戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化

1、戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理資資訊化戰(zhàn)略略企業(yè)管管理的困困境與癥癥結(jié)20004年年離我們們?cè)絹碓皆浇４舜藭r(shí)此刻刻，“立足現(xiàn)現(xiàn)在，展展望未來來”是每一一個(gè)成長長型企業(yè)業(yè)不得不不面對(duì)的的思考?！皯?zhàn)略”正是企企業(yè)對(duì)自自身發(fā)展展所做的的中、長長期的全全面的思思考。企業(yè)業(yè)爲(wèi)什麼麼需要戰(zhàn)戰(zhàn)略?我我們可以以從對(duì)兩兩組企業(yè)業(yè)的對(duì)比比中很容容易的找找到答案案。樂華華、秦池池、三株株，在MMBA的的失敗案案例 我我們已經(jīng)經(jīng)耳熟能能詳。他他們?cè)?90年代代都曾風(fēng)風(fēng)風(fēng)火火火，只可可惜曇花花一現(xiàn)，後進(jìn)無無力；反反而觀之之，我們們看到TTCL、萬科還還有聯(lián)想想，他們們都是基基業(yè)長青青，越做做越好！企業(yè)爲(wèi)爲(wèi)什麼需需要戰(zhàn)略略呢?只只有一

2、個(gè)個(gè)目的，就是確確保企業(yè)業(yè)持續(xù)的的經(jīng)營與與發(fā)展。戰(zhàn)略略企業(yè)管管理也并并不神秘秘，就是是通過企企業(yè)的日日常管理理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)、組織織行爲(wèi)的的不斷改改良，以以創(chuàng)造更更高的績績效，確確保企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。結(jié)構(gòu)（Strructturee）、行行爲(wèi)（CCondductt）、績績效（PPerfformmancce）構(gòu)構(gòu)成了戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理的的三個(gè)要要素。戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理的的核心就就是企業(yè)業(yè)績效。我們們注意到到，越多多越多的的中國企企業(yè)開始始重視戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理，但是中中國企業(yè)業(yè)在戰(zhàn)略略企業(yè)管管理方面面無疑還還存在很很大的困困難。集集中表現(xiàn)現(xiàn)在三個(gè)個(gè)方面：其一，企業(yè)對(duì)對(duì)使命和和愿景沒沒有

3、清楚楚的定義義，什麼麼賺錢，我們就就做什麼麼，別人人能做的的，我也也能做！既然如如此，又又爲(wèi)什麼麼用定義義來限制制自己呢呢?這是是很多企企業(yè)的真真實(shí)想法法；其二二，企業(yè)業(yè)目標(biāo)或或好高鶩鶩遠(yuǎn)，或或過於保保守。有有些企業(yè)業(yè)有了使使命，可可是他在在設(shè)計(jì)目目標(biāo)的時(shí)時(shí)候，或或者是好好高鶩遠(yuǎn)遠(yuǎn)，很快快的就想想走出中中國領(lǐng)先先世界；或者啃啃著大餅餅不放，過於保保守；其其三，企企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行不不力。有有一些企企業(yè)就算算是目標(biāo)標(biāo)定的算算切實(shí)，可是最最後發(fā)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行不力力。他們們以爲(wèi)戰(zhàn)戰(zhàn)略一旦旦制定以以後，管管理者就就可以高高枕無憂憂，讓它它自行引引導(dǎo)。這這樣執(zhí)行行力很難難達(dá)到目目標(biāo)的要要求?，F(xiàn)現(xiàn)在市面面上有

4、一一本叫執(zhí)行的書，很暢銷銷，實(shí)際際上也說說明了我我們的企企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行上遇遇到了困困難?；鶚I(yè)業(yè)長青的的企業(yè)，他們到到底如何何進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理?在戴爾爾、在惠惠普，我我有幸了了解了這這些企業(yè)業(yè)成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。借借助PDDCA模模型可以以很清楚楚的看到到這些成成功企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略企業(yè)管管理流程程。P表表示計(jì)劃劃（Pllan）。戰(zhàn)略略計(jì)劃首首先要明明確企業(yè)業(yè)長期的的使命（Misssioon）和和愿景（Vissionn），有有了使命命和愿景景，我們們才可以以做未來來兩到三三年的分分析，設(shè)設(shè)定我們們中期的的目標(biāo)(Objjecttivee)：我我們想做做多大多多強(qiáng)?接接著，通通過具體體戰(zhàn)略 (Sttr

5、attegyy)及關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)(KPIIs)分分解目標(biāo)標(biāo)。每一一個(gè)戰(zhàn)略略都應(yīng)該該有關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)。目目標(biāo)分解解以後，就可以以擬定行行動(dòng)計(jì)劃劃，將這這些具體體戰(zhàn)略和和關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)層層分分解到每每個(gè)管理理部門。有了行行動(dòng)計(jì)劃劃以後，好戲才才上場我們們開始執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃，D表表示計(jì)劃劃執(zhí)行(Do)。在執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃的過程程中應(yīng)該該隨時(shí)有有反饋來來監(jiān)控、評(píng)估我我們計(jì)劃劃執(zhí)行的的績效，C表示示監(jiān)控(Cheeck)。在監(jiān)監(jiān)控過程程中，如如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行與計(jì)計(jì)劃的差差異，我我們馬上上就可以以進(jìn)行調(diào)調(diào)整，優(yōu)優(yōu)化相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)流程。A表示示了這個(gè)個(gè)不斷改改進(jìn)和優(yōu)優(yōu)化的過過程(AAct)。對(duì)比比成功企企

