如何提高企業(yè)競爭力（推薦DOC53）

1、PAGE 1PAGE 49如何提升企業(yè)競爭力企業(yè)經營環(huán)境趨勢全球商業(yè)文化漸趨一致，企業(yè)的市場機會也朝向全球化擴張，自然也會對全球性的產業(yè)競爭。為滿足顧客日漸老練嚴格的要求，經營上的投資（例如：制造、銷售體系、服務、 R&D、后勤支持等）漸為龐大，且大都可視為固定性投資。針對不同地區(qū)或區(qū)隔市場，顧客訂制化（Customization）的行銷設計，愈為明顯必要；與各地市場既有業(yè)者合作，不失為快速又有效進入新市場的方法之一。企業(yè)競爭漸趨激烈，競爭方式也多樣化；沒有任何企業(yè)可能擁有所有的競爭資源，以因應層出不窮的各類競爭手段。市場需求及競爭手段的快速變化，使得企業(yè)不僅在開拓新市場，或對既有市場提供新服

2、務，或提供企業(yè)顧客更有效率的供應與倉儲運輸等服務，均必須快速有效，否則機會稍縱即逝或為競爭者所用。競爭者之間激烈的爭奪市場，使彼此的成本上升，卻對自己的長期性營收無明顯的貢獻，如何降低無效益的競爭成本，成為企業(yè)獲利的有效手段。企業(yè)擁有某些資源能力優(yōu)勢，在面對既有市場漸趨成熟穩(wěn)定時，深覺無用武之處，如何再延伸使用，成為內部對外擴張的動力來源。企業(yè)成長至穩(wěn)定階段，則發(fā)覺自己除了營業(yè)績效外，同時也擁有了龐大、科層化、無反應力的組織，如何將組織再予以合理化，以反映出自己的能力特色，促使企業(yè)亟思重組自己價值活動。貳、企業(yè)的迷失品質改善很花時間品質改善是所有行業(yè)成功的秘方嚴格的品管能提高企業(yè)的價值品質改善

3、計劃能增強競爭力Floride Power & Light（FPL）得到日本戴明獎結果因業(yè)績下滑而換掉高階主管。Wallace Elcom Co., 于1990年得到美國商務部的國家品質獎，結果瀕臨破產。通過國家品質獎、ISO9000、ISO14000、GMP、盤石獎之企業(yè)是否有絕對競爭力。五、品質計劃能提高資源有效利用。六、財務報表無法顯現真實成本及經營績效。七、無意義之評核指針八、替代流程九、訓練十、企業(yè)文化參、競爭力的企業(yè)它能迅速將新產品推出市場，并且對客戶所需之非制式規(guī)格，甚至規(guī)格變更，能做出快速的響應，以滿足客戶之需求。企業(yè)賴以成功及生存的策略，必須是一個以競爭力績效為基礎的文化，它

4、就是總周期時間（Total Cycle Time）。在以總周期時間為導向的企業(yè)文化，無論擔任何種職務，均會去辨認所負責工作中的周期時間，并有系統(tǒng)將妨害生產力及延長工作期間的阻礙去除，并持續(xù)地運用工作中的學習循環(huán)及回饋經驗，讓手邊的工作變得更有效率，而使企業(yè)更有競爭力。過長的周期時間會產生下列問題：增加生產部門之不便及混亂庫存量愈來愈多需籌措更多的資金品質成本的增加浪費不必要的資源不良的客戶服務實施總周期時間之企業(yè)具有下列競爭力：市場占有率提升獲利率提升資產報酬率提升品質提升成本降低企業(yè)資源（人才、工廠、設備、庫存、現金）均能有效率的運用肆、總周期時間的理論基礎總周期時間的理論：周期時間的定義：

5、周期時間定義：一個操作流程，從開始到完成所經過的時間?？傊芷跁r間的定義：從顧客表達他們的需求開始計算，直到顧客的需求被滿足為止，所花費的總體時間。理論性周期時間定義：所謂理論性周期時間是指單一流程完成作業(yè)的過程，所有的動作都沒有碰到任何事故和耽擱所花時間的加總（也就是說不包括設定機器、停頓、等待、延誤等狀況）。2.總周期時間的管理系統(tǒng)：達到可達成績效目標，才能做到3R:快速響應、效益倍增、資源配置的有效性。達到可達成績效的重點，不是增加作業(yè)資源；而是簡化流程、縮短周期時間。簡化作業(yè)流程，主要依賴有計畫地鏟除專業(yè)判斷的障礙、作業(yè)流程障礙、以及企業(yè)文化障礙。無論是設計研發(fā)循環(huán)或是生產行銷循環(huán)，只要

