如何提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力（推薦DOC53）

1、PAGE 1PAGE 49如何提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì)全球商業(yè)文化漸趨一致，企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也朝向全球化擴(kuò)張，自然也會(huì)對(duì)全球性的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。為滿足顧客日漸老練嚴(yán)格的要求，經(jīng)營(yíng)上的投資（例如：制造、銷售體系、服務(wù)、 R&D、后勤支持等）漸為龐大，且大都可視為固定性投資。針對(duì)不同地區(qū)或區(qū)隔市場(chǎng)，顧客訂制化（Customization）的行銷設(shè)計(jì)，愈為明顯必要；與各地市場(chǎng)既有業(yè)者合作，不失為快速又有效進(jìn)入新市場(chǎng)的方法之一。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)方式也多樣化；沒(méi)有任何企業(yè)可能擁有所有的競(jìng)爭(zhēng)資源，以因應(yīng)層出不窮的各類競(jìng)爭(zhēng)手段。市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng)手段的快速變化，使得企業(yè)不僅在開(kāi)拓新市場(chǎng)，或?qū)扔惺袌?chǎng)提供新服

2、務(wù)，或提供企業(yè)顧客更有效率的供應(yīng)與倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)确?wù)，均必須快速有效，否則機(jī)會(huì)稍縱即逝或?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者所用。競(jìng)爭(zhēng)者之間激烈的爭(zhēng)奪市場(chǎng)，使彼此的成本上升，卻對(duì)自己的長(zhǎng)期性營(yíng)收無(wú)明顯的貢獻(xiàn)，如何降低無(wú)效益的競(jìng)爭(zhēng)成本，成為企業(yè)獲利的有效手段。企業(yè)擁有某些資源能力優(yōu)勢(shì)，在面對(duì)既有市場(chǎng)漸趨成熟穩(wěn)定時(shí)，深覺(jué)無(wú)用武之處，如何再延伸使用，成為內(nèi)部對(duì)外擴(kuò)張的動(dòng)力來(lái)源。企業(yè)成長(zhǎng)至穩(wěn)定階段，則發(fā)覺(jué)自己除了營(yíng)業(yè)績(jī)效外，同時(shí)也擁有了龐大、科層化、無(wú)反應(yīng)力的組織，如何將組織再予以合理化，以反映出自己的能力特色，促使企業(yè)亟思重組自己價(jià)值活動(dòng)。貳、企業(yè)的迷失品質(zhì)改善很花時(shí)間品質(zhì)改善是所有行業(yè)成功的秘方嚴(yán)格的品管能提高企業(yè)的價(jià)值品質(zhì)改善

3、計(jì)劃能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力Floride Power & Light（FPL）得到日本戴明獎(jiǎng)結(jié)果因業(yè)績(jī)下滑而換掉高階主管。Wallace Elcom Co., 于1990年得到美國(guó)商務(wù)部的國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)。通過(guò)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)、ISO9000、ISO14000、GMP、盤石獎(jiǎng)之企業(yè)是否有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。五、品質(zhì)計(jì)劃能提高資源有效利用。六、財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法顯現(xiàn)真實(shí)成本及經(jīng)營(yíng)績(jī)效。七、無(wú)意義之評(píng)核指針八、替代流程九、訓(xùn)練十、企業(yè)文化參、競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)它能迅速將新產(chǎn)品推出市場(chǎng)，并且對(duì)客戶所需之非制式規(guī)格，甚至規(guī)格變更，能做出快速的響應(yīng)，以滿足客戶之需求。企業(yè)賴以成功及生存的策略，必須是一個(gè)以競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效為基礎(chǔ)的文化，它

4、就是總周期時(shí)間（Total Cycle Time）。在以總周期時(shí)間為導(dǎo)向的企業(yè)文化，無(wú)論擔(dān)任何種職務(wù)，均會(huì)去辨認(rèn)所負(fù)責(zé)工作中的周期時(shí)間，并有系統(tǒng)將妨害生產(chǎn)力及延長(zhǎng)工作期間的阻礙去除，并持續(xù)地運(yùn)用工作中的學(xué)習(xí)循環(huán)及回饋經(jīng)驗(yàn)，讓手邊的工作變得更有效率，而使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)長(zhǎng)的周期時(shí)間會(huì)產(chǎn)生下列問(wèn)題：增加生產(chǎn)部門之不便及混亂庫(kù)存量愈來(lái)愈多需籌措更多的資金品質(zhì)成本的增加浪費(fèi)不必要的資源不良的客戶服務(wù)實(shí)施總周期時(shí)間之企業(yè)具有下列競(jìng)爭(zhēng)力：市場(chǎng)占有率提升獲利率提升資產(chǎn)報(bào)酬率提升品質(zhì)提升成本降低企業(yè)資源（人才、工廠、設(shè)備、庫(kù)存、現(xiàn)金）均能有效率的運(yùn)用肆、總周期時(shí)間的理論基礎(chǔ)總周期時(shí)間的理論：周期時(shí)間的定義：

5、周期時(shí)間定義：一個(gè)操作流程，從開(kāi)始到完成所經(jīng)過(guò)的時(shí)間?？傊芷跁r(shí)間的定義：從顧客表達(dá)他們的需求開(kāi)始計(jì)算，直到顧客的需求被滿足為止，所花費(fèi)的總體時(shí)間。理論性周期時(shí)間定義：所謂理論性周期時(shí)間是指單一流程完成作業(yè)的過(guò)程，所有的動(dòng)作都沒(méi)有碰到任何事故和耽擱所花時(shí)間的加總（也就是說(shuō)不包括設(shè)定機(jī)器、停頓、等待、延誤等狀況）。2.總周期時(shí)間的管理系統(tǒng)：達(dá)到可達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，才能做到3R:快速響應(yīng)、效益倍增、資源配置的有效性。達(dá)到可達(dá)成績(jī)效的重點(diǎn)，不是增加作業(yè)資源；而是簡(jiǎn)化流程、縮短周期時(shí)間。簡(jiǎn)化作業(yè)流程，主要依賴有計(jì)畫地鏟除專業(yè)判斷的障礙、作業(yè)流程障礙、以及企業(yè)文化障礙。無(wú)論是設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)或是生產(chǎn)行銷循環(huán)，只要

