戰(zhàn)略管理的游戲細(xì)則

1、戰(zhàn)略治理的游戲規(guī)則戰(zhàn)略治理的游戲規(guī)則 從戰(zhàn)略上考慮企業(yè)進(jìn)展 企業(yè)家要從戰(zhàn)略上考慮企業(yè)進(jìn)展。如同古人所講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！逼髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為一個(gè)決策層同另一個(gè)決策層的較量，表現(xiàn)在對(duì)以后的把握上。把握住以后方向，你又比不人先行一步，你就接近成功了。請(qǐng)大伙兒設(shè)想一下：現(xiàn)在此刻，你們站在一片玉米地前，田野上，清新的風(fēng)緩緩地吹來(lái)。鋪展在你們眼前的，是一片果實(shí)累累的玉米地，同時(shí)，這又是一片隱藏著許多大大小小陷阱的玉米地。今天，你們立即穿越它。相信在你們的腦海里一定差不多出現(xiàn)了一個(gè)天空地曠的大原野。這可能還會(huì)勾起那些出身在農(nóng)村或者看過(guò)電影紅高粱的人想到一些悠遠(yuǎn)而甜蜜的經(jīng)歷現(xiàn)在，你和你的對(duì)手們將要進(jìn)行

2、一場(chǎng)有味的競(jìng)賽：看誰(shuí)最早穿越玉米地，到達(dá)奇妙的終點(diǎn)，同時(shí)，他手中的玉米又最多。也確實(shí)是講，你穿越玉米地，要比不人更快，手里要有更多的玉米，而且要時(shí)刻保證自己的安全這是“穿越玉米地”定律的三個(gè)核心要素：速度、效益和安全。 找準(zhǔn)目標(biāo)薩蓋定律 我們每個(gè)人在生活中應(yīng)該都有過(guò)如此的感受吧：戴一塊手表的時(shí)候我們能夠明白準(zhǔn)確的時(shí)刻，但當(dāng)我們戴兩塊手表的時(shí)候，便不敢確定是幾點(diǎn)了。事實(shí)上這是一個(gè)心理問(wèn)題。因?yàn)?，?dāng)你只戴了一塊手表時(shí)，你唯一的參照點(diǎn)確實(shí)是這塊手表，你能夠確信它的正確；但當(dāng)有兩個(gè)物體作為參照物的時(shí)候，你就會(huì)受到干擾，就不明白該選擇哪個(gè)作為參照標(biāo)準(zhǔn)了。這確實(shí)是薩蓋定律：戴一塊手表的人明白準(zhǔn)確的時(shí)刻，戴

3、兩塊手表的人便不敢確定幾點(diǎn)了。反思同樣，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理中，制定一項(xiàng)打算或者某個(gè)草案的時(shí)候，假如你找準(zhǔn)了目標(biāo)，那就不要猶豫，堅(jiān)決目標(biāo)，一氣呵成，去做就好了。不要朝三暮四，覺(jué)得那個(gè)好，那個(gè)也不錯(cuò)，猶豫不決，更不要受到不人的尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的干擾。目前行業(yè)投資專門熱，因此許多外行企業(yè)隨大流，以為也能從中分得一杯羹。但轉(zhuǎn)型必定導(dǎo)致企業(yè)資源的重新組合、競(jìng)爭(zhēng)路徑的重新選擇，風(fēng)險(xiǎn)自然是少不了的。 學(xué)會(huì)放棄海馬找金山 大伙兒會(huì)可不能有這種感受：每天都專門匆忙，卻從來(lái)沒(méi)有好好地回頭看看自己都做了什么。生活中如此，治理中也一樣?？粗恍┬袠I(yè)有贏利空間就直接上項(xiàng)目，卻不從自身因素來(lái)考慮。尤其在企業(yè)運(yùn)行還較良好的時(shí)候

4、，治理者的熱情高漲，少了一份平復(fù)。一天，海馬做了一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)自己擁有了七座金山。海馬從美夢(mèng)中醒來(lái)，覺(jué)得那個(gè)夢(mèng)是一個(gè)奇妙的啟發(fā)：它現(xiàn)在全部的財(cái)寶是七個(gè)金幣，但總有一天，它會(huì)把這七個(gè)金幣變成七座金山。因此它毅然地離開(kāi)了自己的家，帶著僅有的七個(gè)金幣，去查找夢(mèng)中的七座金山，盡管在宏觀世界中它并不明白七座金山到底在哪里。海馬是豎著身子游動(dòng)的，游得專門緩慢。它在大海里困難地游動(dòng)，內(nèi)心一直地想：也許那七座金山會(huì)突然出現(xiàn)在眼前。然而金山并沒(méi)有出現(xiàn)。出現(xiàn)在眼前的是一條鰻魚(yú)。鰻魚(yú)問(wèn)：“海馬兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？”海馬驕傲地講：“我去查找屬于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。”“那你真是太幸運(yùn)了。關(guān)于

5、如何提高你的速度，我有一個(gè)完整的解決方案。”鰻魚(yú)講，“只要你給我四個(gè)金幣，我就給你一個(gè)鰭，有了那個(gè)鰭，你游起來(lái)就快多了。”海馬用上了用四個(gè)金幣換來(lái)的鰭，發(fā)覺(jué)自己游動(dòng)的速度果然提高了一倍。海馬歡快地游著，內(nèi)心想：也許金山立即就會(huì)出現(xiàn)在眼前了。然而金山并沒(méi)有出現(xiàn)。出現(xiàn)在海馬眼前的，是一個(gè)水母。水母問(wèn)：“小海馬，看你急匆匆的模樣，想到哪里去？”海馬驕傲地講：“我去查找屬于我自己的七座金山。只是我游得太慢了?！薄澳悄阏媸翘疫\(yùn)了。關(guān)于如何提高你的速度，我有一個(gè)完善的解決方案?！彼钢v，“你看，這是一個(gè)噴氣式快速滑行艇，你只要給我三個(gè)金幣，我就把它給你。它能夠在大海上飛速地行駛，你想到哪里就能哪里?！焙?/p>

