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1、19/19非權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者(發(fā)表日期:2004年06月30日)攜手共赴使命,不以權(quán)威服人。Celine Wei 著 假如要給傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者畫一張集體素描,他們威嚴(yán)的表情大概會(huì)驚人地相似。因?yàn)?,長(zhǎng)期以來(lái)在中國(guó),權(quán)威那個(gè)字眼就與領(lǐng)導(dǎo)力相伴而生,而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力意識(shí)一直壓倒責(zé)任意識(shí)而處于絕對(duì)的上風(fēng)。 在現(xiàn)代企業(yè)中,職員的制造力和團(tuán)隊(duì)合作越來(lái)越被視為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。這時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者生硬地依靠職務(wù)權(quán)力去命令和操縱,往往使效果與初衷背道而馳。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把自己當(dāng)作導(dǎo)師、伙伴甚至朋友,運(yùn)用各種輔導(dǎo)、溝通、包容、激勵(lì)等非正式權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)方式,往往會(huì)收到意想不到的效果。這確實(shí)是在刻板的權(quán)威之外,能夠關(guān)心團(tuán)隊(duì)
2、成功的另一股力量。 領(lǐng)導(dǎo)力正在變得更加靈活和多元化。來(lái)自不同領(lǐng)域、不同企業(yè)的黃輝、于弘鼎和呂曉翔嘗試用他們各自的經(jīng)驗(yàn),詮釋不同的非權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者。 黃輝:靈活的情境領(lǐng)導(dǎo)黃輝是一位典型的全球化經(jīng)理人,他曾在不同國(guó)家、不同文化中領(lǐng)導(dǎo)過(guò)不同的職員。如此的經(jīng)歷使他對(duì)各種領(lǐng)導(dǎo)方式都專門熟悉。在他的經(jīng)驗(yàn)里,不管是權(quán)威型,依舊不運(yùn)用權(quán)威的輔導(dǎo)型、支持型或者放權(quán)型,沒(méi)有哪一種領(lǐng)導(dǎo)手段能夠適用于所有環(huán)境。你必須在過(guò)程中不斷地調(diào)整。黃輝把靈活的情境領(lǐng)導(dǎo)看做是對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)力的最大挑戰(zhàn)。 從德國(guó)到日本 用黃輝自己的話來(lái)講,他最初的治理經(jīng)驗(yàn)是在德國(guó)企業(yè)里獲得的,不僅學(xué)習(xí)了一整套歐洲式的理論流程,嚴(yán)謹(jǐn)、直接的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也對(duì)他阻礙
3、頗深。由于歐洲人的整體個(gè)性積極主動(dòng),敢于嘗試自己去解決一些難題,因此在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下,放權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較適用。我通常會(huì)定一個(gè)大的方向和目標(biāo)讓職員去做,有什么困難提出來(lái)我關(guān)心解決。黃輝講,在德國(guó)企業(yè)里,領(lǐng)導(dǎo)給職員的發(fā)揮空間專門大,在做決策時(shí)也特不尊重下屬的意見。而一旦決定推動(dòng)某項(xiàng)策略時(shí),態(tài)度又是特不堅(jiān)決強(qiáng)硬的。有時(shí)就會(huì)帶有某種命令的意味。然而這建立在歐洲企業(yè)里,上下級(jí)之間頻繁、坦率的溝通反饋之上,因此并可不能讓人覺得生硬或者突然。 而黃輝離開德國(guó)初到日本時(shí),以往運(yùn)轉(zhuǎn)順利的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)卻讓他犯了許多錯(cuò)誤:我差不多花了一年的時(shí)刻來(lái)重塑自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 首先是放權(quán)的方法不靈了。黃輝發(fā)覺,在日本文化里,每個(gè)