6、能夠有效鏟除其中的障礙，就可以消解各項操作上或程序上的阻力，讓作業(yè)人員在工作中充分發(fā)揮，活用資源。落實總周期時間理論同時需要五個不同方向之努力即為5I：啟蒙、確認計劃目標、搜集信息及數據、實踐改善方案、制度化。采行學習循環(huán)的做法，再加上正式的檢討回饋，以及精準的評估衡量，將能累進工作成果，提升品質，三個循環(huán)（周期）1.生產行銷循環(huán)：生產行銷循環(huán)包含了全盤的營運周期，從客戶提出報價需求的時間起算，到應收帳款結清為止。包含在這個生產行銷循環(huán)內的周期有顧客滿意和資金流動，而這兩者又包括眾多的附屬周期。例如：訂單登錄、銷售預估、生產、采購、倉儲、出貨以及應收帳款。2.設計研發(fā)循環(huán)：設計研發(fā)循環(huán)包含新產

7、品研發(fā)的整個流程。從辨認市場需求開始，到對生產的成本效益完全了解為止。在這個周期中包含的次周期有產品定義、營運承諾、產品開發(fā)、產品測試、產品生產。設計研發(fā)循環(huán)流程新產品概念的構想評估表研究主題評估表開發(fā)主題評估表研究開發(fā)部門成果評價法收集負責部屬的構想(負責布署)整理、統(tǒng)合、回饋給提案人收集負責部屬的構想 (第一次評價)第一次第一次評 價當作調查主題（進行市場調 NO查、技術調查）當作自由課題（決定負責的人） YES當作保留的構想（儲存）研究、開發(fā)研究、開發(fā)計劃立案 1.負責部署、組織、人名 2.品質目標 (第二次 3.設備、費用審查 評價) NO 4.日程計劃（PERT NETWORK）審查

8、YES研究、開發(fā)研究、開發(fā) (第三次評價)中間評價 N中間評價 再次進行市場調查、技術調查中止 (1)YES(2)生產計劃立案繼續(xù)進行生產計劃立案繼續(xù)進行研究、開發(fā)市場調查確立對策試作商品的測試市場調整(與第三次評價相同試作商品的測試市場調整 NO 鮮明原因、確立前進（前瞻）式的對策審查審查中止YES生產、銷售設計研發(fā)循環(huán)流程生產、銷售新產品概念（CONCEPT）的構想評估表第1次評估基準主題：提案人：評估日期：年月日得分評估基準1分2分3分4分5分摘要1.是否遵循基本方針完全沒有遵循不能算遵循廣泛解釋下算是遵循大致遵循完全遵循2.是否已確定訴求客戶層完全沒有不賣賣看不知道不明確地可確定可確定

9、完全確定3.商品之獨特性如何完全沒有新穎感不太有新穎感都不能算有新穎感非常新穎4.技術上的可行性以自己的技術完全做不到以自己的技術很困難做到不做做看不能確定以自己的技術還可以應付以自己的技術足夠做到評分合計：分，平均：分綜合判斷（行動）做為第1次調查主題概念重新擬定進入私下(under the table)研究進入點子銀行(idea bank)中其它（注）1.原則上平均得分3分以上者為第1次調查，但是許可直覺性判斷。2.商品包含系統(tǒng)及服務業(yè)3.為供參考，在下列主題的型態(tài)之中會加上標志。A.資源（seeds）型 B.需求（needs）型 C.顧客創(chuàng)造型資源型：上市后再尋求需求。需求型：重點放在顧

10、客的需求，消費者極明顯的欲求。顧客創(chuàng)造型：由社會的變動因素來預測市場研究主題評估表（第2次評估基準）主題：提案人：評估日期：年月日得分評估基準1分2分3分4分5分摘要1.商品的生命周期現狀衰退期飽和期(競爭大)穩(wěn)定期成長期導入期2.能否做出差別化之特色做不到差別化很難做到差別化不研究一下無法斷定應可做出特色可以做出特色3.對象地區(qū)顧客為何地區(qū)、顧客皆不了解不做調查不知道可想象出地區(qū)及顧客可做出大致上的地區(qū)及顧客表可做出地區(qū)及顧客表4.如何流通需要全新的銷售管道及方法80以上需要新的銷售管道及法方50可用現有之銷售管道及方法加強20之現有管道及方法即可可使用現有之銷售管道及方法5.是否具有進行研

11、究之基礎技術完全沒有部分可用約有一半可使用有，但是需要再開發(fā)一些充分具有6.專利開發(fā)之可能性如何完全沒希望可能性不大有可能性可能性很大已經有了構想評分合計：分，平均：分綜合判斷設定為研究主題送回第一次調查送交私下(under the table)研究送交點子銀行(idea bank)中設定為開發(fā)主題（注）1.原則上采用得分超過3分者，但是也考慮其它因素做綜合判斷。2.所謂開發(fā)主題，系指以既有技術組合而成，且商品化接近度較高者而言。3.如果能推定市場規(guī)模，則列入評估基準1的摘要中。開發(fā)主題評估表（第3次評估基準）主題：提案人：評估日期：年月日得分評估基準1分2分3分4分5分摘要1.對象市場之銷售