6、能夠有效鏟除其中的障礙，就可以消解各項(xiàng)操作上或程序上的阻力，讓作業(yè)人員在工作中充分發(fā)揮，活用資源。落實(shí)總周期時(shí)間理論同時(shí)需要五個(gè)不同方向之努力即為5I：?jiǎn)⒚?、確認(rèn)計(jì)劃目標(biāo)、搜集信息及數(shù)據(jù)、實(shí)踐改善方案、制度化。采行學(xué)習(xí)循環(huán)的做法，再加上正式的檢討回饋，以及精準(zhǔn)的評(píng)估衡量，將能累進(jìn)工作成果，提升品質(zhì)，三個(gè)循環(huán)（周期）1.生產(chǎn)行銷循環(huán)：生產(chǎn)行銷循環(huán)包含了全盤的營(yíng)運(yùn)周期，從客戶提出報(bào)價(jià)需求的時(shí)間起算，到應(yīng)收帳款結(jié)清為止。包含在這個(gè)生產(chǎn)行銷循環(huán)內(nèi)的周期有顧客滿意和資金流動(dòng)，而這兩者又包括眾多的附屬周期。例如：訂單登錄、銷售預(yù)估、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、出貨以及應(yīng)收帳款。2.設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)：設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)包含新產(chǎn)

7、品研發(fā)的整個(gè)流程。從辨認(rèn)市場(chǎng)需求開(kāi)始，到對(duì)生產(chǎn)的成本效益完全了解為止。在這個(gè)周期中包含的次周期有產(chǎn)品定義、營(yíng)運(yùn)承諾、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品測(cè)試、產(chǎn)品生產(chǎn)。設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)流程新產(chǎn)品概念的構(gòu)想評(píng)估表研究主題評(píng)估表開(kāi)發(fā)主題評(píng)估表研究開(kāi)發(fā)部門成果評(píng)價(jià)法收集負(fù)責(zé)部屬的構(gòu)想(負(fù)責(zé)布署)整理、統(tǒng)合、回饋給提案人收集負(fù)責(zé)部屬的構(gòu)想 (第一次評(píng)價(jià))第一次第一次評(píng) 價(jià)當(dāng)作調(diào)查主題（進(jìn)行市場(chǎng)調(diào) NO查、技術(shù)調(diào)查）當(dāng)作自由課題（決定負(fù)責(zé)的人） YES當(dāng)作保留的構(gòu)想（儲(chǔ)存）研究、開(kāi)發(fā)研究、開(kāi)發(fā)計(jì)劃立案 1.負(fù)責(zé)部署、組織、人名 2.品質(zhì)目標(biāo) (第二次 3.設(shè)備、費(fèi)用審查 評(píng)價(jià)) NO 4.日程計(jì)劃（PERT NETWORK）審查

8、YES研究、開(kāi)發(fā)研究、開(kāi)發(fā) (第三次評(píng)價(jià))中間評(píng)價(jià) N中間評(píng)價(jià) 再次進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、技術(shù)調(diào)查中止 (1)YES(2)生產(chǎn)計(jì)劃立案繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃立案繼續(xù)進(jìn)行研究、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)調(diào)查確立對(duì)策試作商品的測(cè)試市場(chǎng)調(diào)整(與第三次評(píng)價(jià)相同試作商品的測(cè)試市場(chǎng)調(diào)整 NO 鮮明原因、確立前進(jìn)（前瞻）式的對(duì)策審查審查中止YES生產(chǎn)、銷售設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)流程生產(chǎn)、銷售新產(chǎn)品概念（CONCEPT）的構(gòu)想評(píng)估表第1次評(píng)估基準(zhǔn)主題：提案人：評(píng)估日期：年月日得分評(píng)估基準(zhǔn)1分2分3分4分5分摘要1.是否遵循基本方針完全沒(méi)有遵循不能算遵循廣泛解釋下算是遵循大致遵循完全遵循2.是否已確定訴求客戶層完全沒(méi)有不賣賣看不知道不明確地可確定可確定

9、完全確定3.商品之獨(dú)特性如何完全沒(méi)有新穎感不太有新穎感都不能算有新穎感非常新穎4.技術(shù)上的可行性以自己的技術(shù)完全做不到以自己的技術(shù)很困難做到不做做看不能確定以自己的技術(shù)還可以應(yīng)付以自己的技術(shù)足夠做到評(píng)分合計(jì)：分，平均：分綜合判斷（行動(dòng)）做為第1次調(diào)查主題概念重新擬定進(jìn)入私下(under the table)研究進(jìn)入點(diǎn)子銀行(idea bank)中其它（注）1.原則上平均得分3分以上者為第1次調(diào)查，但是許可直覺(jué)性判斷。2.商品包含系統(tǒng)及服務(wù)業(yè)3.為供參考，在下列主題的型態(tài)之中會(huì)加上標(biāo)志。A.資源（seeds）型 B.需求（needs）型 C.顧客創(chuàng)造型資源型：上市后再尋求需求。需求型：重點(diǎn)放在顧

10、客的需求，消費(fèi)者極明顯的欲求。顧客創(chuàng)造型：由社會(huì)的變動(dòng)因素來(lái)預(yù)測(cè)市場(chǎng)研究主題評(píng)估表（第2次評(píng)估基準(zhǔn)）主題：提案人：評(píng)估日期：年月日得分評(píng)估基準(zhǔn)1分2分3分4分5分摘要1.商品的生命周期現(xiàn)狀衰退期飽和期(競(jìng)爭(zhēng)大)穩(wěn)定期成長(zhǎng)期導(dǎo)入期2.能否做出差別化之特色做不到差別化很難做到差別化不研究一下無(wú)法斷定應(yīng)可做出特色可以做出特色3.對(duì)象地區(qū)顧客為何地區(qū)、顧客皆不了解不做調(diào)查不知道可想象出地區(qū)及顧客可做出大致上的地區(qū)及顧客表可做出地區(qū)及顧客表4.如何流通需要全新的銷售管道及方法80以上需要新的銷售管道及法方50可用現(xiàn)有之銷售管道及方法加強(qiáng)20之現(xiàn)有管道及方法即可可使用現(xiàn)有之銷售管道及方法5.是否具有進(jìn)行研

11、究之基礎(chǔ)技術(shù)完全沒(méi)有部分可用約有一半可使用有，但是需要再開(kāi)發(fā)一些充分具有6.專利開(kāi)發(fā)之可能性如何完全沒(méi)希望可能性不大有可能性可能性很大已經(jīng)有了構(gòu)想評(píng)分合計(jì)：分，平均：分綜合判斷設(shè)定為研究主題送回第一次調(diào)查送交私下(under the table)研究送交點(diǎn)子銀行(idea bank)中設(shè)定為開(kāi)發(fā)主題（注）1.原則上采用得分超過(guò)3分者，但是也考慮其它因素做綜合判斷。2.所謂開(kāi)發(fā)主題，系指以既有技術(shù)組合而成，且商品化接近度較高者而言。3.如果能推定市場(chǎng)規(guī)模，則列入評(píng)估基準(zhǔn)1的摘要中。開(kāi)發(fā)主題評(píng)估表（第3次評(píng)估基準(zhǔn)）主題：提案人：評(píng)估日期：年月日得分評(píng)估基準(zhǔn)1分2分3分4分5分摘要1.對(duì)象市場(chǎng)之銷售

