四季酒店的服務戰(zhàn)略

1、四季酒店的服務戰(zhàn)略來源：商學院時間：2012-10-1717:07作者：字體：大中小自1961年擁有第一家上百間客房的旅館至今，四季酒店集團服務至上的經(jīng)營歷程，深刻演繹了上述總結。商業(yè)管理領域，有些經(jīng)驗和教訓可以借鑒，有些則永遠無法模仿。難以被模仿或者復制的內(nèi)容，對于個體來講，屬于不可替代性，對于企業(yè)而言，即核心競爭力。個體要想保持高不可替代性很難，因為組織有強大的能力補償機制。而一家企業(yè)，若擁有真正的核心競爭力，比如企業(yè)氛圍或者文化，往往很難短期被超越，最常見的，反倒是兩種情形：要么一直被模仿從未被超越，要么即便不是第一人，也總能“后來者居上”。自1961年擁有第一家上百間客房的旅館至今，四

2、季酒店集團服務至上的經(jīng)營歷程，深刻演繹了上述總結。并且，迄今為止，創(chuàng)始人伊薩多夏普(IsadoreSharp)基于質(zhì)量追求定下的服務“黃金法則”待人如己，50多年里已然沉淀為其文化基因，同時鍛造出一套自上而下的管理機制，保證其落地和見效。此外，無論是進行開疆辟土國際化，還是遭遇無法預料的挫折危機，四季酒店都藉此扮演了業(yè)界的“奢華”標準引領者角色，并且不斷推陳出新，讓上述商業(yè)領域的兩種常見情形，在其行業(yè)內(nèi)外同時上演。屣竝、服務、文化、品課，四季曆業(yè)摸型的四個査桂佃7?年站就左貳扛髙業(yè)丈逼的B-ffi5tl-B.注定豈平鳳無蚩E5*RS注干一伴串怕：0：打取0MI卻吁的中加趣底，197WRfiS=

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5、adoreSharp)30歲，算是子承父業(yè)，距離從瑞爾森科技學校（現(xiàn)己升格為大學）建筑專業(yè)畢業(yè)將近10年。距離接管承包商父親馬克思夏普的馬克思夏普父子公司，簽訂住宅、公寓樓合同，繪制建筑圖紙，然后蓋出實實在在的房子，也差不多同樣時長。這期間，夏普積累了大量建筑運營商經(jīng)驗，包括租賃員工、負責銷售以及融資。真正涉足酒店業(yè)，要追溯到1955年。與新婚妻子的旅行經(jīng)歷，以及恰好承接汽車旅館建造項目，讓夏普有了建造汽車旅館的念頭，覺得它不難成功并且利潤可觀。不過，從動念到付諸實踐，又經(jīng)歷了漫長的過程，因為要游說投資人、物色地址和建筑師、籌備開業(yè)宣傳等等，時間一晃就是五六年。但當?shù)谝患乙浴八募尽泵钠嚶?/p>

6、館終于舉辦新鮮的開業(yè)典禮，它以出乎意料的速度收獲成功。從未想過有朝一日會大規(guī)模進入酒店業(yè)的夏普，在此前的近10年里，建造了眾多樓宇，但1961-1970年約10年時間里，馬克思夏普父子公司一共才開張3家酒店。相比單純地承接建筑項目，建好一幢又一幢房子，開設一家又一家新店是個龐雜的工程，因此也要求更長的運作周期。夏普回憶道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在為建造第二家酒店尋找合適的地點?！笔讘?zhàn)告捷予以夏普非凡自信。兩年之后，也就是1963年，命名為花園酒店的第二家店在多倫多開張。緊接著一個更為漫長的新店籌備期之后,夏普的第三家酒店落在了倫敦，而且還是一家五星級酒店。它來得頗為不易，期間

