制度管人，按流程辦事”的執(zhí)行力文化。 公司的流程目錄和流程治理員網(wǎng)絡(luò)如下表所示 部門編號(hào)部門流程編號(hào)治理流程流程治理員01市場(chǎng)進(jìn)展部01-01投標(biāo)治理流程A102經(jīng)營治理部02-01進(jìn)度結(jié)算治理流程B102

9、-02竣工結(jié)算治理流程03工程治理部03-01工程進(jìn)度治理流程C103-02質(zhì)量檢查治理流程04安全監(jiān)察部04-01安全治理流程D104-02安全檢查治理流程05物資資產(chǎn)部05-01物資招標(biāo)采購E105-02供應(yīng)商審核與治理06總經(jīng)理工作部06-01收發(fā)文流程F106-02印信治理-用印07戰(zhàn)略規(guī)劃部07-01戰(zhàn)略規(guī)劃治理流程G107-02制度、流程治理流程08財(cái)務(wù)部08-01資金流程治理流程H108-02費(fèi)用報(bào)銷治理流程09人力資源部09-01招聘治理流程I109-02職員調(diào)崗調(diào)薪治理流程10監(jiān)察審計(jì)部10-01效能監(jiān)察治理流程J111總承包事業(yè)部11-01初步設(shè)計(jì)治理流程K111-02分包

10、合同治理流程12檢修保運(yùn)事業(yè)部12-01檢修項(xiàng)目治理流程L112-02月度打算協(xié)調(diào)會(huì)治理流程13建筑工程事業(yè)部M114電力工程事業(yè)部N1 第二章 各部門流程圖01-01 投標(biāo)治理流程0201 進(jìn)度結(jié)算治理流程02-02 分承包商竣工結(jié)算治理流程03-01 工程進(jìn)度治理流程03-02 工程質(zhì)量治理流程03-03 項(xiàng)目打算編制流程04-01 安全治理流程04-02 安全監(jiān)察工作流程圖05-01 物資招標(biāo)采購治理流程05-02 供應(yīng)商評(píng)價(jià)治理流程06-01 內(nèi)部公文治理流程06-02外部公文治理流程06-03 用印治理流程07-01 戰(zhàn)略規(guī)劃治理流程07-02 制度流程治理流程08-01 費(fèi)用報(bào)銷治

11、理流程08-02 資金流出治理流程09-01 招聘治理流程09-02 調(diào)崗調(diào)薪治理流程10-01 效能監(jiān)察治理流程11-01 初步設(shè)計(jì)治理流程11-02 分包工程合同治理流程12-01 檢修項(xiàng)目治理流程12-02 月度生產(chǎn)打算協(xié)調(diào)會(huì)治理流程 第三章 流程治理方法一目的 為規(guī)范公司流程治理，保證公司流程（程序）的順暢運(yùn)行和不斷優(yōu)化，確保公司治理體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，特制定本方法。二原則開放性原則：流程處在不斷優(yōu)化的過程中，隨著公司不斷的進(jìn)展，流程也會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化；責(zé)任明確原則：戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)公司的流程治理體系負(fù)責(zé)，各部門對(duì)本部門各項(xiàng)流程負(fù)責(zé)；全員參與原則：各流程涉及的各部門、各崗位人員均有權(quán)和有責(zé)任對(duì)流

12、程運(yùn)行過程提出建議。三適用范圍本程序適用于公司總部各部門、事業(yè)部及項(xiàng)目部制定、優(yōu)化、廢止流程及相關(guān)活動(dòng)。四職責(zé)分工公司流程優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組是流程治理工作的決策機(jī)構(gòu)，包括公司高管及總部各部門負(fù)責(zé)人。要緊職責(zé)：批準(zhǔn)制定的流程；監(jiān)督并指導(dǎo)流程治理體系的運(yùn)行；協(xié)調(diào)流程治理體系運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各種重大問題；流程優(yōu)化的審批工作；當(dāng)公司戰(zhàn)略及組織機(jī)構(gòu)出現(xiàn)重大變化時(shí)，負(fù)責(zé)啟動(dòng)流程全面優(yōu)化工作。戰(zhàn)略規(guī)劃部是公司流程治理的歸口部門，負(fù)責(zé)組織公司總部及各部門流程的審核和優(yōu)化工作。要緊職責(zé)：負(fù)責(zé)公司流程運(yùn)行過程中的指導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)公司流程治理文件的整理、匯編工作；負(fù)責(zé)組織公司流程執(zhí)行的監(jiān)測(cè)、反饋工作；負(fù)責(zé)組織公

