e成為領(lǐng)導(dǎo)者的9種性格為將之道(doc142)

1、成為領(lǐng)導(dǎo)者的9種性格為 將 之 道本書以獨(dú)特的視角，將美國著名將領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)引入現(xiàn)代管理，麥克阿瑟將軍的戰(zhàn)無不勝之法、巴頓將軍獨(dú)特的激勵下屬之道以及喬治華盛頓的深入人心之實(shí)，相信可以給每一位閱讀此書的管理者帶來深刻的啟發(fā)。從戰(zhàn)場到商場，為將之道是成大事者不可不讀的一本書！.第一部分 領(lǐng)導(dǎo)就是決策盡管現(xiàn)代民主制度憑借程序化的決策機(jī)制有力地保障了國家和社會的正常運(yùn)行，最大程度上減少了對領(lǐng)導(dǎo)人的個人依賴，但是，在許多情況下，尤其是面臨生死攸關(guān)、對全局具有關(guān)鍵作用的困難時，程序化的民主制度往往會失靈。因?yàn)椋F(xiàn)實(shí)生活中，個人和組織的決策需要一定程度的主觀判斷，這種判斷是在有限、理性的條件下進(jìn)行的。 領(lǐng)導(dǎo)

2、就是決策領(lǐng)導(dǎo)生涯即是“決策歲月” 領(lǐng)導(dǎo)者一定是那些能快速決斷的人 最壞的決策也比沒有決策好 決策是一場孤獨(dú)的冒險 疑慮止于決斷 領(lǐng)導(dǎo)生涯即是“決策歲月” 盡管現(xiàn)代民主制度憑借程序化的決策機(jī)制有力地保障了國家和社會的正常運(yùn)行，最大程度上減少了對領(lǐng)導(dǎo)人的個人依賴，但是，在許多情況下，尤其是面臨生死攸關(guān)、對全局具有關(guān)鍵作用的困難時，程序化的民主制度往往會失靈。因?yàn)?，現(xiàn)實(shí)生活中，個人和組織的決策需要一定程度的主觀判斷，這種判斷是在有限、理性的條件下進(jìn)行的。它需要高瞻遠(yuǎn)矚的智慧和非凡的創(chuàng)造性，它需要?dú)v史性的魄力和偉大的犧牲精神。 任何一位美軍戰(zhàn)區(qū)司令官在做出重要決策時可能面臨的那些挑戰(zhàn)都讓杜魯門總統(tǒng)給趕

3、上了。1945年，當(dāng)羅斯福總統(tǒng)去世時，杜魯門任副總統(tǒng)才83天。在第一次世界大戰(zhàn)期間，杜魯門曾作為上尉軍官在歐洲服役，自那以后他就再也沒去過歐洲。他從來沒被邀請到白宮西廳的戰(zhàn)爭室，在那里各方面的戰(zhàn)況源源不斷地從前線匯報過來供羅斯福了解戰(zhàn)事的進(jìn)展。他沒有被邀請出席雅爾塔會議，也沒有人向他介紹有關(guān)的背景情況，他不清楚美國與蘇聯(lián)在波蘭問題上的對抗，他對曼哈頓工程（制造原子彈）一無所知，他從未進(jìn)過大學(xué)的門。 盡管現(xiàn)代民主制度憑借程序化的決策機(jī)制有力地保障了國家和社會的正常運(yùn)行，最大程度上減少了對領(lǐng)導(dǎo)人的個人依賴，但是，在許多情況下，尤其是面臨生死攸關(guān)、對全局具有關(guān)鍵作用的困難時，程序化的民主制度往往會失

4、靈。因?yàn)?，現(xiàn)實(shí)生活中個人和組織的決策需要一定程度的主觀判斷，這種判斷是在有限、理性的條件下進(jìn)行的。它需要高瞻遠(yuǎn)矚的智慧和非凡的創(chuàng)造性，它需要?dú)v史性的魄力和偉大的犧牲精神。 在繼任總統(tǒng)后的第一個月里，杜魯門面臨著成堆需要立即處理的重大決策問題：向日本投擲原子彈的決策，如何處理對戰(zhàn)敗的德國進(jìn)行占領(lǐng)的問題，鼓勵蘇聯(lián)對日本宣戰(zhàn)的問題，如何處理蘇聯(lián)在華沙建立傀儡政權(quán)的問題。因此毫不奇怪，杜魯門把他的第一卷回憶錄起名為決策歲月。在這本書的前言里，他寫道：“美國總統(tǒng)所肩負(fù)的責(zé)任是獨(dú)一無二的?！?杜魯門根據(jù)自己的總統(tǒng)經(jīng)歷，形象地道出了一個最高領(lǐng)導(dǎo)人的苦衷：“很少有人獲得授權(quán)為總統(tǒng)說話，沒人能替他做決策，沒人了

5、解他在制定重大決策時的心理活動和思維過程。即便是他最親密的助手，即便是他的家人，也不會完全清楚為什么他要做某些事，為什么他會得出某些結(jié)論。在進(jìn)行重大決策的時刻，美國總統(tǒng)非常孤獨(dú)?！?有人指責(zé)杜魯門所做出的使用原子彈的決定是“頭腦發(fā)熱”的結(jié)果，但事實(shí)不是這樣的。作為美國總統(tǒng)，他對三軍的武器準(zhǔn)備知之甚少，對如何打仗的軍事戰(zhàn)略一竅不通，但他仍不得不做出決定如何進(jìn)行一場戰(zhàn)爭。因?yàn)樗强偨y(tǒng)，而總統(tǒng)作為國家的最高領(lǐng)導(dǎo)人，進(jìn)行決策是主要工作。 杜魯門總統(tǒng)在回憶起當(dāng)時做出這個決定時說：“我自己對原子彈發(fā)展情況的了解是在就任總統(tǒng)后才開始的。史汀生部長向我報告了所有情況，他說原子彈工程已接近尾聲，估計4個月后就可

6、以制造出原子彈。他還建議我設(shè)立一個由最高層人士組成的委員會，請他們深人研究這種新武器可能帶來的影響?！?由于使用原子彈事關(guān)重大，美國最高決策層非常慎重地進(jìn)行了研究和討論。投擲原子彈是二戰(zhàn)末期的一次重大軍事政治事件，從決策開始一直到戰(zhàn)爭結(jié)束之后很長時間里都存在著爭議。爭議的焦點(diǎn)是應(yīng)該不應(yīng)該和有沒有必要對日本使用原子彈。 1945年6月，以美國陸軍部長史汀生為首的8人原子彈研制委員會和4位科學(xué)家組成的專業(yè)顧問組對原子彈的使用進(jìn)行了討論。有的人出于人道主義考慮，建議邀請日本派出代表觀摩在無人區(qū)的核爆炸，進(jìn)行技術(shù)性威懾；有的人則表示反對，認(rèn)為技術(shù)威懾太天真，應(yīng)當(dāng)先對日本提出警告，如日本仍堅(jiān)持拒不投降，

7、就用原子彈來結(jié)束戰(zhàn)爭；還有人認(rèn)為如果事先進(jìn)行核警告，而一旦投擲的原子彈因故沒有爆炸，那將鼓舞日本軍國主義者，并使美國以后的警告和勸降失去作用，因而不主張事先進(jìn)行核警告。 科學(xué)家們則反對使用原子彈。核物理學(xué)家利奧西拉德，就是請求愛因斯坦致信羅斯福的兩位科學(xué)家之一，明確表示反對美國單方面使用原子彈；甚至于說服羅斯福下令開始原子彈研制的薩克斯博士也力勸羅斯福不使用原子彈；被譽(yù)為美國“原子彈之父”的奧本海默認(rèn)為，即使不靠原子彈，美國也能取得對日戰(zhàn)爭的勝利，因此，從文明和道義出發(fā)他反對使用原子彈；以詹姆斯弗蘭克教授為首的一批核物理學(xué)家聯(lián)名上書，表示使用原子彈固然可以獲得軍事上的某種收益，但與因此而激起全