12、規(guī)模為何百萬(wàn)元以下（年）百萬(wàn)元百萬(wàn)元百萬(wàn)元百萬(wàn)元以上2.對(duì)象地區(qū)、顧客之需求規(guī)模為何百萬(wàn)元百萬(wàn)元百萬(wàn)元百萬(wàn)元百萬(wàn)元以上3.有否差別化特色無(wú)法差別化很難做到差別化不開(kāi)發(fā)看看無(wú)法斷定應(yīng)可做出特色可做出特色4.如何流通需要全新的銷售管道及方法80以上需要新的銷售管道及方法50可使用現(xiàn)在有的銷售管道及方法加強(qiáng)20之現(xiàn)有銷售管道及方法即可可使用現(xiàn)有之銷售管道及方法5.開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目(project)可否組成無(wú)法組成項(xiàng)目小組(project team)只能以兼職方式組成項(xiàng)目小組相當(dāng)勉強(qiáng)的狀況下可組成可組成平均性的項(xiàng)目可組成很強(qiáng)的項(xiàng)目6.開(kāi)發(fā)設(shè)備是否沒(méi)問(wèn)題需要全新的設(shè)備需要大部分新設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備只夠一半只需將現(xiàn)有

13、設(shè)備稍加補(bǔ)充現(xiàn)有設(shè)備已足夠7.生產(chǎn)設(shè)備有否問(wèn)題需要全新設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備只能用到一部分現(xiàn)有設(shè)備的一半可用補(bǔ)充現(xiàn)有設(shè)備的一部份即可用現(xiàn)有設(shè)備即可8.原材料（含零件等）之調(diào)集有否問(wèn)題有斷貨的可能需要相當(dāng)?shù)墓Ψ虿耪{(diào)得到下些功夫即可調(diào)到不大需要擔(dān)心貨源不必?fù)?dān)心貨源問(wèn)題9.有否取得專利之可能性完全沒(méi)有取得的可能性不大取得的可能性很大已提出申請(qǐng)已取得專利權(quán)評(píng)分合計(jì)：分，平均：分綜合判斷設(shè)定為開(kāi)發(fā)主題送回第2次調(diào)查重新擬定開(kāi)發(fā)計(jì)劃中止其它（注）1.原則上采用得分超過(guò)3分者，但是也考慮其它因素做綜合判斷。2.評(píng)估基準(zhǔn)1、2之金額以原有的立場(chǎng)列入?；A(chǔ)程序 T = B + PT：綜合性優(yōu)點(diǎn)B：基本優(yōu)點(diǎn)（蓄積知識(shí)、取得

14、威信等等殘存價(jià)值）P：proportional merit（研究結(jié)果所產(chǎn)生的價(jià)值） B = m E Qm：研究費(fèi)（人力費(fèi)經(jīng)費(fèi)）E：達(dá)成度（例）與期待符合 1.0尚屬滿足 0.75稍為不滿足 0.50不夠 0.25失敗 0.10Q：難易度（例）領(lǐng)先世界的技術(shù)水準(zhǔn) 3.0本公司或其它公司都還沒(méi)有 2.0本公司沒(méi)有，其它公司有 1.5本公司的技術(shù) 1.0 P = R d1 d2 mR：該商品的銷售金額及降低成本的年度總額（注）：研究、開(kāi)發(fā)部門的取得平均利潤(rùn)率d1：研究主題本身的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度（例）新產(chǎn)品或降低成本的大主題 1.0銷售技術(shù)援助或生產(chǎn)技術(shù)援助 0.5需求擴(kuò)大之效果 0.2分析調(diào)查、測(cè)定試驗(yàn)之

15、效果 0.03改良品質(zhì)、安定原料、預(yù)防補(bǔ)償申訴處理 0.01d2：研究主題的波及（影響）程度（例）此主題能夠達(dá)成成果 1.0利用協(xié)同效果可達(dá)成成果 0.5利用補(bǔ)助效果可達(dá)成成果 0.1此主題多少對(duì)成果有貢獻(xiàn) 0.01：期限系數(shù)=預(yù)定日期實(shí)際日數(shù)（注）若是新產(chǎn)品則為其發(fā)表后三年之間的預(yù)測(cè)銷售額。若是改良產(chǎn)品或降低成本的情形，則以實(shí)施后一年之間為主。研究開(kāi)發(fā)部門的成果評(píng)價(jià)法3.建立策略優(yōu)勢(shì)循環(huán)：建立策略優(yōu)勢(shì)循環(huán)包含的是，從辨認(rèn)一個(gè)全新的市場(chǎng)契機(jī)或是研究領(lǐng)域，直到生產(chǎn)行銷及設(shè)計(jì)研發(fā)周期能夠接手為止的各項(xiàng)活動(dòng)。建立策略優(yōu)勢(shì)周期中的重要次周期，包括策略和營(yíng)運(yùn)發(fā)展，而每一個(gè)次周期中，都還含有無(wú)數(shù)個(gè)附屬周期

16、。如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(1)企業(yè)目標(biāo)短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期成長(zhǎng)利潤(rùn)毛利與競(jìng)爭(zhēng)地位直接銷售力量與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力量舊市場(chǎng)滲透與新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)關(guān)連性拓展與非關(guān)連性拓展?fàn)I利目標(biāo)與非營(yíng)利目標(biāo)成長(zhǎng)與穩(wěn)定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)與追求風(fēng)險(xiǎn)(2)制定競(jìng)爭(zhēng)策略的環(huán)境(3)制定競(jìng)爭(zhēng)策略流程企業(yè)現(xiàn)在正在做什么？當(dāng)前環(huán)境有何種狀況發(fā)生SWOT分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)分析內(nèi)在分析市場(chǎng)分析顧客分析環(huán)境分析企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做什么？測(cè)試假定與策略策略選擇產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五股作用力決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的結(jié)構(gòu)因素進(jìn)入的威脅（進(jìn)入障礙來(lái)源）現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗強(qiáng)度來(lái)自替代產(chǎn)品的壓力（退出障礙肇因）購(gòu)買者的議價(jià)力量供應(yīng)者的議價(jià)力量基本競(jìng)爭(zhēng)策略及風(fēng)險(xiǎn)全面成本領(lǐng)導(dǎo)策略差異化策略集中化策略（專門化風(fēng)險(xiǎn)）競(jìng)