6、馬用僅有的三個(gè)金幣買下那個(gè)小艇。它發(fā)覺(jué)，那個(gè)奇妙的小艇使它的速度一下子提高了5倍。它想，用不了多長(zhǎng)時(shí)刻，金山就會(huì)立即出現(xiàn)在眼前了。然而金山依舊沒(méi)有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一條大鯊魚(yú)。大鯊魚(yú)對(duì)它講：“你太幸運(yùn)了。關(guān)于如何提高你的速度，我恰好有一套完全的解決方案。我本身確實(shí)是一條在大海里飛速行駛的大船，你要搭乘我這條大船，你就會(huì)節(jié)約大量的時(shí)刻?！贝篚忯~(yú)講完，就張開(kāi)了大嘴?！澳翘昧恕８兄x你，鯊魚(yú)先生！”小海馬一邊講一邊鉆進(jìn)了鯊魚(yú)的口里，高快樂(lè)興地向鯊魚(yú)的肚子深處游去。有舍才有得 企業(yè)假如發(fā)覺(jué)定的目標(biāo)太高，是接著投入依舊放棄，這也是人們普遍關(guān)懷的企業(yè)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。GE是中國(guó)企業(yè)的楷模，GE尚且駕馭

7、不了多元化而收縮自己的產(chǎn)業(yè)，更況且不足二十年歷史的中國(guó)企業(yè)？無(wú)獨(dú)有偶，今年2月18日，國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)公布了其新三年逐步形成的進(jìn)展規(guī)劃。在那個(gè)規(guī)劃中，聯(lián)想總結(jié)了過(guò)去幾年來(lái)涉足多元化產(chǎn)業(yè)的教訓(xùn)，宣布進(jìn)行產(chǎn)業(yè)收縮：更專注在核心業(yè)務(wù)，變?cè)瓉?lái)的“多元化”為“二元化”（PC和移動(dòng)通信）?！柏澏嘟啦粻€”再次成了聯(lián)想總裁楊元慶的口頭禪。我們的觀點(diǎn)是：這取決于企業(yè)家的思路。假如你想成為產(chǎn)業(yè)首領(lǐng)的話，按照產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)的構(gòu)想，你最好應(yīng)該專注于目前你最有競(jìng)爭(zhēng)力、也能給你帶來(lái)廣泛收入的業(yè)務(wù)；同時(shí)培育你的下一個(gè)產(chǎn)業(yè)，以保持企業(yè)持續(xù)的進(jìn)展能力；至于第三層次的業(yè)務(wù)，則要量力而為，分步進(jìn)行。因此問(wèn)題的關(guān)鍵在于：在取的同

8、時(shí)還要明白得舍棄。GE公司在上世經(jīng)80年代就面臨戰(zhàn)略選擇的困境，是韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略挽救了GE。聯(lián)想的新三年規(guī)劃也是一種舍棄，而寶潔多年來(lái)投資的經(jīng)驗(yàn)之一同樣是：即使花了時(shí)刻和金鈔票，也一定要舍棄曾經(jīng)的失誤。成功的企業(yè)差不多上早有遠(yuǎn)慮，能不斷挖掘市場(chǎng)潛力。它們通常按照一種所謂的“三境地綱領(lǐng)”行動(dòng)：在進(jìn)展當(dāng)前核心業(yè)務(wù)的同時(shí)不斷的開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，新的業(yè)務(wù)部門在兩三年后補(bǔ)充原有業(yè)務(wù)，成為收益部門，同時(shí)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，從事有盈利前景的以后業(yè)務(wù)的起步工作。大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展打算一般都制定得特不詳盡。因而在企業(yè)內(nèi)部，絕大多數(shù)經(jīng)理人因日程排得滿滿的業(yè)務(wù)安排不堪重負(fù)，沒(méi)有余力從事額外的新打算，而這恰恰是占據(jù)新市場(chǎng)

9、所必需的。就像當(dāng)初西班牙制服者登上新大陸一樣，企業(yè)也必須打破傳統(tǒng)的限制并對(duì)新的機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)的研究，并依照新情況，不斷修改和調(diào)整原有打算。關(guān)于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè)而言，戰(zhàn)略的制定必須擺脫以往的精確模式，轉(zhuǎn)向一種更富有彈性的方法，這種方法只是制定一個(gè)相當(dāng)明確的戰(zhàn)略方向，不拘泥于具體的過(guò)程和細(xì)節(jié)，而這恰恰是需要在執(zhí)行中填補(bǔ)的，由執(zhí)行過(guò)程中與需求緊密適應(yīng)的主動(dòng)精神所發(fā)覺(jué)的新情況、新機(jī)遇來(lái)完成。否則，大企業(yè)這部龐大的機(jī)器面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)不但會(huì)失卻先機(jī)，而且會(huì)日漸失卻適應(yīng)性而陷入風(fēng)險(xiǎn)的泥沼，甚至束手無(wú)策，最終被淘汰。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“需求彈性”原理：彈性越大，受價(jià)格等外界因素的阻礙越小。你和你的企業(yè)是否有足