8、世界的恐怖和厭惡相比，還是得不償失的，并將在戰(zhàn)爭結(jié)束后助長核軍備競賽。 史汀生部長堅(jiān)持只有使用原子彈才能避免在日本本土登陸而付出的巨大傷亡。他指出，在太平洋上很多島嶼上進(jìn)行的戰(zhàn)斗表明，日軍在遭受極其猛烈的轟炸和炮擊情況下，依然拼死頑抗，因此完全可以推斷出，盡管對日戰(zhàn)略轟炸已給日本造成了巨大損失，但在日本本土實(shí)施登陸仍將遭到頑強(qiáng)抵抗，所以必須選擇一個城市投擲原子彈，迫使日本接受無條件投降。原子彈委員會最終決定，選擇具有軍事和政治目標(biāo)的城市，實(shí)施原子彈轟炸，而且事先不進(jìn)行警告。 6月18日，杜魯門總統(tǒng)在白宮會議室召開了對日最后作戰(zhàn)方針的討論，參加者有陸海軍總司令參謀長威廉李海海軍上將、海軍總司令歐

9、內(nèi)斯特金海軍上將、陸軍參謀長喬治馬歇爾陸軍上將、陸軍航空兵司令阿諾德和陸軍部長史汀生。杜魯門一一征求與會者的意見。起先，除了杜魯門和史汀生外，其他人都不知道原子彈，因此一致建議在九州實(shí)施登陸。但隨后史汀生提出了使用原子彈，令所有人都大吃一驚，并引起了激烈爭論。 反對使用原子彈的一方認(rèn)為： 從當(dāng)時的國際環(huán)境來看，進(jìn)入1944年底，德國的戰(zhàn)敗已成定局，而且已不可能研制出原子彈。日本則根本沒有足夠的技術(shù)和人力物力去研制原子彈。在軸心國已構(gòu)不成核威脅的情況下，根本就沒有必要使用原子彈。如總統(tǒng)參謀長威廉李海海軍上將認(rèn)為，使用原子彈只是為了讓巨額投資向國民有個交代而已；太平洋戰(zhàn)區(qū)總司令尼米茲則認(rèn)為，使用原

10、子彈是不道德的戰(zhàn)爭手段，美國不應(yīng)當(dāng)采取這樣的行動；空軍負(fù)責(zé)人阿諾德表示，僅憑戰(zhàn)略轟炸就足以摧毀日本的戰(zhàn)爭經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；歐洲戰(zhàn)場的英雄艾森豪威爾認(rèn)為，原子彈巨大的殺傷力將使眾多平民死于非命，這和法西斯的野蠻屠殺并無二致，使用原子彈只會引起世界輿論的指責(zé)。 相反，另一方則是竭力鼓吹使用原子彈： 太平洋戰(zhàn)區(qū)司令部情報參謀埃德溫萊頓中校，一位非常熟悉日本的情報專家，認(rèn)為使用原子彈是絕對必要的，因?yàn)殡m然天皇具有宣布停戰(zhàn)的權(quán)力，但如果不用事實(shí)證明不停戰(zhàn)日本將會遭到毀滅的話，那些長期接受武士道精神熏陶的日本軍方仍將會繼續(xù)戰(zhàn)斗。他認(rèn)為只有原子彈能夠達(dá)到這種效果。他認(rèn)為，雖然美軍的戰(zhàn)略轟炸卓有成效，日本的軍事、經(jīng)濟(jì)

11、潛力幾乎完全崩潰，但在長期武士道精神的熏陶和頑固軍國主義者的鼓動下，日本在本土集結(jié)了5800余架特攻飛機(jī)和2800余架普通飛機(jī)、2500余艘自殺艇和人操魚雷、250萬地面部隊(duì)，并要求一億國民發(fā)揚(yáng)特攻精神，準(zhǔn)備本土決戰(zhàn)。以日軍在硫磺、沖繩等島嶼的戰(zhàn)斗來看，日軍在毫無希望的情況下依然拼死頑抗，因此幾乎可以肯定在日本本土的作戰(zhàn)勢必極其艱巨，美軍傷亡估計要達(dá)百萬之眾，日本軍民傷亡至少也要200萬。使用原子彈固然會造成數(shù)十萬人的死傷，但與登陸作戰(zhàn)數(shù)百萬人的死傷比較，是以少數(shù)人的傷亡來換取更多人的生存。 “委員會主席是史汀生部長，”杜魯門在回憶錄里寫道，“他們提出建議，在可以投入使用的情況下立即對敵人使用

12、原子彈。他們還進(jìn)一步提議不要給敵人任何預(yù)先的警告，而且選擇一個可以顯示原子彈的毀滅威力的轟炸目標(biāo)。當(dāng)然，我意識到原子彈爆炸所造成的傷亡和破壞將是難以想像的。另一方面，該委員會的科學(xué)顧問提出：我們認(rèn)為對原子彈進(jìn)行科學(xué)技術(shù)上的演示可能不會導(dǎo)致戰(zhàn)爭的結(jié)束，除了直接的軍事應(yīng)用之外，沒有其他可以接受的選擇。他們的結(jié)論是，在一個無人荒島的地方爆炸原子彈不會說服敵人投降，必須對敵國境內(nèi)的重要目標(biāo)投擲原子彈。” 7月25日，杜魯門做出了最后決定，如果日本拒絕接受波茨坦公告，就對日本使用原子彈！ 作為美國總統(tǒng)，必須“由我來做出在何時何地使用原子彈的最后決定。我希望任何人都不要弄錯，我認(rèn)為原子彈作為一種軍事武器，

13、它本該永遠(yuǎn)也得不到使用。我的最高軍事顧問建議使用原子彈，當(dāng)時我還征求了丘吉爾的意見，丘吉爾明確地告訴我，如果有助于結(jié)束戰(zhàn)爭，那么他主張使用原子彈”。 杜魯門總統(tǒng)最終做出了向日本投擲原子彈的決定，在廣島和長崎爆炸的兩顆原子彈對于結(jié)束日本的抵抗無疑起到了不可估量的作用。當(dāng)然，至于投擲原子彈的利弊，人們今天的態(tài)度已經(jīng)大不一樣。但是，對于處在二戰(zhàn)末期的歷史關(guān)頭的杜魯門來說，他是當(dāng)時的美國總統(tǒng)，他必須做出這個對他個人而言極其艱難的決策。 領(lǐng)導(dǎo)者一定是那些能快速決斷的人 果決是領(lǐng)導(dǎo)者的特色，領(lǐng)導(dǎo)者一定是那些愿意做出決策的人。有人在分析過16000多人之后，發(fā)現(xiàn)一個事實(shí):領(lǐng)袖人物是那些一向都具有快速決斷能力

14、的人，即使是在并不太重要的小事中也是如此；相反，追隨者卻永遠(yuǎn)不會擁有快速的決斷能力。 在面臨重大決策的關(guān)頭，領(lǐng)導(dǎo)人不僅要對錯綜復(fù)雜的局勢做出正確的分析判斷，還要隨時應(yīng)對各種各樣的不同意見。 在第二次世界大戰(zhàn)中，艾森豪威爾將軍所面臨的最大的決策是：確定在何地、在哪一天、在哪個時辰開始向歐洲大陸進(jìn)軍；作為登陸行動的預(yù)先準(zhǔn)備，在何時、何地開始用空降師在瑟堡半島實(shí)施空降作戰(zhàn)。按照盟軍的整體作戰(zhàn)部署，這些空降師將攻占并守衛(wèi)美英部隊(duì)的預(yù)定登陸地區(qū)。按照艾克的參謀長沃爾特比德爾史密斯將軍的說法，理由是“強(qiáng)制性的，在登陸區(qū)域的后面是被德軍放水淹沒的低地，在將近1公里寬的沼澤里有幾條公路。除非空中突擊部隊(duì)降落在