6、業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理，國內(nèi)企企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理方方面的癥癥結(jié)也清清楚了：癥結(jié)結(jié)之一：在制定定遠(yuǎn)景和和目標(biāo)的的時(shí)候，有些企企業(yè)并沒沒有真正正了解市市場的環(huán)環(huán)境、目目標(biāo)客戶戶的需求求和企業(yè)業(yè)自身的的實(shí)力。中國家家電企業(yè)業(yè)如長虹虹、海信信、海爾爾等，在在90年年代涉入入PC産産業(yè)的時(shí)時(shí)候，都都沒有真真正了解解市場的的環(huán)境、目標(biāo)客客戶的需需求和企企業(yè)的真真正勢力力，所以以到後來來都或多多或少碰碰到一些些困難。癥結(jié)結(jié)之二：在制定定具體戰(zhàn)戰(zhàn)略的時(shí)時(shí)候，沒沒有考慮慮到整合合企業(yè)人人力、財(cái)財(cái)力、物物力等等等資源，特別是是沒有將將這些資資源調(diào)配配到到一一個(gè)統(tǒng)一一的方向向上來。就算整整合了，大家方方向還是是不

7、一致致，每個(gè)個(gè)部門各各做各的的，結(jié)果果每個(gè)部部門可能能都能做做到更好好，但這這并不代代表整體體做得最最好，甚甚至還會(huì)會(huì)導(dǎo)致企企業(yè)內(nèi)部部四分五五裂，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)被“五馬分分尸”，最後後的結(jié)果果讓人慘慘不忍睹睹！癥結(jié)結(jié)之三：在擬定定計(jì)劃的的時(shí)候，企業(yè)沒沒有將戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化、分解解到每一一個(gè)部門門及員工工的日常常工作當(dāng)當(dāng)中并明明確他們們的衡量量指標(biāo)。海爾在在19998年的的時(shí)候，就已經(jīng)經(jīng)認(rèn)識(shí)到到這一點(diǎn)點(diǎn)，張瑞瑞敏說我我們做的的BPRR（流程程重組）、我們們做的任任何市場場的新概概念都不不可能成成功，除除非我們們把我們們的績效效和員工工的激勵(lì)勵(lì)制度有有所掛鈎鈎。癥結(jié)結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略、監(jiān)監(jiān)控績效效的時(shí)候

8、候，缺乏乏合理的的業(yè)務(wù)流流程及稱稱職的員員工。爲(wèi)爲(wèi)什麼已已經(jīng)下達(dá)達(dá)的戰(zhàn)略略執(zhí)行不不力?原原因不外外乎績績效一一書的作作者總結(jié)結(jié)的兩個(gè)個(gè)方面：一個(gè)方方面是流流程，如如果我們們連流程程都沒有有制訂出出來，還還談什麼麼按制度度辦事?第二個(gè)個(gè)方面是是人，就就算有世世界上最最好的流流程制度度，可是是你沒有有稱職的的人，沒沒有稱職職的員工工，那還還不等於於是空談?wù)?再加加上缺乏乏即時(shí)的的監(jiān)控和和報(bào)告，無法將將結(jié)果和和績效考考核掛鈎鈎，這樣樣的戰(zhàn)略略執(zhí)行當(dāng)當(dāng)然會(huì)出出現(xiàn)問題題！戰(zhàn)略略企業(yè)管管理的創(chuàng)創(chuàng)新與突突破企業(yè)績績效管理理上面面我們看看到了中中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略面面臨的困困難及深深層的原原因。那那麼到底底要怎麼麼

9、做，才才能確保保企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)?經(jīng)過過國內(nèi)外外大量的的企業(yè)實(shí)實(shí)踐，戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理的的成功要要素已經(jīng)經(jīng)非常清清晰。那那就是要要確保戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理取取得成功功，企業(yè)業(yè)首先必必須將戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化成一整整套可執(zhí)執(zhí)行的績績效衡量量標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與體系系，來引引導(dǎo)和激激勵(lì)員工工努力的的方向。行爲(wèi)科科學(xué)家很很早就告告訴我們們，“youu geet wwhatt yoou mmeassureed”(你衡衡量什麼麼，你就就能得到到什麼！)?？兛冃Ш饬苛窟B接了了戰(zhàn)略企企業(yè)管理理的各個(gè)個(gè)層次。以績效效衡量爲(wèi)爲(wèi)核心，一套新新的戰(zhàn)略略企業(yè)管管理思想想企業(yè)業(yè)績效管管理(BBusiinesss PPerfformman

10、cce MManaagemmentt，簡稱稱BPMM)誕生生了！什麼麼是企業(yè)業(yè)績效管管理?簡簡言之就就是以績績效衡量量爲(wèi)核心心的，幫幫助管理理者實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)的一一整套方方法、工工具、流流程與制制度。企企業(yè)績效效管理通通過兩個(gè)個(gè)內(nèi)在機(jī)機(jī)制實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了一整整套以企企業(yè)績效效爲(wèi)核心心的戰(zhàn)略略企業(yè)管管理回圈圈：一是是企業(yè)績績效管理理實(shí)現(xiàn)了了一整套套規(guī)范的的流程和和執(zhí)行順順序；二二是企業(yè)業(yè)績效管管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了一整整套持續(xù)續(xù)的運(yùn)作作和改進(jìn)進(jìn)機(jī)制。這兩個(gè)個(gè)機(jī)制表表現(xiàn)爲(wèi)一一個(gè)完整整的“企業(yè)績績效管理理回圈”。這個(gè)個(gè)回圈分分爲(wèi)六個(gè)個(gè)相互銜銜接的階階段：按按順序分分別爲(wèi)設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)、建模模預(yù)測、計(jì)劃預(yù)預(yù)算、