7、包括長達4年的試探、討論、談判，然后是約兩年的建造期，最終開業(yè)是在1970年。以倫敦酒店為起點，優(yōu)異于人的服務讓其很快打敗了周邊的眾多五星級酒店。這不但是四季酒店集團（簡稱四季）第二個10年的輝煌戰(zhàn)績，也是整個四季歷史上極具標志性的事件夏普具備了轉(zhuǎn)型的基礎，從建筑運營商轉(zhuǎn)向酒店運行商。但確切地說，這時候的四季創(chuàng)始人，大多數(shù)時候還認為自己是建筑運營商。真正開啟第一次轉(zhuǎn)型的契機，是在此后約4年溫哥華酒店資金吃緊時。那一階段，四季旗下相繼新添了10家加拿大酒店，同時開啟了美國市場，而1979年華盛頓四季酒店開張這是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式開啟了四季自主品牌經(jīng)營之路。到第三個10年，四季

8、品牌開始大展拳腳。在美國十幾座城市都有四季酒店的身影。約在20世紀80年代末期，四季已經(jīng)不滿足于酒店運營商角色了，它的新目標是轉(zhuǎn)型為一家高端酒店管理型公司。如愿以償發(fā)生在1992年收購麗晶酒店，這促成了四季第二次成功轉(zhuǎn)型。此后，整個專注于擴張的20世紀90年代，以及21世紀前10年，無論是北美、歐洲、亞洲，還是酒店、度假村、公寓物業(yè)（這在當時仍是一個新興概念），這個定型一直未變。這30年的時間里，四季將酒店管理服務做到極致并持續(xù)保證領先。四季所定義的奢華酒店，建筑或物品是其次，金牌服務標準和水準才是所在，它也是四季經(jīng)驗里被譽為高準入門檻的競爭優(yōu)勢，因為這要求相應的人群、價值觀、管理機制合力才能

9、實現(xiàn)。如果在四季的質(zhì)量、服務、文化、品牌這四根支柱之后，再加上一根支柱的話，如同夏普所言，那無疑是極致服務遙遙領先。Parti極致服務立競爭優(yōu)勢待人如己，四季“黃金法則”確立“只有一件事你能控制，就是你的態(tài)度?！币了_多夏普四季酒店集團創(chuàng)始人夏普堅信，管理只基于一個簡單的目的取悅顧客。如果為顧客提供更多的價值，那么終將會給酒店帶來利潤。夏普決心把公司打造成世界上最頂級的酒店集團，但他的大多數(shù)員工并不以為然。怎么辦呢？20世紀80年代的前半部分時間，四季酒店幾乎都用在了清除服務提升之路的障礙上，并且，最終與那些認為夏普“另類”、信條應遵從于公共關系部門的很多主管們，以及那些破壞四季酒店信條的主管們

10、分道揚鑣。專注經(jīng)營最好的酒店著名管理學大師、多倫多大學羅特曼管理學院院長羅杰馬丁，曾經(jīng)這么評價夏普說：“伊西（夏普的昵稱）有這樣一種能力權衡兩個對立的想法，隨之得出一個合成的點子，這比之前任何一個都要好。兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是這一評論的注腳，盡管過程一次不比一次輕松。以第一次轉(zhuǎn)型為例。早在70年代初期，跨越歐美同時在多倫多、倫敦的經(jīng)營，讓四季酒店得以比較傳統(tǒng)酒店和最高級酒店的經(jīng)營差異。兩相比較，夏普認識到自己真正想要做什么建造世界最頂級的酒店集團。但真正明確要轉(zhuǎn)型，是經(jīng)歷1974年前后溫哥華酒店資金風險之后。當時，四季同時投資喜來登中心、卡爾加里酒店、溫哥華酒店3家，資金鏈在突遇通貨膨脹后告急。多

