商業(yè)銀行內(nèi)部控制(AC版流 程 控制)

1、商業(yè)銀行信用社內(nèi)部控制 主講 宋 良 榮 博士 教授第5章 流程內(nèi)部控制設(shè)計【管理名言】流程化才能精細(xì)化流程化管理，是將任務(wù)或工作事項，沿縱向細(xì)分為假設(shè)干個前后相連的工序單元作業(yè)，將作業(yè)過程細(xì)化為工序流程，然后進(jìn)行分析、簡化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化。第5章 流程內(nèi)部控制設(shè)計 在我國，中資銀行的內(nèi)部控制體系都普遍存在一個弊端，就是基于總、分、支行的垂直考核機(jī)制的“部門銀行組織結(jié)構(gòu)下的“授權(quán)，而不是“流程銀行組織框架下的業(yè)務(wù)流程和管理流程。這種內(nèi)部控制體系，從外表上看似乎很完備，但一旦出了問題，上下級之間、部門之間相互推諉扯皮，推缷責(zé)任，很難查處。這些弊端須通過商業(yè)銀行流程再造，將商業(yè)銀行現(xiàn)行的部門管理

2、變成流程管理和系統(tǒng)管理，建立基于“流程銀行的內(nèi)部控制系統(tǒng)來加以解決。 5.1 商業(yè)銀行流程再造：打造“流程銀行業(yè)務(wù)流程再造，是針對商業(yè)銀行競爭環(huán)境和顧客需求的變化，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考和“徹底的重新設(shè)計，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在效率、質(zhì)量、本錢、效勞等各項關(guān)鍵指標(biāo)上，取得顯著的改善。它強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向替代 “職能導(dǎo)向，為銀行的經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。所謂“流程銀行，就是在銀行經(jīng)營管理中，引入業(yè)務(wù)流程再造的理論與實踐，實施銀行業(yè)務(wù)流程的再造工程。 流程銀行為內(nèi)部控制的精細(xì)化提供了客觀根底，提高了控制的效率與效果。5.1 商業(yè)銀行流程再造：打造“流程銀行商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程可以分為

3、： 直接創(chuàng)造價值的客戶效勞流程，如：信貸業(yè)務(wù)流程、零售業(yè)務(wù)流程、表外業(yè)務(wù)流程、咨詢業(yè)務(wù)流程、代理業(yè)務(wù)流程等； 為直接創(chuàng)造價值活動效勞的后臺支持流程管理流程，如：綜合管理流程、方案財務(wù)流程、風(fēng)險管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、后勤效勞流程等。5.1.1 我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程存在的缺陷及其再造原那么我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程存在的缺陷： 業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過多，流程周期太長 ； 業(yè)務(wù)流程的設(shè)計不是為客戶提供最方便的效勞，缺乏差異化和多樣化的效勞流程； 各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突 ； 一些不必要的后臺支持流程占據(jù)了大量的人力物力 。 5.1.1 我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程存在的缺陷及其再造原那么 我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程

4、再造的原那么 ： 以客戶為中心的目標(biāo)原那么 ； 重流程、不重部門和職能的原那么 ； 充分應(yīng)用信息技術(shù)的原那么 ； “突破性再造與連續(xù)性改進(jìn)相結(jié)合的原那么 。5.1.2 我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造要解決的關(guān)鍵問題 我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造要解決的關(guān)鍵問題是： 從價值鏈分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程 ； 加強(qiáng)流程間的邏輯關(guān)系研究，簡化業(yè)務(wù)流程 ； 以客戶為中心，進(jìn)一步改革業(yè)務(wù)管理體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化 ；5.1.2 我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造要解決的關(guān)鍵問題 應(yīng)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造 ； 應(yīng)用信息技術(shù)對銀行管理進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、集成化的系統(tǒng)改造 ； 要處理好遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步推進(jìn)的關(guān)系，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)流程再造