10、夠的彈性呢？反思 在企業(yè)治理的游戲規(guī)則中，蝦米的應(yīng)對(duì)方法可稱為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，即三十六計(jì)中的“走為上策”。在不可為時(shí)，以退為進(jìn)，并不是軟弱無(wú)能的表現(xiàn)，“留得青山在，不怕沒(méi)柴燒”。這反而是確保企業(yè)能東山再起，長(zhǎng)期生存的明智選擇。喬伊吉拉德曾講過(guò)：“就如車子陷入泥沙中，或車輪在冰雪中旋轉(zhuǎn)不前，你必須先慢慢后退，再重新往前開(kāi)。因此有時(shí)為了前進(jìn)，我們必須倒轉(zhuǎn)方向。”柯達(dá)公司1月22日表示，第四季度凈收益下降了83%，將在以后三年之內(nèi)裁員15000人，同時(shí)支出17億美元的資金，緣故是該公司不得不經(jīng)歷一個(gè)痛苦的過(guò)渡期，由業(yè)務(wù)日益萎縮的膠卷市場(chǎng)轉(zhuǎn)向數(shù)字產(chǎn)品。柯達(dá)公司宣布，它將在美國(guó)、加拿大、西歐市場(chǎng)停止銷售傳

11、統(tǒng)相機(jī)。今年，數(shù)碼相機(jī)的銷售首次超過(guò)了膠片照相機(jī)，因此，柯達(dá)公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。但柯達(dá)將接著銷售一次性照相機(jī)。柯達(dá)公司宣布這一消息之后，公司的股票小幅上揚(yáng)。隨著傳統(tǒng)的膠片業(yè)務(wù)不斷萎縮，柯達(dá)正在將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在數(shù)字產(chǎn)品上面，比如醫(yī)療成像系統(tǒng)和產(chǎn)品打印。2003年年底，柯達(dá)宣布，它將停止生產(chǎn)幻燈機(jī)，但仍然會(huì)制造彩色膠卷。所有跡象顯示，柯達(dá)正在走向數(shù)字化。柯達(dá)將為Advantix和其他相機(jī)接著生產(chǎn)膠卷，可能推出高端35毫米與APS膠卷。過(guò)去，照相機(jī)生產(chǎn)廠家在硬件方面一般差不多上微利或者虧本經(jīng)營(yíng)，但在膠卷和相紙產(chǎn)品方面卻擁有專門高的利潤(rùn)?？逻_(dá)稱，它將在新興市場(chǎng)接著生產(chǎn)35毫米膠卷，像中國(guó)、印度、東歐和

12、拉丁美洲，公司今年還打算在這些市場(chǎng)推出6款相機(jī)。柯達(dá)可能，中國(guó)有6千萬(wàn)人有購(gòu)買攝影設(shè)備的潛力，但他們沒(méi)有購(gòu)買照相機(jī)。按照柯達(dá)的新戰(zhàn)略，柯達(dá)將投資的重點(diǎn)放在數(shù)碼市場(chǎng)，但膠卷仍然為柯達(dá)提供豐厚的利潤(rùn)來(lái)源，每年，柯達(dá)膠卷的銷售超過(guò)12億只。據(jù)趨勢(shì)研究公司的數(shù)據(jù)顯示，2004年全球膠卷相機(jī)的銷售將下降，而數(shù)碼照相機(jī)的銷量將上升。你看看不知不覺(jué)你周圍的朋友是不是都有一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)了。信息時(shí)代的來(lái)臨，人們的生活、工作的適應(yīng)也會(huì)不知不覺(jué)地發(fā)生改變，如何抓住并利用這些變化呢？ 以變應(yīng)變奶酪與老鼠 信息時(shí)代是個(gè)多樣化的時(shí)代，各種因素變數(shù)都專門大，假如只想以一種一成不變的態(tài)度來(lái)解決多元化的問(wèn)題，其結(jié)局是可想而知的。

13、而治理及生活中差不多上如此，就象那個(gè)小故事的老鼠一樣。小老鼠“嗅嗅”、“匆匆”和小人“哼哼”、“唧唧”住在一個(gè)專門大的迷宮里。每天他們都要穿上運(yùn)動(dòng)服、跑鞋，到處查找食物。歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦后，他們終于在黑暗的迷宮一角找到了像一座山似的美味可口、黃金一般的奶酪。面對(duì)充足而奇異的食物，小老鼠“哼哼”、“唧唧”快樂(lè)壞了，他們甚至在墻上寫下“擁有奶酪，就擁有幸福”的格言。他們每天沉醉在美好生活的幸福之中，不再像從前到處為食物奔波。而小老鼠“嗅嗅”和“匆匆”有一個(gè)好適應(yīng)，每次吃奶酪前都要看看周圍的情況有沒(méi)有變化，然后才去享用美味的奶酪。終于有一天，奶酪被吃完了。小老鼠們由于每次都留心奶酪的變化，因此內(nèi)心早就有

14、數(shù)了。當(dāng)他們發(fā)覺(jué)奶酪快吃完了，立即就動(dòng)身去查找新的食物。專門快，在迷宮的另一處，“嗅嗅”和“匆匆”按平常的時(shí)刻來(lái)吃奶酪，一個(gè)殘酷的事實(shí)擺在他們的面前：奶酪不見(jiàn)了。“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪？”不能同意現(xiàn)實(shí)的“哼哼”聲嘶力竭地喊著，而“唧唧”則站在那不停地?fù)u頭。它們無(wú)法理解成為事實(shí)。面對(duì)空空的奶酪站，他們選擇了等待。“唧唧”明白等不是方法，奶酪沒(méi)有了那個(gè)事實(shí)，生活也應(yīng)該有一些變化了。因此乎，他找出運(yùn)動(dòng)服、跑鞋，再次踏上查找奶酪之路。由于長(zhǎng)期沉醉在美好生活中，它花費(fèi)了專門大的力氣和時(shí)刻才找回當(dāng)初的感受，并最后在黑暗的迷宮里找到了新的奶酪源，又見(jiàn)到了正在品嘗新奇奶酪的小老鼠們。從此，小人“唧唧”也學(xué)會(huì)了像小老