11、方權衡，夏普賣掉了喜來登中心的股份，用以解救資金超支的溫哥華酒店。這不但讓夏普意識到運營風險控制的重要，還促使其商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。1977年，當成功收購芝加哥的一家麗思-卡爾頓酒店后，四季酒店轉(zhuǎn)型做酒店運營商的想法明確下來。同時，酒店開發(fā)商也開始與他們合作，四季必須考慮自己的競爭力何在。那時候，假日酒店集團已經(jīng)在美國公路市場上創(chuàng)建了一個帝國。他們先是推出標準間，然后打出了“最慷慨的酒店”廣告，成為第一家向顧客免費提供嬰兒床、狗窩、飲料和冰塊的酒店。萬豪酒店集團則占領了另一個新市場，在城郊結合區(qū)，它填補了汽車旅館和舊市區(qū)酒店的空白。夏普相信，四季酒店也能做得一樣好，甚至更好，前提是必須做到與眾不同。

12、“環(huán)顧四周，許多豪華酒店都是獨立運營商在經(jīng)營。他們輕而易舉得到這些酒店，但卻不能與時俱進。而那些大名鼎鼎的競爭對手，都同時經(jīng)營著一流、二流、三流的各式酒店。這意味著，四季酒店將會成為美國第一家專注于高端市場的連鎖酒店集團?！眱晌凰募镜脑缙谕顿Y人穆拉伊和埃迪，卻并不認同夏普建造世界級酒店的看法。他們覺得這是夏普妄自尊大：“你在縮小你的目標市場。你要怎么操作?誰能提供你需要的那么多錢？從來沒人愿意為一間酒店客房付這么多錢?！贝蠖鄶?shù)高管贊同投資人的意見：“沒有其他公司這么做，看看威斯汀、萬豪以及喜來登酒店。他們將酒店細分為三星級、四星級以及五星級，看看他們現(xiàn)在經(jīng)營得多好。”但是夏普決心已下：“我們不

13、再滿足每個群體的需求，我們將專注化，只建設高質(zhì)量的中等規(guī)模酒店，不管建在什么地方都要被認為是最好的?！彼蚨ㄖ饕赓u掉任何不能達到要求的酒店。不久，他就將四季汽車旅館租賃給另外一家運營商，并在幾年后，又把在卡爾加里以及貝爾維爾的四季酒店出售了，還終止了以色列內(nèi)坦亞市四季酒店的管理。這是狠心的決策。內(nèi)坦亞四季酒店建于20世紀60年代后期，主要由夏普的父親，以及一些想為以色列做點實業(yè)的富人朋友們出資所建。這座非常富麗堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父親，為了在他所熱愛的土地上擁有第二個家,他給出了這樣一個移民情感上的承諾，同時也支持了以色列的旅游業(yè)。這座酒店很成功，每一間公寓都賣掉了。遺憾的是，它的

14、確不符合四季酒店的新標準。對于夏普放棄這座酒店的管理，以及將名字從他最鐘愛的建筑項目中除去，父親雖然沒有說什么，但確實被傷害了。直到多年后，夏普回憶此舉還非常后悔，意識到當時自己應該說“這座特別的酒店不需要達到標準”。服務的“黃金法則”初見那是一個痛苦的教訓，教會這位創(chuàng)始人做決定和判斷時要三思。但這件事并沒有動搖他的信念建造世界最頂級的酒店集團。這時候的夏普,完全是個有著明確目標的酒店運營商，他相信，自己在倫敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成為最優(yōu)秀的。堅信的力量勝過懷疑，夏普積極推行著別人認為不可行的想法，這立刻引起又一個新問題如何落實它們？要知道，夏普決心把公司打造成世界上最頂級的酒

15、店集團，除投資人、管理層的反對之外，他的大多數(shù)員工也不以為然。這都可以理解，因為當時的四季，海外只有倫敦酒店這一家，即便在加拿大，四季的酒店還沒有統(tǒng)一命名，品牌距離家喻戶曉，也還有很大一段距離。與之對比鮮明的是，那些被夏普夸下?？谝驍〉氖澜缂壖瘓F，每一家都擁有成百上千的酒店。夏普知道競爭對手會怎么樣看四季酒店，但這反而讓他感覺良好。因為在倫敦，被他打敗的酒店都是屹立于世界頂級品牌之林的。他很清楚該怎么做：如果能夠?qū)Ｗ⒒?jīng)營，專門服務于一類酒店顧客，四季酒店肯定會擊敗那些做不到的公司。所以，在與公司主管的一次會議上，當他們問如何操作時，夏普告訴他們：“我們要以質(zhì)取勝。在競爭戰(zhàn)略上，質(zhì)量是極重要