4、人都在一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳鐣?huì)體系里固化運(yùn)行,他們按照既定的方式在工作著。就像一個(gè)人每天都走同一條路,做同一件情況,你突然給他空間讓他自己去制造發(fā)揮,他就變得不知所措。 然后是命令帶來(lái)專門多負(fù)面效果。面對(duì)上級(jí)的硬性指令,日本人只會(huì)有兩種反應(yīng)。黃輝回憶講,當(dāng)自己要求職員必須在限定日期內(nèi)完成某項(xiàng)工作時(shí),一種人產(chǎn)生了強(qiáng)烈的抵觸情緒,甚至阻礙到兩人之間的工作關(guān)系;而另一種人就會(huì)因?yàn)閴毫^(guò)大,緊張得什么事也做不了??傊顣?huì)破壞企業(yè)里那種原本和氣、協(xié)調(diào)的氣氛。 面對(duì)全新的環(huán)境,黃輝調(diào)整出一套新的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)這些既不能太放、也不能太收,一切都要按部就班進(jìn)行的日本職員來(lái)講,最有效的確實(shí)是要盡量給予明確的輔導(dǎo)。給他一
5、個(gè)方向是不夠的,還要幫他具體搭建起做那個(gè)情況的框架,講清晰需要哪些人,哪些資源,你幫他一起安排妥當(dāng),他才能夠做得專門好。他坦言,在日本做領(lǐng)導(dǎo)的代價(jià)是自己變得特不辛苦,比在歐洲企業(yè)里花費(fèi)的時(shí)刻、精力都要多出專門多。 不僅如此,適應(yīng)了講話坦率的黃輝還要學(xué)會(huì)迂回的溝通藝術(shù),講一點(diǎn)小情況,繞一個(gè)專門大的彎子?;叵肫疬@一段,黃輝覺得有些好笑。因?yàn)樵谌毡?,略微直白一些的表達(dá)方式都會(huì)讓職員覺得生硬刻板,職員甚至?xí)y(cè)老總是不是對(duì)他有什么個(gè)人成見,反而欲速則不達(dá)。 他舉了一個(gè)特不具有對(duì)比性的例子。在歐洲做頭腦風(fēng)暴時(shí),黃輝的做法是要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都把自己的方法寫在一張紙上,當(dāng)著所有人的面來(lái)講明各自的理念和
6、觀點(diǎn),然后大伙兒一起整理出一個(gè)框架,再共同討論,效果特不行。然而到了日本就完全行不通。第一步,讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員把方法寫到紙條上能夠,然而讓他在大庭廣眾之下闡述他的觀點(diǎn),幾乎所有人都做不到。因?yàn)榧偃缢v了,大伙兒都會(huì)明白那個(gè)主意是他的,評(píng)論的時(shí)候就會(huì)專門忌諱,怕得罪他。黃輝因此改變了方式,讓大伙兒把自己想到的各種主意寫在紙上后,讓工作人員拿到另外一個(gè)房間去整理,寫在一個(gè)黑板上,再拿回房間,如此誰(shuí)都不明白什么主意是由什么人提出來(lái)的,討論就專門容易進(jìn)行。 正是這些細(xì)節(jié)上的差不,提醒黃輝在領(lǐng)導(dǎo)方式上,不斷有針對(duì)性地加以靈活變通。日本的七年工作經(jīng)歷,使他對(duì)情境領(lǐng)導(dǎo)的治理思想體會(huì)得更加具體和成熟:即使是處
7、于同一個(gè)企業(yè)、同一種文化中的不同職員,你也不可能期待對(duì)他們有效的領(lǐng)導(dǎo)方式都一成不變。假如一位領(lǐng)導(dǎo)只明白得命令,他確信是一事無(wú)成。 從日本到中國(guó) 2001年黃輝回國(guó)擔(dān)任畢博治理咨詢(前身畢馬威)大中國(guó)區(qū)總裁。那時(shí),畢博剛剛正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),一切還處于起步時(shí)期。治理咨詢?cè)谥袊?guó)依舊專門新的領(lǐng)域,咨詢?nèi)藛T各方面的能力專門難和國(guó)外相比,因此,剛開始時(shí),輔導(dǎo)和培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)手段是必不可少的。黃輝講。 畢博整個(gè)中國(guó)公司的進(jìn)展目標(biāo),需要分解到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)上。而每個(gè)業(yè)務(wù)單元面對(duì)客戶的咨詢服務(wù),都代表著公司的品牌。因此在當(dāng)時(shí),從市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷方式、組織結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)到客戶治理幾乎是所有的方面,黃輝都要和各個(gè)業(yè)