15、鼠要樣隨時(shí)做好預(yù)備，因?yàn)樗靼琢耍耗汤铱傆谐酝甑囊惶臁６昂吆摺眳s不明白去哪了？誰(shuí)也不明白，可能差不多動(dòng)身，可能還在等待。大伙兒都明白，“哼哼”除了自己行動(dòng)起來(lái)，誰(shuí)也幫不上他。反思那個(gè)故事告訴我們一個(gè)深刻的道理：必須以變應(yīng)變據(jù)講，微軟的戰(zhàn)略規(guī)劃只覆蓋18個(gè)月。因此有人講，戰(zhàn)略差不多失去了意義。事實(shí)上，并不是戰(zhàn)略失去了意義，而是“死”戰(zhàn)略失去了意義。今天，只有適應(yīng)變化的戰(zhàn)略，通過(guò)在目標(biāo)與環(huán)境、實(shí)力之間進(jìn)行匹配，才能夠關(guān)心企業(yè)贏得以后。在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的環(huán)境里，企業(yè)應(yīng)該采取主動(dòng)態(tài)度預(yù)測(cè)以后，阻礙變化，而不僅是被動(dòng)地對(duì)變化做出反應(yīng)。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整進(jìn)展戰(zhàn)略，保持健康的進(jìn)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變

16、成慣性，通過(guò)有效的戰(zhàn)略不斷表達(dá)出來(lái)，才能獲得并持續(xù)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑企業(yè)的成功。索尼一直被理論界認(rèn)為是獨(dú)特的戰(zhàn)略贏得了獨(dú)特的勝利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的競(jìng)爭(zhēng)而不能突圍的時(shí)候，索尼的經(jīng)驗(yàn)更加難能可貴。它的勝利在于它有獨(dú)特的戰(zhàn)略：針對(duì)不同顧客生產(chǎn)不同的電子產(chǎn)品然后高價(jià)銷售，并用獨(dú)特的方法進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)的原創(chuàng)性。戰(zhàn)略從來(lái)都不是靜態(tài)的，因?yàn)槭袌?chǎng)是變化，一種戰(zhàn)略不可能保持一個(gè)靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利嗎？那個(gè)公司必須進(jìn)行持續(xù)的、新的定位，以保持自己永久的戰(zhàn)略差異性，這才是企業(yè)獲得勝利的全然。索尼的戰(zhàn)略差不多遇到了挑戰(zhàn)，它的戰(zhàn)略差不多開(kāi)始模糊，這是因?yàn)樵趯ｉT多領(lǐng)域內(nèi)它與其他專門多公司差不

17、多沒(méi)有什么兩樣，同時(shí)有專門多公司差不多超過(guò)索尼，索尼是進(jìn)行重新戰(zhàn)略定位的時(shí)候了。索尼在幾十年前領(lǐng)先從日本大公司雜貨鋪式的經(jīng)營(yíng)模式中突圍，獲得了幾十年的勝利，面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)必須進(jìn)行新的產(chǎn)業(yè)取舍和原有產(chǎn)業(yè)的突破，也確實(shí)是講必須進(jìn)行新的戰(zhàn)略定位，任何的修修補(bǔ)補(bǔ)都沒(méi)有用。因?yàn)閺默F(xiàn)在看，索尼實(shí)際上在眾多對(duì)手的圍攻下掉進(jìn)了效率面競(jìng)爭(zhēng)的陷阱，在如此的環(huán)境中索尼是沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)樗某杀臼亲畲笳系K。索尼的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的衰退給信息時(shí)代的全球競(jìng)爭(zhēng)提供了五點(diǎn)啟發(fā)：第一是市場(chǎng)差不多轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇化的市場(chǎng)”第二是永久的有活力的新產(chǎn)品第三永久的低成本第四最快的速度第五品牌營(yíng)銷是持續(xù)的溝通流，而不是想起來(lái)就有，不記得就沒(méi)有的

18、散打戰(zhàn)役絞刑架的故事：什么緣故有些公司成功，有些公司失??？有兩個(gè)小偷正在路上，突然看到前面圍了許多人，這正是偷的好時(shí)機(jī)。兩個(gè)小偷上去，卻發(fā)覺(jué)那個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行的是絞刑，被絞死的人犯的正是偷竊罪。兩個(gè)小偷感到可怕了，其中一個(gè)講，要是世上沒(méi)有絞刑架多好。另一個(gè)想了想回答道，要是沒(méi)有絞刑架的話，所有的人不都成了小偷嗎？那個(gè)故事提出了市場(chǎng)選擇公司的淘汰機(jī)制：假如沒(méi)有了絞刑架，那么所有的公司不都一樣了嗎？絞刑架威脅和淘汰著一批又一批的公司，這才有成功者。因此，每一個(gè)層次的成功者，都對(duì)應(yīng)著相應(yīng)層次的絞刑架。絞刑架確實(shí)是我們常講的“戰(zhàn)略瓶頸”，事實(shí)上，假如我們從長(zhǎng)期的角度看，成功的企業(yè)確實(shí)是從一個(gè)又一個(gè)絞刑架機(jī)制

19、下的“戰(zhàn)略瓶頸”中走出來(lái)的。海爾的成確實(shí)是有目共睹的，那它是如何樣實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略呢？隨著市場(chǎng)開(kāi)拓和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)兩大要素對(duì)促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展作用日益突出，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)已由原來(lái)的成本競(jìng)爭(zhēng)（價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)）轉(zhuǎn)移到服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)（非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)），服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于服務(wù)流程的創(chuàng)新能力。海爾分析了國(guó)際形勢(shì)：隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)紛紛開(kāi)始由純粹制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈裘翡J地察覺(jué)到以后企業(yè)的進(jìn)展方向：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶中意度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶中意度的最佳模式。因此，他借鑒國(guó)外最新經(jīng)營(yíng)觀念，提出“業(yè)務(wù)流程再造”，使海爾迅速地向服務(wù)轉(zhuǎn)型，在海爾內(nèi)部爆發(fā)一場(chǎng)