12、規(guī)模為何百萬元以下（年）百萬元百萬元百萬元百萬元以上2.對象地區(qū)、顧客之需求規(guī)模為何百萬元百萬元百萬元百萬元百萬元以上3.有否差別化特色無法差別化很難做到差別化不開發(fā)看看無法斷定應可做出特色可做出特色4.如何流通需要全新的銷售管道及方法80以上需要新的銷售管道及方法50可使用現在有的銷售管道及方法加強20之現有銷售管道及方法即可可使用現有之銷售管道及方法5.開發(fā)的項目(project)可否組成無法組成項目小組(project team)只能以兼職方式組成項目小組相當勉強的狀況下可組成可組成平均性的項目可組成很強的項目6.開發(fā)設備是否沒問題需要全新的設備需要大部分新設備現有設備只夠一半只需將現有

13、設備稍加補充現有設備已足夠7.生產設備有否問題需要全新設備現有設備只能用到一部分現有設備的一半可用補充現有設備的一部份即可用現有設備即可8.原材料（含零件等）之調集有否問題有斷貨的可能需要相當的功夫才調得到下些功夫即可調到不大需要擔心貨源不必擔心貨源問題9.有否取得專利之可能性完全沒有取得的可能性不大取得的可能性很大已提出申請已取得專利權評分合計：分，平均：分綜合判斷設定為開發(fā)主題送回第2次調查重新擬定開發(fā)計劃中止其它（注）1.原則上采用得分超過3分者，但是也考慮其它因素做綜合判斷。2.評估基準1、2之金額以原有的立場列入?；A程序 T = B + PT：綜合性優(yōu)點B：基本優(yōu)點（蓄積知識、取得

14、威信等等殘存價值）P：proportional merit（研究結果所產生的價值） B = m E Qm：研究費（人力費經費）E：達成度（例）與期待符合 1.0尚屬滿足 0.75稍為不滿足 0.50不夠 0.25失敗 0.10Q：難易度（例）領先世界的技術水準 3.0本公司或其它公司都還沒有 2.0本公司沒有，其它公司有 1.5本公司的技術 1.0 P = R d1 d2 mR：該商品的銷售金額及降低成本的年度總額（注）：研究、開發(fā)部門的取得平均利潤率d1：研究主題本身的利潤貢獻度（例）新產品或降低成本的大主題 1.0銷售技術援助或生產技術援助 0.5需求擴大之效果 0.2分析調查、測定試驗之

15、效果 0.03改良品質、安定原料、預防補償申訴處理 0.01d2：研究主題的波及（影響）程度（例）此主題能夠達成成果 1.0利用協(xié)同效果可達成成果 0.5利用補助效果可達成成果 0.1此主題多少對成果有貢獻 0.01：期限系數=預定日期實際日數（注）若是新產品則為其發(fā)表后三年之間的預測銷售額。若是改良產品或降低成本的情形，則以實施后一年之間為主。研究開發(fā)部門的成果評價法3.建立策略優(yōu)勢循環(huán)：建立策略優(yōu)勢循環(huán)包含的是，從辨認一個全新的市場契機或是研究領域，直到生產行銷及設計研發(fā)周期能夠接手為止的各項活動。建立策略優(yōu)勢周期中的重要次周期，包括策略和營運發(fā)展，而每一個次周期中，都還含有無數個附屬周期

16、。如何建立競爭優(yōu)勢(1)企業(yè)目標短期利潤與長期成長利潤毛利與競爭地位直接銷售力量與市場開發(fā)力量舊市場滲透與新市場開發(fā)關連性拓展與非關連性拓展營利目標與非營利目標成長與穩(wěn)定規(guī)避風險與追求風險(2)制定競爭策略的環(huán)境(3)制定競爭策略流程企業(yè)現在正在做什么？當前環(huán)境有何種狀況發(fā)生SWOT分析競爭對分析內在分析市場分析顧客分析環(huán)境分析企業(yè)現在應該做什么？測試假定與策略策略選擇產業(yè)競爭的五股作用力決定競爭強度的結構因素進入的威脅（進入障礙來源）現存競爭者之間的對抗強度來自替代產品的壓力（退出障礙肇因）購買者的議價力量供應者的議價力量基本競爭策略及風險全面成本領導策略差異化策略集中化策略（專門化風險）競