16、的?！薄暗俏覀?nèi)绾慰刂瀑|(zhì)量呢？”有人問道?！拔覀儾皇侨L試，”夏普說，“我認為質(zhì)量控制是用詞不當。質(zhì)量并不能通過精密評價體系、檢查體系或質(zhì)量訓練達到。大多數(shù)公司正是由于他們所謂的質(zhì)量控制而失敗，因為欠缺考慮顧客是怎樣看的。對顧客們來講，他們只購買那些能夠最大化利用他們金錢的東西?！彼募镜念櫩妥钪匾暿裁矗肯钠盏木€索，是倫敦四季酒店的成功經(jīng)驗?！案鶕?jù)我們所有的研究和反饋，倫敦四季能帶給顧客享受、舒適的感覺，能夠提供其他人沒有的娛樂設施。最重要的是，我們?yōu)轭櫩吞峁┢渌魏稳硕疾荒芴峁┑膬?yōu)質(zhì)服務?！暗敲考揖频甓继峁┓铡！眴T工爭辯道，“看看他們的廣告：微笑員工，至誠服務?！薄澳闶菍Φ?，”夏普說，“

17、他們都這么說，并且也經(jīng)常這么做，但依照的是他們自己的標準。我們要以一種不同的方式做，并以此聞名遐邇?！睘榇?，夏普專門就服務事宜向麥當勞取經(jīng)。在麥當勞新雇員的訓練基地，夏普待了一天，在那里看他們的錄像并聽講座。讓他困惑的是，差不多每個月，麥當勞都要變動其電視廣告，但是他們給新員工展示的錄像，卻至少已經(jīng)有15年的歷史了。這讓夏普突然意識到，一旦你有一些東西已被人們認定，你就無需反復提及;意識一旦形成，就牢牢扎根了。四季酒店的服務情形，雖然遠比麥當勞復雜，但也完全可以遵循相同模式。接下來的周會上，夏普對高管們說：“我有一個想法想實施。為了管理好我們的員工，使他們可以為顧客提供個性化服務，我們應該像我

18、們期待他們對待顧客那樣對待他們。”以質(zhì)取勝從服務細節(jié)開始主管們誰也沒有嚴肅對待這件事，他們認為，酒店最主要的目的就是利潤，法規(guī)和監(jiān)管才是控制員工表現(xiàn)的手段。事實上，這也是當時所有商業(yè)領域的辦事方式。夏普想做的，會把這種盛行的管理方式顛覆提倡有奉獻精神的員工優(yōu)先使用，這在態(tài)度、理論以及實踐上，都是一個徹底的轉(zhuǎn)變。在夏普看來，倫敦酒店已經(jīng)證明：四季的管理只基于一個簡單目的取悅顧客。如果為顧客提供更多的價值，那么終將會給酒店帶來利潤。面對大家的如此反應，夏普稱：“不是我們所有的酒店經(jīng)理都能按我說的做，這我一點都不意外。所以，當我到我們各個酒店視察時，我總是重申以更好的服務為目的，重視任何階層的員工。

19、”最初這段推行期，夏普像個傳道者一般，常常發(fā)表激情演講。行業(yè)競爭這時成了夏普的幫手，因為它能激發(fā)四季提升服務、吸引市場。四季當時想了許多新點子，比如：引進健身中心以及無煙樓層;把每個房間設計得都比競爭對手的標準間稍稍大一點，而且擁有更安靜的水暖設備,更好的淋浴噴頭，以及為顧客量身定做舒適的床墊;提供護發(fā)啫喱、電吹風、化妝鏡，房間里面配置睡袍;在食物中引進低脂肪、低糖的高級烹飪術。諸如此類，四季酒店開始重視一切細節(jié)，提供大量貼心服務，枕頭的舒適度要滿足每一個人，還有舒適的餐巾紙、每天新鮮的花束。這同樣不是朝夕間能全員達成一致。出于成本控制，有管理層成員就反問道：為什么不用乙烯基塑料代替皮革呢？或