15、后面的實(shí)地上，搶占公路迎頭阻擊德軍，否則降落在沼澤中窄窄的堤壩上的美軍部隊(duì)將會成為德軍的靶子。那樣的話，我們從海上搶灘登陸向縱深前進(jìn)的部隊(duì)就會遭遇重大傷亡”。 然而，這樣的作戰(zhàn)部署不是每個指揮官都認(rèn)可的。艾森豪威爾參謀班子的高級空軍顧問、英國人利馬洛伊將軍就堅(jiān)決反對空降作戰(zhàn)，他認(rèn)為其結(jié)果必定是德軍對這些精銳師團(tuán)的屠殺。馬洛伊將軍提出，德軍在瑟堡半島上有強(qiáng)大的防空火力，而且空降地域面積過小，這兩點(diǎn)決定了盟軍將損失75或比例更高的滑翔機(jī)，傘兵部隊(duì)將損失一半，盟軍將犧牲數(shù)千人。因此在他看來，由于傷亡過于巨大，這次行動注定要失敗。 1944年5月30日，利馬洛伊再次晉見艾森豪威爾將軍，最后一次強(qiáng)烈反對

16、空中突擊行動。在他慷慨陳詞的時候，艾森豪威爾心里轉(zhuǎn)著其他念頭：“為了保護(hù)利馬洛伊，避免使他產(chǎn)生意見被蔑視的感覺，我指示空軍指揮官把他的建議裝在一個信封里，并通知他將在幾小時內(nèi)得知我的決定。我沒有把這件事講給任何人聽。職業(yè)化的建議和忠告就應(yīng)該這樣?！?艾森豪威爾果斷地否決了利馬洛伊將軍的意見，但這并不表明他有多么成竹在胸?！拔乙粋€人回到帳篷里，坐下來沉思。我仔細(xì)地琢磨每一個步驟當(dāng)然，我意識到，如果我有意不理睬我的技術(shù)專家在這個問題上的建議，一旦他的預(yù)測被證明是正確的，那么我將把這個無法承受的良心譴責(zé)帶到墳?zāi)估铮覍⒁蛴薮赖匕装姿偷魯?shù)千名年輕人的生命而遭受不可饒恕的譴責(zé)。然而，比個人得失更重要的是

17、，如果他是正確的，這種災(zāi)難的后果將擴(kuò)散到整個盟軍部隊(duì)，遠(yuǎn)不止局限在空降作戰(zhàn)行動上?！?在考慮應(yīng)該怎樣做的時候，艾森豪威爾承受著常人無法想像的壓力，他仔細(xì)權(quán)衡以下因素： 1他堅(jiān)信空中突擊行動對于整個戰(zhàn)役的勝利來說是至關(guān)重要的。 2如果不立即通過在猶他的登陸場獲得康坦丁半島的基地，整個作戰(zhàn)行動風(fēng)險就會增大。 3根據(jù)他自己的判斷，他的確不相信德國人會給美軍空降部隊(duì)造成那么大的損失。 艾森豪威爾召來利馬洛伊將軍，告訴他空中突擊行動將按既定計劃進(jìn)行。歷史證明他是正確的：第一波空降部隊(duì)的戰(zhàn)損率是2，而整個作戰(zhàn)行動的戰(zhàn)損率沒超過10。艾森豪威爾的助手、海軍上尉哈里布徹在著作里寫道：“以典型的英國競技風(fēng)格，利

18、馬洛伊將軍承認(rèn)他錯了，并非常坦率地說：在人的一生中承認(rèn)錯誤有時是很困難的，但在這件事上承認(rèn)錯誤讓我感到莫大的愉快。利馬洛伊祝賀艾克將軍指揮決策的智慧?！?當(dāng)然，面對不同意見，只靠推理分析和直覺判斷是不夠的。如果其他人對已定下來的某個決策心里沒底，艾森豪威爾將軍常常親自做實(shí)地調(diào)查，確定決策的可行性。 當(dāng)英國人對一個作戰(zhàn)計劃有意見時，艾克在日記里寫道：“率先發(fā)起地面進(jìn)攻的是格盧伯格將軍指揮的英軍第1師。他對戰(zhàn)事的前景心存疑慮，便來找我陳述困難，表示擔(dān)心他的師會遭受重大傷亡。亞歷山大將軍甚至也受到這種最悲觀的估計的影響，擔(dān)心盟軍會在潘泰萊里亞地區(qū)被擊退?！?“由于存在這些擔(dān)心和疑慮，我決定在D日（進(jìn)

19、攻開始日）之前乘船對該地區(qū)進(jìn)行實(shí)地偵察。在坎寧安將軍的陪同下，我親自進(jìn)行了偵察。偵察結(jié)果讓我確信這個登陸行動將輕而易舉地獲得成功，只會遇到輕微的抵抗。實(shí)際上，在登陸船隊(duì)搶灘之前，該地區(qū)已投降，守敵指揮官后來承認(rèn)根本沒料到這一天會遭到盟軍的進(jìn)攻。盟軍在這次行動中俘虜了11萬人?！?與此類似，在對薩萊諾的進(jìn)攻上，艾克寫道：“盟軍司令部里也不時有人就是否應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)攻提出疑問。我認(rèn)為這個行動的影響非常大，即使是從航渡船只已不夠使用這一情況看我們也應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)攻。我把這個命令下達(dá)給盟軍聯(lián)合參謀部。” 艾森豪威爾在1942年12月10日寫過一張便條，這個便條有助于人們深化對決策形成過程的認(rèn)識。便條的內(nèi)容是：

20、“這些年來，我在學(xué)習(xí)許多東西：一，等待別人拿出東西來是指揮官所不得不做的最困難的事情；二，現(xiàn)代陸、海、空軍的高級指揮崗位要求有豐富的機(jī)關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和條理清楚、有分析能力的頭腦，要在高級崗位取得成功，絕對需要具備這兩項(xiàng)素質(zhì)。處在關(guān)鍵位置上的人必須能保持一種良好的平衡，即具有取之不竭的精神力量。他必須能夠夜以繼日地忍受失望、打擊和下屬對他的懷疑，并強(qiáng)迫他們?nèi)ネ瓿伤麄冋J(rèn)為不可能完成的任務(wù)?！?最壞的決策也比沒有決策好 我認(rèn)為最差的領(lǐng)導(dǎo)是拿不出決策的領(lǐng)導(dǎo)，我的意思是說，最差勁兒的領(lǐng)導(dǎo)只會為問題發(fā)愁，但不會解決問題。即使一個錯誤的決策也會在機(jī)構(gòu)里引起一系列反應(yīng)，慢慢地機(jī)構(gòu)本身的運(yùn)轉(zhuǎn)就會把一個差勁兒的決策變

21、成一個好的決策。但如果什么決策也沒有，整個機(jī)構(gòu)只好坐在那兒等待。 領(lǐng)導(dǎo)人由于他所處的獨(dú)特位置，很多時候不得不面臨突發(fā)危機(jī)的挑戰(zhàn)。危機(jī)降臨時，領(lǐng)導(dǎo)人必須快速做出反應(yīng)，恰當(dāng)?shù)鼗飧鞣N可能的風(fēng)險。 我曾問鮑威爾將軍，在他擔(dān)任參謀長聯(lián)席會議主席期間，哪個決策是最重要的？他回答說，讓他記憶最深的不是“沙漠風(fēng)暴”行動，因?yàn)檫@場危機(jī)是逐步演變的，當(dāng)它最終變成戰(zhàn)爭時已不那么突然了，“我們知道最終要打一仗”。 鮑威爾說巴拿馬危機(jī)是個緊迫得多因而艱巨得多的決策問題，“它是如此突然，在12小時之內(nèi)，我們從平靜的周末轉(zhuǎn)到做出入侵一個國家的決策”，鮑威爾將軍回憶道。 1989年12月16日，星期天傍晚，鮑威爾正坐在書房