17、爭者分析的要素未來目標：是什么驅動競爭者假定：關于他自己和產業(yè)目前策略：競爭者在做什么？能做什么？能力：優(yōu)勢與劣勢競爭者反應輪廓競爭者滿意他目前的地位嗎？競爭者可能采取什么行動或策略變更？競爭者的弱點何在？什么將刺激競爭者采取最嚴厲有效的報復？一般而言，一個公司內活動的流程，應該是從建立策略優(yōu)勢開始，再到設計研發(fā)，再到生產行銷。建立策略優(yōu)勢、設計發(fā)展和生產行銷三者之間的相關重要性也會隨著產業(yè)與規(guī)模的差異而不同。當然，每個大循環(huán)中會包含幾個小循環(huán)。在任何狀況下，確認和去除各循環(huán)中影響績效的障礙，便能使作業(yè)活動的效率事半功倍，精確度也能因此提升。這使我們能更迅速地對客戶做出響應，生產更好的產品；也

18、更有效地運用資源。三個要素3R1.響應（Responsiveness）：能迅速確實地滿足客戶需要的能力，關鍵在于滿足因為使客戶滿意是高品質績效的要素，因此借著對每一個環(huán)節(jié)都持續(xù)不斷地力求縮減周期時間，自然會對客戶的需求作出更迅速與精確的響應。效益倍增（Results acceleration）改善的響應較高的品質較佳的生產力增加的利潤資產的較大回收較低的成本運用既有或甚至更少的資源達到改善結果的能力，資源效益對人力以及被存貨與應收帳款綁住的現金影響特別大。要發(fā)揮資源效益，必須把每一個周期與次周期內的非必要步驟，逐步廢除。1.績效的定義基準績效：基準績效是大部份企業(yè)目前的績效水準，它的產生并不是

19、經營者主觀的操縱和評量，而是仔細的數字計算在基準績效管理的企業(yè)文化中。可達成績效：可達成績效管理模式即是總周期時間管理模式亦就是企業(yè)競爭力的同義詞。它是你運用今日的資源或更少的資源，所能達到工作之最佳表現，它能經由學習循環(huán)的響應，持續(xù)改進。2.基準績效的迷失：因為傳統(tǒng)的想法認為，進步絕非一蹴可及的，所以設定的年成長率只有些微的差距。因為重視品質的企業(yè)經理人，通常只求迎頭趕上競爭對手，而不是要求公司發(fā)揮到整體表現的極致。因為傳統(tǒng)的觀念以為，追求進步意味著繁冗的過程，與鉅額的開銷。因為企業(yè)管理者面對危機，通常只求先度過風浪，而不知一舉根絕弊源。因為公司上下長久以來，因循往常的方法、態(tài)度與價值理念。

20、因為內部從未有人如此鉅細靡遺地，針對洽辦中業(yè)務，就客戶反應、資源利用以持續(xù)進步各方面，提出詳細的檢討建議。因為無謂的層層作業(yè)程序，以及既有的企業(yè)文化，造成公司工作繁忙且有效率的假象。因為工作品質的問題，總被視為單一的問題，而未能看待成整體作業(yè)流程需要調整的警訊。3.初檢良率的定義：初檢良率就是產量除以原料，再乘以不需要重做產品的比率，再乘以未延遲完成的產品比率。因為一但周期時間縮短，許多讓公司大感頭痛的毛痛，自然就消失于無形。因為在可達成績效管理模式下，各階層員工，都不必再為沒有附加價值的事務疲于奔命了。因為在簡化但嚴密的作業(yè)流程下，不必加快工作的步調，就能增加工作的成效。因為管理者的工作將不

21、再陷于危機處理。因為在流程上，將嚴格地遵循客戶需求和爭取時效等原則。庫存量將愈來愈少品質成本將愈來愈低因為周期時間縮短了，工作成果驗收的期限提前，公司將有更充裕的時間和更多機會，從經驗中檢討改進。因為工作表現得到迅速的回饋，公司同仁們將感受到自己在公司的價值，和所受到的重視。五、障礙1.障礙的定義：所謂障礙是指公司運作中，耗盡了時間、注意力及資源，但對結果和服務毫無附加價值的程序和步驟。2.障礙的征兆：周期時間愈來愈長。對市場變化的預測愈來愈困難。庫存貨品堆積如山等待交貨。管理者總是窮于應付突發(fā)狀況。管理者的既有信息不足以判讀工作瓶頸為何。原定的品質提升計畫淪為老毛病的救急藥方。績效一直無法突

22、破。3.障礙的類型：專業(yè)性障礙：專業(yè)障礙與你公司特定業(yè)務，或是你個人所持有的技術關聯(lián)，不論你從事什事行業(yè)，除非你是剛入行的新手，否則，你一定能有效率的鏟除這些障礙，下列為其典型范例：化工流程焊接程序原料硬度生產條件設備操作、保養(yǎng)訂價塑料強度產品通路人力資源規(guī)劃財務操作作業(yè)流程的障礙：與公司作業(yè)流程密不可分，一般分為下列兩種作業(yè)循環(huán)：生產行銷循環(huán)（makemarket loop），包括由收到一張訂單，到交出客戶要求的產品或服務的每一項活動。設計/研發(fā)循環(huán)（design/development loop），也是時間到金錢循環(huán),包括了一項產品或服務，由一個基本概念發(fā)展到一項特定的、實用的、可以銷售又