20、用聚酯纖維代替絲綢？大多數(shù)人并不能看出其中的區(qū)別?！毕钠盏幕卮鹗?，“我們希望，將成為我們顧客的那些人，能辨別它們的質(zhì)量優(yōu)劣?？腿藗兗热缓芨挥校涂梢杂醒酃?、懂質(zhì)量。而質(zhì)量對他們來說就是價值?！毕啾仍趦?nèi)部貫徹，包括傳達給所有酒店管理者、設計師、采購人員以及工程師，尤其是第一線的普通職員、調(diào)酒師、餐廳服務員、廚師、客房服務人員，以及洗碗工等，想出一個以服務制勝的策略要簡單多了。一線員工都是拿最低的工資，在大多數(shù)公司里，也是最少被激勵的群體。但恰恰是這些人，決定著酒店能否提供足夠五星級的服務。利潤并不是商業(yè)決策的指揮棒，只是商業(yè)決策結果的證明。而服務才是決定酒店生死的環(huán)節(jié)。每家酒店每一天，離不開每一

21、個人堅定專注領域和實現(xiàn)路徑后，在一次全體總經(jīng)理的會議上，夏普說：“現(xiàn)在，你們在管理中的挑戰(zhàn)，就是要實現(xiàn)成為最頂級酒店的目標，這就要你們到金字塔的最底部，激勵薪酬最少的員工，讓他們自己認識到，他們不再是普通的工作人員，而是代表著公司為顧客服務，累積我們的顧客群。在夏普看來，通過法規(guī)或者管理來控制質(zhì)量，都只能使服務機械化。“我們需要員工有能力，并且愿意應對任何突發(fā)狀況，他們應該是那些能夠及時出現(xiàn)在現(xiàn)場，解決甚至預見問題的人。而這意味著肩負責任的同時擁有權力。”有些管理人員照做了，因為他們認同并相信夏普的戰(zhàn)略會有收獲。另外一些人則認為，難度較高的目標會挫傷員工的積極性，對此，夏普從自己的經(jīng)驗看，認為

22、情況恰恰相反，因為員工們通常希望可以不辜負期望。不管是底層人士還是高層人士，人們內(nèi)心對工作的態(tài)度都一樣盡力做好自己的工作，從而得到滿足感。還是有些總經(jīng)理和高級管理人員并不認同。他們有的是不想培養(yǎng)那些可能成為他們的競爭對手、目前職位還較低的員工，有的是仍然視員工為一項開支?！澳侵皇菚嫷墓戆褢?，”夏普反駁說，“書中可能講到，員工支出占到了費用中的最大塊，但它并沒有指出員工也是收入中最大利潤的創(chuàng)造者。而且，老員工是顧客情況的數(shù)據(jù)庫，新員工的行為榜樣，還是系統(tǒng)建設的建議者總而言之，是我們附加值的最好源泉。如果雇員真的在努力工作，那么他們就不是支出，而是資產(chǎn)，而且是我們的主要資產(chǎn)。”在視察每座酒店的過

23、程中，夏普與所有的經(jīng)理會面交談，看他們在培養(yǎng)和激勵員工上做得怎樣。他也與酒店基層部門負責人交談，從而發(fā)現(xiàn)有些管理人員還是實行控制手段。由于利益沖突，員工的行為也一如既往，沒有改觀。夏普感受到自己的想法難以被良好執(zhí)行。他想要的最理想狀況，是能夠全員動員。這意味著不只是部分經(jīng)理，而是全部經(jīng)理都必須成為行為榜樣，必須通過經(jīng)理們的行動來傳達一種理念：要致力于質(zhì)量以及客戶關系的提升，要把基層員工放在利潤之前。公司上下必須步調(diào)一致。雖然所有五星級競爭對手，都只是在某段時間保持著優(yōu)質(zhì)服務，而夏普要求，如果不能確保每家酒店的每一天都能提供最上乘的服務，四季酒店就永遠不能建立起世界級的聲譽。為了競爭，夏普號召公