22、里，突然接到湯姆凱利的電話。后者向鮑威爾匯報說：“我們碰到了麻煩。諾列加的巴拿馬國防軍向在巴拿馬境內(nèi)的美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)隊(duì)員開槍，一名美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)隊(duì)員被槍殺?！辈痪盟玫礁敿?xì)的報告：當(dāng)天4名軍官著便服駕車進(jìn)巴拿馬市赴晚宴時，在巴拿馬國防軍司令部附近撞上一個路障。那天是巴拿馬每年一度的武裝部隊(duì)日，有很多巴拿馬國防軍軍人在飲酒狂歡。在路障附近的一些巴拿馬士兵試圖把這些美國人拉下車，司機(jī)開足馬力想逃走。這些巴拿馬國防軍就開了槍，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)少尉羅伯特帕斯被擊中，不多時便死亡了。隨著夜幕降臨，情況越來越糟。目睹這次射擊的海軍上尉亞當(dāng)J柯蒂斯少尉及其妻子邦尼被巴拿馬國防軍扣留，并押往警察局受審?？碌偎乖獾?/p>

23、毒打和處死的威脅?？碌偎狗蛉吮粡?qiáng)迫站在一面墻壁前，遭巴拿馬士兵調(diào)戲，被驚嚇得昏倒在地。 面對這個始料不及的外交事件，鮑威爾隨即將上述所有情況向當(dāng)時的國防部長切尼做了報告，討論這起突發(fā)事件的性質(zhì)。切尼向白宮報告了這件事，確定在次日早晨與布什總統(tǒng)開會研究。 12月17日，星期天早上，鮑威爾首先去五角大樓與瑟曼核實(shí)星期六的事件。鮑威爾認(rèn)為，盡管美國軍官開車出錯并撞上了路障，巴拿馬國防軍的行為仍是不可饒恕的，開槍射擊標(biāo)志著對美軍抱越來越敵視的態(tài)度。他詢問瑟曼早先擬訂的針對諾列加政府的“藍(lán)色調(diào)羹”計劃進(jìn)行得怎么樣，瑟曼回答說已經(jīng)進(jìn)行了演習(xí)，可以付諸實(shí)施。鮑威爾打電話給運(yùn)輸司令部和特種作戰(zhàn)司令部的領(lǐng)導(dǎo)人，

24、要他們做好行動準(zhǔn)備，然后去切尼辦公室參加上午10時的會議。與會的有負(fù)責(zé)政策事務(wù)的國防部副部長保羅沃爾福威茨、負(fù)責(zé)公共事務(wù)的助理部長皮特威廉斯和國家安全委員會的比爾普萊斯。大家仔細(xì)研究了各種方案，到切尼宣布會議結(jié)束的時候，沃爾福威茨和普萊斯還不能確定是否有“確鑿證據(jù)”來名正言順地進(jìn)行軍事干預(yù)。會后，切尼留下鮑威爾單獨(dú)征求他的意見，鮑威爾認(rèn)為“應(yīng)當(dāng)進(jìn)行干預(yù)，保護(hù)美國公民，何況諾列加不是一個合法的領(lǐng)導(dǎo)人，他是一個罪犯，他正受到起訴”。 鮑威爾告訴切尼，在與參謀長們研究以后，他再提出最后建議。 鮑威爾將軍在聯(lián)合參謀部召集會議，與會的人員有：陸軍負(fù)責(zé)人卡爾沃諾、空軍負(fù)責(zé)人拉里偉爾奇、海軍負(fù)責(zé)人卡爾特羅斯

25、特和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)負(fù)責(zé)人艾爾格雷。鮑威爾的主張是不能饒恕巴拿馬國防軍的行為。經(jīng)過討論，聯(lián)合參謀部一致通過了美軍南方總部司令馬克斯特魯曼將軍提出的“藍(lán)色調(diào)羹”計劃，決定入侵巴拿馬，推翻諾列加軍政權(quán)，恢復(fù)巴拿馬的民選政權(quán)。 1989年12月7日，星期日下午，鮑威爾來到白宮，在總統(tǒng)書房里向布什匯報了有關(guān)情況。同去的還有國防部長迪克切尼、國務(wù)卿吉姆貝克和總統(tǒng)國家安全事務(wù)助理勃蘭特斯考克羅夫特。鮑威爾回憶說：“我從這次行動的主要目標(biāo)談起，我們將消滅諾列加和巴拿馬國防軍。如果得手，在民選政府和新的國家警備部隊(duì)組建起來之前占領(lǐng)巴拿馬。由于這一計劃不只是要干掉諾列加，我要確信總統(tǒng)了解這一點(diǎn)及其所包含的所有意義?！?/p>

26、 布什總統(tǒng)就像酒吧里的顧客在觀看吵架一樣端坐在那里，而他的顧問們在激烈爭論。斯考克羅夫特說話帶刺，他不想讓總統(tǒng)對前景過于樂觀，他說“將會有傷亡，要死人”?？偨y(tǒng)點(diǎn)頭同意這一觀點(diǎn)，讓大家繼續(xù)爭論。 吉姆貝克認(rèn)為有義務(wù)進(jìn)行干預(yù)，美國養(yǎng)兵就是為了履行這種義務(wù)。他情不自禁地提起國務(wù)院早先曾敦促過要進(jìn)行干預(yù)。鮑威爾闡明了美國采取行動的理由諾列加是毒品販子，殺害美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)隊(duì)員，威脅美國使用運(yùn)河的權(quán)力，蔑視民主。 斯考克羅夫特不斷向鮑威爾提出尖銳的問題：“要是我們做完了所有這些事情還沒有捉到諾列加，怎么辦？”鮑威爾說：“這是可能的，因?yàn)槊绹瞬恢浪娜ハ??！彼箍伎肆_夫特反復(fù)地談傷亡問題，他要知道傷亡的人

27、數(shù)。布什總統(tǒng)也詢問可能的傷亡人數(shù)。至于人數(shù)，鮑威爾認(rèn)為自己不可能說出具體數(shù)字。他認(rèn)為，軍人和老百姓都會有傷亡，大批的建筑物會被毀壞。他預(yù)期會出現(xiàn)混亂，尤其是在初始階段。 顧問們的爭論越來越激烈，涉及的問題也越來越多，爭論開始偏移所要討論的決策。不過在聽了每個人的意見后，布什按著椅子扶手站起來說：“好，我們干吧，就這么定了?！?回到五角大樓后，鮑威爾即打電話給馬克斯瑟曼和其他主要司令官，并再一次向參謀長們通氣。進(jìn)攻發(fā)起日定于12月20日，攻擊開始時間為1點(diǎn)。 在指揮崗位上總是很孤獨(dú)，而最孤獨(dú)的時候就是在需要進(jìn)行關(guān)鍵的高層決策的時候，這種決策事關(guān)生死、成敗和勝負(fù)。這是一種壓倒一切的責(zé)任，很少有人愿

28、意承擔(dān)這種責(zé)任，而能勝任這一責(zé)任的人更是寥寥無幾。但進(jìn)行決策是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的一部分，在戰(zhàn)爭時期如果某個將軍不具有在大多數(shù)情況下進(jìn)行正確的判斷和決策的能力，那么他不可能長期處于高級指揮崗位。將軍們也是人，也要像普通人一樣受到心理壓力的影響。他們的錯誤往往要付出生死和毀滅的代價，沒有一個正常的人會對此漫不經(jīng)心。 就像艾森豪威爾和其他需要做出生死攸關(guān)的決策的將軍一樣，鮑威爾也經(jīng)歷過那些焦慮而孤獨(dú)的時刻：“在入侵開始之前的最后一個晚上，在回家的路上，我一個人坐在小車的后座上，腦子里種種預(yù)感翻涌不止。我已經(jīng)開始指揮一場戰(zhàn)爭，這場戰(zhàn)爭是在我的敦促下打起來的，會有人流血。我做的都對嗎？我的建議合理嗎？如果冷空氣

