清潔能源企業(yè)構建集團化管控模式初探

1、清潔能源企業(yè)構建集團化管控形式初探原文 徐長義構建符合現(xiàn)代企業(yè)制度和標準公司治理要求的集團化管控形式，對于以水電、風電等新能源為主業(yè)的清潔能源企業(yè)增強持續(xù)開展才能，加快建立國際一流的清潔能源集團具有重要意義。集團化管控的根本概念集團化管控是指集團總部如何協(xié)調(diào)和控制集團各消費經(jīng)營單位(公司)，從而產(chǎn)生一種集團化的合力及相應的資源配置效應。集團化管控的重點是對集團總部和所屬二級單位(公司)在涉及雙方的重大管理事項上進展權衡，設計合理的權利劃分方式。根據(jù)集團總部功能定位、集團總部與集團內(nèi)各企業(yè)集分權程度的不同，集團化管控可以劃分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型、財務管理型三種根本形式，有部分學者將之進一步歸

2、納為集權型、分權型和統(tǒng)分結合型管控形式。當然，由于不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、開展背景、開展狀況與外部競爭環(huán)境存在比較明顯的差異，雖然集團管控可簡單劃分為上述三種根本形式，但對于不同的集團，終究對下屬公司采取哪種管控形式，很難做出規(guī)律性的選擇。企業(yè)集團一般根據(jù)自身情況和不同開展階段選擇不同管理類型，主要根據(jù)集團內(nèi)不同業(yè)務戰(zhàn)略重要度、資源相關度、開展階段、管理成熟度、經(jīng)營者偏好等因素進展選擇。所以管理界學者認為，并不存在一個“標準或“萬能的形式，也沒有“最正確的形式，只有“最適宜自己的形式，而且它們還必將隨著外界因素的變化而不斷調(diào)整。例如，寶鋼集團隨著企業(yè)開展先后經(jīng)歷了高度集中的操作管控型、戰(zhàn)略管控

3、型及介于兩者形式之間的嚴密一體化運作等形式。在實際操作中，集團化管控形式不是孤立的，是和企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程嚴密相連的，管控形式?jīng)Q定組織架構和業(yè)務流程的設立，組織架構、業(yè)務流程反過來影響企業(yè)的管理形式施行效果。組織架構、業(yè)務流程、管控體制和運行機制等要素共同組合形成了大型企業(yè)集團的集團化運作。國內(nèi)外企業(yè)集團化運作的通常做法集團化運作是根據(jù)企業(yè)集團的整體開展戰(zhàn)略，發(fā)揮集團化的規(guī)模效應和協(xié)同效應，通過建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的管控形式，大范圍地整合和優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團效率和效益的最大化，推動企業(yè)做強做大。大量國內(nèi)外企業(yè)集團的理論證明，現(xiàn)代大型企業(yè)要做強做大，必須走集團化運作的道路，這

4、是由市場規(guī)律和企業(yè)集團開展規(guī)律決定的。(一)國內(nèi)大型企業(yè)的通常做法目前國內(nèi)大型企業(yè)集團大都實行集團總部區(qū)域(產(chǎn)業(yè))公司基層企業(yè)的三級管理體系，每個層級都有了明確的職能定位：集團總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效管理中心、重大問題決策中心；區(qū)域(產(chǎn)業(yè))公司是開發(fā)建立與消費經(jīng)營活動的責任主體和利潤實現(xiàn)中心；基層企業(yè)是集團公司平安消費的責任主體和本錢控制中心。它們施行集團化運作的通常做法包括：戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一制定。圍繞集團戰(zhàn)略目的發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和籌劃與之相應的各所屬公司的開展規(guī)劃和目的，對公司開展規(guī)劃進展任務分解，確保戰(zhàn)略規(guī)劃層層落實。重要資源統(tǒng)一配置。對人力、財務、物

5、資、科研等重要資源進展統(tǒng)一配置和集約化管理，統(tǒng)一配置人力資源，統(tǒng)一配置財務和金融資源，集中招標采購，統(tǒng)一整合科研資源，提升集團管控才能和風險防范才能。管理標準和規(guī)章制度統(tǒng)一標準。通過深化各項業(yè)務的標準化建立，全面推進管理標準化建立，形成覆蓋整個業(yè)務鏈條的制度體系，明確各層面管理權限，加強對制度執(zhí)行情況的監(jiān)視檢查。信息系統(tǒng)統(tǒng)一建立。按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一推廣的原那么，建立統(tǒng)一的信息化工程，進步管理效率；運用信息化手段，實現(xiàn)公司對所屬各級子企業(yè)的實時監(jiān)控和管理。企業(yè)文化統(tǒng)一培育。企業(yè)文化建立作為集團化運作的重要切入點，通過培育統(tǒng)一價值理念、塑造統(tǒng)一的品牌和統(tǒng)一推進企業(yè)文化的宣貫落實，培育統(tǒng)一