5、的培訓(xùn)和宣傳，使更多的人參與流程再造工作 。5.1.3 業(yè)務(wù)流程再造與流程銀行的構(gòu)建 信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再造的基石，表現(xiàn)在： 數(shù)據(jù)大集中與業(yè)務(wù)之再造 ； 數(shù)據(jù)大集中與風(fēng)險監(jiān)控 ； 數(shù)據(jù)大集中與業(yè)務(wù)創(chuàng)新 ； 數(shù)據(jù)大集中與效勞之再造 ； 網(wǎng)上銀行，又稱虛擬銀行、電子銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行； 多元、個性化的中間業(yè)務(wù)效勞 。 5.1.3 業(yè)務(wù)流程再造與流程銀行的構(gòu)建“流程銀行的構(gòu)建 。商業(yè)銀行在具體構(gòu)建“流程銀行的再造過程中，可參考以下程序進(jìn)行： 對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題 ； 設(shè)計新流程的改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估 ； 制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面

6、的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案 ； 組織實施與持續(xù)改善 。5.1.3 業(yè)務(wù)流程再造與流程銀行的構(gòu)建【例如】某城市商業(yè)銀行根據(jù)“一線為客戶效勞，二線為一線效勞的經(jīng)營理念對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，在市區(qū)范圍內(nèi)構(gòu)建的流程銀行框架如圖51所示。見WORD文件附件AC1 5.1.3 業(yè)務(wù)流程再造與流程銀行的構(gòu)建【特別提示】業(yè)務(wù)流程再造決非只停留在業(yè)務(wù)層面上，還包括： 員工素質(zhì)再造； 觀念再造； 技術(shù)再造； 組織結(jié)構(gòu)再造； 企業(yè)文化再造等。 5.1 商業(yè)銀行流程再造：打造“流程銀行【小結(jié)】流程銀行與部門銀行的區(qū)別：流程銀行是以流程為核心的“扁平化組織結(jié)構(gòu)下的“授權(quán)；部門銀行那么是以部門為核心的垂直的“金

7、字塔組織結(jié)構(gòu)下的“授權(quán)。流程銀行以客戶為中心，旨在方便客戶；部門銀行以行長或部門領(lǐng)導(dǎo)為中心，旨在方便管理。流程銀行有利于精細(xì)化控制，而且控制本錢低，效果好；而部門銀行那么經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不明晰、控制不到位或流于形式。5.2 客戶效勞流程控制客戶效勞流程，即通常意義上的狹義的業(yè)務(wù)流程，它是直接創(chuàng)造價值的 ，包括： 信貸業(yè)務(wù)流程； 零售業(yè)務(wù)流程； 房貸業(yè)務(wù)流程； 結(jié)算業(yè)務(wù)流程； 咨詢業(yè)務(wù)流程； 代理業(yè)務(wù)流程； 其他業(yè)務(wù)流程。5.2.1 客戶效勞流程的根本特征客戶效勞流程與后臺支持流程相比較，具有以下幾個方面的根本特征： 直觀性 ； 明顯的人際特征 ； 嚴(yán)格的流程方向和步驟秩序 ； 沒有完全封閉的時間界

8、限 ； 業(yè)務(wù)流程隱含著線路風(fēng)險和操作風(fēng)險。 5.2.2 客戶效勞流程內(nèi)控方案設(shè)計的根本原那么要建立一套完備的客戶效勞流程風(fēng)險控制體系，發(fā)現(xiàn)各個流程中的主要風(fēng)險點并采取相應(yīng)的控制措施，以及將這些控制措施落實到相應(yīng)的崗位，必須在內(nèi)部控制方案設(shè)計時遵循以下幾項原那么： 品種完全覆蓋原那么 ； 內(nèi)控操作的獨(dú)立性 ； 預(yù)警功能的原那么 ； 計量性原那么 ； 有效性選擇的原那么。 5.2.3 客戶效勞流程內(nèi)控的實例分析我們以商業(yè)銀行有代表性的中心業(yè)務(wù)為例分析直接為客戶效勞的業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制的具體表現(xiàn)形式和控制技術(shù)，這些業(yè)務(wù)流程相比照較長，風(fēng)險點多，控制手段比較復(fù)雜，例如：對企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)；活期存款業(yè)務(wù)；