23、可以賺錢的項目，所采用到的步驟。典型的生產行銷循環(huán)障礙例子：長周期時間造成對市場與產品的預估錯誤，對顧客訂單的處理也發(fā)生錯誤。銷售人員任憑訂單累積，然后整批處理。采購訂單被累積起來，然后整批處理。設備是被用來填滿廠房空間的。問題找出來了，但并沒有馬上解決。加班太多，降低品質標準，并且用替代流程來規(guī)避障礙。文件被胡亂貼上卷標，導致管理上的混亂。是預防或是檢驗工作。有附加價值或無附加價值工作典型設計研發(fā)循環(huán)障礙例子：同一時間進行太多的設計計劃。設計進度太超前，因而缺乏有益回饋。設計人員在與其它人交換意見之前，刻意將他們的工作，調整到最佳狀況。公司的模型制作小組或是繪圖部門的能力有限，因此，在制作模

24、型或繪圖時，需要長時間等待。原型測試，被忙碌的制造經理排在較后處理，造成進一步的延誤。文化障礙：某些最大的障礙，是屬于文化性的，也就是公司思考模式缺乏遠見的產品。文化障礙可以被掩飾的很好，深深埋入一家公司的基礎中，而成為所謂價值系統(tǒng)的一部份。它們也因此是最難被擊敗的。然而，在將它們排除后，對增進競爭力卻有深遠的影響。下列為其典型例子：流程被認為是由一些不連貫的功能所組成的，而不是一項連貫性的作業(yè)流程，并依據這一項認知來進行評估。資源被分配給作業(yè)流程中功能不良的部分。錢被用來對付短期危機。員工寧愿改變工作環(huán)境，也不愿接受新的文化性思考模式。不恰當的評估方式被保留下來。管理階層無法讓應該為失敗負責

25、的個人或單位，各自負起責任。否定。本位主義。獎勵制度不適當。員工因階級不同，而受到不同的待遇。以上三種障礙類型如圖所示：4.替代流程之障礙：在公司的任何一個層次都可發(fā)現它的存在。雖然它是對付那些已確認的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因為，替代流程并不會移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問題上引開。讓事情更糟的是，這樣的一種繞道而行的方法，一定需要用到額外的資源。替代流程以各種形式出現，而且通常很有創(chuàng)意。有一些看起來甚至很不可思議，下列為其典型例子：當某個作業(yè)過程遭遇阻礙，而受到影響的人卻沒有權力采取更正行動，它在不得己的狀況下，被人構想出來的。當一家

26、公司只會解決表面上的障礙，而不會處理造成問題的原因時，經常就會造成替代流程的出現。它們會消耗資源。例如：成品庫存是用來取代對客戶需求的快速響應的。它們會延長周期時間。因為它們會不斷把各種步驟加進系統(tǒng)中，結果，替代流程本來應該減少整體流程負擔的，反而卻增加了它們的負擔。它們會模糊了根本問題的障礙。由于替代流程會使人們容忍最基本的工作表現。因此，它們不是會轉移人們對真正障礙的注意力，就是會使真正的障礙變得更模糊。5.形成障礙的原因：過長的周期時間錯誤的評估標準不恰當的品質改善計畫短視文化癥救火式管理危機造成緊急緊急產生焦慮焦慮消磨資源壓力模糊了觀察力流程與文化的障礙阻礙績效進步6.障礙移除即是挫折

27、移除：障礙比你所了解的更多。當那些最貼近每天活動的表面性障礙消失后，其它那些被第一層隱藏住的障礙，會浮現出來。每個被移除的障礙，都代表著一個較好應付的低附加價值障礙被消除。因此，在無須增加你工作速度的情形況下，你會表現的更有效率，促使你去接受更多的任務，并增加你對公司的價值。障礙移除，很少是一項只有一個步驟的程序；除掉一個重大障礙后，你會發(fā)現新的問題，而這個新問題在你尚未移除第一個時并不明顯。1.學習循環(huán)定義：把造成浪費工時的障礙去除，就能降低周期時間；而免去毫無附加價值的作業(yè)活動，就會提高反應速度；透過每次所學到的經驗，又能進一步讓周期時間縮短。周期時間越短，會讓我們有更多機會從學習經驗中成