17、爭(zhēng)者分析的要素未來(lái)目標(biāo)：是什么驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)者假定：關(guān)于他自己和產(chǎn)業(yè)目前策略：競(jìng)爭(zhēng)者在做什么？能做什么？能力：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)輪廓競(jìng)爭(zhēng)者滿意他目前的地位嗎？競(jìng)爭(zhēng)者可能采取什么行動(dòng)或策略變更？競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)何在？什么將刺激競(jìng)爭(zhēng)者采取最嚴(yán)厲有效的報(bào)復(fù)？一般而言，一個(gè)公司內(nèi)活動(dòng)的流程，應(yīng)該是從建立策略優(yōu)勢(shì)開(kāi)始，再到設(shè)計(jì)研發(fā)，再到生產(chǎn)行銷。建立策略優(yōu)勢(shì)、設(shè)計(jì)發(fā)展和生產(chǎn)行銷三者之間的相關(guān)重要性也會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)與規(guī)模的差異而不同。當(dāng)然，每個(gè)大循環(huán)中會(huì)包含幾個(gè)小循環(huán)。在任何狀況下，確認(rèn)和去除各循環(huán)中影響績(jī)效的障礙，便能使作業(yè)活動(dòng)的效率事半功倍，精確度也能因此提升。這使我們能更迅速地對(duì)客戶做出響應(yīng)，生產(chǎn)更好的產(chǎn)品；也

18、更有效地運(yùn)用資源。三個(gè)要素3R1.響應(yīng)（Responsiveness）：能迅速確實(shí)地滿足客戶需要的能力，關(guān)鍵在于滿足因?yàn)槭箍蛻魸M意是高品質(zhì)績(jī)效的要素，因此借著對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)都持續(xù)不斷地力求縮減周期時(shí)間，自然會(huì)對(duì)客戶的需求作出更迅速與精確的響應(yīng)。效益倍增（Results acceleration）改善的響應(yīng)較高的品質(zhì)較佳的生產(chǎn)力增加的利潤(rùn)資產(chǎn)的較大回收較低的成本運(yùn)用既有或甚至更少的資源達(dá)到改善結(jié)果的能力，資源效益對(duì)人力以及被存貨與應(yīng)收帳款綁住的現(xiàn)金影響特別大。要發(fā)揮資源效益，必須把每一個(gè)周期與次周期內(nèi)的非必要步驟，逐步廢除。1.績(jī)效的定義基準(zhǔn)績(jī)效：基準(zhǔn)績(jī)效是大部份企業(yè)目前的績(jī)效水準(zhǔn)，它的產(chǎn)生并不是

19、經(jīng)營(yíng)者主觀的操縱和評(píng)量，而是仔細(xì)的數(shù)字計(jì)算在基準(zhǔn)績(jī)效管理的企業(yè)文化中。可達(dá)成績(jī)效：可達(dá)成績(jī)效管理模式即是總周期時(shí)間管理模式亦就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同義詞。它是你運(yùn)用今日的資源或更少的資源，所能達(dá)到工作之最佳表現(xiàn)，它能經(jīng)由學(xué)習(xí)循環(huán)的響應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)。2.基準(zhǔn)績(jī)效的迷失：因?yàn)閭鹘y(tǒng)的想法認(rèn)為，進(jìn)步絕非一蹴可及的，所以設(shè)定的年成長(zhǎng)率只有些微的差距。因?yàn)橹匾暺焚|(zhì)的企業(yè)經(jīng)理人，通常只求迎頭趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是要求公司發(fā)揮到整體表現(xiàn)的極致。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的觀念以為，追求進(jìn)步意味著繁冗的過(guò)程，與鉅額的開(kāi)銷。因?yàn)槠髽I(yè)管理者面對(duì)危機(jī)，通常只求先度過(guò)風(fēng)浪，而不知一舉根絕弊源。因?yàn)楣旧舷麻L(zhǎng)久以來(lái)，因循往常的方法、態(tài)度與價(jià)值理念。

20、因?yàn)閮?nèi)部從未有人如此鉅細(xì)靡遺地，針對(duì)洽辦中業(yè)務(wù)，就客戶反應(yīng)、資源利用以持續(xù)進(jìn)步各方面，提出詳細(xì)的檢討建議。因?yàn)闊o(wú)謂的層層作業(yè)程序，以及既有的企業(yè)文化，造成公司工作繁忙且有效率的假象。因?yàn)楣ぷ髌焚|(zhì)的問(wèn)題，總被視為單一的問(wèn)題，而未能看待成整體作業(yè)流程需要調(diào)整的警訊。3.初檢良率的定義：初檢良率就是產(chǎn)量除以原料，再乘以不需要重做產(chǎn)品的比率，再乘以未延遲完成的產(chǎn)品比率。因?yàn)橐坏芷跁r(shí)間縮短，許多讓公司大感頭痛的毛痛，自然就消失于無(wú)形。因?yàn)樵诳蛇_(dá)成績(jī)效管理模式下，各階層員工，都不必再為沒(méi)有附加價(jià)值的事務(wù)疲于奔命了。因?yàn)樵诤?jiǎn)化但嚴(yán)密的作業(yè)流程下，不必加快工作的步調(diào)，就能增加工作的成效。因?yàn)楣芾碚叩墓ぷ鲗⒉?/p>

21、再陷于危機(jī)處理。因?yàn)樵诹鞒躺希瑢?yán)格地遵循客戶需求和爭(zhēng)取時(shí)效等原則。庫(kù)存量將愈來(lái)愈少品質(zhì)成本將愈來(lái)愈低因?yàn)橹芷跁r(shí)間縮短了，工作成果驗(yàn)收的期限提前，公司將有更充裕的時(shí)間和更多機(jī)會(huì)，從經(jīng)驗(yàn)中檢討改進(jìn)。因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)得到迅速的回饋，公司同仁們將感受到自己在公司的價(jià)值，和所受到的重視。五、障礙1.障礙的定義：所謂障礙是指公司運(yùn)作中，耗盡了時(shí)間、注意力及資源，但對(duì)結(jié)果和服務(wù)毫無(wú)附加價(jià)值的程序和步驟。2.障礙的征兆：周期時(shí)間愈來(lái)愈長(zhǎng)。對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)愈來(lái)愈困難。庫(kù)存貨品堆積如山等待交貨。管理者總是窮于應(yīng)付突發(fā)狀況。管理者的既有信息不足以判讀工作瓶頸為何。原定的品質(zhì)提升計(jì)畫淪為老毛病的救急藥方?？?jī)效一直無(wú)法突

22、破。3.障礙的類型：專業(yè)性障礙：專業(yè)障礙與你公司特定業(yè)務(wù)，或是你個(gè)人所持有的技術(shù)關(guān)聯(lián)，不論你從事什事行業(yè)，除非你是剛?cè)胄械男率郑駝t，你一定能有效率的鏟除這些障礙，下列為其典型范例：化工流程焊接程序原料硬度生產(chǎn)條件設(shè)備操作、保養(yǎng)訂價(jià)塑料強(qiáng)度產(chǎn)品通路人力資源規(guī)劃財(cái)務(wù)操作作業(yè)流程的障礙：與公司作業(yè)流程密不可分，一般分為下列兩種作業(yè)循環(huán)：生產(chǎn)行銷循環(huán)（makemarket loop），包括由收到一張訂單，到交出客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)的每一項(xiàng)活動(dòng)。設(shè)計(jì)/研發(fā)循環(huán)（design/development loop），也是時(shí)間到金錢循環(huán),包括了一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，由一個(gè)基本概念發(fā)展到一項(xiàng)特定的、實(shí)用的、可以銷售又

