變革管理學(xué)習(xí)筆記

1、廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司 咨詢服務(wù)部 第19頁 共19頁4月份變革管理學(xué)習(xí)筆記講解提綱什么是變革？變革有哪些新特點(diǎn)？周圍正在發(fā)生的變革是什么？變革中員工的普遍狀態(tài)是什么？詳細(xì)說明什么是變革？那么，到底什么才是變革？變革就是調(diào)整、轉(zhuǎn)變、變遷和革命。變革就是從出生、成長直至死亡的生生不息的循環(huán)。它能同時為你帶來快樂和憂傷、收益和損失、滿足和失望，或一切混雜在一起的經(jīng)歷。如果你在這個地球上以人類的形式存在，那么變革就會與你同在。沒有人能夠阻止黑夜的來臨，也沒有誰能永遠(yuǎn)生活在春天里。變革最艱難的部分實際上并不是技術(shù)策略的掌握，而是妥善處理人與人之間各種紛亂的矛盾關(guān)系，讓員工或團(tuán)隊成員做他們不愿意做的事情

2、。變革的特點(diǎn)是什么？雜亂無章的變化人類對變革又愛又恨，因為通常變革帶給人類的結(jié)果不純粹。變革不會完全好也不會完全壞，而往往是好壞參半。比如某種生物療法能迅速治愈一個傷勢嚴(yán)重的傷口，也可能導(dǎo)致癌細(xì)胞肆意擴(kuò)散。再比如休閑裝愛好者認(rèn)為拋棄那些乏味代辦的公司制服會增加大家的創(chuàng)造、打破等級制度的障礙、提高士氣，讓員工感覺在一個非常靈活和開放的組織里工作。有些員工覺得著裝過于隨意會削弱他們的權(quán)力，降低他們的權(quán)威，使他們看上去似乎缺少作為執(zhí)行者或合作伙伴的素質(zhì)。存在短暫性管理企業(yè)變革就要承認(rèn)，短暫性就像復(fù)印機(jī)發(fā)生故障、朋友從事新工作那樣是你生活環(huán)境的一部分。世界上最好的工作也會逐漸失去光輝，最差的工作也維持

3、不了太長時間。除了變革之外，沒有什么其他東西是永遠(yuǎn)存在的。能夠成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者在發(fā)生意外時一般不會過于震驚，行動也不會過于錯亂。他們可能沒有能力預(yù)測命運(yùn)的一切曲折，但是他們從沒忘記生活總是充滿意外的。所以，當(dāng)發(fā)生意外時，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者很快就能振作起來，搞清楚怎樣利用新的有利形勢，繼續(xù)成功變革的神話。變革無疑會擾亂每個人的生活，惟一的問題是會持續(xù)多久。如果你并不期待持久和永恒，而且預(yù)計變革終會到來并已經(jīng)開始為持續(xù)不斷的變革做準(zhǔn)備的時候，那么你不會浪費(fèi)太多寶貴時間去抱怨生活不公，埋怨這些問題本不應(yīng)該發(fā)生在你的身上。這樣你可以迅速做到以下幾點(diǎn)：更合理地做出反應(yīng)找到解決辦法減少失控的感覺關(guān)注那些

4、可以控制的事情避免過度噴怒減少員工的阻力變革中與人員有關(guān)的一面勇敢探索未知世界管理變革就是要激勵員工大步跨進(jìn)陌生的未來，并且要他們相信你非常確定未來的目標(biāo)和正在做的事情。要那些憤世嫉俗、厭倦變革的員工做到這些并非易事。下面簡單地列舉一些員工拋棄原來熟悉的工作流程之后要經(jīng)理的情形：支持網(wǎng)絡(luò)遭到破壞人們在尋求與他人建立更多聯(lián)系的過程中，工作正取代社區(qū)，有時候甚至代替了家庭。在組織變革中被大家忽略的一個重大損失就是友誼，以及歸屬于某一個團(tuán)體的幸福感。研究人員發(fā)現(xiàn)工作友誼的深淺程度是“生產(chǎn)基地高產(chǎn)與否”的一個主要預(yù)測指標(biāo)。沖突增加變革經(jīng)常讓人們感到更加脆弱不自信。員工現(xiàn)在開始擔(dān)心，怎樣保住自己的工作、