28、長、改進。我把這些機會稱為學習循環(huán)。2.如何運用學習循環(huán)：學習循環(huán)對公司的經驗曲線有重要影響。學習循環(huán)較累積經驗的次數對經驗曲線的斜率更有影響，因此縮短周期時間較累積經驗的次數對公司更有幫助。有效利用學習循環(huán)會提高初檢良率。由學習循環(huán)產生的創(chuàng)意突破，比經驗曲線陡坡的累積數量重要的多。學習循環(huán)還會打破公司大小的錯誤觀念。并不是規(guī)模最大的公司會占有最大的市場，而是反應速度最快的公司。公司一定要正式成立回饋制度，促進學習流程，并且一定要根據員工使用這項流程的效率，對員工進行考核。學習循環(huán)一定要彌漫于生產行銷和設計研發(fā)循環(huán)的每一周期和次周期。學習循環(huán)是一種流程，可以揭發(fā)潛伏在其它流程中的作業(yè)流程或文化

29、障礙。五個階段5I1.啟蒙（Inspiration）：公司的領導階層必須相信有進行改變的需要，然后激勵整個公司支持這些改變：啟蒙不是揮舞旗幟與配帶徽章，以及呼喊著振奮人心的口號。啟蒙是要勇敢地去接受總周期時間的邏輯、方法論以及潛力。啟蒙必須由上往下流動才能完全生效的，如果你為新的思考模式做先鋒，記得你必須使高階人士介入其中。但高層的擁護，并不能保證從頭到尾的每個人也都能接受新的思考模式。對一些人來說，它太完美了所以不可信；而對其他人來說，這對他們安逸的生活又是種威脅。因此，所有的層級都必需成為改革者。雖然啟蒙是五個I中的第一個，但當其它階段開始時，它依然不能停下來。2.確認計劃目標（Ident

30、ification）：在這個階段里，每項作業(yè)的周期或次周期，都必須估計或評估它們的工作表現底線或最高目標；確認計畫目標階段，是為了讓你或你的公司，找出改善工作表現的機會，并使績效及可達成績效變得更真實。3.搜集信息、數據（Information）：在這個階段里，在有必要或緊急狀況下，都必須提供必要的訓練；在最初的障礙排除后，會揭露出訓練的必要，搜集信息、數據與實踐改善方案該是齊頭并進的。4.實踐改善方案（Implementation）：在這個階段里，沒有附加價值的障礙和替代流程，都要指認出來、強調其特征、并且予以排除，以簡化整個作業(yè)流程，減少作業(yè)流程中的動作，空出時間來采行必要的有效步驟。實踐

31、的要領，就是經由探查及移除沒有附加價值的步驟及障礙，來簡化及縮短作業(yè)流程。適當地利用學習循環(huán)會揭露各種障礙。實踐的順序：有適當技能的人員，被組合為團隊。作業(yè)流程經過仿真與檢查。作業(yè)流程的步驟，被區(qū)分為有附加價值，與沒有附加價值的兩種。流程中必須重做、延誤或沒有附加價值的部分，將被當做目標，予以摧毀。流程被簡化。實踐改善方案，比直截了當的移除障礙和縮短周期時間要更復雜。不要期望實踐改善方案階段，能讓你一路直達可達成績效。記住，先取得容易達成的成果，亦即先摘低懸的果實。在進行總周期時間的行動初期，實施階段就已經開始了，并會在整個進行期間，持績生效。5.制度化（Internalization）：在這

32、個階段里，正確的評核、管制、工具、方法和態(tài)度，都要一一建立，以保護新文化，和確保持續(xù)不斷地進步。一套符合新文化的階級式、組織性評估方式、認可及報酬；它在5I的程序中,越早被設立、越實用。一種提升你們公司響應能力的策略。一種對在你的工作表現及改進潛力方面的定期性再檢討。是綜合學習循環(huán)而來的技術、訓練、工具及資料，以便改善競爭力的持續(xù)性計畫。拋棄不再合用的方法。那些無法帶動3R的。那些只注意交貨能力、功能或專業(yè)性的。那些可被操縱的（例如依據公司內部制定的時間表、品質成本、功能性的評分資料所評估來的工作表現）。那些無附加價值的活動。那些謀求私利的。在邁向可達成績效的過程中，這五個不同的階段并不會按照

33、順序發(fā)生。一旦啟蒙階段完成，如何確認計畫且標出公司的可達成績效，完成挑戰(zhàn)所需要的技巧和問題的解決方式，同時成為新的主題?？偠灾?，這是一條漫長的路。總周期時間與其它相關事項：1.總周期時間與全面品質經營：為了全面提升品質，需要增加學習循環(huán)的次數。循環(huán)周期時間一定要縮短，回饋循環(huán)必須要包括所有的結果，才能把握住每一個學習的機會。學習循環(huán)可以改善品質。周期時間短的公司總是表現出較高的品質水準。只要使用現有的品質改良手法，就能很容易的獲得循環(huán)周期時間，和全面品質改善成效。最有競爭力的企業(yè)文化，是能同時結合縮短周期時間和品質改良者?？s短周期時間就等于品質提升。2.全面品質經營（TQM）(1) 何謂TQ