23、可以賺錢的項(xiàng)目，所采用到的步驟。典型的生產(chǎn)行銷循環(huán)障礙例子：長(zhǎng)周期時(shí)間造成對(duì)市場(chǎng)與產(chǎn)品的預(yù)估錯(cuò)誤，對(duì)顧客訂單的處理也發(fā)生錯(cuò)誤。銷售人員任憑訂單累積，然后整批處理。采購(gòu)訂單被累積起來(lái)，然后整批處理。設(shè)備是被用來(lái)填滿廠房空間的。問(wèn)題找出來(lái)了，但并沒(méi)有馬上解決。加班太多，降低品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并且用替代流程來(lái)規(guī)避障礙。文件被胡亂貼上卷標(biāo)，導(dǎo)致管理上的混亂。是預(yù)防或是檢驗(yàn)工作。有附加價(jià)值或無(wú)附加價(jià)值工作典型設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)障礙例子：同一時(shí)間進(jìn)行太多的設(shè)計(jì)計(jì)劃。設(shè)計(jì)進(jìn)度太超前，因而缺乏有益回饋。設(shè)計(jì)人員在與其它人交換意見(jiàn)之前，刻意將他們的工作，調(diào)整到最佳狀況。公司的模型制作小組或是繪圖部門的能力有限，因此，在制作模

24、型或繪圖時(shí)，需要長(zhǎng)時(shí)間等待。原型測(cè)試，被忙碌的制造經(jīng)理排在較后處理，造成進(jìn)一步的延誤。文化障礙：某些最大的障礙，是屬于文化性的，也就是公司思考模式缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的產(chǎn)品。文化障礙可以被掩飾的很好，深深埋入一家公司的基礎(chǔ)中，而成為所謂價(jià)值系統(tǒng)的一部份。它們也因此是最難被擊敗的。然而，在將它們排除后，對(duì)增進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力卻有深遠(yuǎn)的影響。下列為其典型例子：流程被認(rèn)為是由一些不連貫的功能所組成的，而不是一項(xiàng)連貫性的作業(yè)流程，并依據(jù)這一項(xiàng)認(rèn)知來(lái)進(jìn)行評(píng)估。資源被分配給作業(yè)流程中功能不良的部分。錢被用來(lái)對(duì)付短期危機(jī)。員工寧愿改變工作環(huán)境，也不愿接受新的文化性思考模式。不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方式被保留下來(lái)。管理階層無(wú)法讓應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)

25、的個(gè)人或單位，各自負(fù)起責(zé)任。否定。本位主義。獎(jiǎng)勵(lì)制度不適當(dāng)。員工因階級(jí)不同，而受到不同的待遇。以上三種障礙類型如圖所示：4.替代流程之障礙：在公司的任何一個(gè)層次都可發(fā)現(xiàn)它的存在。雖然它是對(duì)付那些已確認(rèn)的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因?yàn)?，替代流程并不?huì)移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問(wèn)題上引開(kāi)。讓事情更糟的是，這樣的一種繞道而行的方法，一定需要用到額外的資源。替代流程以各種形式出現(xiàn)，而且通常很有創(chuàng)意。有一些看起來(lái)甚至很不可思議，下列為其典型例子：當(dāng)某個(gè)作業(yè)過(guò)程遭遇阻礙，而受到影響的人卻沒(méi)有權(quán)力采取更正行動(dòng)，它在不得己的狀況下，被人構(gòu)想出來(lái)的。當(dāng)一家

26、公司只會(huì)解決表面上的障礙，而不會(huì)處理造成問(wèn)題的原因時(shí)，經(jīng)常就會(huì)造成替代流程的出現(xiàn)。它們會(huì)消耗資源。例如：成品庫(kù)存是用來(lái)取代對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)的。它們會(huì)延長(zhǎng)周期時(shí)間。因?yàn)樗鼈儠?huì)不斷把各種步驟加進(jìn)系統(tǒng)中，結(jié)果，替代流程本來(lái)應(yīng)該減少整體流程負(fù)擔(dān)的，反而卻增加了它們的負(fù)擔(dān)。它們會(huì)模糊了根本問(wèn)題的障礙。由于替代流程會(huì)使人們?nèi)萑套罨镜墓ぷ鞅憩F(xiàn)。因此，它們不是會(huì)轉(zhuǎn)移人們對(duì)真正障礙的注意力，就是會(huì)使真正的障礙變得更模糊。5.形成障礙的原因：過(guò)長(zhǎng)的周期時(shí)間錯(cuò)誤的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)改善計(jì)畫短視文化癥救火式管理危機(jī)造成緊急緊急產(chǎn)生焦慮焦慮消磨資源壓力模糊了觀察力流程與文化的障礙阻礙績(jī)效進(jìn)步6.障礙移除即是挫折

27、移除：障礙比你所了解的更多。當(dāng)那些最貼近每天活動(dòng)的表面性障礙消失后，其它那些被第一層隱藏住的障礙，會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)。每個(gè)被移除的障礙，都代表著一個(gè)較好應(yīng)付的低附加價(jià)值障礙被消除。因此，在無(wú)須增加你工作速度的情形況下，你會(huì)表現(xiàn)的更有效率，促使你去接受更多的任務(wù)，并增加你對(duì)公司的價(jià)值。障礙移除，很少是一項(xiàng)只有一個(gè)步驟的程序；除掉一個(gè)重大障礙后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題，而這個(gè)新問(wèn)題在你尚未移除第一個(gè)時(shí)并不明顯。1.學(xué)習(xí)循環(huán)定義：把造成浪費(fèi)工時(shí)的障礙去除，就能降低周期時(shí)間；而免去毫無(wú)附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)，就會(huì)提高反應(yīng)速度；透過(guò)每次所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，又能進(jìn)一步讓周期時(shí)間縮短。周期時(shí)間越短，會(huì)讓我們有更多機(jī)會(huì)從學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)中成