11、監(jiān)監(jiān)控、分分析評(píng)估估及報(bào)告告。圖圖一：企企業(yè)績效效管理回回圈第一一個(gè)階段段 設(shè)定定目標(biāo)企業(yè)業(yè)在這一一階段通通過對(duì)市市場環(huán)境境、未來來發(fā)展趨趨勢、目目標(biāo)客戶戶需求、以及企企業(yè)自身身實(shí)力的的了解，設(shè)定企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)；同時(shí)時(shí)，全面面整合企企業(yè)內(nèi)外外財(cái)力、物力、人力等等資源，統(tǒng)一工工作方向向，并設(shè)設(shè)定關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)。要完完成設(shè)定定目標(biāo)的的任務(wù)，我們需需要以下下工具，第一爲(wèi)爲(wèi)平衡記記分卡（BSCC），它它將企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)分成四四個(gè)維度度：財(cái)務(wù)務(wù)、顧客客、內(nèi)部部流程、員工能能力；第第二爲(wèi)關(guān)關(guān)鍵成功功要素(CSFF)；第第三是戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖；第四四是關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)(KKPIss)。第二二個(gè)階段段 建

12、模模預(yù)測企業(yè)業(yè)在這個(gè)個(gè)階段首首先按設(shè)設(shè)定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，建立立多套企企業(yè)運(yùn)營營的執(zhí)行行路徑、資源配配備及盈盈利計(jì)算算的模型型；然後後通過模模型預(yù)測測企業(yè)在在采用不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行方案後後對(duì)目標(biāo)標(biāo)所産生生的影響響；最後後根據(jù)類類比結(jié)果果，選擇擇最佳企企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行方方案。建建模預(yù)測測的工具具有兩個(gè)個(gè)方面：建模工工具和用用於預(yù)測測的數(shù)學(xué)學(xué)模型。舉個(gè)個(gè)例子。在19998-99年年，DEELL新新進(jìn)入中中國，當(dāng)當(dāng)時(shí)的業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是每季季度翻一一番，而而不是每每年。爲(wèi)爲(wèi)了預(yù)測測以後的的發(fā)展，我們建建了一個(gè)個(gè)模型，包括執(zhí)執(zhí)行路徑徑、資源源配備、盈利計(jì)計(jì)算模型型等。如如執(zhí)行路路徑，走走直銷，還是走走分銷，

13、或者走走直銷加加分銷；從資源源配備來來講：我我們需要要多少個(gè)個(gè)銷售員員?我們們需要在在哪個(gè)地地方設(shè)工工?工廠廠 面又又需要每每天的生生産額是是多少；從盈利利的計(jì)算算來講：每個(gè)銷銷售員他他的生産産利潤 利潤潤如何?他的競競爭力又又如何?然後通通過這個(gè)個(gè)模型來來預(yù)測企企業(yè)在采采用不同同的戰(zhàn)略略執(zhí)行方方案以後後，對(duì)目目標(biāo)可能能産生的的的影響響。最後後根據(jù)以以上的類類比結(jié)果果，選擇擇最佳的的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行方案案。第三三個(gè)階段段 計(jì)劃劃預(yù)算第二二階段選選擇了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，第三三個(gè)階段段需要我我們把將將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化爲(wèi)可可執(zhí)行的的語言，層層分分解到各各部門及及每個(gè)員員工的日日常工作作計(jì)劃中中去，并并設(shè)定相相應(yīng)的績

14、績效指標(biāo)標(biāo)；還需需要我們們根據(jù)歷歷史資料料及戰(zhàn)略略目標(biāo)制制定部門門與集團(tuán)團(tuán)的預(yù)算算計(jì)劃。做計(jì)劃劃預(yù)算，必須要要有一個(gè)個(gè)多層次次的、可可伸縮性性的計(jì)劃劃分解工工具，要要具備績績效指標(biāo)標(biāo)工具和和全面預(yù)預(yù)算工具具。在惠惠普133年，我我對(duì)惠普普做計(jì)劃劃的方法法感受很很深。這這套方法法能夠幫幫助惠普普將CEEO的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化爲(wèi)VPP的目標(biāo)標(biāo)， VVP把他他的目標(biāo)標(biāo)寫成戰(zhàn)戰(zhàn)略，然然後又把把這個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略改成成下面的的總經(jīng)理理的目標(biāo)標(biāo)，總經(jīng)經(jīng)理又把把他的目目標(biāo)轉(zhuǎn)成成他的戰(zhàn)戰(zhàn)略，然然後再將將這套戰(zhàn)戰(zhàn)略改成成中層經(jīng)經(jīng)理的目目標(biāo)，如如此層層層相推，一直到到惠普每每一個(gè)員員工爲(wèi)止止。第四四個(gè)階段段 監(jiān)控控在企企業(yè)、部

15、部門、員員工執(zhí)行行計(jì)劃過過程中，對(duì)績效效指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行追蹤蹤；追蹤蹤的結(jié)果果與設(shè)定定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)做比較較，分析析其中的的差異，并對(duì)潛潛在的問問題發(fā)出出預(yù)警；也可與與企業(yè)外外部的標(biāo)標(biāo)桿績效效（Beenchhmarrkinng）做做比較。這些工工作都是是監(jiān)控的的范圍。在企業(yè)業(yè)績效管管理中，有一套套很好的的監(jiān)控工工具：管管理駕駛駛艙。管管理駕駛駛艙是創(chuàng)創(chuàng)新的科科學(xué)方法法，能夠夠即時(shí)地地展示企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)，能幫助助管理者者做有效效的戰(zhàn)略略分析。比如如，在戴戴爾做電電腦，我我們會(huì)監(jiān)監(jiān)控每臺(tái)臺(tái)電腦的的成本架架構(gòu)，詳詳細(xì)分析析每臺(tái)電電腦成本本結(jié)構(gòu)的的變化，和其他他企業(yè)比比如聯(lián)想想比。最最後我們們就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了