34、M(2) TQM之基本想法四大原則八大實務四大信念(3) TQM架構(4) TQM運作方式方針管理日常管理(5)經營管理體系3.總周期時間對人員之沖擊：初期會降低工作的舒適感，并產生相當程度的抗拒行為。最后舒適感會上升到更高?？s短周期時間上軌道后，高昂工作士氣就會出現。人員的績效愈好，學得愈快，也愈有工作滿足感。大多數人都有能力改變（經驗顯示：在管理階層，只有不到5%的人因無法跟上改變而調職或請辭）。明確的績效目標，對人員有正面的影響。4.實施總周期時間可能帶來的績效：創(chuàng)造出讓品質自然茁壯的企業(yè)文化。改善企業(yè)的顧客反應力，并提供具有實質意義；且可加以評量的服務品質。消除公司內部使人注意力分散，

35、且觀點偏狹的品質改善計畫。創(chuàng)造制度，使能善加開發(fā)及應用經驗的教訓，進而促成持續(xù)不斷的改進。建立適當與正確的評量品質方式。使每一種事業(yè)都因此而獲得成功，這當然包括你的事業(yè)在內。實施總周期時間可能的改善范圍5.完成總周期時間可能的時間公司規(guī)模（年度銷售額）達到績效之所需年限一千萬美元 1.0一億美元 1.5五億美元 2.2十億美元 3.0三十億美元 4.3伍、總周期時間實施之實務成立跨部門工作小組：公司資源有效分配解決各部門責任權限以外的障礙設定優(yōu)失處理障礙之順序排除管理上制式化及僵化之程序找出和確認那些從部門的角度看來不是問題的問題。重建跨部門人員一致的流程操作系統(tǒng)與工作文化。促使所有員工都能捐

36、棄既有的狹隘工作理念，轉成較大格局的工作理念。人力資源之規(guī)劃與訓練突破文化上的短視畫出各部門工作流程圖：流程的畫法個人職務說明書部門作業(yè)流程說明書流程圖負責單位相關文件品質異常問題提出品保部品質抱怨處理單品質異常問題提出生產部異常反應處理單調查不良原因調查不良原因品保部生產部是否需要是否需要矯正措施異常單位自行改善 N品保部原物料與制異常單位自行改善生產部常反應處理作業(yè)標準 Y擬定改善措施擬定改善措施相關單位異常反應處理單審核 N審核品保部試驗報告 Y執(zhí)行改善措施執(zhí)行改善措施生產部相關作業(yè)標準品保部受稽核單位異常反應處理單效果確認 N效果確認品保部管理者代表增修訂標準增修訂標準相關單位相關作業(yè)

37、標準結案品質抱怨處理單結案內部品質稽核觀品保部查及缺失報告異常反應處理單預防措施預防措施矯正及預防措施表跟催管制跟催管制品保部依月報表顯示管理代表矯正及預防措施流程圖檢視各流程是否合乎3R：響應：能迅速確實滿足客戶需要的能力。效益倍增：運用以前績效回饋，在不加重工作負擔或增加資源前提下，促使流程簡化及加速能力。資源分配有效性：運用既有或更少資源達到改善結果能力。估算各流程周期時間：尖離峰原則理論性周期原則確定可達成績效設定各流程之評核項目與標準評核原則：評核方法要簡單、正確。衡量要以改善現行工作的品質為重點。衡量應能發(fā)掘異常現象。衡量工作應包含快速響應顧客（內、外）需求之項目。2.評核方法：列

38、出現在公司所采用的評核標準。將它們區(qū)分主要部份與次要部份，次要評核標準為主要評核標準的下一階功能。確認有無遺漏的評核標準，如：初檢良率、周期時間、成本、庫存、生產力、收入等。對每一個主要項目提出以下問題：在顧客眼中，改善此一評核標準是否可提升績效？依序排列主要項目，包含新的評核標準。試著將評核標準減少到只有十項以內。把這當作是目前檢討項目的最主要的十個評核指針。3.幾個重要評核參考項目：初檢良率學習循環(huán)員工效率準時交貨率全部產品成本應收帳款回收利潤生產力顧客（內、外）滿意度行銷與相關的市場占有率庫存層級（應該是最小化）周期時間（包括所有作業(yè)流程）基準績效可達成績效發(fā)掘障礙整理障礙用5I來達到可