28、長(zhǎng)、改進(jìn)。我把這些機(jī)會(huì)稱為學(xué)習(xí)循環(huán)。2.如何運(yùn)用學(xué)習(xí)循環(huán)：學(xué)習(xí)循環(huán)對(duì)公司的經(jīng)驗(yàn)曲線有重要影響。學(xué)習(xí)循環(huán)較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線的斜率更有影響，因此縮短周期時(shí)間較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對(duì)公司更有幫助。有效利用學(xué)習(xí)循環(huán)會(huì)提高初檢良率。由學(xué)習(xí)循環(huán)產(chǎn)生的創(chuàng)意突破，比經(jīng)驗(yàn)曲線陡坡的累積數(shù)量重要的多。學(xué)習(xí)循環(huán)還會(huì)打破公司大小的錯(cuò)誤觀念。并不是規(guī)模最大的公司會(huì)占有最大的市場(chǎng)，而是反應(yīng)速度最快的公司。公司一定要正式成立回饋制度，促進(jìn)學(xué)習(xí)流程，并且一定要根據(jù)員工使用這項(xiàng)流程的效率，對(duì)員工進(jìn)行考核。學(xué)習(xí)循環(huán)一定要彌漫于生產(chǎn)行銷和設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)的每一周期和次周期。學(xué)習(xí)循環(huán)是一種流程，可以揭發(fā)潛伏在其它流程中的作業(yè)流程或文化

29、障礙。五個(gè)階段5I1.啟蒙（Inspiration）：公司的領(lǐng)導(dǎo)階層必須相信有進(jìn)行改變的需要，然后激勵(lì)整個(gè)公司支持這些改變：?jiǎn)⒚刹皇菗]舞旗幟與配帶徽章，以及呼喊著振奮人心的口號(hào)。啟蒙是要勇敢地去接受總周期時(shí)間的邏輯、方法論以及潛力。啟蒙必須由上往下流動(dòng)才能完全生效的，如果你為新的思考模式做先鋒，記得你必須使高階人士介入其中。但高層的擁護(hù)，并不能保證從頭到尾的每個(gè)人也都能接受新的思考模式。對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，它太完美了所以不可信；而對(duì)其他人來(lái)說(shuō)，這對(duì)他們安逸的生活又是種威脅。因此，所有的層級(jí)都必需成為改革者。雖然啟蒙是五個(gè)I中的第一個(gè)，但當(dāng)其它階段開(kāi)始時(shí)，它依然不能停下來(lái)。2.確認(rèn)計(jì)劃目標(biāo)（Ident

30、ification）：在這個(gè)階段里，每項(xiàng)作業(yè)的周期或次周期，都必須估計(jì)或評(píng)估它們的工作表現(xiàn)底線或最高目標(biāo)；確認(rèn)計(jì)畫目標(biāo)階段，是為了讓你或你的公司，找出改善工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，并使績(jī)效及可達(dá)成績(jī)效變得更真實(shí)。3.搜集信息、數(shù)據(jù)（Information）：在這個(gè)階段里，在有必要或緊急狀況下，都必須提供必要的訓(xùn)練；在最初的障礙排除后，會(huì)揭露出訓(xùn)練的必要，搜集信息、數(shù)據(jù)與實(shí)踐改善方案該是齊頭并進(jìn)的。4.實(shí)踐改善方案（Implementation）：在這個(gè)階段里，沒(méi)有附加價(jià)值的障礙和替代流程，都要指認(rèn)出來(lái)、強(qiáng)調(diào)其特征、并且予以排除，以簡(jiǎn)化整個(gè)作業(yè)流程，減少作業(yè)流程中的動(dòng)作，空出時(shí)間來(lái)采行必要的有效步驟。實(shí)踐

31、的要領(lǐng)，就是經(jīng)由探查及移除沒(méi)有附加價(jià)值的步驟及障礙，來(lái)簡(jiǎn)化及縮短作業(yè)流程。適當(dāng)?shù)乩脤W(xué)習(xí)循環(huán)會(huì)揭露各種障礙。實(shí)踐的順序：有適當(dāng)技能的人員，被組合為團(tuán)隊(duì)。作業(yè)流程經(jīng)過(guò)仿真與檢查。作業(yè)流程的步驟，被區(qū)分為有附加價(jià)值，與沒(méi)有附加價(jià)值的兩種。流程中必須重做、延誤或沒(méi)有附加價(jià)值的部分，將被當(dāng)做目標(biāo)，予以摧毀。流程被簡(jiǎn)化。實(shí)踐改善方案，比直截了當(dāng)?shù)囊瞥系K和縮短周期時(shí)間要更復(fù)雜。不要期望實(shí)踐改善方案階段，能讓你一路直達(dá)可達(dá)成績(jī)效。記住，先取得容易達(dá)成的成果，亦即先摘低懸的果實(shí)。在進(jìn)行總周期時(shí)間的行動(dòng)初期，實(shí)施階段就已經(jīng)開(kāi)始了，并會(huì)在整個(gè)進(jìn)行期間，持績(jī)生效。5.制度化（Internalization）：在這

32、個(gè)階段里，正確的評(píng)核、管制、工具、方法和態(tài)度，都要一一建立，以保護(hù)新文化，和確保持續(xù)不斷地進(jìn)步。一套符合新文化的階級(jí)式、組織性評(píng)估方式、認(rèn)可及報(bào)酬；它在5I的程序中,越早被設(shè)立、越實(shí)用。一種提升你們公司響應(yīng)能力的策略。一種對(duì)在你的工作表現(xiàn)及改進(jìn)潛力方面的定期性再檢討。是綜合學(xué)習(xí)循環(huán)而來(lái)的技術(shù)、訓(xùn)練、工具及資料，以便改善競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)性計(jì)畫。拋棄不再合用的方法。那些無(wú)法帶動(dòng)3R的。那些只注意交貨能力、功能或?qū)I(yè)性的。那些可被操縱的（例如依據(jù)公司內(nèi)部制定的時(shí)間表、品質(zhì)成本、功能性的評(píng)分資料所評(píng)估來(lái)的工作表現(xiàn)）。那些無(wú)附加價(jià)值的活動(dòng)。那些謀求私利的。在邁向可達(dá)成績(jī)效的過(guò)程中，這五個(gè)不同的階段并不會(huì)按照

33、順序發(fā)生。一旦啟蒙階段完成，如何確認(rèn)計(jì)畫且標(biāo)出公司的可達(dá)成績(jī)效，完成挑戰(zhàn)所需要的技巧和問(wèn)題的解決方式，同時(shí)成為新的主題?？偠灾?，這是一條漫長(zhǎng)的路?？傊芷跁r(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)：1.總周期時(shí)間與全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)：為了全面提升品質(zhì)，需要增加學(xué)習(xí)循環(huán)的次數(shù)。循環(huán)周期時(shí)間一定要縮短，回饋循環(huán)必須要包括所有的結(jié)果，才能把握住每一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。學(xué)習(xí)循環(huán)可以改善品質(zhì)。周期時(shí)間短的公司總是表現(xiàn)出較高的品質(zhì)水準(zhǔn)。只要使用現(xiàn)有的品質(zhì)改良手法，就能很容易的獲得循環(huán)周期時(shí)間，和全面品質(zhì)改善成效。最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，是能同時(shí)結(jié)合縮短周期時(shí)間和品質(zhì)改良者?？s短周期時(shí)間就等于品質(zhì)提升。2.全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)（TQM）(1) 何謂TQ