13、司治理流程評(píng)價(jià)優(yōu)化工作。 公司總部各部門負(fù)責(zé)本部門的流程執(zhí)行及監(jiān)測(cè)，并指導(dǎo)各部門的流程治理工作。要緊職責(zé)：負(fù)責(zé)本部門流程的制定；負(fù)責(zé)公司流程的正常運(yùn)行；負(fù)責(zé)對(duì)流程的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)測(cè)；收集流程運(yùn)行過程中的信息反饋，負(fù)責(zé)流程優(yōu)化工作。五程序內(nèi)容流程的制定1.需要制定新的流程推斷標(biāo)準(zhǔn)（1）治理事務(wù)涉及公司三個(gè)以上的部門或者四個(gè)以上的崗位；（2）治理事務(wù)在實(shí)施過程中附帶有物流、資金流、人流或信息流的傳遞；（3）治理事務(wù)是否需要同時(shí)能夠用固定的執(zhí)行路徑進(jìn)行規(guī)范。同時(shí)符合上述三項(xiàng)條件要求的治理業(yè)務(wù)能夠申請(qǐng)建立相應(yīng)的治理流程。2. 流程制定和優(yōu)化的程序流程的制定由相應(yīng)責(zé)任部門提出申請(qǐng)，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后制定。形成

14、流程文件后，戰(zhàn)略規(guī)劃部應(yīng)審核并編號(hào)。涉及兩個(gè)以上部門配合時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃部應(yīng)組織相關(guān)部門評(píng)審，一級(jí)流程經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理簽發(fā)，二級(jí)流程部門經(jīng)理審核，主管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)。流程廢止出現(xiàn)以下情況時(shí)流程予以廢止：（1）工作流程發(fā)生重大變化，原有的流程已不適應(yīng)現(xiàn)有工作；（2）流程所規(guī)范的治理事務(wù)已不存在；（3）組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置或職責(zé)發(fā)生變化，部門或崗位之間的工作流不復(fù)存在。公司總部各部門應(yīng)及時(shí)將流程廢止的信息反饋到戰(zhàn)略規(guī)劃部。流程的編號(hào)流程的編號(hào)按照部門編號(hào)+流程流水編號(hào)。流程的監(jiān)測(cè)流程運(yùn)行監(jiān)測(cè)的目的是為了及時(shí)了解流程運(yùn)行的質(zhì)量和效率，并為流程評(píng)價(jià)和優(yōu)化提供基礎(chǔ)資料。流程的監(jiān)測(cè)要緊由流程的主管部門進(jìn)行，關(guān)于

15、出現(xiàn)問題的流程填寫流程運(yùn)行記錄單。流程監(jiān)測(cè)工作的具體分工如下：流程責(zé)任部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)流程的人員對(duì)流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，可填寫流程運(yùn)行記錄單；流程責(zé)任部門流程治理員匯總本部門各流程責(zé)任人的流程運(yùn)行記錄單，隨時(shí)提交至戰(zhàn)略規(guī)劃部；戰(zhàn)略規(guī)劃部和各流程責(zé)任人依照流程運(yùn)行記錄單的相關(guān)內(nèi)容和日常信息反饋，負(fù)責(zé)對(duì)流程運(yùn)行過程中的異常情況進(jìn)行處理。流程的評(píng)審與優(yōu)化流程的評(píng)審由戰(zhàn)略規(guī)劃部牽頭，在書面征集各下屬單位意見的基礎(chǔ)上，組織各部門于每年的四季度初進(jìn)行流程集中評(píng)審。總部各部門負(fù)責(zé)對(duì)本部門和事業(yè)部對(duì)口部門的流程進(jìn)行抽樣評(píng)審調(diào)查，被調(diào)查者應(yīng)詳細(xì)填寫流程評(píng)審表，各部門依照評(píng)審結(jié)果對(duì)流程提出優(yōu)化、廢止的建議或意見。

16、評(píng)審工作結(jié)束后，戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)對(duì)評(píng)審結(jié)果進(jìn)行匯總，收集有關(guān)流程優(yōu)化、廢止的建議或意見，并提出具體的流程優(yōu)化、廢止方案，連同其他制度修改意見，報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議審議。流程優(yōu)化、廢止方案經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)議審議通過后，由戰(zhàn)略規(guī)劃部依照流程的歸屬部門，下發(fā)到各相關(guān)部門進(jìn)行流程修改。六附 則本流程治理方法適用于公司所有流程；本流程治理方法由戰(zhàn)略規(guī)劃部歸口解釋講明；自頒布之日起執(zhí)行。附件一：流程運(yùn)行記錄單流程名稱：流程編號(hào)：填制人姓名：填制人崗位：所在單位或部門：填表時(shí)刻：流程運(yùn)行問題記錄問題描述實(shí)際狀況緣故分析您建議的解決方法、流程環(huán)節(jié)是否存在冗余或遺漏的地點(diǎn)？、本流程所要求環(huán)節(jié)是否超出部門職責(zé)/權(quán)限范