24、司所有人都必須學習麥當勞創(chuàng)始人雷克洛克對待漢堡包的態(tài)度。因為在解釋為什么麥當勞可以成為世界競爭者龍頭時，克洛克說：“我們對待漢堡包的態(tài)度比其他任何公司都認真。”強制執(zhí)行四季酒店堅持提升服務，盡管服務質(zhì)量提升速度緩慢。這樣的情形延續(xù)到1980年，情況仍不容樂觀。當一些經(jīng)理在說“這些就是我們賴以生存的價值觀”時，另外一些人則繼續(xù)說“算了吧”。管理者與員工之間的信任，也是夏普心里的最大癥結。他回想起自己還是一名年輕建筑商時，曾與工人肩并肩工作，一起在雨中挖渠灌水泥，當他必須離開時，工人們?nèi)詴^續(xù)工作，就好像自己還在那里，他們知道，這是夏普在信任他們的能力。眼前的四季缺乏這個，因此，在整個公司建立信任

25、同樣緊迫而必須。夏普覺得自己已經(jīng)沒有時間了。優(yōu)質(zhì)服務不是一次事件，必須變成全公司的慣例。為了打造一個不斷提供優(yōu)質(zhì)服務的團隊，他無法容忍。夏普的第一步很清楚：在全公司自上而下灌輸一個明確目標，但首先需要成文的價值觀，還有一些能作為基本準則的東西凝聚人心，可以讓每個員工清楚公司期待他們怎么做，并以此為出發(fā)點，所有人都能問自己:“這項交易、這個決議、這次行動是否與我們的價值觀契合？”夏普正式督辦落實。每家酒店都有一個計劃委員會，那就是他所要見的人。大約8個人圍著桌子隨意坐下來，夏普發(fā)給他們?nèi)耸忠环葙Y料，要求大家討論如何做到關愛下屬，帶著真誠和尊重對待每一個基層員工。與此同時，像個福音傳道者般，夏普每

26、次酒店巡視都不斷地復述、澄清、延伸服務宗旨。他的工作職責，就是讓每一層級的員工關注到一點：員工要取悅顧客。同時，也讓所有經(jīng)理明確一點：管理者要取悅員工。夏普提出，對待一線員工就像精英團隊中的成員，讓一線員工設立更高目標零錯誤。這樣做，不是說錯誤可避免，而是錯誤發(fā)生后不要互相指責，更重要的，在于鼓勵員工超出自己的職責把工作做更好，比如遇到麻煩時，將埋怨轉(zhuǎn)化為新的服務機會，這樣，顧客記得的不是埋怨而是成果，并是向著令顧客百分之百滿意的目標靠近。他宣布，任何人不照此行事的話就將被開除。后來，夏普不得不裁掉一些高層領導酒店總經(jīng)理以及辦公室高層。雖然他們中有一些人非常專業(yè)，但是公司的價值觀必須凌駕于任何

27、事物之上。年輕一代員工替代了大多數(shù)對此有所懷疑的人，而他們都接受了夏普的想法。強制貫徹信念，這是一個痛苦的過程，在夏普看來，這也是自己做出的最為深遠的決定對于管理層來說，毀掉信譽最快的方法就是言論上說員工優(yōu)先，而在實際行為中卻將他們最后考慮。與其不遵守，還不如不要提出任何價值觀。專注高級酒店品質(zhì)明確以服務制勝為保證服務貫徹“員工要取悅顧客、管理者要取悅員工”價值觀，這就是四季“黃金法則”誕生的路線。如今，它已濃縮成待人如己”四個字，作為四季的價值核心。而基于此建立起來的信任關系，不僅解決了最初的大癥結，還慢慢塑造了員工的態(tài)度，讓他們慢慢從自我保護、自我關注，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注公司整體?，F(xiàn)在，每家酒店的