39、達成績效：啟蒙：公司的領導階層必須相信有進行改變的然后激勵運作公司支持這些改變。2.確認計劃目標：每項作業(yè)的周期或次周期，都必須估計評估它們的工作表現底線或最高目標。3.搜集信息、數據：在有必要或緊急狀況下，都必須提供必要訓練。4.實踐改善方案：沒有附加價值的障礙和替代流程都要指認出來，強調其特征，并予以排除，以簡化整個作業(yè)流程，減少作業(yè)流程中的動作，空出時間來執(zhí)行必要的有效步驟。5.制度化：正確的評核、管制、工具、方法和態(tài)度，都要一一建立，以保護新文化和確保持續(xù)不斷地進步。每日自我檢討每周部門檢討每月跨部門檢討每季經營成果檢討每項目結束即檢討十一、組織運作創(chuàng)造優(yōu)質團隊愿景規(guī)劃能力組織能力影響

40、能力（領導能力）推動能力（控制能力）績效管理能力人力資源管理能力建立獎勵制度來產生動力：1.設定獎勵制度基本原則員工的表現與營運表現產生直接關聯(lián)回饋頻繁著重未來發(fā)展根據職責衡量作為管理工具重視規(guī)劃、指導與考核2.獎勵制度分配步驟。例：生產部有4個評核指針，則計算式為A=RSTU：為MiMjMkMn連乘積公司總點數計算：總點數點數X、Y、Z：為各部門計算結果SA、SB、SC：A、B、C部門之總薪水PT：公司總人數P：參與評核部門之總人數公司愿意提撥之金額M。分配到各部門之金額為MaMMbMMcMMa、Mb、Mc：為各部門分配之比例分配到個人獎金為：Ma Mb McPSA、PSB、PSC：為個人薪

41、水。塑造以總周期時間之企業(yè)文化：一般文化與總周期時間文化之比較如何塑造企業(yè)文化一般文化與總周期時間文化陸、總周期時間與個人時間是至寶，是一種無從購買也無法創(chuàng)造的東西，今天時間已經變得愈難取得，企業(yè)不斷推出新產品與服務來滿足顧客對迅速的需求，所以以競爭力的戰(zhàn)爭已成為全世界較勁的項目，只有那些能夠準確、迅速地滿足客戶需求的個人或企業(yè)，可以在未來變動環(huán)境中奪標，而缺乏這些技巧的個人或企業(yè)必將慘遭滑鐵盧。所以個人的您要確保工作增加滿意度，并且得到比較好的升遷機會的不二法門，就是投入這場世界性競爭力的大戰(zhàn)，且透過縮短周期時間帶來的機會，一定可以贏得這場戰(zhàn)爭。自我期許：1.你要能體會和時間作戰(zhàn)的重要性，還

42、有這些對你個人的福利和公司的生存所造成的沖擊。2.你必須了解，無論是自己、部屬、同僚、老板或是整個公司，如果都能增進更好、更有響應的工作表現，那么對你個人都是有利的。3.不必花更多力氣，也不用加快工作步調的情況下，你能夠縮短每一份工作所需的時間。4.你必須由經驗中學習，善用所有的教訓來改進工作技巧和表現。5.你要想辦法，找出對工作沒有幫助的作為，而且不再重復。你必須采用新的思考模式，找出和消除障礙，才會有更快、更有反應的表現。工作信條：1.具競爭力的經理人：我要求我的員工準時上班，并且保持工作效率直到下班。2.具競爭力的經理人：我要求我的員工能專心投入他們的工作。3.具競爭力的經理人：我會授權

43、我的員工去發(fā)覺目標、訂定目標、并移除阻礙公司改進業(yè)務的障礙不論它們在哪里。4.具競爭力的經理人：我的員工也許在第一次做某件事時會錯，但我要求他們以后都能做對。5.具競爭力的經理人：我期望我的員工會偶爾超越他們指定的職責范圍。工作保障：1.由具競爭力的表現所獲得的保障。2.經由迅速響應及學習循環(huán)所得到的保障。3.經由正確的回饋所得到的保障。4.經由工作滿意度所得到的保障。四、您要如何做？寫下您的職務項目畫出您的工作流程檢視各流程是否合乎3R計算各流程周期時間（何時開始，何時結束）設定各流程之評核項目與標準計算評核項目之基準績效及可達成績效設定解決各類障礙之優(yōu)先級用PDCA管理循環(huán)來達到可達成績效用學習循環(huán)來增加排除障礙之能力與速度將排除障礙之經驗傳授或影響他人12.該注意事項：利用每項目或每周之學習循環(huán)。獲得授權的態(tài)度：容忍在權利、風險與責任方面所蒙受的小損失，以換取學習循環(huán)次數的增加。不會害怕會受到報復，所以敢去擁護主張、面對問題，并移除障礙。持續(xù)地擴張他們的能量及力量，以他們對問題的了解及經歷，在組織的上下階層與橫切面上，造成改變。如何評估自己：力。它是否與3R中的任何一項抵觸。是否將周期時間、初