5、完成足夠的工作量來顯示自己的價值、保持個人的地位以及保護(hù)自己的自尊等方面的問題。當(dāng)團(tuán)隊合作減少的時候不要過于驚訝，變革與沖突往往都是相伴存在的。錯誤更加頻繁地出現(xiàn)員工在熟悉新角色和新程序時，都面臨著一條非常陡峭的學(xué)習(xí)曲線，直到一切又重新恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)為止。生產(chǎn)率降低處于混亂狀態(tài)時，員工不可能還保持與正常情況下同等水平的效率、創(chuàng)造性和產(chǎn)出。自尊受到打擊工作不僅可以為你支付房租或按揭款，它也是很多人識別自我身份的一種方式-工作會讓人們自我感覺良好。每個人都會喜歡工作帶來的成就感。而變革很有可能改變?nèi)藗兊臋?quán)威、降低他們的威望、破壞他們的自信的方式來改變一切。用反對來保護(hù)人們在面對日益肢解的支持網(wǎng)絡(luò)、不

6、斷升級的沖突、頻繁增加的錯誤、日益降低的生產(chǎn)率、日益萎縮的自信時，產(chǎn)生阻力是一個自然和理智的反應(yīng)。在這種情況下，你怎么能責(zé)怪他們會表示反對甚至設(shè)置障礙呢？許多管理者經(jīng)常在毫無準(zhǔn)備的情況下，不經(jīng)意地遭遇阻力的襲擊。他們認(rèn)為，變革的價值和邏輯必要性很快可以讓變革行動合理化。如果，人如同機(jī)器那樣，沒有職業(yè)需要和個人需要的話，他們這種信念就是正確的，但是員工是有需要的，人總有希望和夢想的情感動物。無論你認(rèn)為改進(jìn)后的評價流程有多好，新的共享物資配送中心的成本有效性有多高，都會有一些意外的事情發(fā)生，而且總會有人的工作會變得顛倒混亂。因此，能否成功地管理變革取決于你針對阻力所作的準(zhǔn)備和對阻力做出的反映。要求

7、人們接受新的工作、思想或者相互影響方式，實際上就是要求他們改變那些數(shù)年來、甚至幾十年來幫助他們?nèi)〉贸晒Φ臇|西。各個層次的領(lǐng)導(dǎo)者角色如果不能阻止海潮的上漲，不能阻止員工產(chǎn)生抵制情緒，那么你又能做什么呢？其實你能做的事情很多。首先，應(yīng)當(dāng)接受現(xiàn)實。接受并不意味著你要被動地任生活擺布，而是說，你應(yīng)該明智地選擇斗爭對象，并合理地分配精神、感情和物資資源。其次，可以集中經(jīng)理加強(qiáng)變革管理的工具：習(xí)慣模糊不確定性鍛煉持久性從員工的角度看“現(xiàn)實”。變革成功者總是盡其所能地理解員工的世界，也只有通過這唯一的方法才能獲得關(guān)于事態(tài)發(fā)展的真正景象。減少壓力水平。生活某方面的存在的壓力不會悄然不動，而是會對你的精神、情緒

8、和身體狀態(tài)的各個方面造成巨大的破壞，因此，變革成功者要確保有多種方法為自己和員工減壓。正在發(fā)生的變革有哪些？日益加強(qiáng)的全球化每個國家對發(fā)展全球化市場的觀念有相當(dāng)?shù)姆错?。日益?qiáng)化的多樣性人自由在不同國家流動，大大了豐富了每個國家的多樣性。日益崩潰的機(jī)構(gòu)過去，個人都是向例如政府、教堂、家庭以及公司這些“穩(wěn)定”的機(jī)構(gòu)尋求安全感，但是現(xiàn)在這些機(jī)構(gòu)自身都在與變革和不穩(wěn)定性進(jìn)行斗爭。機(jī)構(gòu)的瓦解讓人們感覺只能靠自己，自己承擔(dān)照顧自己的責(zé)任。這種對個人主義的過分強(qiáng)調(diào)為工作場所帶來了巨大的變化。自由人數(shù)量日益增加越來越多的員工的主要興趣在于為自己爭取到最好的薪資水平，對某個團(tuán)隊計劃沒有忠誠度可言。在美國，年齡在