29、妨礙了空運(yùn)怎么辦？如果發(fā)生這種情況我們怎么支援已經(jīng)在巴拿馬的部隊(duì)？在戰(zhàn)斗中會有多少平民被打死？這么做值得嗎？我是帶著自我懷疑的煩惱就寢的?！?鮑威爾將軍認(rèn)為“最差的領(lǐng)導(dǎo)是拿不出決策的領(lǐng)導(dǎo)，我的意思是說，最差勁兒的領(lǐng)導(dǎo)只會為問題發(fā)愁，但不會解決問題。即使一個錯誤的決策也會在機(jī)構(gòu)里引起一系列反應(yīng)，慢慢地機(jī)構(gòu)本身的運(yùn)轉(zhuǎn)就會把一個差勁的決策變成一個好的決策。但如果什么決策也沒有，整個機(jī)構(gòu)只好坐在那兒等待”。 “12月19日，星期二，一大早我就趕到五角大樓，發(fā)現(xiàn)在能干的主任邁克卡恩斯中將領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)合參謀部和馬克斯瑟曼的南方總部的參謀班子都對情況了如指掌?；羧A德格雷夫斯陸軍中將善于把我們的軍事計劃和國務(wù)院

30、及國家安全委員會的工作融匯成一體。一切零星事務(wù)都處理得井井有條。我們是處于起跑的良好狀態(tài)。我立即恢復(fù)了信心，我的焦慮消失了，在暴風(fēng)雨來臨之前我平靜下來。” 決策是一場孤獨(dú)的冒險 領(lǐng)導(dǎo)者每天都要面對數(shù)不清的困難和沉重的決策壓力，他們處在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，不得不做出關(guān)鍵的決策。然而，時勢處于永恒的流變中，沒有一成不變、放之四海而皆準(zhǔn)的成功決策模式。事實(shí)上，任何一個決策都是應(yīng)對新形勢必須采取的冒險性策略，總是擺脫不了摸著石頭過河的驚險。 在戰(zhàn)爭中，將軍們每天都要面對數(shù)不清的困難和沉重的決策壓力。他們處在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，不得不做出關(guān)鍵的決策，但這些決策很少是基于后來的歷史學(xué)家在對往事做出分析時所能掌握的信息。戰(zhàn)

31、時指揮官必須在有效時限內(nèi)根據(jù)掌握的情況采取行動，不可能無限期地指望獲得完全可靠的情報，因此，任何一個決策都是應(yīng)對新形勢所必須采取的冒險性策略，總是擺脫不了摸著石頭過河的驚險。 在二戰(zhàn)中，艾森豪威爾所面臨的最重要的決定是何時何地開辟第二戰(zhàn)場，有關(guān)的爭論一直持續(xù)了兩年。當(dāng)他被任命為盟軍最高統(tǒng)帥時，盟國已確定在法國登陸。盟軍參謀部計劃把進(jìn)攻時間定在1944年5月。艾森豪威爾改變了進(jìn)攻時間，他認(rèn)為應(yīng)該把進(jìn)攻部隊(duì)由3個師增加至5個師，調(diào)遣這么多的人員和裝備（特別是增調(diào)登陸艇）意味著需要把進(jìn)攻時間從5月推遲到6月。 進(jìn)攻時間的變更帶來了很大的麻煩，因?yàn)榇禾鞖夂蜉^好，有利于進(jìn)攻作戰(zhàn)。把進(jìn)攻時間推遲到6月，面

32、臨的最大的不確定因素是天氣。 因?yàn)橹Z曼底登陸需要月色、潮汐和日出時間等因素的最佳結(jié)合，因此，艾森豪威爾在5月8日將登陸進(jìn)攻定在6月5日，并將6月6日和6月7日作為合適的替換日，具體哪一天則取決于天氣情況。艾克在回憶當(dāng)時的情形時說：“如果這三天天氣都不好，那么結(jié)果難以想像。我們將失去進(jìn)攻的突然性，航渡進(jìn)攻部隊(duì)不得不滿載掉頭，返回搭載地域，而此時這一區(qū)域已為后續(xù)梯隊(duì)占據(jù)。調(diào)遣計劃會亂成一團(tuán)，部隊(duì)士氣將受到嚴(yán)重打擊，盟軍不得不再等上14天，甚至可能是28天。這一場面像是卡通童話，只不過演員有200萬之眾！進(jìn)行重大會戰(zhàn)所需要的良好天氣會越來越少，而敵人的防御卻會越來越強(qiáng)?！?在5月剩下的時間里，南部英

33、格蘭和英吉利海峽沐浴在美麗的夏日陽光里，很少有微風(fēng)掠過海峽的表面。這是進(jìn)攻的理想天氣。在一位嚴(yán)厲的蘇格蘭人、英國皇家空軍上校斯塔格的領(lǐng)導(dǎo)下，一批英國和美國的氣象專家組成了盟國遠(yuǎn)征軍最高統(tǒng)帥部氣象委員會。5月29日，氣象委員會對6月最初幾天的天氣情況做了一個長期預(yù)測，并對此持樂觀態(tài)度。以氣象委員會的預(yù)測為基礎(chǔ)，D日戰(zhàn)爭機(jī)器被發(fā)動起來了。到6月3日，所有的進(jìn)攻部隊(duì)，大約有17萬人，都上船了。一些航程最遠(yuǎn)的戰(zhàn)船和封鎖用船舶已經(jīng)從蘇格蘭和北愛爾蘭遙遠(yuǎn)的港口出發(fā)了。艾森豪威爾發(fā)電報給馬歇爾將軍說：“我們的機(jī)會和條件都相當(dāng)好除了意想不到的變化，沒有人能阻礙我們的計劃?！?但就在那天晚上，“意想不到的變化”

34、開始威脅著“霸王行動”的如期進(jìn)行。 6月3日晚上9點(diǎn)半，斯塔格上校在最高司令部舉行的會議上描繪了一幅陰沉的氣象圖。他解釋說由于亞速爾群島上空的高壓帶出現(xiàn)預(yù)料之外的紊亂，自五月以來的長期穩(wěn)定的好天氣將意外中斷。他通知指揮官們英國諸島嶼和大西洋東北部的天氣形勢十分復(fù)雜。 斯塔格指出，對一年中的那段時間來說，那是近50年以來出現(xiàn)的最壞的天氣。他分析說：“一連串的三個低壓帶正慢慢地從蘇格蘭穿過大西洋向紐芬蘭島移動。”據(jù)此，他預(yù)測未來一段時間里，英吉利海峽將會有強(qiáng)風(fēng)出現(xiàn)，而且伴有覆蓋率達(dá)100、低度為500到1000英尺的云層，這種惡劣的天氣將一直持續(xù)到6月7日。 晚上，風(fēng)不僅沒有如最初預(yù)測的那樣變小，

35、反而更大了，達(dá)到每小時40英里。這么大的風(fēng)引起的巨浪，不僅會使士兵暈船，而且還將增大登陸行動的困難。對于第82空降師來說，這也不是一個好消息，因?yàn)榘搭A(yù)定計劃，該師將被空投到敵軍的中間。喬治馬歇爾將軍發(fā)來電報問：“進(jìn)攻繼續(xù)進(jìn)行還是要取消？”艾克自言自語地說：“我的反應(yīng)是我希望我知道?！?但決心仍要靠艾森豪威爾將軍來下！他再次感到孤單無助，再次仔細(xì)權(quán)衡利弊。如果他現(xiàn)在取消進(jìn)攻，那么先期展開的許多行動就要遭受重大損失，因?yàn)楝F(xiàn)在下達(dá)取消命令為時已晚，先期展開行動的部隊(duì)已經(jīng)無法撤回，肯定會被德軍消滅掉。同時，本次戰(zhàn)役的突然性也將喪失，而突然性是本次作戰(zhàn)行動的一個重要考慮。艾森豪威爾走到外面觀察天氣，然后