28、每個部門，都會選出一位員工代表。每月或每季度，這些非管理層的員工與總經(jīng)理會面，總經(jīng)理們將通報酒店的運營數(shù)據(jù)，并且告訴他們做得是好還是差。然后，這些代表們會告訴總經(jīng)理，他的同事們有哪些可以使工作進展得更好的想法，比如避開潛在危機、把握顧客的喜惡、建議系統(tǒng)流程化，它們幾乎涵蓋一切有助于或有礙于工作的內(nèi)容?？偨?jīng)理會將想法匯總給部門經(jīng)理，由部門經(jīng)理給員工布置任務。這樣，員工幾乎不會感到他們在盲目工作，或者經(jīng)理不關注他們。結語交流是雙向的。酒店總經(jīng)理們所承擔的責任，不僅僅是去教育員工。在每家酒店，四季都會在全體會議上把季度結果傳達給大家。尤其在生意周期性低迷時期，員工傾向于假設最糟糕的情況，公司會向所有

29、員工通報酒店的運營數(shù)據(jù)和預期。得益于開放的環(huán)境，公司總能澄清那些會引起擔憂的謠言。貫徹核心價值方面，夏普自己也身體力行。在巡視各家酒店時，他花在客戶上的時間與在一線辦公室的一樣多。他對員工的抱怨給予的關注，如同對待顧客的抱怨一樣。在酒店升級的時候，公司首先升級員工的設施。當一項報告顯示倫敦酒店員工對工作環(huán)境設施有所不滿時，公司在3個月內(nèi)就鋪設了新地板，布置了新儲物柜，安裝了新淋浴設備。黃金法則逐漸成了公司的試金石。在其指導下，一個新型經(jīng)理機制已經(jīng)成型：一個溝通機制，而不是命令機制;一個教練機制，而不是警察機制。Part2由內(nèi)而外造品牌影響力軟對軟：服務內(nèi)修品牌軟實力“四季”成了杰出的品牌，成了

30、酒店業(yè)無法超越的無形力量。而這是其他競爭者無法模仿的，因為我們不是靠打廣告來樹立品牌形象。伊薩多夏普四季酒店集團創(chuàng)始人按照夏普的理念，無論是管理者取悅員工，還是員工取悅顧客，這其實也是在進行內(nèi)、外部形象繪制。企業(yè)管理者和一線員工，是在塑造企業(yè)的內(nèi)在，而呈現(xiàn)給顧客以及社會時，它變成了外部顯影。應該說，四季在修煉內(nèi)部形象方面不遺余力，并且確實效果不同凡響,而其外部推廣，相比自身絲毫不夸張的廣告、不搞噱頭的“硬廣告”打法，四季的開業(yè)儀式可謂精彩繽紛，盡管品牌覺醒和統(tǒng)一品牌行動稍顯遲緩。只見創(chuàng)舉不見“張揚”20世紀80年代中期，在一項讓旅游代理說出北美連鎖酒店名字的民意調(diào)查中，只有1/10的受調(diào)查者說

31、出了四季酒店。那時候，公司的很多酒店還沒使用“四季”這個名稱，四季酒店幾乎依然沒什么名氣。第一家真正以四季命名的酒店華盛頓四季酒店，直到1979年才在美國創(chuàng)辦。此時，距離建造第一家酒店有近20年。期間，這家公司一直側(cè)重在各地多建酒店，比如單是1979年，就有舊金山的克利夫特酒店、西雅圖的奧林匹克酒店、芝加哥的麗思-卡爾頓酒店，以及1979年以后紐約的皮埃爾酒店，但都沒想到起一個統(tǒng)一的名字，以創(chuàng)建自主品牌。品牌力量一旦獲得，就會一直延續(xù)下去，只要公司不停地在消費者心中維護品牌和公司形象。這幾乎是管理常識，可是，四季為什么這么多年里一直沒有想到發(fā)展出品牌的力量呢？這個問題似乎一時難以回答。在四季酒店，自確定服務是一切的關鍵，它的重心長期“內(nèi)傾”。廣告部早期接到的宣傳任務之一，