9、18-25歲之間的工人，大約有45%從事現(xiàn)在的工作持續(xù)的時間不超過兩年。老板的權(quán)力日益削弱對公司忠誠度降低的同時，也出現(xiàn)了對權(quán)威的不信任。不同時代的人有不同需要當(dāng)具有不同需要、不同價值觀和生活方式的不同時代的員工為同一個組織工作時，產(chǎn)生的影響迫使企業(yè)必須改變與員工的關(guān)系方式。最顯著的變化體現(xiàn)在員工工作裝的方式上，許多企業(yè)的著裝要求從一開始的藍(lán)西裝白襯衫變成允許星期五不穿正式服裝。虛擬公司正在演變允許員工在家工作是一種比較靈活的工作方式，數(shù)十年來，銷售人員一直都在戶外工作，公司不需要租寫字樓，所以可以減少成本，而且使得銷售人員的工作安排也更加靈活。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，有些組織開始比以前更加依賴

10、虛擬團(tuán)隊來完成項目。這些團(tuán)隊可以由來自世界不同地方的不同辦公地點(diǎn)而且從未碰過面的人組成，一旦項目完成，員工就會解散，在繼續(xù)進(jìn)行其他工作。不變的是什么？有時候看起來似乎任何事物都會發(fā)生變化，包括員工的基本價值和目標(biāo)也在不斷地發(fā)生變化，但是在虛擬辦公室工作的自由人與擠在隔間里工作的“老式”的員工在某些需要方面還是保持一致的。比如：認(rèn)可的需要尊重的需要信任的需要貢獻(xiàn)感的需要成長的需要變革中員工的普遍狀態(tài)是什么？成功地管理組織變革需要不斷地辨認(rèn)演變中的組織所面對的現(xiàn)實狀況以及組織中員工的態(tài)度，有些已經(jīng)非常明顯，有些正逐漸明朗，比如你管理的人群：希望尊重文化多樣性和個體多樣性對你和組織缺乏忠誠度覺得不必

11、要終生雇傭不再尊重頭銜和權(quán)威人士希望得到更加個性化和靈活的工作安排關(guān)心生活質(zhì)量和家庭，而不是24小時都把心思放在工作上像你一樣想得到那些工作以外的東西：認(rèn)可、尊重、信任、貢獻(xiàn)和個人成長成功的變革管理者需要明白在這個充滿挑戰(zhàn)的新世界里應(yīng)該如何工作。5月份變革管理學(xué)習(xí)筆記講解提綱變革成功者與失敗者的差別？認(rèn)識阻力的誤區(qū)與借口有哪些？人們產(chǎn)生阻力的原因？如何獲取支持變革管理決策的信息？管理者對變革的態(tài)度？與阻力合作的技巧？詳細(xì)說明變革成功者與失敗者的差異點(diǎn)？到底什么能將成功者與失敗者區(qū)分開呢？答案是對員工激勵機(jī)制的了解。因為事實上實施變革就是讓人們按照你的意思去做他們通常不愿意做的事。兩者比較顯著的

12、差別有四點(diǎn)：承認(rèn)事實上你沒有市場正視這個事實：不同人眼里的世界是不同的。每個人的世界觀與他的信仰、母語、特有經(jīng)歷是息息相關(guān)的。變革失敗者認(rèn)為任何情形下只有自己的觀念才是正確的，不能從組織的各個層面吸納不同意見并綜合成有效的創(chuàng)造性解決方案，對組織中閃現(xiàn)的人員價值視而不見；變革成功者認(rèn)為自己的思考方式和行為方式只是諸多方式中的一種，而且還不一定是最好的，他能從組織中吸納不通意見并綜合成有效的創(chuàng)造性解決方案，成功者有一套模式來了解組織中處處存在的價值。采取變革行動前制定計劃一方面變革失敗者覺得制定計劃必然要經(jīng)歷一場激戰(zhàn)，所以他們的計劃工作做得很糟糕，或者他們干脆根本不費(fèi)什么心思去制定計劃，這些管理者