20、新的革命。全新概念的“海爾服務(wù)”，既不是單純的服務(wù)，也不是單純的產(chǎn)品，而是服務(wù)與產(chǎn)品的整合，海爾向顧客提供的“海爾服務(wù)”，確實(shí)是通過(guò)海爾人和海爾產(chǎn)品為顧客提供零距離和中意最大化的優(yōu)勢(shì)服務(wù)。市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，顧客的需求也各有差異。海爾服務(wù)貴在“制造市場(chǎng)”。比如，日本是個(gè)家電強(qiáng)國(guó)，連LG如此的韓國(guó)企業(yè)都打不到里面去，但海爾通過(guò)市場(chǎng)深入調(diào)查，發(fā)覺(jué)日本的單身女性專門多，她們大都單人自己住公寓，海爾就專門開(kāi)發(fā)了單人洗衣機(jī)產(chǎn)品，在日本市場(chǎng)專門走俏。海爾在開(kāi)發(fā)中東市場(chǎng)時(shí)發(fā)覺(jué)，10口人的家庭多，因此適時(shí)推出9公斤大容量洗衣機(jī)，500升大容量冰箱，電視機(jī)也加入專門功能，增加阿語(yǔ)屏幕顯示，以滿足個(gè)性化需求。“個(gè)性

21、化”講白了確實(shí)是有特色，中國(guó)建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義不就突出在“特”上嗎？關(guān)于一個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)來(lái)講這是在前進(jìn)的道路上不得不重視的一件情況?！按┰接衩椎亍倍?當(dāng)你的人生開(kāi)始一場(chǎng)新的角逐的時(shí)候，在你的事業(yè)掀開(kāi)新的一頁(yè)之際，你曾經(jīng)認(rèn)真地直面過(guò)那個(gè)問(wèn)題嗎？而那個(gè)問(wèn)題又確實(shí)有那么重要嗎？有一年，一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美國(guó)哈佛大學(xué)畢業(yè)了，他們立即開(kāi)始穿越各自的玉米地。在此之前，他們的智力、學(xué)歷、環(huán)境條件都相差無(wú)幾。臨出校門時(shí)，哈佛對(duì)他們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查，結(jié)果是如此的：27的人，沒(méi)有目標(biāo)；60的人，目標(biāo)模糊；10的人，有清晰但比較短期的目標(biāo)；3的人，有清晰而長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。以后的25年，他們各自

22、穿越了自己的玉米地。25年后，哈佛再次對(duì)這群學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查，結(jié)果卻是如此的：3的人，25年間他們朝著一個(gè)方向不懈努力，幾乎都成為社會(huì)各界的成功人士，其中不乏行業(yè)首領(lǐng)、社會(huì)精英；10的人，他們的短期目標(biāo)不斷地實(shí)現(xiàn)，成為各個(gè)領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會(huì)的中上層；60的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒(méi)有什么特不成績(jī)，幾乎都生活在社會(huì)的中下層；剩下27的人，他們的生活沒(méi)有目標(biāo)，過(guò)得專門不如意，同時(shí)常常在抱怨他人、抱怨社會(huì)、抱怨那個(gè)“不肯給他們機(jī)會(huì)”的世界。事實(shí)上，他們之間的差不僅僅在于：25年前，他們中的一些人明白什么緣故要穿越玉米地，而另一些人則不清晰或不專門清晰。你或你的公司有戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？

23、戰(zhàn)略的全然原則確實(shí)是：不管技術(shù)如何革新，也不管革新速度有多快，戰(zhàn)略都具有持久意義。讓我們來(lái)看看互聯(lián)網(wǎng)：不論公司是否身處其中，其贏利性仍然取決于公司所在的行業(yè)結(jié)構(gòu)。假如該行業(yè)沒(méi)有什么進(jìn)入障礙，假如客戶掌握有相當(dāng)?shù)闹鲃?dòng)權(quán)，假如你與對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)集中在價(jià)格上，那么，互聯(lián)網(wǎng)的存在就沒(méi)有什么意義，你和你的企業(yè)依舊一樣的，可不能有大賺頭。記得曾經(jīng)有這么一句政治口號(hào)：不能只低頭拉車不抬頭看路。意思是講干活要看方向。事實(shí)上，這句話在治理上并只是時(shí)。有一位外國(guó)足球教練講：“中國(guó)人踢球的最大毛病是頭抬不起來(lái)，只盯著腳下。那個(gè)不良適應(yīng)不改掉，什么用腦子踢球差不多上空話，開(kāi)闊視野必須從良好適應(yīng)做起”。打算的作用是為治

24、理者指明方向。打算是依照組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，通過(guò)科學(xué)地預(yù)測(cè)，提出在以后一定時(shí)刻內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。這與足球運(yùn)動(dòng)員的視野問(wèn)題是多么相似!我們的治理者什么緣故不“抬頭”(做打算)？緣故無(wú)外乎是這么三類：組織系統(tǒng)整體認(rèn)為“抬頭”不重要。競(jìng)賽雙方都盯著腳下，誰(shuí)也不笑話誰(shuí)。這種情況我在看中國(guó)足球隊(duì)與越南足球隊(duì)競(jìng)賽時(shí)見(jiàn)過(guò)。這是環(huán)境問(wèn)題。明白“抬頭”重要，但頭是抬起來(lái)了，球(效率)卻丟了。這是組織機(jī)體的協(xié)調(diào)性問(wèn)題。抬頭踢球，球也沒(méi)丟，但不明白該看什么，那不是多此一舉嗎？依舊低著好。這是綜合能力和經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題。關(guān)于綜合能力和經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題是指要培養(yǎng)好戰(zhàn)略眼光，明確該做什么，