36、走進(jìn)帳篷下達(dá)命令：“進(jìn)攻照常進(jìn)行?，F(xiàn)在風(fēng)很大，但我們明天會聽到好消息?！?然而，漫長的黑夜似乎沒有盡頭，風(fēng)也越來越大。在孤單無助的等待中，艾克拿出一枚硬幣給自己算命，“除了喃喃祈禱之外，我們什么也做不了”。 艾森豪威爾和他的指揮官們決定將他們的決議延遲到第二天，也就是6月4日星期天凌晨4點(diǎn)15分，但與此同時下令航程最遠(yuǎn)的小型艦隊(duì)開航。 接下來的24小時對艾森豪威爾來說是一段相當(dāng)緊張的時間。整個“霸王行動”是否能按照計劃進(jìn)行，完全取決于氣象專家對這一模糊不清的復(fù)雜的氣壓帶以及幾百英里外的冷鋒的預(yù)測。 星期天早上4點(diǎn)15分，指揮官們再次進(jìn)行會晤，房間內(nèi)的緊張氣氛更加濃烈了。斯塔格進(jìn)一步確認(rèn)了他先前

37、的預(yù)測。天氣依然很糟糕，云層低暗，浪大風(fēng)高，在這種氣候條件下登陸肯定是相當(dāng)艱難的，無法對搶灘上岸行動進(jìn)行空中支援，海上火力支援的準(zhǔn)確度也將大打折扣。艾森豪威爾征求他的重要顧問的意見：海軍上將拉姆齊認(rèn)為整個行動應(yīng)該繼續(xù)推進(jìn)，蒙哥馬利將軍也持類似觀點(diǎn)，但空軍將領(lǐng)說他的轟炸機(jī)不能在預(yù)測中的厚重云層里作戰(zhàn)。 但他們只有建議權(quán)，最后決心要由艾森豪威爾將軍下。艾森豪威爾將軍認(rèn)為盟國的地面部隊(duì)與德國相比不占絕對優(yōu)勢，如果失去盟國制空權(quán)的支持，“霸王行動”是難以取得勝利的，因此，制空權(quán)如果為天氣所剝奪，盟軍就不能冒險推進(jìn)“霸王行動”。 他決定將D日再向后推遲一天。攻擊艦隊(duì)的遠(yuǎn)航被取消，已經(jīng)在海上的護(hù)衛(wèi)隊(duì)也被要

38、求返回。 6月4日晚上9點(diǎn)30分，指揮官們再次進(jìn)行會晤的時候，大風(fēng)仍在肆虐，天還在下著雨，天空一片陰暗。指揮官們嚴(yán)肅地盯著斯塔格，他們明白自己處于一個令人絕望的境地。 進(jìn)攻行動真的不能再向后推遲24小時了，因?yàn)楹３焙芸炀蛯⑦_(dá)到它的最低點(diǎn)，而部隊(duì)也不能再被困在那里，暴露在登陸艇的甲板上。 如果D日一定要延期，那就必須向后推遲兩個星期，到那時，空投的時候?qū)⒉粫性鹿?。這樣一來，將給部隊(duì)和物資的運(yùn)送造成不可估量的混亂。進(jìn)攻部隊(duì)已經(jīng)從營地出發(fā)，登上戰(zhàn)艦，后續(xù)部隊(duì)則駐進(jìn)了進(jìn)攻部隊(duì)撤出的營地里。士兵們已接受簡令，如果他們不上船，無論從安全的角度還是從士氣的角度講，都是一次巨大的冒險。此外，還存在著更進(jìn)一步

39、的冒險，那就是盟軍已經(jīng)許諾斯大林將在6月的第一個星期里開辟第二戰(zhàn)場。為了與盟軍的行動保持一致，斯大林已經(jīng)安排好時間在東方戰(zhàn)線發(fā)動一次重大的夏日攻勢。 “延期所造成的后果將是令人無法想像的慘痛?！卑劳柡髞碓诨貞涗浝飳懙?。 關(guān)鍵的問題就是天氣。在這個非常時刻，最高指揮官已經(jīng)不是艾森豪威爾，而是首席氣象專家斯塔格了。艾森豪威爾專心地傾聽斯塔格上校講話，期待著能聽到利好消息。 這一次，斯塔格給大家?guī)砹艘痪€希望。 “各位先生，”斯塔格說，“自從昨晚做出預(yù)測后，一些急速的、未預(yù)料到的變化在大西洋北部上方出現(xiàn)?！彼忉屨f一股冷鋒正比預(yù)期更迅速、更深入地穿過南部，在它經(jīng)過英吉利海峽地區(qū)之后，從6月5日

40、（星期一）下午開始會有一段短暫的天氣好轉(zhuǎn)的時期，將一直持續(xù)到6月6日（星期二）深夜，到那時天氣將會再次變得不穩(wěn)定。斯塔格向指揮官們提供了一件意外的禮物惡劣天氣的突破口，而且這個突破口大得足以使最前沿的進(jìn)攻部隊(duì)通過海面。 迎接斯塔格陳述的是長達(dá)5分鐘的沉默。盡管壞天氣的短暫中斷可能允許最初的幾批進(jìn)攻部隊(duì)登陸，但還是存在著危險，因?yàn)榫o隨其后的壞天氣可能耽擱先頭部隊(duì)的陣地準(zhǔn)備工作，使得已經(jīng)登陸的進(jìn)攻部隊(duì)滯留在海灘上，成為德軍的靶子。 艾森豪威爾轉(zhuǎn)向蒙哥馬利，對他說：“你有什么好的理由解釋為什么我們星期二不應(yīng)繼續(xù)嗎？”“沒有，”蒙哥馬利回答說，“我會說繼續(xù)?！?決定要由最高司令官做出，而且，艾森豪威爾

41、必須獨(dú)自決定。 9點(diǎn)45分，艾森豪威爾鄭重宣布了他的決定：“我不喜歡這個決定，但它確實(shí)要解決我看不出我們還有什么其他事情可做。我十分肯定我們必須下命令了。” 會議結(jié)束的時候，在門外艾森豪威爾走向斯塔格對他說：“斯塔格，我們又在冒險了?？丛谏系鄣姆輧荷?，保持住你所告訴我們的那種天氣，不要帶來任何更壞的消息了?！比缓螅匚⑿α艘幌?，走出了會議室。 然而，還必須對天氣再做跟蹤觀察，最后的決定必須被推遲到最后一次天氣預(yù)報公布的時候才能做出。按照時間進(jìn)度表，指揮官們將在6月5日（星期一）凌晨4點(diǎn)15分召開會議，屆時將發(fā)布最后一次氣象預(yù)報。 在6月5日凌晨舉行的最后一次會議上，斯塔格沒有令人失望，他

42、說：“天氣走向和上次做出的預(yù)測是一致的，沒有發(fā)生什么實(shí)質(zhì)性的改變。據(jù)我觀察，已經(jīng)發(fā)生的微小改變是朝樂觀的方向發(fā)展的?！彼f好天氣的間隔將在夜晚的時候延伸到整個英格蘭南部，并且有可能持續(xù)到星期二的下午。 斯塔格回憶道：“我剛結(jié)束發(fā)言，緊張的氣氛就好像馬上消失了，最高司令官和他的同事們也像換了個人似的。艾森豪威爾坐下后，轉(zhuǎn)向側(cè)面，正對著我，剛才還一臉的緊張，現(xiàn)在，一絲明朗的微笑掠過他的臉龐?！?“好吧，”艾森豪威爾最后說，“我們要進(jìn)發(fā)了?！薄袄^續(xù)進(jìn)行海王星行動”的信號也被閃光迅速傳送到了艦隊(duì)。 世上沒有萬無一失的成功之路，動態(tài)的戰(zhàn)場形勢總帶有很大的隨機(jī)性，各種要素往往變幻莫測，難以捉摸。在不確定性