8、務(wù)單元的負(fù)責(zé)人進(jìn)行示范和溝通。只是針對(duì)每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式,差不多上在過(guò)程中磨合出來(lái)的。黃輝談到,他們各自擁有不同的專業(yè)背景和工作經(jīng)歷,每個(gè)人的個(gè)性也都不同,有的主動(dòng)、有的被動(dòng)、有的務(wù)實(shí)、有的理想化。因此,剛開始接觸這些下屬時(shí),黃輝總是傾向于先放得多一點(diǎn),給他們更多的空間去發(fā)揮、表現(xiàn),而自己則站在旁觀者的角度多觀看和了解,通過(guò)定期的監(jiān)督、反饋,為不同的人提供他所需要的關(guān)心和指導(dǎo),逐漸找到一種收放平衡的領(lǐng)導(dǎo)方式。和每個(gè)人磨合的時(shí)刻都不一樣,有的是短短的三個(gè)月,也有的則超過(guò)一年。 由于咨詢行業(yè)的專門性,畢博的許多職員與客戶相處的時(shí)刻,比留在公司里的時(shí)刻更多。因此,在畢博中國(guó)的辦公室里,盡管座位數(shù)只是所
9、有職員人數(shù)的三分之一,但看起來(lái)人依舊專門少。中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展專門快,大部分職員都不在公司里辦公,這給我們帶來(lái)了領(lǐng)導(dǎo)和溝通上的巨大挑戰(zhàn)。黃輝講,針對(duì)這種情況,畢博一方面通過(guò)內(nèi)部溝通委員會(huì)、治理委員會(huì)、畢博大伙兒談、公司快訊等多層級(jí)的交流平臺(tái),使公司高層經(jīng)理能夠及時(shí)地彼此溝通并了解到職員的意見和建議;另一方面,他自己作為最高領(lǐng)導(dǎo)者,也專門重視有意識(shí)地定期與職員溝通。畢博的職員都明白,總裁的辦公室是永久向所有人放開的,任何人有問(wèn)題,不論是工作上依舊生活上的,只要想和他交流,都能夠走到里面去。 在三年之后的今天,畢博差不多成為中國(guó)最大的治理咨詢公司之一,擁有近千名職員,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了近二十倍。隨著公司的進(jìn)展
10、和職員的成長(zhǎng),黃輝也再一次定位了自己的領(lǐng)導(dǎo)方式,轉(zhuǎn)向服務(wù)型:往常中國(guó)的咨詢業(yè)講究個(gè)人能力,現(xiàn)在我們需要借助團(tuán)隊(duì)的力量,才能為一些大客戶提供全方位的綜合服務(wù)。也確實(shí)是講,要關(guān)心職員從以個(gè)人為主轉(zhuǎn)變到以團(tuán)隊(duì)為主。現(xiàn)在,他在輔導(dǎo)和溝通的基礎(chǔ)上,更側(cè)重于調(diào)配、整合各業(yè)務(wù)單元、各部門之間的資源,關(guān)心團(tuán)隊(duì)完成團(tuán)隊(duì)本身可能做不到的情況。他覺得,自己作為畢博領(lǐng)導(dǎo)者更重要的職責(zé),是為職員提供支持,并把他們凝聚在共同的企業(yè)文化當(dāng)中,順利愉快地工作,和公司一起成長(zhǎng)。于弘鼎:以誠(chéng)信施與阻礙于弘鼎初到上海出任IBM華東華中區(qū)總經(jīng)理時(shí),做的第一件事確實(shí)是把辦公室的格局重新安排,拆掉了玻璃房,讓包括自己在內(nèi)的所有治理層和職
11、員都坐在一起工作。除了工作上的關(guān)系,經(jīng)理層和職員之間朝夕相處,情感上的溝通也是專門重要的。如此你能夠觀看到是不是有人今天心情不行,明白他有什么問(wèn)題,才能夠及時(shí)關(guān)心他解決。于弘鼎覺得開放的辦公環(huán)境能夠給大伙兒制造更多的溝通機(jī)會(huì),而這種做法,也讓職員們對(duì)這位看起來(lái)略顯內(nèi)向的新老總,多了一分親切感。 在IBM工作了二十三年的于弘鼎,深受淡化等級(jí)的企業(yè)文化感染,專門喜愛隨性地與職員聊談天。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的親和力和溝通能力特不重要,而其中的基礎(chǔ)還在于要建立起自己的誠(chéng)信:我相信所謂的領(lǐng)導(dǎo)威信,重在信,而不是威。在他看來(lái),不管是上下級(jí)之間,依舊同事之間,這種誠(chéng)信都能夠給自己制造出一種阻礙力,而這需要在一點(diǎn)一滴