25、不該做什么。不妨依照下列原則與步驟：1打算和目標(biāo)制定原則作為一個(gè)打算，要真正有效和發(fā)揮其作用，前提是可行性。我們見(jiàn)到專門多打算流于形式，是因?yàn)檫`背了差不多原則，不僅不能發(fā)揮打算的作用，在一程度義上還會(huì)喪失組織信心和領(lǐng)導(dǎo)力。制定目標(biāo)打算時(shí)應(yīng)遵照SMART原則進(jìn)行：具體的(Specific)：反對(duì)陳詞濫調(diào)和假、大、空的套話，一些企業(yè)和經(jīng)理人所做的打算讓執(zhí)行者無(wú)所適從或者無(wú)處下手，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)用簡(jiǎn)短的語(yǔ)言明確道出你的目標(biāo)?？珊饬康?Measurable)：盡量用量化語(yǔ)言來(lái)描述你的目標(biāo)，而不是你的目的和愿望。能夠達(dá)到的(Attainable)：制定的目標(biāo)應(yīng)該是通過(guò)科學(xué)論證能夠?qū)崿F(xiàn)的，而不是主觀臆斷和憑

26、空想象。相關(guān)的(Relevent)：制定的目標(biāo)應(yīng)該與目的是相關(guān)聯(lián)的，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目的步驟。限定時(shí)刻的(Time-Bound)：必須有起點(diǎn)、終點(diǎn)和時(shí)刻段。2打算制定的步驟估量機(jī)會(huì)(分析外部機(jī)會(huì)和威脅及自身優(yōu)劣勢(shì))確定機(jī)會(huì)確定前提確定可供選擇的方案評(píng)價(jià)各種方案選擇方案制定派生打算用預(yù)算形式使打算數(shù)字化上述的一些差不多原則，就如同告訴我們，抬頭踢球時(shí)應(yīng)該去觀看什么。認(rèn)真去看了，你會(huì)發(fā)覺(jué)：原來(lái)這就叫“視野”，這就叫“境地”。只在開(kāi)拓了視野，才能制定好下一步戰(zhàn)略。一般認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略始于確立正確的目標(biāo)。能支持合理戰(zhàn)略的惟一目標(biāo)確實(shí)是超強(qiáng)持續(xù)贏利能力。假如公司不是從那個(gè)目標(biāo)動(dòng)身而是直接奔向那個(gè)目標(biāo)，那么，公

27、司專門快就會(huì)被引到摧毀戰(zhàn)略的歧路上；假如公司的目標(biāo)是贏利之外的任何東西，譬如那個(gè)目標(biāo)只是將公司做大，或者是快速成長(zhǎng)，或者是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，那都會(huì)使公司陷入苦惱之中。今天，一切事物由成熟步入衰退的周期差不多縮短了，因此，戰(zhàn)略的制定就顯得更加復(fù)雜了。有一種學(xué)講認(rèn)為，治理者們應(yīng)該通過(guò)邊走邊看的方法來(lái)查找戰(zhàn)略：先嘗試它，看它是否管用，然后再向前走這差不多上是一個(gè)不斷試驗(yàn)的過(guò)程。我認(rèn)為這種方法難以奏效。因?yàn)椋瑧?zhàn)略在本質(zhì)上是要做權(quán)衡取舍、做抉擇，然后調(diào)整之。舉個(gè)例子來(lái)講，美國(guó)西南航空公司一直專注于以價(jià)格為導(dǎo)向的客戶服務(wù)的戰(zhàn)略，這些客戶希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班，而且還要求提供多種服務(wù)。那

28、個(gè)戰(zhàn)略一直連續(xù)了好些年?，F(xiàn)在，該公司的行事方法與0年前大不一樣了只是，它仍然是在為那些具有原來(lái)需求的客戶服務(wù)！西南航空公司什么緣故能取得巨大的成功呢？因?yàn)樵摴静⒉皇前岩淮蠖褨|西生硬地綁到一起，而是在維持戰(zhàn)略連貫性的前提下，對(duì)戰(zhàn)略加以不斷地改進(jìn)。因此我們看到一些頗有風(fēng)范的跨國(guó)企業(yè)，進(jìn)入了如此一個(gè)良性循環(huán)：它一直在某方面處于最領(lǐng)先的地位，它更具有汲取新技術(shù)的能力。它的戰(zhàn)略制定得愈明確，斟酌取舍的標(biāo)準(zhǔn)愈清晰，就愈能抓住新的機(jī)會(huì)，證明自己的價(jià)值訴求。不可低估轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn) 在我國(guó)第二時(shí)期的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，就有過(guò)太多的教訓(xùn)。1998年股市熱炒計(jì)算機(jī)行業(yè)，大量家電企業(yè)涌入計(jì)算機(jī)行業(yè)，至今卻專門少有成功者；1999

29、年流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè)，近100家上市公司進(jìn)入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬(wàn)馬殺入網(wǎng)絡(luò)，這就無(wú)疑蘊(yùn)含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。而這千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋的趨勢(shì)現(xiàn)在依舊在某些行業(yè)上演著。以汽車業(yè)為例，據(jù)統(tǒng)計(jì)：2003年涉足汽車業(yè)的企業(yè)就多得數(shù)不勝數(shù)，格林柯?tīng)?、波?dǎo)、美的、奧克斯、五糧液、比亞迪等等。正確地可能新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘及其高度，是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的又一重要問(wèn)題。特不是當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)，而那個(gè)產(chǎn)業(yè)與你原來(lái)的業(yè)務(wù)沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)的時(shí)候，技術(shù)壁壘、信息和知識(shí)壁壘、人力資源壁壘等差不多上你必須考慮清晰的?？傊髽I(yè)的轉(zhuǎn)型首先需要企業(yè)家或決策層有一個(gè)清晰的思路，明確自己想要的到底是什么，