34、M(2) TQM之基本想法四大原則八大實(shí)務(wù)四大信念(3) TQM架構(gòu)(4) TQM運(yùn)作方式方針管理日常管理(5)經(jīng)營(yíng)管理體系3.總周期時(shí)間對(duì)人員之沖擊：初期會(huì)降低工作的舒適感，并產(chǎn)生相當(dāng)程度的抗拒行為。最后舒適感會(huì)上升到更高?？s短周期時(shí)間上軌道后，高昂工作士氣就會(huì)出現(xiàn)。人員的績(jī)效愈好，學(xué)得愈快，也愈有工作滿足感。大多數(shù)人都有能力改變（經(jīng)驗(yàn)顯示：在管理階層，只有不到5%的人因無(wú)法跟上改變而調(diào)職或請(qǐng)辭）。明確的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)人員有正面的影響。4.實(shí)施總周期時(shí)間可能帶來(lái)的績(jī)效：創(chuàng)造出讓品質(zhì)自然茁壯的企業(yè)文化。改善企業(yè)的顧客反應(yīng)力，并提供具有實(shí)質(zhì)意義；且可加以評(píng)量的服務(wù)品質(zhì)。消除公司內(nèi)部使人注意力分散，

35、且觀點(diǎn)偏狹的品質(zhì)改善計(jì)畫。創(chuàng)造制度，使能善加開(kāi)發(fā)及應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的教訓(xùn)，進(jìn)而促成持續(xù)不斷的改進(jìn)。建立適當(dāng)與正確的評(píng)量品質(zhì)方式。使每一種事業(yè)都因此而獲得成功，這當(dāng)然包括你的事業(yè)在內(nèi)。實(shí)施總周期時(shí)間可能的改善范圍5.完成總周期時(shí)間可能的時(shí)間公司規(guī)模（年度銷售額）達(dá)到績(jī)效之所需年限一千萬(wàn)美元 1.0一億美元 1.5五億美元 2.2十億美元 3.0三十億美元 4.3伍、總周期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)成立跨部門工作小組：公司資源有效分配解決各部門責(zé)任權(quán)限以外的障礙設(shè)定優(yōu)失處理障礙之順序排除管理上制式化及僵化之程序找出和確認(rèn)那些從部門的角度看來(lái)不是問(wèn)題的問(wèn)題。重建跨部門人員一致的流程操作系統(tǒng)與工作文化。促使所有員工都能捐

36、棄既有的狹隘工作理念，轉(zhuǎn)成較大格局的工作理念。人力資源之規(guī)劃與訓(xùn)練突破文化上的短視畫出各部門工作流程圖：流程的畫法個(gè)人職務(wù)說(shuō)明書部門作業(yè)流程說(shuō)明書流程圖負(fù)責(zé)單位相關(guān)文件品質(zhì)異常問(wèn)題提出品保部品質(zhì)抱怨處理單品質(zhì)異常問(wèn)題提出生產(chǎn)部異常反應(yīng)處理單調(diào)查不良原因調(diào)查不良原因品保部生產(chǎn)部是否需要是否需要矯正措施異常單位自行改善 N品保部原物料與制異常單位自行改善生產(chǎn)部常反應(yīng)處理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) Y擬定改善措施擬定改善措施相關(guān)單位異常反應(yīng)處理單審核 N審核品保部試驗(yàn)報(bào)告 Y執(zhí)行改善措施執(zhí)行改善措施生產(chǎn)部相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)品保部受稽核單位異常反應(yīng)處理單效果確認(rèn) N效果確認(rèn)品保部管理者代表增修訂標(biāo)準(zhǔn)增修訂標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)單位相關(guān)作業(yè)

37、標(biāo)準(zhǔn)結(jié)案品質(zhì)抱怨處理單結(jié)案內(nèi)部品質(zhì)稽核觀品保部查及缺失報(bào)告異常反應(yīng)處理單預(yù)防措施預(yù)防措施矯正及預(yù)防措施表跟催管制跟催管制品保部依月報(bào)表顯示管理代表矯正及預(yù)防措施流程圖檢視各流程是否合乎3R：響應(yīng)：能迅速確實(shí)滿足客戶需要的能力。效益倍增：運(yùn)用以前績(jī)效回饋，在不加重工作負(fù)擔(dān)或增加資源前提下，促使流程簡(jiǎn)化及加速能力。資源分配有效性：運(yùn)用既有或更少資源達(dá)到改善結(jié)果能力。估算各流程周期時(shí)間：尖離峰原則理論性周期原則確定可達(dá)成績(jī)效設(shè)定各流程之評(píng)核項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)核原則：評(píng)核方法要簡(jiǎn)單、正確。衡量要以改善現(xiàn)行工作的品質(zhì)為重點(diǎn)。衡量應(yīng)能發(fā)掘異常現(xiàn)象。衡量工作應(yīng)包含快速響應(yīng)顧客（內(nèi)、外）需求之項(xiàng)目。2.評(píng)核方法：列

38、出現(xiàn)在公司所采用的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)。將它們區(qū)分主要部份與次要部份，次要評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)為主要評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)的下一階功能。確認(rèn)有無(wú)遺漏的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)，如：初檢良率、周期時(shí)間、成本、庫(kù)存、生產(chǎn)力、收入等。對(duì)每一個(gè)主要項(xiàng)目提出以下問(wèn)題：在顧客眼中，改善此一評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)是否可提升績(jī)效？依序排列主要項(xiàng)目，包含新的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)。試著將評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)減少到只有十項(xiàng)以內(nèi)。把這當(dāng)作是目前檢討項(xiàng)目的最主要的十個(gè)評(píng)核指針。3.幾個(gè)重要評(píng)核參考項(xiàng)目：初檢良率學(xué)習(xí)循環(huán)員工效率準(zhǔn)時(shí)交貨率全部產(chǎn)品成本應(yīng)收帳款回收利潤(rùn)生產(chǎn)力顧客（內(nèi)、外）滿意度行銷與相關(guān)的市場(chǎng)占有率庫(kù)存層級(jí)（應(yīng)該是最小化）周期時(shí)間（包括所有作業(yè)流程）基準(zhǔn)績(jī)效可達(dá)成績(jī)效發(fā)掘障礙整理障礙用5I來(lái)達(dá)到可