16、，戴戴爾除了了主板以以外，其其他的方方面都有有競爭優(yōu)優(yōu)勢，於於是戴爾爾就把重重點(diǎn)放在在一項(xiàng)事事情上：降低庫庫存成本本。第五五個(gè)階段段 分析析評(píng)估分析析評(píng)估即即通過對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)、制造 / 物物流、客客戶/市市場等資資料的多多維度、深入分分析，提提供資訊訊，幫助助管理者者做出即即時(shí)、正正確的決決策；分分析評(píng)估估戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)實(shí)施績效效并將結(jié)結(jié)果與部部門及員員工的績績效考核核掛鈎。在企企業(yè)績效效管理中中，分析析評(píng)估的的工具有有關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)(Keey PPerfformmancce IIndiicattorss)、商商業(yè)智慧慧與資料料倉庫(Bussineess Inttellligeencee & D

17、atta WWareehouuse)。比如如，金蝶蝶在20003年年的上半半年，對(duì)對(duì)汽車行行業(yè)的客客戶進(jìn)行行了分析析評(píng)估，分析評(píng)評(píng)估的目目的是了了解汽車車行業(yè)的的客戶給給公司財(cái)財(cái)務(wù)利潤潤上的影影響是什什麼?這這幫助我我們判斷斷，是不不是應(yīng)該該在汽車車行業(yè)更更加加大大我們的的投入，以做出出更爲(wèi)切切合汽車車行業(yè)需需求的産産品。第六六個(gè)階段段 報(bào)告告這個(gè)個(gè)階段需需要及時(shí)時(shí)、完整整、精確確的將財(cái)財(cái)務(wù)、業(yè)業(yè)務(wù)、營營運(yùn)的績績效，報(bào)報(bào)告給企企業(yè)管理理者；同同時(shí)外部部報(bào)告應(yīng)應(yīng)考慮日日益嚴(yán)格格的規(guī)章章制度和和更加謹(jǐn)謹(jǐn)慎的投投資者。企業(yè)績績效管理理能同時(shí)時(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部報(bào)告告和外部部報(bào)道。近年，國際上上公司財(cái)財(cái)務(wù)欺詐

18、詐案件層層出不窮窮，分析析家呼 CEOO要謹(jǐn)慎慎。通過過BPMM的報(bào)告告工具，我們將將得到更更加科學(xué)學(xué)、可靠靠的企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部報(bào)告和和企業(yè)外外部報(bào)告告，幫助助CEOO及時(shí)糾糾正差錯(cuò)錯(cuò)，防范范財(cái)務(wù)欺欺詐風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。以上上分析說說明了，企業(yè)績績效管理理做爲(wèi)一一項(xiàng)新的的管理創(chuàng)創(chuàng)新，能能夠與戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理PPDCAA控制過過程實(shí)現(xiàn)現(xiàn)完美的的結(jié)合，其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的途徑徑就是通通過實(shí)施施戰(zhàn)略企企業(yè)管理理解決方方案，確確保在企企業(yè)營運(yùn)運(yùn)過程中中能夠始始終提供供正確、即時(shí)和和完整的的資訊。金蝶的的戰(zhàn)略企企業(yè)管理理解決方方案，正正是爲(wèi)了了滿足企企業(yè)績效效管理的的需求。戰(zhàn)略略企業(yè)管管理資訊訊化的架架構(gòu)與實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略企業(yè)管

19、管理資訊訊化將戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理分分解爲(wèi)三三個(gè)縱向向的應(yīng)用用層次，以保證證業(yè)務(wù)資資料、分分析資料料、績效效資料能能相互貫貫通、互互爲(wèi)一體體。這三三個(gè)應(yīng)用用層次從從上往下下分別爲(wèi)爲(wèi)：企業(yè)業(yè)績效管管理（BBPM）、商業(yè)業(yè)智慧和和資料倉倉庫（BBI&DDW）、業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營（EERP）。圖二二：戰(zhàn)略略企業(yè)管管理的資資訊化應(yīng)應(yīng)用架構(gòu)構(gòu)這個(gè)個(gè)層次劃劃分體現(xiàn)現(xiàn)了戰(zhàn)略略管理、管理控控制、業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營營的應(yīng)用用層次上上的相互互聯(lián)系又又相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的特特點(diǎn)。在在戰(zhàn)略企企業(yè)管理理資訊化化的應(yīng)用用架構(gòu)中中，戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程表現(xiàn)現(xiàn)爲(wèi)從上上到下的的過程，體現(xiàn)了了從戰(zhàn)略略決策到到戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的業(yè)業(yè)務(wù)邏輯輯；戰(zhàn)略略實(shí)施過過程表現(xiàn)現(xiàn)爲(wèi)從

20、下下到上的的過程，體現(xiàn)了了從業(yè)務(wù)務(wù)操作到到戰(zhàn)略反反饋的控控制邏輯輯。三個(gè)個(gè)層次的的劃分，從根本本上解決決了企業(yè)業(yè)資訊化化經(jīng)常遇遇到的通通病，那那就是有有權(quán)利者者沒有資資訊，有有資訊者者沒有權(quán)權(quán)利?；鹅兑陨蠎?yīng)應(yīng)用架構(gòu)構(gòu)，金蝶蝶k/3310.0通過過全方位位的企業(yè)業(yè)績效回回圈，實(shí)實(shí)現(xiàn)了企企業(yè)績效效管理先先進(jìn)思想想與中國國企業(yè)實(shí)實(shí)務(wù)的完完美融合合，成功功的幫助助了中國國成長性性企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)高效效的戰(zhàn)略略管理。本文的的最後，我非常常榮幸的的與您一一起分享享金蝶績績效管理理解決方方案給客客戶帶來來的喜悅悅。在房房地産業(yè)業(yè)，萬科科“在實(shí)施施績效管管理後，能夠展展現(xiàn)全專專案動(dòng)態(tài)態(tài)明細(xì)表表，即時(shí)時(shí)反映并并監(jiān)控