12、的工作中積存。 爭(zhēng)取資源 IBM采納的是矩陣式的治理結(jié)構(gòu),也確實(shí)是講在于弘鼎領(lǐng)導(dǎo)的華東華中區(qū)里,包括產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)部門都還有一條縱向的直線治理。大部分職員也需要向各自業(yè)務(wù)部門的老總匯報(bào)工作,這是實(shí)線的,我對(duì)他們進(jìn)行的是地區(qū)治理,這是虛線的。 于弘鼎講,自己現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)工作比往常做事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理時(shí)要復(fù)雜得多。他形容往常領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)服務(wù)器部門,就像是在前線打仗的領(lǐng)軍人物,要緊任務(wù)確實(shí)是抓住市場(chǎng)。而現(xiàn)在做地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo),最重要的工作,是要把整個(gè)華東華中地區(qū)所有不同部門的力量集中起來(lái),一起服務(wù)于客戶。我就像一座橋梁,必須確保部門與部門之間的溝通保持順暢。也要專門明確地給出我的意見,
13、講明整個(gè)地區(qū)要加強(qiáng)的部分是什么。 許多時(shí)候,各個(gè)部門之間針對(duì)某一個(gè)特定項(xiàng)目,會(huì)有不同的看法。而由于每個(gè)部門在直線上都有自己的工作重點(diǎn)。我不可能命令他把所有的資源都放在我那個(gè)地區(qū)。于弘鼎認(rèn)為,這種情況下和事業(yè)部負(fù)責(zé)人之間坦誠(chéng)溝通是特不重要的,要以誠(chéng)信的專業(yè)態(tài)度來(lái)施加阻礙。首先我明確彼此的利益并不沖突。我的優(yōu)勢(shì)是,對(duì)華東地區(qū)情況專門熟悉,我在那個(gè)地點(diǎn)制造的機(jī)會(huì),同樣會(huì)加強(qiáng)他的業(yè)務(wù)指標(biāo);還有,假如明明我也覺得華北的機(jī)會(huì)更好更重要,我就可不能一味地想方法為華東爭(zhēng)取資源。他指出,資源怎么講是有限的,只有站在對(duì)方的角度和公司的整體角度看問(wèn)題,才能夠贏得信任。 在他負(fù)責(zé)那個(gè)地區(qū)以來(lái),由于對(duì)金融業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的
14、進(jìn)展前景預(yù)見準(zhǔn)確,有針對(duì)性地爭(zhēng)取了相應(yīng)的資源投入,地區(qū)業(yè)績(jī)?cè)趦赡陜?nèi)就迅速翻了一番。 解決糾紛 對(duì)事對(duì)人始終保持一種平和公正的心態(tài),是于弘鼎建立自己領(lǐng)導(dǎo)誠(chéng)信的基石。特不是在處理一些職員糾紛的情況上更是如此。盡管每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都可能有自己特不偏愛和器重的職員,但在遇到糾紛要就事論事,一定不能有所偏袒。 他舉例講,每年年初,IBM都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)區(qū)域、客戶項(xiàng)目做一個(gè)詳細(xì)的劃分,明確每位業(yè)務(wù)人員的職責(zé)范圍。盡管我們盡量劃分得專門清晰,但是這一年當(dāng)中總會(huì)有一些新的客戶出現(xiàn),那那個(gè)新的客戶到底歸誰(shuí)負(fù)責(zé)就容易引起矛盾。于弘鼎講,曾經(jīng)有某合資汽車品牌成為IBM的新客戶后,兩個(gè)業(yè)務(wù)員發(fā)生分歧,來(lái)找他解決。一個(gè)是原來(lái)負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)