43、的環(huán)境里，人的冒險精神是最稀有的資源。要克服不確定、信息不周全的困難，最佳的方法莫過于擁有一位具有冒險性的戰(zhàn)略家。領(lǐng)導(dǎo)人必須勇敢地?fù)?dān)負(fù)起這個責(zé)任。冒險與收獲常常是結(jié)伴而行的，險中有夷，危中有利，要想取得卓越的勝利，領(lǐng)導(dǎo)人就必須敢冒風(fēng)險。一旦看準(zhǔn)，就要大膽行動。 歷史證明艾森豪威爾將軍的決斷是正確的，但在如此重大的一個決策做出之后，指揮官的心里在想些什么呢？艾克在回憶錄里寫道：“我不得不再次經(jīng)受在最高和最后的決定做出之后與預(yù)示著這樣一場賭博的成敗的最初跡象出現(xiàn)之前的這段時間，注定要出現(xiàn)的似乎是漫無止境的等待?！?盡管在這樣一個決定形成之前、過程之中和之后，都有人陪伴著他，但還是可以理解為什么戰(zhàn)爭

44、期間在給朋友的一封信里艾森豪威爾寫道：“最高指揮官這一職位的最糟糕的一個組成部分就是孤獨(dú)” 這是一般公眾所不易了解的那種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)但決斷是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的本質(zhì)也就是說，無論在戰(zhàn)爭時期還是在和平時期，作為領(lǐng)導(dǎo)者都要解決大量的難題。在進(jìn)行決策時你不會有意尋求任何驚人的轟動效果，它平淡得就像每天的生活。你根據(jù)所獲得的事實(shí)、對你所看見的若干因素的評估、各因素之間的關(guān)系，更為重要的是根據(jù)向不同能力的人賦予不同的任務(wù)得出結(jié)論，在考慮了所有這些事情后做出決策。這時你可以說，這就是我們要做的。 疑慮止于決斷 領(lǐng)導(dǎo)人必須多謀善斷，為部屬的行動指明方向。然而，做出決斷還只是整個領(lǐng)導(dǎo)過程的開始，領(lǐng)導(dǎo)人還必須親自參與到?jīng)Q策實(shí)

45、施的全過程中，頑強(qiáng)地承擔(dān)任何可能因決策所帶來的種種不利因素，激勵甚至是迫使部屬貫徹既定的方案。在一般的理論意義上，組織成員的利益和整個組織的根本利益是一致的，然而，在現(xiàn)實(shí)層面上，這種一致性絕不會自發(fā)地實(shí)現(xiàn)。人們關(guān)于組織根本利益的具體看法往往存在差異，而且，更為重要的是，在如何實(shí)現(xiàn)整體利益最大化這個實(shí)踐問題上，人們的分歧甚至是南轅北轍的。領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)就體現(xiàn)在忠誠于已經(jīng)定下的決策，而且，如有必要，靠領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威迫使部屬忠誠于自己。在冷戰(zhàn)期間，就任美國國務(wù)卿的喬治馬歇爾，再次處于一個需要制定大量重要決策的位置。 1948年春，負(fù)責(zé)政策設(shè)計的喬治凱南向馬歇爾提出建議，就與“馬歇爾計劃”有關(guān)的問題向蘇聯(lián)

46、做出懷柔姿態(tài)。美國傳話給蘇聯(lián)人，邀請他們來談?wù)勌K聯(lián)的困難。蘇聯(lián)馬上接受了這個建議，但糟糕的是蘇聯(lián)人誤會了美國的意思，他們認(rèn)為美國希望與蘇聯(lián)舉行高官會晤。這就引起了盟國的憤怒，他們?yōu)槊绹孪任磁c盟國協(xié)調(diào)就這么干感到不安，認(rèn)為美國在偷偷地與蘇聯(lián)談判，因而要求美國對此做出解釋。 出了盟國要求美國做出解釋這件事后，凱南對自己究竟干了些什么感到心里沒底。一連兩個晚上，他都在狐貍窩村的街道上散步，邊走邊回想這件事的整個經(jīng)過，試圖弄清到底哪個環(huán)節(jié)出了問題。第三天他去見馬歇爾，向他提出自己的看法。當(dāng)時馬歇爾在埋頭看一大堆文件。 “將軍，”凱南說，“我知道一個人應(yīng)該努力去從自己的錯誤中學(xué)習(xí)，而不是為犯了錯誤而悲

47、傷。這兩天我一直在想究竟什么地方出了錯。我想破了頭，還是找不到錯在哪兒。我認(rèn)為我們是對的，對我們的批評是錯的。但現(xiàn)在出現(xiàn)了這么多的批評，肯定有什么地方出了問題?！?馬歇爾將軍放下手里的文件，慢慢地轉(zhuǎn)過椅子，他的目光透過眼鏡犀利地望著他，令他不禁顫抖起來，不知道會發(fā)生什么事。 “凱南，”他說，“1942年我們進(jìn)軍非洲，登陸行動最初十分成功，在接下來的三天里報紙都說我們是天才。后來發(fā)生了多蘭事件，在接下來的三周里報紙都說我們是大笨蛋。 “你剛才說的那個決策得到了我的同意，經(jīng)過了內(nèi)閣討論，并得到了總統(tǒng)的批準(zhǔn)。你惟一的麻煩是不具備一個專欄作家東拉西址的本事?，F(xiàn)在出去吧?！?一個重大決策出臺后，“無所不

48、知”的媒體可能會對此大肆攻擊，領(lǐng)導(dǎo)人往往處在一個內(nèi)外交困的尷尬局面中。他因?yàn)橐龀龇欠驳臎Q斷而經(jīng)歷著內(nèi)心的嚴(yán)峻考驗(yàn)，而一旦他做出決斷，他又將不可避免地遭到種種責(zé)難和猜疑。面對責(zé)難和猜疑，領(lǐng)導(dǎo)人需要更大的勇氣和毅力來堅(jiān)持自己的意見，排除各種難題，毫不動搖地貫徹實(shí)施既定的決議。這也是肩負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者分內(nèi)的事務(wù)。 對艾森豪威爾來說他很清楚，一旦形成決策，就要堅(jiān)持這一決策。1943年6月11日，在評議阿諾德亞歷山大將軍作為盟軍指揮官的優(yōu)缺點(diǎn)時，艾克說：“他生性隨和，戰(zhàn)爭經(jīng)驗(yàn)豐富，具備與人和睦相處的能力和良好的戰(zhàn)術(shù)觀念。他很謙虛、精力充沛。有關(guān)他是否稱職的惟一疑問是他在與下屬打交道時總是信心不足。有時，

49、他改變自己的觀念和計劃似乎是出于迎合某個下屬的反對或建議，以避直接指揮之嫌?！?在關(guān)系到眾人利益的根本問題上，人們自然會有不同的意見，并且都希望自己的意見被采納。然而，領(lǐng)導(dǎo)人所要做的是綜合考慮全局，以全局利益最大化為原則。在他遭受種種責(zé)難和非議時，明智的領(lǐng)導(dǎo)人會注意傾聽不同意見，但是，決定既然已經(jīng)做出，他只有堅(jiān)持到底。因?yàn)?，半途而廢是領(lǐng)導(dǎo)者的大忌。 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人明白，所有的疑慮只能出現(xiàn)在決策的過程中，一旦決議做出，剩下的只能是堅(jiān)決執(zhí)行和貫徹。 在做出決策的過程中，施瓦茨科普夫?qū)④姷男睦锞哂械湫托浴！霸诤硲?zhàn)爭期間，我總是睡不好，即使已經(jīng)敲定了作戰(zhàn)計劃的所有細(xì)節(jié)。每天夜里我都會躺在床上想，我