21、動(dòng)動(dòng)態(tài)成本本，大大大提高了了企業(yè)在在控制成成本方面面的作爲(wèi)爲(wèi)?！痹谛判磐型顿Y資行業(yè)，上海愛愛建信托托認(rèn)爲(wèi)“績效管管理最大大的作用用在於提提高管理理和分析析決策的的能力、資金的的收支狀狀況、企企業(yè)的資資金運(yùn)營營趨勢、乃至於於企業(yè)未未來一段段時(shí)間可可能發(fā)生生的資料料變化都都一目了了然?！痹谥浦圃煨袠I(yè)業(yè)，重慶慶川儀九九廠，“憑藉一一套完整整的績效效管理系系統(tǒng)，我我開始充充分地授授權(quán)，大大膽任用用年輕人人，很多多事都放放手讓他他們?nèi)プ鲎?，因?wèi)爲(wèi)我有很很好的系系統(tǒng)來監(jiān)監(jiān)控整個(gè)個(gè)執(zhí)行的的進(jìn)程，隨時(shí)隨隨地查到到每個(gè)人人的工作作情況，要是有有問題，我可以以隨時(shí)調(diào)調(diào)整?！痹谑呈称沸袠I(yè)業(yè)，瀋陽陽紅梅集集團(tuán)“利用績

22、績效管理理系統(tǒng)建建立起一一系列數(shù)數(shù)學(xué)模型型輔助決決策，比比如成本本利潤預(yù)預(yù)測模型型，當(dāng)年年就降低低成本339000萬元?！弊钺後嶙屛覀儌兛纯丛谠谥袊钭畲蟮难垩坨R分銷銷商珠海海祥樂實(shí)實(shí)施企業(yè)業(yè)績效管管理的效效益。“實(shí)施企企業(yè)績效效管理帶帶給我們們經(jīng)濟(jì)效效益有：發(fā)貨能能力提高高了500，庫庫存減少少了600，定定單履約約周期縮縮短了550到到80，協(xié)定定客戶履履約率達(dá)達(dá)到966，銷銷售金額額提升了了30，覆蓋蓋城市增增加1000，管理人人員減少少了333，財(cái)財(cái)務(wù)人員員減少669，應(yīng)收帳帳款周期期周轉(zhuǎn)率率從每年年的三次次，提高高到了每每年的112次?！必?cái)富富中國百百強(qiáng)，已已經(jīng)有半半數(shù)選擇擇金蝶。戰(zhàn)

23、略企企業(yè)管理理資訊化化，將讓讓更多的的中國企企業(yè)選擇擇金蝶。戰(zhàn)略略企業(yè)管管理的困困境與癥癥結(jié)20004年年離我們們?cè)絹碓皆浇４舜藭r(shí)此刻刻，“立足現(xiàn)現(xiàn)在，展展望未來來”是每一一個(gè)成長長型企業(yè)業(yè)不得不不面對(duì)的的思考?！皯?zhàn)略”正是企企業(yè)對(duì)自自身發(fā)展展所做的的中、長長期的全全面的思思考。企業(yè)業(yè)爲(wèi)什麼麼需要戰(zhàn)戰(zhàn)略?我我們可以以從對(duì)兩兩組企業(yè)業(yè)的對(duì)比比中很容容易的找找到答案案。樂華華、秦池池、三株株，在MMBA的的失敗案案例 我我們已經(jīng)經(jīng)耳熟能能詳。他他們?cè)?90年代代都曾風(fēng)風(fēng)風(fēng)火火火，只可可惜曇花花一現(xiàn)，後進(jìn)無無力；反反而觀之之，我們們看到TTCL、萬科還還有聯(lián)想想，他們們都是基基業(yè)長青青，越做做越好

24、！企業(yè)爲(wèi)爲(wèi)什麼需需要戰(zhàn)略略呢?只只有一個(gè)個(gè)目的，就是確確保企業(yè)業(yè)持續(xù)的的經(jīng)營與與發(fā)展。戰(zhàn)略略企業(yè)管管理也并并不神秘秘，就是是通過企企業(yè)的日日常管理理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)、組織織行爲(wèi)的的不斷改改良，以以創(chuàng)造更更高的績績效，確確保企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。結(jié)構(gòu)（Strructturee）、行行爲(wèi)（CCondductt）、績績效（PPerfformmancce）構(gòu)構(gòu)成了戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理的的三個(gè)要要素。戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理的的核心就就是企業(yè)業(yè)績效。我們們注意到到，越多多越多的的中國企企業(yè)開始始重視戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理，但是中中國企業(yè)業(yè)在戰(zhàn)略略企業(yè)管管理方面面無疑還還存在很很大的困困難。集集中表現(xiàn)現(xiàn)在三個(gè)個(gè)

25、方面：其一，企業(yè)對(duì)對(duì)使命和和愿景沒沒有清楚楚的定義義，什麼麼賺錢，我們就就做什麼麼，別人人能做的的，我也也能做！既然如如此，又又爲(wèi)什麼麼用定義義來限制制自己呢呢?這是是很多企企業(yè)的真真實(shí)想法法；其二二，企業(yè)業(yè)目標(biāo)或或好高鶩鶩遠(yuǎn)，或或過於保保守。有有些企業(yè)業(yè)有了使使命，可可是他在在設(shè)計(jì)目目標(biāo)的時(shí)時(shí)候，或或者是好好高鶩遠(yuǎn)遠(yuǎn)，很快快的就想想走出中中國領(lǐng)先先世界；或者啃啃著大餅餅不放，過於保保守；其其三，企企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行不不力。有有一些企企業(yè)就算算是目標(biāo)標(biāo)定的算算切實(shí)，可是最最後發(fā)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行不力力。他們們以爲(wèi)戰(zhàn)戰(zhàn)略一旦旦制定以以後，管管理者就就可以高高枕無憂憂，讓它它自行引引導(dǎo)。這這樣執(zhí)行行力很難