13、把自己看成不拘小節(jié)的“大”人物，他們實在太忙做著“實際的”工作而分身乏術(shù)，所以將計劃制定過程委托他人來做。這樣實際上放棄了對計劃的所有權(quán)，也不對計劃內(nèi)容負(fù)最終的責(zé)任。另一方面，變革成功者也認(rèn)為制定計劃是一場激戰(zhàn)，但與變革失敗者不同的是，他們無論怎么想，都會真正去做。他們清楚地知道，如果沒有一個完善的計劃，無論怎樣都無法實現(xiàn)任何目標(biāo)。他們?nèi)绻扇∽兏镄袆?，一定會先確信這也是出于自己的想法，同時從組織周圍后去來自員工的信息，以便確定計劃的重點(diǎn)內(nèi)容時不僅包括計劃問題，還包括員工關(guān)心的話題和減少員工阻力的方法。此外，每個行動項目都有專人負(fù)責(zé)，并且可以衡量進(jìn)展情況，衡量標(biāo)準(zhǔn)就是要達(dá)到的目標(biāo)，過程中不斷對

14、計劃進(jìn)行更新，保持計劃與變革的密切相關(guān)性。將管理變革變成管理者“實際”工作的一部分說到成功地管理變革，管理者的一大部分責(zé)任還應(yīng)該放在人員管理方面，也就是說，你要幫助員工：理解變革的原因接受變革的必要性將變革的實施融入員工日常的工作中實現(xiàn)上述三個任務(wù)所需要的人員技巧中，關(guān)鍵的一個就是真正地為自己工作中的變革梳理角色榜樣-也就是做到言行一致。變革失敗者繼續(xù)像往常一樣運(yùn)作，他們將變革當(dāng)作不會真正對“實際”工作產(chǎn)生影響的業(yè)余活動，的確有人需要改變，但肯定不是他們。他們認(rèn)為宣布發(fā)生變革，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，張貼幾張海報，他們的變革管理工作就算完成了。對某些失敗者來說，冠上管理者的頭銜就算完成工作，而不應(yīng)該把

15、時間浪費(fèi)在縱容員工身上，從來不會把有意識地、積極地為變革樹立角色榜樣當(dāng)作一種人員激勵的方式。變革成功者卻將變革行為當(dāng)作他們?nèi)粘９芾砺氊?zé)的一部分，他們知道員工一直在細(xì)致對他們進(jìn)行觀察，成功者也同樣煞費(fèi)苦心地從百忙中抽出時間去傾聽員工那些悲傷或者成功的故事，他們在不斷尋找機(jī)會來顯示自己盡職盡責(zé)。對于他們來說，成為一個管理者除了要擁有專門技術(shù)之外，還要擁有人員激勵技巧。與阻力休戰(zhàn)變革失敗者永遠(yuǎn)在與阻力交戰(zhàn)，他們被困在阻力的六個誤區(qū)中不能脫身：認(rèn)為阻力是可以避免的相信好的領(lǐng)導(dǎo)可以排除阻力認(rèn)為阻力不是好東西認(rèn)為人們只會抵制那些他們不希望發(fā)生的變革認(rèn)為產(chǎn)生抵制情緒的人不忠誠認(rèn)為阻力沒有價值變革失敗者會傷害

16、到給他們發(fā)出警告，揭露問題的人，員工為了自衛(wèi)，只有偷偷地反對。發(fā)生這種情況時，管理者就已經(jīng)失去對變革的控制了，變革此時十分容易受到陰謀的破壞，而且毫不清楚這些顛覆到底在什么時候、什么地方發(fā)生。變革成功者卻利用阻力的強(qiáng)大力量為自己服務(wù)。他們從阻力的六大誤區(qū)中掙脫出來，他們十分清楚，在反對意見中存在著對他們有益的東西。他們個人有時也不喜歡聽到那些反對的話，但是他們還是把成功實施變革放在了個人利益之上。認(rèn)識阻力的誤區(qū)與借口有哪些？認(rèn)識阻力的誤區(qū)下表是人們認(rèn)識阻力的六大誤區(qū)，右邊是符合現(xiàn)實的正確的認(rèn)識：誤區(qū)正確的現(xiàn)實的觀點(diǎn)阻力是可以避免的阻力是對于破壞人們的穩(wěn)定性或者威脅人們的身體或精神健康處境的自然