17、圍？、本流程時(shí)限要求是否合理？是否還有環(huán)節(jié)有必要加上時(shí)限要求？、審批審核環(huán)節(jié)是否能夠并行或采取授權(quán)以提高效率？、流程上下游環(huán)節(jié)間是否存在協(xié)調(diào)不暢的現(xiàn)象？、是否感受本流程操作有困難，需要指導(dǎo)和培訓(xùn)？7、流程要求的表單所傳遞信息是否完整、準(zhǔn)確，能否滿足工作要求？8、該流程對(duì)本人相關(guān)工作的質(zhì)量和效率是否能起到促進(jìn)作用？其他反饋意見：包括對(duì)流程本身和運(yùn)行機(jī)制的建議建議：附件二：流程評(píng)審表流程名稱：流程編號(hào)：流程責(zé)任人：崗位名稱：流程責(zé)任部門：評(píng)價(jià)日期：評(píng)價(jià)指標(biāo)流程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重權(quán)重得分實(shí)際得分一、流程實(shí)際運(yùn)行的狀態(tài)評(píng)價(jià)(20%)流程是否已按照要求進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作A： 100B：85C：60D： 40E：0

18、10%整個(gè)流程所有環(huán)節(jié)都已按照要求得到規(guī)范運(yùn)作流程中大部分環(huán)節(jié)都已按照規(guī)范進(jìn)行運(yùn)作，但有個(gè)不非關(guān)鍵環(huán)節(jié)未按要求完成，對(duì)整個(gè)流程可不能產(chǎn)生太大阻礙流程中若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)未按流程要求進(jìn)行運(yùn)作，但對(duì)整個(gè)流程產(chǎn)生阻礙不大流程中若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)未按流程要求進(jìn)行運(yùn)作，對(duì)其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生較大阻礙流程中所有環(huán)節(jié)均未按照要求完成，整個(gè)流程沒進(jìn)入實(shí)際操作時(shí)期流程各環(huán)節(jié)的操作崗位是否落實(shí)A： 100B：85C：60D： 40E：010%流程有明確的負(fù)責(zé)部門及流程責(zé)任人,所有環(huán)節(jié)都有具體的操作崗位負(fù)責(zé)流程中個(gè)不非關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)操作人或操作部門不明確的情況，但非關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可不能造成太大阻礙流程中若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)操作人或操作部門不明確

19、的情況，但對(duì)流程運(yùn)行的阻礙不大。流程中若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)操作人或操作部門不明確的情況，造成流程運(yùn)行不暢。流程中大部分的環(huán)節(jié)的操作人或操作部門不明確，造成流程無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)二、對(duì)流程關(guān)鍵操縱環(huán)節(jié)的執(zhí)行狀況評(píng)價(jià)(60%)流程是否在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成A： 100B：85C：60D： 40E：012%流程運(yùn)作差不多上都能在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成只有少數(shù)幾次非關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)流程滯后現(xiàn)象，但造成的阻礙不大流程中若干環(huán)節(jié)動(dòng)作經(jīng)常滯后，但對(duì)整個(gè)流程運(yùn)作產(chǎn)生的阻礙不大流程中若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)動(dòng)作滯后，對(duì)整個(gè)流程運(yùn)作產(chǎn)生較大阻礙整個(gè)流程運(yùn)作混亂，期限嚴(yán)峻滯后相關(guān)表單文件的質(zhì)量評(píng)價(jià)A： 100B：85C：60D： 40E：012%流程表單

20、文件格式規(guī)范、完整，內(nèi)容也符合要求只有少數(shù)幾次出現(xiàn)表單文件部分缺失或格式不規(guī)范的現(xiàn)象，內(nèi)容符合要求流程中經(jīng)常出現(xiàn)表單文件部分缺失或格式不規(guī)范的現(xiàn)象，但內(nèi)容差不多符合要求流程中若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)表單缺失或內(nèi)容只是關(guān)的現(xiàn)象流程中大部分環(huán)節(jié)經(jīng)常發(fā)生表單文件缺失，格式不規(guī)范，內(nèi)容沒有實(shí)際意義流程操作人工作能力評(píng)價(jià)A： 100B：85C：60D： 40E：012%工作能力專門強(qiáng)，工作效率高，工作中專門少出錯(cuò)工作能力較強(qiáng)，工作效率較高，工作中間或出錯(cuò)工作能力一般，效率一般，工作間或出現(xiàn)小錯(cuò)誤工作能力一般，效率一般，工作經(jīng)常出現(xiàn)小錯(cuò)誤工作能力較差，效率低，工作經(jīng)常出現(xiàn)重大失誤流程操作人工作態(tài)度評(píng)價(jià)A： 100B：85C：60D： 40E：012%與其他各協(xié)作環(huán)節(jié)的操作人員能就流程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)的溝通，并提供專業(yè)、有效的指導(dǎo)和服務(wù)與其他各協(xié)作環(huán)節(jié)缺乏及時(shí)、有效的溝通和輔導(dǎo)，但非關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不阻礙最終結(jié)果在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，與其他各協(xié)作環(huán)節(jié)缺乏及時(shí)、有效的溝通和輔導(dǎo)，阻礙到最終的結(jié)果與其他協(xié)作單位和部門之間缺乏必要的溝通，未能提供及時(shí)、有效的指導(dǎo)和關(guān)心，從而給流程的運(yùn)作帶來掣肘工