26、難達(dá)到目目標(biāo)的要要求?，F(xiàn)現(xiàn)在市面面上有一一本叫執(zhí)行的書，很暢銷銷，實(shí)際際上也說說明了我我們的企企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行上遇遇到了困困難?；鶚I(yè)業(yè)長青的的企業(yè)，他們到到底如何何進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理?在戴爾爾、在惠惠普，我我有幸了了解了這這些企業(yè)業(yè)成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。借借助PDDCA模模型可以以很清楚楚的看到到這些成成功企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略企業(yè)管管理流程程。P表表示計(jì)劃劃（Pllan）。戰(zhàn)略略計(jì)劃首首先要明明確企業(yè)業(yè)長期的的使命（Misssioon）和和愿景（Vissionn），有有了使命命和愿景景，我們們才可以以做未來來兩到三三年的分分析，設(shè)設(shè)定我們們中期的的目標(biāo)(Objjecttivee)：我我們想做做多大多多強(qiáng)

27、?接接著，通通過具體體戰(zhàn)略 (Sttrattegyy)及關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)(KPIIs)分分解目標(biāo)標(biāo)。每一一個(gè)戰(zhàn)略略都應(yīng)該該有關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)。目目標(biāo)分解解以後，就可以以擬定行行動(dòng)計(jì)劃劃，將這這些具體體戰(zhàn)略和和關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)層層分分解到每每個(gè)管理理部門。有了行行動(dòng)計(jì)劃劃以後，好戲才才上場我們們開始執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃，D表表示計(jì)劃劃執(zhí)行(Do)。在執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃的過程程中應(yīng)該該隨時(shí)有有反饋來來監(jiān)控、評(píng)估我我們計(jì)劃劃執(zhí)行的的績效，C表示示監(jiān)控(Cheeck)。在監(jiān)監(jiān)控過程程中，如如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行與計(jì)計(jì)劃的差差異，我我們馬上上就可以以進(jìn)行調(diào)調(diào)整，優(yōu)優(yōu)化相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)流程。A表示示了這個(gè)個(gè)不斷改改進(jìn)和優(yōu)優(yōu)

28、化的過過程(AAct)。對(duì)比比成功企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理，國內(nèi)企企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理方方面的癥癥結(jié)也清清楚了：癥結(jié)結(jié)之一：在制定定遠(yuǎn)景和和目標(biāo)的的時(shí)候，有些企企業(yè)并沒沒有真正正了解市市場的環(huán)環(huán)境、目目標(biāo)客戶戶的需求求和企業(yè)業(yè)自身的的實(shí)力。中國家家電企業(yè)業(yè)如長虹虹、海信信、海爾爾等，在在90年年代涉入入PC産産業(yè)的時(shí)時(shí)候，都都沒有真真正了解解市場的的環(huán)境、目標(biāo)客客戶的需需求和企企業(yè)的真真正勢力力，所以以到後來來都或多多或少碰碰到一些些困難。癥結(jié)結(jié)之二：在制定定具體戰(zhàn)戰(zhàn)略的時(shí)時(shí)候，沒沒有考慮慮到整合合企業(yè)人人力、財(cái)財(cái)力、物物力等等等資源，特別是是沒有將將這些資資源調(diào)配配到到一一個(gè)統(tǒng)一一的方向向

29、上來。就算整整合了，大家方方向還是是不一致致，每個(gè)個(gè)部門各各做各的的，結(jié)果果每個(gè)部部門可能能都能做做到更好好，但這這并不代代表整體體做得最最好，甚甚至還會(huì)會(huì)導(dǎo)致企企業(yè)內(nèi)部部四分五五裂，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)被“五馬分分尸”，最後後的結(jié)果果讓人慘慘不忍睹睹！癥結(jié)結(jié)之三：在擬定定計(jì)劃的的時(shí)候，企業(yè)沒沒有將戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化、分解解到每一一個(gè)部門門及員工工的日常常工作當(dāng)當(dāng)中并明明確他們們的衡量量指標(biāo)。海爾在在19998年的的時(shí)候，就已經(jīng)經(jīng)認(rèn)識(shí)到到這一點(diǎn)點(diǎn)，張瑞瑞敏說我我們做的的BPRR（流程程重組）、我們們做的任任何市場場的新概概念都不不可能成成功，除除非我們們把我們們的績效效和員工工的激勵(lì)勵(lì)制度有有所掛鈎鈎。癥結(jié)

30、結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略、監(jiān)監(jiān)控績效效的時(shí)候候，缺乏乏合理的的業(yè)務(wù)流流程及稱稱職的員員工。爲(wèi)爲(wèi)什麼已已經(jīng)下達(dá)達(dá)的戰(zhàn)略略執(zhí)行不不力?原原因不外外乎績績效一一書的作作者總結(jié)結(jié)的兩個(gè)個(gè)方面：一個(gè)方方面是流流程，如如果我們們連流程程都沒有有制訂出出來，還還談什麼麼按制度度辦事?第二個(gè)個(gè)方面是是人，就就算有世世界上最最好的流流程制度度，可是是你沒有有稱職的的人，沒沒有稱職職的員工工，那還還不等於於是空談?wù)?再加加上缺乏乏即時(shí)的的監(jiān)控和和報(bào)告，無法將將結(jié)果和和績效考考核掛鈎鈎，這樣樣的戰(zhàn)略略執(zhí)行當(dāng)當(dāng)然會(huì)出出現(xiàn)問題題！戰(zhàn)略略企業(yè)管管理的創(chuàng)創(chuàng)新與突突破企業(yè)績績效管理理上面面我們看看到了中中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略面面臨的困困難