9、匯款 業(yè)務(wù)。案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險點、風(fēng)險控制流程及崗位責(zé)任要點： 企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)總流程是： 受理流程A調(diào)查評價流程B審批流程C貸款發(fā)放流程D貸后管理流程E 企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)總流程的各子流程及其風(fēng)險點、風(fēng)險控制流程及崗位責(zé)任要點分別是： 案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制受理流程 受理流程圖： A步一般不存在風(fēng)險點。 客戶申請 A1要求客戶提供貸款資料A2對客戶的類別和信用等級作初評A3對客戶提供的貸款資料進(jìn)行初審A4案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制調(diào)查評價流程 調(diào)查評價流程圖：貸款申請是否符合貸款要求B1對客戶提供的貸款資料進(jìn)行實地

10、調(diào)查B2對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行評價B31對償債能力進(jìn)行評價B312對貸款本錢收益評價B32 3對貸款的平安性評價B334還款可靠性評價B34 第一還款來源5對擔(dān)保進(jìn)行評價B35 第二還款來源案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制 調(diào)查評價流程B步各項作業(yè)表現(xiàn)出的風(fēng)險是： B1，政策風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：違背國家的產(chǎn)業(yè)政策；違背銀行自身對貸款投向的管理。 B2，企業(yè)欺詐，銀行業(yè)務(wù)員失職的風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：資料失真；操作人員同企業(yè)共同作弊；操作人員失職。 B3，評價風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：還款能力缺乏；第一還款的單項性保證缺乏；第二還款的保證缺乏。案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制 相應(yīng)的風(fēng)險控制措施： B1，嚴(yán)格

11、執(zhí)行國家產(chǎn)業(yè)政策；支持投向預(yù)算控制內(nèi)的貸款需求。 B2，落實貸款第一責(zé)任人的制度。 B3，嚴(yán)格執(zhí)行評價分析制度，落實貸款第一責(zé)任人責(zé)任。 案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制 審批流程 審批流程圖：業(yè)務(wù)人員交業(yè)務(wù)部經(jīng)理審批C1權(quán)限內(nèi)權(quán)限外本級審批辦理C21C2由本級確定經(jīng)營主責(zé)任人后交上級審批辦理C22 交C3法律部門C31風(fēng)險部門C32)牽頭審批人C33審批人C34合規(guī)性審查提交審批委員會審批C4案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制 調(diào)查審批流程C步各項作業(yè)表現(xiàn)出的風(fēng)險是： C1，部門經(jīng)理失職的風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：資料失真；合伙企業(yè)共同作弊；失職。 C2，授權(quán)授信管理風(fēng)險，具體表現(xiàn)為超權(quán)限。

12、C3，審查風(fēng)險，具體表現(xiàn)為資料失真，不符合法律法規(guī)、制度要求。 C4，審批委員會風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：應(yīng)到人員缺乏；同意人數(shù)比例不夠。案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制 相應(yīng)的風(fēng)險控制措施： C1，落實業(yè)務(wù)部門經(jīng)理責(zé)任。 C2，落實上級行政的轉(zhuǎn)授權(quán)制度； C3落實審計部門對貸款審查的檢查制度； C4，上級部門及審計部門對貸款審批委員會會議制度的檢查、審計。案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制貸款發(fā)放流程 貸款發(fā)放流程圖： 業(yè)務(wù)部門落實貸前條件D1 業(yè)務(wù)部門簽訂有關(guān)合同D2 業(yè)務(wù)部門開立借款借據(jù) D3 業(yè)務(wù)部門對借據(jù)審批簽字D4 由業(yè)務(wù)部門交結(jié)算部門放款D5 案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制