6、的企業(yè)文化。(二)世界500強企業(yè)的通常做法相對于我國集團公司而言，世界500強的經(jīng)營管理體制普遍具有如下特點：全面一體化運作。國外大型企業(yè)，形式上有很多子公司，本質(zhì)上實行全面一體化運作，母公司作為一個主體，而不是多個主體直接參與市場競爭。子公司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規(guī)模上承擔銷售、運營、研發(fā)業(yè)務的一項或多項業(yè)務，甚至只承擔其中一項業(yè)務中的某一環(huán)節(jié)，絕大部分銷售收入本質(zhì)上是由按用戶導向設立的產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部實現(xiàn)。大宗、關鍵原材料采購業(yè)務由全球采購中心承擔，主要物流業(yè)務由物流中心統(tǒng)一承擔或外包；主導產(chǎn)品總裝或關鍵部件制造由母公司直接承擔；研發(fā)業(yè)務按產(chǎn)品或技術分設多家全球研究開發(fā)中

7、心。國外大型企業(yè)建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略管理體系；統(tǒng)一人力資源管理體系，統(tǒng)一人力資源管理政策，在全球范圍內(nèi)開發(fā)、利用人力資源；統(tǒng)一財務管理、監(jiān)控體系，統(tǒng)一調(diào)度資金、運作資金，集中投資、融資。與業(yè)務、職能一體化運作相適應，國外大型企業(yè)還建立了共同的it平臺或全球一體的信息系統(tǒng)以及共同的根底管理標準和企業(yè)文化。論文網(wǎng)國外大型企業(yè)設立子公司的主要根據(jù)有：降低進入新產(chǎn)業(yè)、新市場的風險；利用競爭對手優(yōu)勢，結成戰(zhàn)略聯(lián)盟；躲避行業(yè)壁壘或法律限制；擴展與主業(yè)相關的業(yè)務或試探開拓新的業(yè)務領域。國外大型企業(yè)實行全面一體化運作，有利于在全球競爭中充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，如采購、物流、財務集中運作，創(chuàng)造本錢優(yōu)勢；其銷售、研

8、發(fā)、人才資源一體化運作，可培育出強大的核心競爭力；其共同的信息系統(tǒng)、根底管理標準和企業(yè)文化，形成強大的執(zhí)行才能和系統(tǒng)控制經(jīng)營管理風險。清潔能源企業(yè)構建集團化管控總體設想根據(jù)企業(yè)集團的開展戰(zhàn)略、功能定位和業(yè)務特點，清潔能源企業(yè)應著力構建“集團化控制、專業(yè)化經(jīng)營、工程化運作、區(qū)域化拓展的管控體系。(一)集團化控制。集團總部作為整個集團的決策和指揮中心，從戰(zhàn)略制定、工程前期、建立管理到電力消費、市場營銷整個產(chǎn)業(yè)鏈條進展統(tǒng)籌籌劃、協(xié)調(diào)和管理，并進一步加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資金財務、招投標、重要人事任免、業(yè)績考核、審計監(jiān)察等職能的管理。對集團帶全局性的問題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的

9、優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。集團核心業(yè)務是企業(yè)可持續(xù)開展的關鍵，宜采用一體化管控形式，重要事項和關鍵環(huán)節(jié)由總部統(tǒng)籌管理；新業(yè)務宜采用戰(zhàn)略管控型形式，資源獲娶開發(fā)建立、消費運行可交由相關產(chǎn)業(yè)(區(qū)域)公司詳細施行。(二)專業(yè)化經(jīng)營。通過組建專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)公司，統(tǒng)籌集團內(nèi)管理和技術力量，促進各項業(yè)務管理的標準化、標準化、制度化，極大地進步相關業(yè)務的專業(yè)化管理程度和規(guī)模效益。(三)工程化運作。按工程成立公司，吸收地方投資主體和其它社會資金參股，工程公司定位是投資和財務核算平臺，工程開發(fā)建立和消費運行可由相關專業(yè)(產(chǎn)業(yè))公司統(tǒng)籌進展。工程化運作，既有利于工

10、程融資和財務核算，又利于工程投資控制和考核評價，確保工程投資目的的實現(xiàn)。(四)區(qū)域化拓展。神華集團自1995年成立以來，始終堅持多元化的開展戰(zhàn)略，礦、路、電、港一體化開發(fā)，產(chǎn)、運、銷一條龍經(jīng)營，成立區(qū)域(產(chǎn)業(yè))公司“開疆拓土，實現(xiàn)做強做大。2022年，神華集團煤炭銷量打破5億噸；鐵路運量超過3.2億噸；黃驊港吞吐量過1億噸；發(fā)電量打破2000億千瓦時，營業(yè)收入超過2800億元，提早兩年實現(xiàn)2022年初提出的“五年經(jīng)濟總量翻番目的，在世界500強企業(yè)中排名到達293位。神華等央企快速開展理論啟示我們，通過組建區(qū)域分(子)公司，可進一步親密集團公司與有關地方政府的聯(lián)絡，增強集團公司在相關區(qū)域的整體實力和影響力，對拓展開展空間和加強內(nèi)部管理將發(fā)揮不可替代的作用。區(qū)域分(子)公司定位是代表集團公司負責與所在省(區(qū)、市