31、及深深層的原原因。那那麼到底底要怎麼麼做，才才能確保保企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)?經(jīng)過過國內(nèi)外外大量的的企業(yè)實(shí)實(shí)踐，戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理的的成功要要素已經(jīng)經(jīng)非常清清晰。那那就是要要確保戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理取取得成功功，企業(yè)業(yè)首先必必須將戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化成一整整套可執(zhí)執(zhí)行的績績效衡量量標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與體系系，來引引導(dǎo)和激激勵(lì)員工工努力的的方向。行爲(wèi)科科學(xué)家很很早就告告訴我們們，“youu geet wwhatt yoou mmeassureed”(你衡衡量什麼麼，你就就能得到到什麼！)?？兛冃Ш饬苛窟B接了了戰(zhàn)略企企業(yè)管理理的各個(gè)個(gè)層次。以績效效衡量爲(wèi)爲(wèi)核心，一套新新的戰(zhàn)略略企業(yè)管管理思想想企業(yè)業(yè)績效管管理(BBusi

32、inesss PPerfformmancce MManaagemmentt，簡稱稱BPMM)誕生生了！什麼麼是企業(yè)業(yè)績效管管理?簡簡言之就就是以績績效衡量量爲(wèi)核心心的，幫幫助管理理者實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)的一一整套方方法、工工具、流流程與制制度。企企業(yè)績效效管理通通過兩個(gè)個(gè)內(nèi)在機(jī)機(jī)制實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了一整整套以企企業(yè)績效效爲(wèi)核心心的戰(zhàn)略略企業(yè)管管理回圈圈：一是是企業(yè)績績效管理理實(shí)現(xiàn)了了一整套套規(guī)范的的流程和和執(zhí)行順順序；二二是企業(yè)業(yè)績效管管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了一整整套持續(xù)續(xù)的運(yùn)作作和改進(jìn)進(jìn)機(jī)制。這兩個(gè)個(gè)機(jī)制表表現(xiàn)爲(wèi)一一個(gè)完整整的“企業(yè)績績效管理理回圈”。這個(gè)個(gè)回圈分分爲(wèi)六個(gè)個(gè)相互銜銜接的階階段：按按順序分分別爲(wèi)

33、設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)、建模模預(yù)測、計(jì)劃預(yù)預(yù)算、監(jiān)監(jiān)控、分分析評(píng)估估及報(bào)告告。圖圖一：企企業(yè)績效效管理回回圈第一一個(gè)階段段 設(shè)定定目標(biāo)企業(yè)業(yè)在這一一階段通通過對(duì)市市場環(huán)境境、未來來發(fā)展趨趨勢、目目標(biāo)客戶戶需求、以及企企業(yè)自身身實(shí)力的的了解，設(shè)定企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)；同時(shí)時(shí)，全面面整合企企業(yè)內(nèi)外外財(cái)力、物力、人力等等資源，統(tǒng)一工工作方向向，并設(shè)設(shè)定關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)。要完完成設(shè)定定目標(biāo)的的任務(wù)，我們需需要以下下工具，第一爲(wèi)爲(wèi)平衡記記分卡（BSCC），它它將企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)分成四四個(gè)維度度：財(cái)務(wù)務(wù)、顧客客、內(nèi)部部流程、員工能能力；第第二爲(wèi)關(guān)關(guān)鍵成功功要素(CSFF)；第第三是戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖；第四四是關(guān)鍵鍵績效指指

34、標(biāo)(KKPIss)。第二二個(gè)階段段 建模模預(yù)測企業(yè)業(yè)在這個(gè)個(gè)階段首首先按設(shè)設(shè)定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，建立立多套企企業(yè)運(yùn)營營的執(zhí)行行路徑、資源配配備及盈盈利計(jì)算算的模型型；然後後通過模模型預(yù)測測企業(yè)在在采用不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行方案後後對(duì)目標(biāo)標(biāo)所産生生的影響響；最後後根據(jù)類類比結(jié)果果，選擇擇最佳企企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行方方案。建建模預(yù)測測的工具具有兩個(gè)個(gè)方面：建模工工具和用用於預(yù)測測的數(shù)學(xué)學(xué)模型。舉個(gè)個(gè)例子。在19998-99年年，DEELL新新進(jìn)入中中國，當(dāng)當(dāng)時(shí)的業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是每季季度翻一一番，而而不是每每年。爲(wèi)爲(wèi)了預(yù)測測以後的的發(fā)展，我們建建了一個(gè)個(gè)模型，包括執(zhí)執(zhí)行路徑徑、資源源配備、盈利計(jì)計(jì)算模型型等。如

35、如執(zhí)行路路徑，走走直銷，還是走走分銷，或者走走直銷加加分銷；從資源源配備來來講：我我們需要要多少個(gè)個(gè)銷售員員?我們們需要在在哪個(gè)地地方設(shè)工工?工廠廠 面又又需要每每天的生生産額是是多少；從盈利利的計(jì)算算來講：每個(gè)銷銷售員他他的生産産利潤 利潤潤如何?他的競競爭力又又如何?然後通通過這個(gè)個(gè)模型來來預(yù)測企企業(yè)在采采用不同同的戰(zhàn)略略執(zhí)行方方案以後後，對(duì)目目標(biāo)可能能産生的的的影響響。最後後根據(jù)以以上的類類比結(jié)果果，選擇擇最佳的的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行方案案。第三三個(gè)階段段 計(jì)劃劃預(yù)算第二二階段選選擇了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，第三三個(gè)階段段需要我我們把將將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化爲(wèi)可可執(zhí)行的的語言，層層分分解到各各部門及及每個(gè)員員工的日日