13、貸款發(fā)放流程D步各項作業(yè)表現(xiàn)出的風(fēng)險是： D1，貸款條件不落實風(fēng)險。 D2，合同風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：缺少合同；合同要素不全或不符合規(guī)定。 D3，借據(jù)要素錯誤。 D4，借據(jù)手續(xù)不全。 D5，結(jié)算部門違約風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：發(fā)放時間違約；發(fā)放金額違約。案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制 相應(yīng)的風(fēng)險控制措施： D1，落實貸款第一責(zé)任人制度。 D2，內(nèi)控部門對合同的合規(guī)性、完整性作檢查。 D3，結(jié)算部門對借據(jù)要素作檢查。 D4，結(jié)算部門的復(fù)核人員對借據(jù)手續(xù)作檢查。 D5，由結(jié)算部門對貸款上賬作事中監(jiān)督。案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制貸后管理流程 貸后管理流程圖： 還款期內(nèi)E1控制企業(yè)按借款方案用款

14、E11業(yè)務(wù)部門跟蹤貸款使用過程E12對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行跟蹤調(diào)查E13催促企業(yè)按期還款E14逾期業(yè)務(wù)人員發(fā)催收通知書E2對第二還款來源進(jìn)行追索E3對符合呆壞賬的損失局部準(zhǔn)備核銷資料E4進(jìn)行呆壞賬的核銷批準(zhǔn)E5獲批準(zhǔn)后由會計部門進(jìn)行核銷處理E6案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制 貸后管理流程E步各項作業(yè)表現(xiàn)出的風(fēng)險是： E1，企業(yè)挪用風(fēng)險，具體表現(xiàn)為：貸后跟蹤失職；對企業(yè)出現(xiàn)異常情況預(yù)警不及時；還款催促不力。 E2，催收不及時。 E3，第二還款來源缺乏或根本就沒有來源。 E4，核銷資料不真實、不完整。 E5，越權(quán)批報核銷。 E6，核銷數(shù)額與批準(zhǔn)數(shù)不相符。案例1：企業(yè)貸款流動資金業(yè)務(wù)流程控制 相應(yīng)

15、的風(fēng)險控制措施： E，落實貸款第一責(zé)任人責(zé)任制度。5.2 客戶效勞流程控制【小結(jié)】從【案例1 】可知，業(yè)務(wù)流程控制設(shè)計的根本步驟： 從價值鏈分析入手，設(shè)計業(yè)務(wù)流程或?qū)υ瓨I(yè)務(wù)流程重新評估，剔除非增值作業(yè)，保存增值的核心作業(yè)；控制風(fēng)險那么意味著價值增加 分析業(yè)務(wù)流程各子流程的每項作業(yè)的風(fēng)險點； 針對各風(fēng)險點設(shè)計和實施控制措施。5.3 后臺支持流程控制后臺支持流程，即狹義的管理流程，這些流程是間接地創(chuàng)造價值的，包括：綜合管理、方案財務(wù)、風(fēng)險管理、產(chǎn)品開發(fā)、資金清算、會計核算、信息管理、員工培訓(xùn)、后勤效勞、紀(jì)檢監(jiān)察、集體領(lǐng)導(dǎo)管理等。一般地，凡不屬于客戶效勞流程即業(yè)務(wù)品種或產(chǎn)品流程的風(fēng)險，均應(yīng)納入后臺支