17、反應(yīng)。好的管理者會排除阻力好領(lǐng)導(dǎo)只會將阻力的重要性、強(qiáng)度和影響降到最小，他們不可能完全控制人們對阻力的自然反應(yīng)。阻力不是好東西阻力包含著產(chǎn)生正面和負(fù)面兩方面效應(yīng)的萌芽。忽略阻力會帶來具有極端毀滅性的后果。人們只會抵抗那些他們不希望發(fā)生的變革就算是人們希望發(fā)生的變革也是驚訝、混亂、沮喪和挑戰(zhàn)的成分居多，因而很自然地觸發(fā)阻力的產(chǎn)生。抵制的人不忠，也不是好人抵制變革的人為重新控制自我而努力斗爭；他們感到筋疲力盡；他們不信任變革；他們對領(lǐng)導(dǎo)的能力也失去了信任；他們保護(hù)自己的自尊或者上述的一切。阻力沒有價值多數(shù)阻力來源于正當(dāng)?shù)脑掝}和合理的問題，所以阻力能為領(lǐng)導(dǎo)者提供有價值的信息。員工產(chǎn)生抵制行為的常見八

18、個借口變革與目前的企業(yè)文化不一致這個借口意思是說，你最好讓企業(yè)文化與變革相容，否則變革必然會被毀滅。所以在動手改造組織文化之前確信這個變革真實的絕對必要性，因為文化變遷是一個極其負(fù)責(zé)和極度困難的過程。員工不理解進(jìn)行變革的必要性在新的企業(yè)時代，管理者不再是國王，員工也不再是臣子，良好的觀念需要有人擁護(hù)。你必須開始推銷變革，讓員工理解“購買”的原因，下面是幾個推銷的方法：把員工當(dāng)客戶，你一定要保證自己明白他們的需要和期望。賣，賣，賣。管理者向員工推銷的時候，還必須保持重點(diǎn)不變和前后一致性。宣傳時把員工做得好的方面也包括在內(nèi)。這個變革計劃得很失敗一個內(nèi)容完善的變革實施計劃讓員工感覺你會取得成功，關(guān)于

19、計劃：利用員工幫你確定計劃中缺少的或還需強(qiáng)調(diào)的部分，方法之一是利用員工核心群體?；剡^頭，根據(jù)員工的輸入信息對計劃進(jìn)行修改。一定要保證始終與受到變革影響的人共享這個變革實施計劃。缺乏交流可以采取的對策是：使用多種方式與員工交流，但要把面對面討論當(dāng)作最主要的方式。與員工交流時使用客戶-供應(yīng)商模型。并詢問自己：與員工（客戶）交流的要求是什么？我對那些要求的滿足程度如何？我怎樣才能把工作做得更出色？人們不知道變革對于他們個人的意義員工是根據(jù)變革對個人的幫助程度來確定是否接受觀念。你認(rèn)為很棒，你的員工卻可能不這么想。所以需要幫助員工將變革與他們具體的工作場合和需要聯(lián)系起來：將針對整個組織和具體工作群體的

20、各種變革行為分別組合起來，這樣員工就會明白新的發(fā)展方向是如何適應(yīng)整個組織的情況，又是如何與他們個人的工作產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。深入其他公司內(nèi)部，以他們的成敗為基準(zhǔn)。從樣本庫中選出大量符合實際情況的實例與員工談話。政策和程序都不支持變革為了配合變革行動，你需要對政策和程序進(jìn)行修正，尤其要關(guān)注人員的評價和報酬方式這兩大重點(diǎn)內(nèi)容。誰都不知道具體的責(zé)任分配你必須保證每個員工明白自己的工作內(nèi)容以及所有工作相互配合的方式，對應(yīng)的方法有下面三種：將受到變革影響的所有工作過程用文件形式記錄下來。你一旦明白了某個過程的運(yùn)作方式，接下要幫助員工弄清各自在此過程中的角色和責(zé)任。將你記錄下來的過程和重新定義的角色和責(zé)任在不同部門