30、明確自己有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，自己能做什么。也確實(shí)是講企業(yè)轉(zhuǎn)型要使從公司愿景、進(jìn)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)治理模式到人力資源、企業(yè)文化等幾乎所有重要方面相互匹配地共同實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的不匹配，都將是轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，也有可能帶來(lái)轉(zhuǎn)型的完全失敗。點(diǎn)破轉(zhuǎn)折點(diǎn)神話有時(shí)候，環(huán)境或客戶需求確實(shí)變數(shù)專門大，以至于戰(zhàn)略的連貫性全然發(fā)揮不了什么作用，公司的差不多定位也不再有效，我把它稱之為轉(zhuǎn)折點(diǎn)。英特爾公司前任總裁安迪葛羅夫在談及轉(zhuǎn)折點(diǎn)問(wèn)題時(shí)曾經(jīng)指出，那個(gè)時(shí)候特不需要企業(yè)反思自己的核心戰(zhàn)略。然而，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生的概率特不之小。而目前，治理者總在假設(shè)，這種轉(zhuǎn)折點(diǎn)無(wú)處不在，那種突變性的科技也無(wú)所不在。換

31、句話講，劃時(shí)代的變革并不像我們所設(shè)想的那么廣泛存在。因此，突破性的科技確實(shí)存在，而且其威脅性使每個(gè)人心有余悸。然而，類似轉(zhuǎn)型和革命之類的詞語(yǔ)顯然是被濫用了。讓我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)看一下互聯(lián)網(wǎng)。兩年前，我們差不多讀到了眾多把互聯(lián)網(wǎng)稱為劃時(shí)代科技的新聞，還有一個(gè)接一個(gè)的行業(yè)要預(yù)備轉(zhuǎn)型的消息?，F(xiàn)在，猜猜情況如何樣了？事實(shí)上，對(duì)價(jià)值鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)講，互聯(lián)網(wǎng)都算不上是一種突破性的技術(shù)。在許許多多的企業(yè)案例里，我們都能夠看到，互聯(lián)網(wǎng)實(shí)際上是對(duì)傳統(tǒng)技術(shù)的一個(gè)補(bǔ)充；我們還能夠看到，那些在互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)上取得了成就的公司，差不多上采納這種技術(shù)來(lái)作為其已有戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)手段。為了成功，組織必須有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，他專門

32、樂(lè)意做出選擇，也專門樂(lè)意進(jìn)行權(quán)衡取舍。在優(yōu)良戰(zhàn)略和強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者之間，存在著驚人的相關(guān)關(guān)系。這并不是講，領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)明戰(zhàn)略。從某種程度上來(lái)講，在任何組織內(nèi)，總會(huì)有全然性的創(chuàng)新之舉，有某個(gè)人出來(lái)探究前無(wú)古人的新行動(dòng)。某些領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)專門擅長(zhǎng)于此，然而，這種能力并不具有普遍性。對(duì)一般領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，更關(guān)鍵的工作依舊下達(dá)命令和協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證能在那個(gè)位置上呆長(zhǎng)一點(diǎn)兒時(shí)刻。然而，領(lǐng)導(dǎo)者必須擔(dān)任戰(zhàn)略權(quán)衡的裁決者。在任何組織中，每天都會(huì)有成千上萬(wàn)的方法蜂擁而至，如職員建議、客戶要求以及供應(yīng)商的推銷等。而所有這些輸入的信息，99都和組織戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白，就戰(zhàn)略本身而言，堅(jiān)持一個(gè)清晰而持續(xù)不變的方向，能激發(fā)出職

33、員的緊迫感和進(jìn)展意識(shí)。戰(zhàn)略通常是被視為某種奇妙的遠(yuǎn)景，大概是只有公司高層人物才明白的東西。惋惜，這褻瀆了戰(zhàn)略的最差不多目的，因?yàn)閼?zhàn)略的差不多目的，是獲悉每日發(fā)生在企業(yè)中的數(shù)以千計(jì)的情況中的每一件，而且，還要確保這些情況都被整合到了同一個(gè)差不多經(jīng)營(yíng)方向之下。也許有人會(huì)提出異議，講在新千年里，各種變革和新信息撲面而來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)本身就會(huì)導(dǎo)致這種破壞性的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)。但事實(shí)并非如此。幾乎在所有的行業(yè)里面，都存在有戰(zhàn)略差異的大量機(jī)會(huì)。經(jīng)濟(jì)中不確定的因素越多，事實(shí)上企業(yè)的進(jìn)展機(jī)會(huì)也越大。假如治理者都能從正確的角度來(lái)考慮戰(zhàn)略，有時(shí)堅(jiān)持，有時(shí)放棄，那么，就會(huì)衍生出更積極的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。由此，我們能夠明白：適時(shí)的放棄也是一

34、種美。 在維持戰(zhàn)略連貫性的前提下，對(duì)戰(zhàn)略加以不斷地改進(jìn)，這確實(shí)是克服復(fù)雜性的最好解藥。值得快樂(lè)的是，大多數(shù)成功企業(yè)在一開(kāi)始，并沒(méi)有在兩、三或四個(gè)領(lǐng)域內(nèi)都奪得頭魁，而是一步步慢慢地來(lái)找準(zhǔn)自己的戰(zhàn)略?！叭f(wàn)事開(kāi)頭難”，“好的開(kāi)始是成功的一半”講的差不多上那個(gè)道理。你找準(zhǔn)目標(biāo)了嗎，特不是治理者們？ 反思 現(xiàn)在，有許多治理者把諸多的治理問(wèn)題簡(jiǎn)單化。他們像海馬一樣，對(duì)“慢”的焦慮成為他們的差不多焦慮。因此，他們把企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略簡(jiǎn)化為“買入”戰(zhàn)略用金鈔票來(lái)購(gòu)買。然而，當(dāng)企業(yè)在進(jìn)展中，只在強(qiáng)烈的發(fā)財(cái)愿望而毫無(wú)目標(biāo)治理可言時(shí)，在虛無(wú)目標(biāo)的幻想中將僅有的資源消耗殆盡，最終走向滅亡。一個(gè)人假如沒(méi)有明確的目標(biāo)，沒(méi)有“