16、持風(fēng)險控制系統(tǒng)的范圍內(nèi)管理。 案例2：領(lǐng)導(dǎo)集體管理內(nèi)部控制業(yè)務(wù)總流程的構(gòu)成在基層行的領(lǐng)導(dǎo)集體管理中，領(lǐng)導(dǎo)決策的總流程圖是：確定決策目標(biāo)A 提供決策方法 B 研究可能發(fā)生的危機(jī)和對策C 確定決策方案D 建立決策執(zhí)行反響系統(tǒng)E 案例2：領(lǐng)導(dǎo)集體管理內(nèi)部控制關(guān)鍵風(fēng)險點領(lǐng)導(dǎo)決策流程的各個子流程的風(fēng)險分布呈現(xiàn)出不同的特征，每個子流程的各項作業(yè)表現(xiàn)出的風(fēng)險也存在差異。 A步確定決策目標(biāo)表現(xiàn)出的風(fēng)險是： A1，違背上級部署、指示、決定、制度規(guī)定所作的決定； A2，未經(jīng)過民主程序所做的決策； A3，脫離本單位實際情況所做的決策； A4，班子成員看法不一致所做的決策。案例2：領(lǐng)導(dǎo)集體管理內(nèi)部控制 B步提供決策方

17、法 表現(xiàn)出的風(fēng)險是： B1，決策所收集的信息不及時、不全面、不準(zhǔn)確、不真實； B2，預(yù)測不具備科學(xué)性和客觀性； B3，決策缺少可行性研究分析環(huán)節(jié)。 C步研究可能發(fā)生的危機(jī)和對策表現(xiàn)出的風(fēng)險是： C1，決策備選方案少； C2，對備選方案評估和論證不充分。案例2：領(lǐng)導(dǎo)集體管理內(nèi)部控制 D步確定決策方案無風(fēng)險點。 E步建立決策執(zhí)行反響系統(tǒng)表現(xiàn)出的風(fēng)險是： E1，沒有制定決策實施的規(guī)劃和方案； E2，沒有經(jīng)過試點而直接推行； E3，沒有建立信息反響機(jī)制。案例2：領(lǐng)導(dǎo)集體管理內(nèi)部控制風(fēng)險控制措施及崗位責(zé)任落實商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)決策流程的各項子流程的各個作業(yè)存在的風(fēng)險點，采取相應(yīng)的風(fēng)險控制措施，并落實崗位

18、責(zé)任。 A步確定決策目標(biāo) A1：實行民主集中制原那么和集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個別醞釀、會議決定的方針； A2：實行集體領(lǐng)導(dǎo)和個人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的工作制度； A3：領(lǐng)導(dǎo)成員分工實行交叉，做到及時決策；案例2：領(lǐng)導(dǎo)集體管理內(nèi)部控制 A4：領(lǐng)導(dǎo)成員堅決服從并按分工積極貫徹執(zhí)行集體決議； A5：班子成員要相互信任、支持、幫助、諒解、合作，自覺維護(hù)集體領(lǐng)導(dǎo)。 B步提供決策方法 B1：領(lǐng)導(dǎo)干部要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，廣泛收集社會、經(jīng)濟(jì)、市場、金融同業(yè)等方面的信息； B2：根據(jù)決策目標(biāo)，有針對性地提出各種專題資料；案例2：領(lǐng)導(dǎo)集體管理內(nèi)部控制 B3：領(lǐng)導(dǎo)成員要經(jīng)常深入實際、深入基層，求真務(wù)實，使決策更符合實際，更加科學(xué)，更有針對性和指導(dǎo)性； B4：領(lǐng)導(dǎo)成員的調(diào)查研究工作要經(jīng)?；?、制度化； B5：領(lǐng)導(dǎo)成員在決策之前一定要有預(yù)測環(huán)節(jié)，提出事件在不同條件下可能開展的結(jié)果，并要提供可供選擇的對策； B6：要運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和方法，為決策論證提供根底條件。案例2：領(lǐng)導(dǎo)集體管理內(nèi)部控制 C步研究可能發(fā)生的危機(jī)和對策 C1：要進(jìn)行方案論證，并向決策領(lǐng)導(dǎo)者推薦經(jīng)過擇優(yōu)的可行性方案； C2：通過集體討論，對論證的方案進(jìn)行最后抉擇； C3：會議討論決策問題時，要充分民主，注意聽取各方