21、和人員之間共享，讓每個人都明白各項工作是如何相互配合在一起的。管理者對待變革的態(tài)度并不認(rèn)真管理者如果不愿意進(jìn)行要求別人進(jìn)行的同種變革，顯然說明他們既不誠實也不值得信任，而人們認(rèn)為誠實和值得信任本是一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備的最重要的特質(zhì)。最重要的就是要言行一致，樹立角色榜樣。小結(jié)：面對阻力時，阻力最后是膨脹成一個將變革行為徹底吞噬的怪物還是演變成確保我們?nèi)〉米兏锍晒Φ耐塑?，完全取決于我們對待阻力的態(tài)度。選擇權(quán)在你手上，不同的阻力和抵制行為的借口，看的角度不一樣，結(jié)果就完全不一樣。人們產(chǎn)生阻力的原因？感覺失控變革所帶來的混亂讓員工有失控的感覺，如何應(yīng)對：幫助人們獲得直接控制：讓他們覺得有人傾聽他們關(guān)心的

22、話題并以此作為行為依據(jù)。通過提供一個向上反饋的渠道或通過會議來傾聽他們的意見。幫助人們獲得間接控制：及時將變革的狀態(tài)傳遞給他們?？傊喔玫丶訌?qiáng)和員工的交流是減少失控感受的有效工具。在變革的浪潮中沉沒員工就像那種老式電腦那樣，只有有限的內(nèi)存和情緒能量去操縱人生中運(yùn)轉(zhuǎn)的所有程序。員工也是普通人，并沒有兩種單獨(dú)的能量分別來滿足工作和家庭需要。所以在必要時要重新評估變革的節(jié)奏和強(qiáng)度，考慮為員工減壓。變革的想法很恐怖在確定變革前，最好先測試一下水的深淺：如果你的變革行為將會影響許多人，那么先對一個小群體進(jìn)行試驗。然后使用試驗反饋的信息指導(dǎo)你制定計劃。在變革引入下一個層次之前，確信有直接報告可以為你

23、提供支持。一個管理者不由衷信任的偉大觀點(diǎn)，將會以最快的速度被扼殺。有太多過去失敗的先例你需要讓歷史來指導(dǎo)你的行為：精確地分析過去變革中出現(xiàn)的問題，防止一而再地犯同一個錯誤。誠實地向員工解釋過去變革中出現(xiàn)的問題，以及你計劃采取哪些不同的做法。在實施新的變革時，需要做到以下幾點(diǎn)：非常頻繁地討論變革成功無論大小，都要公開慶祝每次會議都是從最近進(jìn)行的變革開始你自己也參與要求員工參加的變革有關(guān)的每次培訓(xùn)過程保護(hù)自尊原則：像保護(hù)自己的自尊那樣強(qiáng)烈地保護(hù)別人的自尊。方法：言辭和行為準(zhǔn)確地代表你的意圖；列舉你希望被別人對待的方式，以同樣的方式對待別人。小結(jié)：無論人們的抵制行為看上去顯得多固執(zhí)、不忠和瘋狂，它通

24、常都是以根植在現(xiàn)實中人們關(guān)心的某些話題為基礎(chǔ)的；理解那些人們關(guān)心的話題是獲得人員支持的第一步。如何獲取支持變革管理決策的信息？朋友和最親密的人組成的內(nèi)部信息庫從內(nèi)部信息源獲得的信息通常并不完整，有時候甚至?xí)?yán)重失真，因為信息經(jīng)過他們的過濾，而且通常報喜不報憂。充分利用你的員工核心群體核心群體指的是810人在一起談話時產(chǎn)生的強(qiáng)大團(tuán)體力量。核心群體面談是經(jīng)過仔細(xì)規(guī)劃的、結(jié)構(gòu)化的群體面談，這種方式不只是與面談?wù)哌M(jìn)行交談，而是鼓勵參與者彼此之間進(jìn)行交談。這些討論會產(chǎn)生將真實感情、隱藏的態(tài)度和深藏的信仰曝光的驚人效果。關(guān)于組織核心群體：每個核心群體的人員數(shù)量保持在810人不要將不同層次的管理人員混在一起

25、如果兩個部門正在進(jìn)行對抗，就要將他們分開對于超過100人的組織，三個核心群體就能提供最可靠的信息要討論的問題35個最好不要制定安排繁多而且要嚴(yán)格遵從的議程確信有合適的幫手抓把椅子過來坐下吧巡視管理就是管理者走出辦公室與員工談話，這可以幫助管理者更加深入地了解“現(xiàn)實世界”中正發(fā)生的事情，也讓員工感覺受人欣賞。問卷調(diào)查可以讓員工參與調(diào)研問題的設(shè)計，同時最好不要超過20個問題，同時保證結(jié)果處理的方法能夠與員工分享。與老板一起嚼餅干分享食物最容易消除人們之間的障礙，可以利用別人吃東西的時間孕育一種舒適的氣氛，讓員工在別人觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上對自己的觀點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)張，從而能夠看到問題的一幅更加完整的圖像，而不會局限