39、達(dá)成績(jī)效：?jiǎn)⒚桑汗镜念I(lǐng)導(dǎo)階層必須相信有進(jìn)行改變的然后激勵(lì)運(yùn)作公司支持這些改變。2.確認(rèn)計(jì)劃目標(biāo)：每項(xiàng)作業(yè)的周期或次周期，都必須估計(jì)評(píng)估它們的工作表現(xiàn)底線或最高目標(biāo)。3.搜集信息、數(shù)據(jù)：在有必要或緊急狀況下，都必須提供必要訓(xùn)練。4.實(shí)踐改善方案：沒(méi)有附加價(jià)值的障礙和替代流程都要指認(rèn)出來(lái)，強(qiáng)調(diào)其特征，并予以排除，以簡(jiǎn)化整個(gè)作業(yè)流程，減少作業(yè)流程中的動(dòng)作，空出時(shí)間來(lái)執(zhí)行必要的有效步驟。5.制度化：正確的評(píng)核、管制、工具、方法和態(tài)度，都要一一建立，以保護(hù)新文化和確保持續(xù)不斷地進(jìn)步。每日自我檢討每周部門檢討每月跨部門檢討每季經(jīng)營(yíng)成果檢討每項(xiàng)目結(jié)束即檢討十一、組織運(yùn)作創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)愿景規(guī)劃能力組織能力影響

40、能力（領(lǐng)導(dǎo)能力）推動(dòng)能力（控制能力）績(jī)效管理能力人力資源管理能力建立獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)產(chǎn)生動(dòng)力：1.設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)制度基本原則員工的表現(xiàn)與營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)回饋頻繁著重未來(lái)發(fā)展根據(jù)職責(zé)衡量作為管理工具重視規(guī)劃、指導(dǎo)與考核2.獎(jiǎng)勵(lì)制度分配步驟。例：生產(chǎn)部有4個(gè)評(píng)核指針，則計(jì)算式為A=RSTU：為MiMjMkMn連乘積公司總點(diǎn)數(shù)計(jì)算：總點(diǎn)數(shù)點(diǎn)數(shù)X、Y、Z：為各部門計(jì)算結(jié)果SA、SB、SC：A、B、C部門之總薪水PT：公司總?cè)藬?shù)P：參與評(píng)核部門之總?cè)藬?shù)公司愿意提撥之金額M。分配到各部門之金額為MaMMbMMcMMa、Mb、Mc：為各部門分配之比例分配到個(gè)人獎(jiǎng)金為：Ma Mb McPSA、PSB、PSC：為個(gè)人薪

41、水。塑造以總周期時(shí)間之企業(yè)文化：一般文化與總周期時(shí)間文化之比較如何塑造企業(yè)文化一般文化與總周期時(shí)間文化陸、總周期時(shí)間與個(gè)人時(shí)間是至寶，是一種無(wú)從購(gòu)買也無(wú)法創(chuàng)造的東西，今天時(shí)間已經(jīng)變得愈難取得，企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)滿足顧客對(duì)迅速的需求，所以以競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)爭(zhēng)已成為全世界較勁的項(xiàng)目，只有那些能夠準(zhǔn)確、迅速地滿足客戶需求的個(gè)人或企業(yè)，可以在未來(lái)變動(dòng)環(huán)境中奪標(biāo)，而缺乏這些技巧的個(gè)人或企業(yè)必將慘遭滑鐵盧。所以個(gè)人的您要確保工作增加滿意度，并且得到比較好的升遷機(jī)會(huì)的不二法門，就是投入這場(chǎng)世界性競(jìng)爭(zhēng)力的大戰(zhàn)，且透過(guò)縮短周期時(shí)間帶來(lái)的機(jī)會(huì)，一定可以贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。自我期許：1.你要能體會(huì)和時(shí)間作戰(zhàn)的重要性，還

42、有這些對(duì)你個(gè)人的福利和公司的生存所造成的沖擊。2.你必須了解，無(wú)論是自己、部屬、同僚、老板或是整個(gè)公司，如果都能增進(jìn)更好、更有響應(yīng)的工作表現(xiàn)，那么對(duì)你個(gè)人都是有利的。3.不必花更多力氣，也不用加快工作步調(diào)的情況下，你能夠縮短每一份工作所需的時(shí)間。4.你必須由經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，善用所有的教訓(xùn)來(lái)改進(jìn)工作技巧和表現(xiàn)。5.你要想辦法，找出對(duì)工作沒(méi)有幫助的作為，而且不再重復(fù)。你必須采用新的思考模式，找出和消除障礙，才會(huì)有更快、更有反應(yīng)的表現(xiàn)。工作信條：1.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我要求我的員工準(zhǔn)時(shí)上班，并且保持工作效率直到下班。2.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我要求我的員工能專心投入他們的工作。3.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我會(huì)授權(quán)

43、我的員工去發(fā)覺(jué)目標(biāo)、訂定目標(biāo)、并移除阻礙公司改進(jìn)業(yè)務(wù)的障礙不論它們?cè)谀睦铩?.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我的員工也許在第一次做某件事時(shí)會(huì)錯(cuò)，但我要求他們以后都能做對(duì)。5.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我期望我的員工會(huì)偶爾超越他們指定的職責(zé)范圍。工作保障：1.由具競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)所獲得的保障。2.經(jīng)由迅速響應(yīng)及學(xué)習(xí)循環(huán)所得到的保障。3.經(jīng)由正確的回饋所得到的保障。4.經(jīng)由工作滿意度所得到的保障。四、您要如何做？寫下您的職務(wù)項(xiàng)目畫出您的工作流程檢視各流程是否合乎3R計(jì)算各流程周期時(shí)間（何時(shí)開(kāi)始，何時(shí)結(jié)束）設(shè)定各流程之評(píng)核項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算評(píng)核項(xiàng)目之基準(zhǔn)績(jī)效及可達(dá)成績(jī)效設(shè)定解決各類障礙之優(yōu)先級(jí)用PDCA管理循環(huán)來(lái)達(dá)到可達(dá)成績(jī)效用學(xué)習(xí)循環(huán)來(lái)增加排除障礙之能力與速度將排除障礙之經(jīng)驗(yàn)傳授或影響他人12.該注意事項(xiàng)：利用每項(xiàng)目或每周之學(xué)習(xí)循環(huán)。獲得授權(quán)的態(tài)度：容忍在權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任方面所蒙受的小損失，以換取學(xué)習(xí)循環(huán)次數(shù)的增加。不會(huì)害怕會(huì)受到報(bào)復(fù)，所以敢去擁護(hù)主張、面對(duì)問(wèn)題，并移除障礙。持續(xù)地?cái)U(kuò)張他們的能量及力量，以他們對(duì)問(wèn)題的了解及經(jīng)歷，在組織的上下階層與橫切面上，造成改變。如何評(píng)估自己：力。它是否與3R中的任何一項(xiàng)抵觸。是否將周期時(shí)間、初