36、常工作作計(jì)劃中中去，并并設(shè)定相相應(yīng)的績績效指標(biāo)標(biāo)；還需需要我們們根據(jù)歷歷史資料料及戰(zhàn)略略目標(biāo)制制定部門門與集團(tuán)團(tuán)的預(yù)算算計(jì)劃。做計(jì)劃劃預(yù)算，必須要要有一個(gè)個(gè)多層次次的、可可伸縮性性的計(jì)劃劃分解工工具，要要具備績績效指標(biāo)標(biāo)工具和和全面預(yù)預(yù)算工具具。在惠惠普133年，我我對(duì)惠普普做計(jì)劃劃的方法法感受很很深。這這套方法法能夠幫幫助惠普普將CEEO的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化爲(wèi)VPP的目標(biāo)標(biāo)， VVP把他他的目標(biāo)標(biāo)寫成戰(zhàn)戰(zhàn)略，然然後又把把這個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略改成成下面的的總經(jīng)理理的目標(biāo)標(biāo)，總經(jīng)經(jīng)理又把把他的目目標(biāo)轉(zhuǎn)成成他的戰(zhàn)戰(zhàn)略，然然後再將將這套戰(zhàn)戰(zhàn)略改成成中層經(jīng)經(jīng)理的目目標(biāo)，如如此層層層相推，一直到到惠普每每一個(gè)員員工爲(wèi)止

37、止。第四四個(gè)階段段 監(jiān)控控在企企業(yè)、部部門、員員工執(zhí)行行計(jì)劃過過程中，對(duì)績效效指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行追蹤蹤；追蹤蹤的結(jié)果果與設(shè)定定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)做比較較，分析析其中的的差異，并對(duì)潛潛在的問問題發(fā)出出預(yù)警；也可與與企業(yè)外外部的標(biāo)標(biāo)桿績效效（Beenchhmarrkinng）做做比較。這些工工作都是是監(jiān)控的的范圍。在企業(yè)業(yè)績效管管理中，有一套套很好的的監(jiān)控工工具：管管理駕駛駛艙。管管理駕駛駛艙是創(chuàng)創(chuàng)新的科科學(xué)方法法，能夠夠即時(shí)地地展示企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)，能幫助助管理者者做有效效的戰(zhàn)略略分析。比如如，在戴戴爾做電電腦，我我們會(huì)監(jiān)監(jiān)控每臺(tái)臺(tái)電腦的的成本架架構(gòu)，詳詳細(xì)分析析每臺(tái)電電腦成本本結(jié)構(gòu)的的變化，和其他他企業(yè)

38、比比如聯(lián)想想比。最最後我們們就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了，戴戴爾除了了主板以以外，其其他的方方面都有有競爭優(yōu)優(yōu)勢，於於是戴爾爾就把重重點(diǎn)放在在一項(xiàng)事事情上：降低庫庫存成本本。第五五個(gè)階段段 分析析評(píng)估分析析評(píng)估即即通過對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)、制造 / 物物流、客客戶/市市場等資資料的多多維度、深入分分析，提提供資訊訊，幫助助管理者者做出即即時(shí)、正正確的決決策；分分析評(píng)估估戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)實(shí)施績效效并將結(jié)結(jié)果與部部門及員員工的績績效考核核掛鈎。在企企業(yè)績效效管理中中，分析析評(píng)估的的工具有有關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)(Keey PPerfformmancce IIndiicattorss)、商商業(yè)智慧慧與資料料倉庫(Bussineess I

39、nttellligeencee & Datta WWareehouuse)。比如如，金蝶蝶在20003年年的上半半年，對(duì)對(duì)汽車行行業(yè)的客客戶進(jìn)行行了分析析評(píng)估，分析評(píng)評(píng)估的目目的是了了解汽車車行業(yè)的的客戶給給公司財(cái)財(cái)務(wù)利潤潤上的影影響是什什麼?這這幫助我我們判斷斷，是不不是應(yīng)該該在汽車車行業(yè)更更加加大大我們的的投入，以做出出更爲(wèi)切切合汽車車行業(yè)需需求的産産品。第六六個(gè)階段段 報(bào)告告這個(gè)個(gè)階段需需要及時(shí)時(shí)、完整整、精確確的將財(cái)財(cái)務(wù)、業(yè)業(yè)務(wù)、營營運(yùn)的績績效，報(bào)報(bào)告給企企業(yè)管理理者；同同時(shí)外部部報(bào)告應(yīng)應(yīng)考慮日日益嚴(yán)格格的規(guī)章章制度和和更加謹(jǐn)謹(jǐn)慎的投投資者。企業(yè)績績效管理理能同時(shí)時(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部報(bào)告告和外部部報(bào)道。近年，國際上上公司財(cái)財(cái)務(wù)欺詐詐案件層層出不窮窮，分析析家呼 CEOO要謹(jǐn)慎慎。通過過BPMM的報(bào)告告工具，我們將將得到更更加科學(xué)學(xué)、可靠靠的企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部報(bào)告和和企業(yè)外外部報(bào)告告，幫助助CEOO及時(shí)糾糾正差錯(cuò)錯(cuò)，防范范財(cái)務(wù)欺欺詐風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。以上上分析說說明了，企業(yè)績績效管理理做爲(wèi)一一項(xiàng)新的的管理創(chuàng)創(chuàng)新，能能夠與戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理PPDCAA控制過過程實(shí)現(xiàn)現(xiàn)完美的的結(jié)合，其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的途徑徑就是通通過實(shí)施施戰(zhàn)略企企業(yè)管理理解決方方案，確確保在企企業(yè)