26、于單個或者可能是孤立的問題上，你與員工在一起的時間會多些。建議箱變革管理要取得成功，既取決于獲得及時可靠的信息，又取決于你的經(jīng)驗和才能，兩者的作用不相上下。因此不要將自己的數(shù)據(jù)收集方式局限在某一兩種上?？梢圆捎美鲜浇ㄗh箱或者電子建議箱。小結(jié)：作出關(guān)鍵性的重大決策取決于擁有關(guān)鍵的信息。一旦你獲取了關(guān)鍵信息，就需要注意它。否則你最后將會以悲劇收場。變革中的管理者管理者可能很堅強(qiáng)，但是他們首先是人，也一樣存在困擾他人的弱點(diǎn)，他們只不過更加受到公眾矚目而已。管理者如果公開地表示自己言行一致，那么在努力學(xué)習(xí)新事物的時候跟別人一樣顯得很無能，所以“言行一致”是冒著自尊受到打擊的危險，而“言行不一致”又有失

27、去可信度的危險，受到對自尊的雙重打擊。面對獲勝無望的局面，自然對要求別人進(jìn)行的變革產(chǎn)生抵觸情緒，這些借口包括：“我沒有時間”“我有緊急的事情要處理”“不要著急，這事我可以稍后再做”“那是別人的責(zé)任”“我已經(jīng)作出決定，現(xiàn)在必須要他們來實施”管理者不僅要保護(hù)自己的自尊不受到公開審察的蹂躪，同時還要盡量避免五個阻力陷阱的埋伏：不承認(rèn)自己也存在阻力不了解自己的管理者，也就是不知道什么時候因自己的阻力“致殘”的管理者，會將變革、組織和自己全部置于危險的境地，而且往往會失敗。管理者存在不同形式和大小的阻力：取消會議卻不重新安排對所有員工必須參加的培訓(xùn)采取躲避態(tài)度有比參加變革相關(guān)會議更重要的事情做不讓直接向

28、你負(fù)責(zé)的人負(fù)責(zé)支持變革行為對決策是否及時準(zhǔn)確地實施了不進(jìn)行跟蹤逃脫辦法：承認(rèn)你不知道自己是抵制變革的人看看你的員工正在抵制什么，然后檢查一下自己的行為進(jìn)行實際檢查急躁研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人最佳的注意力集中期只會持續(xù)三分鐘，如何東西如果持續(xù)時間超過三分鐘，他們就會離開，所以管理者會不耐煩地等待結(jié)果馬上出來，也就不奇怪了，但是要求人們放棄多年的經(jīng)驗、破壞長期的關(guān)系而心甘情愿面對混亂的局面，并不像網(wǎng)上沖浪這么簡單。當(dāng)別人告訴你有些事情不能以你希望的方式完成時，他們可能看到了一些你忽略的問題，所以為了在限定的時間范圍里獲得重大的成功，就要敞開心胸討論所有可供選擇的解決方案。這個陷阱可以在制定計劃時通過研究可

29、行的時間范圍來解決，可以通過參考標(biāo)桿、與團(tuán)隊一起審視所有目標(biāo)的完成期限等方式來實現(xiàn)。建立空中樓閣很多變革管理者開始有不切實際的期望，過高的希望往往會導(dǎo)致管理者頭腦不清醒，以及員工對心血來潮的管理風(fēng)格的控訴。比如：管理者想用一日或一周的學(xué)習(xí)班來代替多個月甚至多年的團(tuán)隊建立工作，結(jié)果當(dāng)然只會讓自己和員工失望透頂。管理者組織員工成為過程改善團(tuán)隊，由于期望能節(jié)省較大的成本，所以往往通過減少人頭數(shù)來實現(xiàn)，裁員一段時間后，才讓新的過程正常運(yùn)作。管理者可能對重新設(shè)計的評價表格抱有不切實際的期望。評價表實際上對他們真實的員工評價風(fēng)格幾乎沒有什么影響，只有改變對上下級關(guān)系的看法以及與員工相處的基本方式，管理者的