35、正業(yè)”，他就會(huì)滋生出專門多零碎的愛(ài)好和荒誕無(wú)稽的“浪漫情懷”。關(guān)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講同樣如此。在一個(gè)市場(chǎng)化程度不高、客戶成熟度低的商業(yè)環(huán)境中，可能有以浪漫的治理手法獲得成功的企業(yè)，可能會(huì)有詩(shī)人、哲學(xué)家式的企業(yè)家。然而隨著市場(chǎng)逐漸成熟，客戶的鑒不力和權(quán)力意識(shí)的增強(qiáng)，此類企業(yè)和企業(yè)家會(huì)逐漸絕跡。八十年代在中國(guó)翻云覆雨的商界名流近年來(lái)紛紛落馬，確實(shí)是一個(gè)旁證。由此我們想到了馬克思曾經(jīng)講過(guò)的哲學(xué)家和船夫的故事。一個(gè)哲學(xué)家與一個(gè)船夫之間正在進(jìn)行一場(chǎng)對(duì)話?！澳忝靼渍軐W(xué)嗎？”“不明白?！薄澳悄阒辽偈チ艘话氲纳??！薄澳忝靼讛?shù)學(xué)嗎？”“不明白?！薄澳悄闶チ税俜种耸纳?。”突然，一個(gè)巨浪把船打翻了，哲學(xué)家和船

36、夫都掉到了水里?？粗軐W(xué)家在水中胡亂掙扎，船夫問(wèn)哲學(xué)家：“你會(huì)游泳嗎？”“不會(huì)”“那你就失去了百分之百的生命?！?在不可為時(shí)，以退為進(jìn) 百聰慧、千聰慧和一聰慧堅(jiān)持當(dāng)然重要，但有時(shí)退一步會(huì)海闊天空。就象做廣告時(shí)將商品的不足之處直言相告，往往不僅可不能嚇跑客戶，反而會(huì)贏得信任。東京一家鐘表店門口貼有告示講，本店出售的某牌手表走時(shí)不太準(zhǔn)確，每日誤差24秒，購(gòu)買時(shí)請(qǐng)三思。顧客對(duì)其老實(shí)態(tài)度贊嘆不已，產(chǎn)品推廣取得意想不到的好效果。再來(lái)看看下面的故事。百聰慧和千聰慧是兩條專門精靈的魚(yú)，它們住在一個(gè)水池子里。一只叫一聰慧的蝦米同它們是十分熟悉的好朋友。這三個(gè)伙伴經(jīng)常在水邊一同“吟詩(shī)作賦”，共同享受暢談的樂(lè)趣，

37、然后，再回到水里去。有一次，太陽(yáng)快落下去了，當(dāng)它們正在談著話的時(shí)候，幾個(gè)手里拿著漁網(wǎng)的漁夫看到它們，叫嚷了起來(lái)：“哎呀！改日早晨我們就到那個(gè)地點(diǎn)來(lái)。那個(gè)池子看起來(lái)有許多的魚(yú)，而且水也不多了”。講完以后，漁夫就回家去了。三個(gè)好朋友聽(tīng)了這像霹靂一樣的話，就彼此商量起來(lái)。蝦米講：“喂，百聰慧和千聰慧呀！伙計(jì)們呀！要如何辦呢？逃跑呢，還就呆著不動(dòng)？”聽(tīng)了這話以后，千聰慧笑了笑講：“喂，朋友呀！不要怕嘛！只是隨便講了一句話，憑借我的聰慧，把你同我自己都救出絕不是件難事。反正在水里各種各樣的游法我都會(huì)。”聽(tīng)了這話，百聰慧講：“喂！千聰慧講得專門對(duì)。因?yàn)椋杭词癸L(fēng)吹不進(jìn)，陽(yáng)光找不著道，聰慧人的聰慧，也能迅速達(dá)

38、到。只是聽(tīng)了那么一言半語(yǔ)，我們不能到任何地點(diǎn)去。我們也不能夠放棄祖先手里遺傳下來(lái)的生活之地，我會(huì)運(yùn)用我的聰慧救你的命。”蝦米講道：“我只有一個(gè)方法：我要逃走。今夜我就要帶了我的夫人，到其他任何一個(gè)水池子里去。再見(jiàn)，你們好自為之?！币估?，蝦米確實(shí)就到另一個(gè)水池子里去了。到第二天一早，那些打魚(yú)的人果然來(lái)了，他們?cè)谒刈永锼奶幎枷铝司W(wǎng)，結(jié)果水里所有的動(dòng)物，像魚(yú)、蝦米、螃蟹等等，都被網(wǎng)住了。百聰慧和千聰慧盡管也努力運(yùn)用一些特不的游泳法來(lái)救自己的性命，但最后它們也落到網(wǎng)里去了。到下午，漁夫們興高采烈地回家了。因?yàn)榘俾敾圮|體專門重，一個(gè)人就把它頂在頭上，另外一個(gè)人用繩子把千聰慧拴起來(lái)，提在手里。蝦米呆在池子邊上，同自已的夫人在一塊，看著不聽(tīng)勸的朋友慘遭不幸，也無(wú)可奈何！三個(gè)好朋友中，最后能保住性命的卻是“一聰慧”的蝦米，因?yàn)樗靼纂u蛋不能與石頭硬碰的道理，因此它惟一的應(yīng)對(duì)方法反而勝過(guò)它那兩個(gè)游泳技藝高超的朋友，從而保全了自已。 改變?nèi)藗兊男袨榉绞?產(chǎn)品依照客戶的要求不斷創(chuàng)新是生存之道，但有時(shí)，我們不妨換一種思維方式，改變?nèi)藗兊纳詈托袨榉绞?。?wèn)問(wèn)那些操縱了競(jìng)爭(zhēng)局面的公司，他們是如何取得主導(dǎo)地位、將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕出去的？他們