15、汽車行業(yè)的,另一個(gè)原來(lái)負(fù)責(zé)那個(gè)品牌的國(guó)外母公司,兩個(gè)人都認(rèn)為那個(gè)客戶應(yīng)該屬于自己,我站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置必須要做一個(gè)決定。那么我不能看我和誰(shuí)的關(guān)系好,或者誰(shuí)往常的業(yè)績(jī)好,而是大伙兒把那個(gè)事實(shí)擺出來(lái)。比如講,合資品牌的外資母公司占了多少百分比的股權(quán),國(guó)內(nèi)部分占了多少股權(quán)。依照那個(gè)比例我們先研究客戶自己內(nèi)部的話語(yǔ)決定權(quán),再推斷把它分給誰(shuí)更加合理。 于弘鼎坦言,自己年輕時(shí)曾經(jīng)比較情緒化,遇到問(wèn)題容易沖動(dòng),有時(shí)沒(méi)有把問(wèn)題搞清晰就講了一些不該講的話,如此不僅損害到職員,以后還要花費(fèi)專門多精力來(lái)重建他對(duì)自己的信任。而事實(shí)上,隨著歷練越來(lái)越多,他發(fā)覺,職員之間的糾紛常常并沒(méi)有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò),背后可能都有自己的一些緣故
16、。作為領(lǐng)導(dǎo)者要嘗試先去了解問(wèn)題產(chǎn)生的根源和不同職員的利益,不要讓外界的干擾因素阻礙自己的推斷。如此即使做出的決定不一定會(huì)讓所有人中意,但起碼會(huì)讓人覺得是公正的,心服口服就可不能產(chǎn)生抵觸情緒。 有些時(shí)候,你還會(huì)發(fā)覺引起職員矛盾的根源是在自己身上,比如講決策不是專門合理,或者是問(wèn)題出來(lái)了,你沒(méi)有及時(shí)解決好。于弘鼎講,一旦碰到這種情況,該承擔(dān)的責(zé)任自己就要主動(dòng)承擔(dān),承認(rèn)自己犯錯(cuò),只會(huì)讓職員更加尊敬你。而領(lǐng)導(dǎo)者的誠(chéng)信也確實(shí)是在對(duì)每一件情況的處理中建立起來(lái),并形成一種良性循環(huán)。 引導(dǎo)方向 談到自己在領(lǐng)導(dǎo)力中的強(qiáng)項(xiàng),于弘鼎認(rèn)為他最擅長(zhǎng)的是通過(guò)引導(dǎo)去開發(fā)一個(gè)職員的潛能:專門多情況假如我直接給他提供答案,要求
17、他去執(zhí)行那個(gè)工作,他可能會(huì)專門排斥,也可能不太能理解。好的方法是要引導(dǎo)他去考慮,他自己想出來(lái)的答案,就會(huì)專門容易同意,也能專門主動(dòng)地完成。 例如,有一位部門經(jīng)理個(gè)性比較保守,于弘鼎發(fā)覺他每一次提交的業(yè)務(wù)目標(biāo)打算,都比后來(lái)實(shí)際完成的要偏低。假如我硬性要求他下次報(bào)得高一些,他的壓力會(huì)專門大。因此我就請(qǐng)他自己回憶一下,哪些因素對(duì)提高業(yè)績(jī)是有關(guān)心的,這些是不是他能夠操縱的范圍等等。做了分析之后,他也發(fā)覺原來(lái)自己的潛力還專門大。 IBM對(duì)每一個(gè)職員都有詳細(xì)的職業(yè)進(jìn)展打算,并對(duì)重點(diǎn)培養(yǎng)的職員實(shí)施導(dǎo)師制。身為導(dǎo)師的于弘鼎也希望能引導(dǎo)職員推斷自己真正想做的工作是什么。每個(gè)人對(duì)今后的進(jìn)展方向都有一些方法,但事實(shí)
18、上人對(duì)自己的個(gè)性、強(qiáng)項(xiàng)并不一定看得專門清晰。因此我會(huì)把我的意見反饋給他,分析給他聽,依照我的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)他的了解,他適合做些什么。于弘鼎講,他不情愿強(qiáng)迫職員去選擇,因?yàn)槊總€(gè)人都有不同的路,最后依舊要自己做決定:即使我推斷這名職員是做銷售的一塊好材料,但他要做得成功,一定是自己能夠從內(nèi)心同意才行。 現(xiàn)在,于弘鼎還會(huì)不定期地每一兩個(gè)星期和自己負(fù)責(zé)輔導(dǎo)的職員做一些專門輕松的討論。并不局限在公司業(yè)務(wù)或者職業(yè)進(jìn)展,更多的重點(diǎn)是針對(duì)個(gè)人觀念和經(jīng)驗(yàn)的分享。一個(gè)職員要成長(zhǎng)為治理人員,平和的心態(tài)和誠(chéng)信的素養(yǎng)比業(yè)務(wù)能力本身更重要,而這些也需要領(lǐng)導(dǎo)者一點(diǎn)一滴地引導(dǎo)和阻礙。呂曉翔:從權(quán)威向非權(quán)威轉(zhuǎn)變從初進(jìn)公司時(shí)的銷售代表