30、反饋和指導(dǎo)的方式才能有所改善。其實什么都沒變，但是管理者現(xiàn)在可以認(rèn)為一切都正常運(yùn)轉(zhuǎn)，可以繼續(xù)后面更大規(guī)模的行動了。最后可能需要對期望目標(biāo)進(jìn)行修改，建立新的期望目標(biāo)并不意味著你要降低標(biāo)準(zhǔn)，而是說你要重新考慮，理智地制定出切實可行的期望目標(biāo)。被員工誤導(dǎo)認(rèn)為一切都運(yùn)轉(zhuǎn)正常當(dāng)項目比計劃落后而且超支運(yùn)轉(zhuǎn)時，員工不會始終提前給你警告，你一味地機(jī)械前進(jìn)，以為一切都運(yùn)轉(zhuǎn)良好，直到某個怒氣沖沖的內(nèi)部或者外部客戶意外地給你打電話，要求你馬上就解決一切問題，你才知道出了問題。員工不是故意要誤導(dǎo)你，原因有三個：他們一般都會在合理的前提下盡量讓你高興。人類同地球上許多生物一樣，是有領(lǐng)土之分的。人們保護(hù)自己小小的一方領(lǐng)土

31、最好的方法之一就是保持管理者的安全感和滿足感。人們希望感覺自己很能干，而且在別人面前也顯得很能干。所以他們就會想盡辦法盡量漸少傳遞信息的負(fù)面。辦法：為信息傳遞者創(chuàng)造一個安全的環(huán)境。策略就是獎勵信息傳遞者，就算他們可能錯了也絕對不要打擊他們。員工看到信息傳遞者一直很安全，甚至還得到獎賞，他們就會認(rèn)為你值得信任。然后大量信息開始源源不斷地涌入，信息量會多得令人吃驚。意外地遭遇阻力常見的遭遇阻力的情形：因為他們沒做足功課，所以氣惱自己由于別人不支持他們而感到氣憤為了贏得員工的支持必須完成的工作量多得讓他們深感泄氣他們因為不知道下一步的任務(wù)而感到無助應(yīng)付辦法：了解過去的變革中阻力的來源。你在設(shè)計實施計

32、劃的技術(shù)要素的同時，也要針對阻力做好計劃。在整個實施階段保持向上交流渠道通暢。加強(qiáng)你的交流和人際關(guān)系技巧，來成功地應(yīng)付那些受挫的、憤怒的和充滿恐懼的員工。與阻力合作的技巧是什么？成功地管理阻力的第一步就是牢牢地控制自己的情緒了解自己的情緒。辨別一種感覺的出現(xiàn)是情商的關(guān)鍵。時時進(jìn)行情緒監(jiān)控的能力對于提高心理洞察力和自我了解能力非常重要，不能注意到自己的真實情緒會讓我們受到感情的支配，對自己的感覺十分確定的人往往能更好地把握自己的生活?？刂谱约旱那榫w?？刂魄榫w是建立在自我意識基礎(chǔ)上的一種能力。我們必須檢驗這種自我撫慰、擺脫焦慮、擺脫陰郁或者易怒性格的能力。擅長控制情緒的人可以更快地從生活的挫折和失落中振作起來。進(jìn)行自我激勵。在為一個目標(biāo)努力的過程中調(diào)整情緒對于提高注意力、進(jìn)行自我激勵和自我把握以及刺激個人的創(chuàng)造力都非常重要。情緒的自我控制，比方說延遲喜悅和抑制沖動，是取得成功的基礎(chǔ)。辨認(rèn)別人的情緒。心靈感應(yīng)，是建立在情緒自我意識基礎(chǔ)上的另一種能力，有這種能力的更習(xí)慣接受那些微妙地指明別人的需要和想法的社會信號。處理人際關(guān)系。關(guān)系的藝術(shù)在很大程度上就是控制別人情緒的技巧。利用技巧來減少阻力從員工的角度看問題成功地管理變革意味著讓人們接受你的觀點(diǎn)，并跟隨你沿著黃色的磚頭鋪成的道路共同前進(jìn)。只有當(dāng)他們肯定你把他們最大的利益放在心里而且不會把他們領(lǐng)向毀滅時，那么他們才會暫時