19、一直到疫苗部總經(jīng)理,呂曉翔在葛蘭素史克公司擔(dān)任過(guò)的職位前后大約有十二三個(gè)。經(jīng)歷了從低層、中層到高層的職位升遷,他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也在不斷發(fā)生變化和成長(zhǎng)。 風(fēng)格轉(zhuǎn)變 銷售出身的呂曉翔對(duì)權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不陌生,他坦言自己在做初級(jí)和中級(jí)經(jīng)理人時(shí),曾經(jīng)比較放肆地使用權(quán)力。 負(fù)責(zé)銷售工作壓力是特不大的,作為領(lǐng)導(dǎo)者背負(fù)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。呂曉翔回憶講,那時(shí)候,短期結(jié)果對(duì)績(jī)效考核的阻礙專門大,每天都有大量的工作要做,追求結(jié)果和效率,以及自己團(tuán)隊(duì)的一致性和紀(jì)律。在呂曉翔看來(lái),這種情況關(guān)于中國(guó)的中低層經(jīng)理人來(lái)講,是相當(dāng)普遍的。在如此的位置上,自己的要緊角色是執(zhí)行和監(jiān)督,因此對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注更甚于對(duì)宏觀的把握。而由于常
20、常需要超負(fù)荷工作,沒(méi)有太多與職員溝通的時(shí)刻,因此對(duì)職員的約束和領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)顯得比較強(qiáng)硬。 盡管領(lǐng)導(dǎo)方式專門嚴(yán)格,但當(dāng)時(shí)從結(jié)果來(lái)看依舊令人中意的。呂曉翔分析講,在執(zhí)行層面上,約束和激勵(lì)就像兩把劍,缺一不可。在運(yùn)用權(quán)力之外,他傾向于為職員提供一種高激勵(lì)度的環(huán)境,不僅是指收入和福利,還包括培訓(xùn)、職業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì),以及更多的授權(quán)。成功運(yùn)用激勵(lì)手段,讓呂曉翔當(dāng)時(shí)比較強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并沒(méi)有太失敗。 隨著職位的提升和治理經(jīng)驗(yàn)的積存,呂曉翔對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有了更多的考慮。越到高層,領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)越相對(duì)松散。在大型的企業(yè)里,治理層次專門多。僅靠某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威去推動(dòng)一切工作越來(lái)越不可能成功了。他講,在目前的工作層面,
21、考慮企業(yè)的中長(zhǎng)期進(jìn)展策略并有效地逐級(jí)向下推動(dòng),差不多超過(guò)往常對(duì)短期業(yè)績(jī)的追逐,而成為自己的工作重心。這使他更情愿接近自己的職員,多了解他們的方法。溝通讓我接觸到最鮮活的東西。比如講第一線的職員如何看市場(chǎng),如何看我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等。這些會(huì)讓我的決策幸免主觀;另外,每個(gè)人都有自己獨(dú)立的價(jià)值觀,假如不真正了解他的目標(biāo)、他的選擇、他的需要,你的決策就沒(méi)有方法真正阻礙他,讓他同意。 呂曉翔自己的老總也對(duì)他阻礙頗深,他慢慢發(fā)覺,高層經(jīng)理在運(yùn)用權(quán)力的時(shí)候特不慎重,更多時(shí)候是通過(guò)利益共享的概念來(lái)激勵(lì)職員。與公司雙贏的心態(tài)使職員能夠進(jìn)行自我激勵(lì),包括我自己也是因?yàn)閷?duì)公司的認(rèn)同感而在努力工作。呂曉翔把自己與下級(jí)之間的關(guān)系,朝那個(gè)方向進(jìn)展。與往常注重約束和監(jiān)督相比,他現(xiàn)在更傾向于放權(quán),并讓職員感到自己是公司的一部分,以實(shí)現(xiàn)更多的自我治理。 逆向領(lǐng)導(dǎo) 作為葛蘭素史克第一位由本土職員提升的總經(jīng)理,呂曉翔在公司制定中國(guó)疫苗市場(chǎng)戰(zhàn)略時(shí),專門有發(fā)言權(quán)。某種程度
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