50、是否忘了什么事？我們忽略了哪些事呢？我們是否還可以做得更多一些？然后我會起身看地圖。我認(rèn)為一個愛護(hù)部屬的指揮官就應(yīng)該這樣，用心良苦、計劃慎密。” 但是，當(dāng)總的方向定下來之后，一切猶疑（雖然不可避免）都是多余的。 施瓦茨科普夫解釋了自己對忠誠的看法：“在討論問題時，忠誠意味著拿出最誠實(shí)的意見，不論你認(rèn)為我是否會喜歡這些意見。那個光著身子的皇帝需要有人告訴他沒穿衣服，他不愿因不知真相而被凍死。在此階段的不同意見會刺激我的思維。但一旦決策已經(jīng)做出，討論就結(jié)束了。從此以后，忠誠意味著堅(jiān)決地執(zhí)行決策，就當(dāng)決策是你定的。 “如果你覺得某件事不對頭，講出來。我寧愿早些而不是遲些聽到壞消息。壞消息不是酒，不會

51、越陳越香。 “我會明確地告訴部屬我想要什么，如果他們沒聽清楚，那么可以來問我。如果我說了兩三遍后他們還是沒搞懂，那肯定是我的表達(dá)有問題，而不是他們的理解有問題。我不會認(rèn)為他們是聾子或很愚蠢。最糟糕的情況是部下為掩蓋他們的無知糊里糊涂地忙起來，最終把事搞砸。我對他們說，如果在離開我的辦公室時還沒有理解我想要什么，那么轉(zhuǎn)過身再問我一遍。我告訴他們只要是他們完成任務(wù)所必須的東西，我會盡全力去爭取。如果在法蘭克福沒有，我會去美國陸軍歐洲總部找。如果歐洲總部也沒有，我會去華盛頓。你們別管我怎么弄，反正我會一直支持你們。提出最好的而不是最受歡迎的意見說“不”比說“好”更受歡迎 比順從權(quán)威更重要的是堅(jiān)持原則

52、 做一個真正會說“不”的人 讓持“不同政見”者暢所欲言 不要暗示上司很愚蠢 說“不”比說“好”更受歡迎 一個組織里為什么需要有人說“不”？答案是：為了在決策形成之前能有人提出疑問。但一切疑問必須在產(chǎn)生決策之前。我認(rèn)為這就是成功的領(lǐng)導(dǎo)者與失敗的領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別。如果在形成決策之前沒人提出疑問，但決策形成之后問題出來了，這就叫糟糕的決策，這種決策可能會以災(zāi)難結(jié)束。 在擔(dān)任陸軍參謀長期間，馬歇爾將軍堅(jiān)持一個做法，在審閱某個報告時，對該報告負(fù)責(zé)的軍官要到場。他要確保所有在場的軍官都把自己的觀點(diǎn)亮出來，不管他們的直接上司是否在場。這是為了杜絕“好好先生”的禍害。 為了把事情做好，人們必須全力以赴，而不是

53、左顧右盼推諉扯皮。因此，馬歇爾將軍極其厭惡“好好先生”，認(rèn)為他們會把事情搞糟。他不喜歡唯唯諾諾的人，也不會使用這種人。一個人如果在第一次打交道時就對馬歇爾將軍的意見表示贊同，他多多少少都會用懷疑的目光打量這個人。 在第二次世界大戰(zhàn)期間，美軍有個慣例，在師長們率部出發(fā)參戰(zhàn)前，都要先到總部聽取情報介紹，其中一個內(nèi)容是與馬歇爾將軍談話。一位師長寫道：“我以為馬歇爾將軍會對戰(zhàn)備提出要求和建議，相反，馬歇爾將軍一直在批評那種弄虛作假的指揮官，指責(zé)他們只報告他們以為他想聽的，而不是報告事情的真相。在與馬歇爾將軍的交談中，我們獲得了一個深刻的印象，不論真實(shí)情況是多么令人難以接受，作為一名軍人，一定要有向上司

54、報告真實(shí)情況的道德和勇氣，絕不能只講好聽的?！?作為指揮官，馬歇爾不允許手下有“好好先生”，他希望部屬坦率表達(dá)自己的觀點(diǎn)，這首先是因?yàn)樗救瞬皇恰昂煤孟壬?，拒絕當(dāng)唯唯諾諾的人。 在第一次世界大戰(zhàn)時期，馬歇爾在歐洲戰(zhàn)場的最初崗位是任第1師師長威廉西伯特將軍的參謀。 在幾個師同時進(jìn)行訓(xùn)練時，潘興將軍經(jīng)常到部隊(duì)視察。1917年7月，在幾乎沒有提前打招呼的情況下，潘興將軍通知他將陪同法國總統(tǒng)萊蒙德普安卡雷視察美軍第1師。實(shí)際上，潘興將軍的命令在當(dāng)天下午很晚的時候才到達(dá)第1師，因而正在方圓30英里的范圍內(nèi)分散進(jìn)行訓(xùn)練的第1師部隊(duì)不得不連夜趕往法國烏德庫特接受檢閱。馬歇爾上尉負(fù)責(zé)安排這次視察，但因接到命

55、令過晚，他在夜里很晚的時候才確定下檢閱場地。在夜里，他沒看清場地，結(jié)果把檢閱地點(diǎn)選在了半山腰上。由于部隊(duì)經(jīng)常在此訓(xùn)練，這里地面翻漿，泥漿沒過腳面。由于第1師的大部分成員都是新兵，只接受過5個月的訓(xùn)練，因而不可避免地，這次檢閱結(jié)果很糟。 馬歇爾回憶說“潘興將軍訓(xùn)斥了所有人”，聲稱這個師沒有表現(xiàn)出任何受過訓(xùn)練的跡象，一直在浪費(fèi)時間，根本無法執(zhí)行作戰(zhàn)命令。馬歇爾認(rèn)為，潘興將軍的這些看法是極不公正的，特別是“潘興將軍當(dāng)著這么多軍官的面斥責(zé)西伯特師長”。潘興將軍就部隊(duì)訓(xùn)練情況質(zhì)問西伯特師長，而這些事情一直由馬歇爾負(fù)責(zé)，西伯特將軍兩周前才上任，根本不了解情況。潘興將軍草率地解除了西伯特的職務(wù)，讓他離開。此

56、時，馬歇爾終于看不下去了。 他的傳記作者弗里斯特波格寫道： 馬歇爾對這個明顯的不公正行為感到震驚。他拋開了在這種場合一個低級軍官所應(yīng)有的謹(jǐn)慎。馬歇爾決定不惜任何代價，也要做出辯解。他開始對著潘興講話，潘興則根本沒興趣聽，聳聳肩膀轉(zhuǎn)身走了。沒料到馬歇爾竟“喪心病狂”地伸出手拉住了潘興的胳膊。 “潘興將軍，”他說，“有些事得向你報告一下，由于我在這兒的時間最長，因此我認(rèn)為我應(yīng)該向你報告。潘興停下來：“你有什么好說的？” 這個惱火的上尉到底說了些什么弗里斯特波格沒有留下記錄，馬歇爾本人也忘了。當(dāng)時在場的一個人說，馬歇爾看上去很生氣，講得飛快，“用大量的事實(shí)”把潘興將軍說得啞口無言。馬歇爾自己回憶說，

57、他當(dāng)時好像“著了魔”一樣，站在旁邊的軍官們都嚇得“目瞪口呆”。當(dāng)他說完后，潘興將軍很平靜。他離開時對馬歇爾說：“你要對這些麻煩負(fù)責(zé)?！?明白已經(jīng)把“繩拴在了自己的脖子上”，馬歇爾也就徹底放開了，他回答說：“是，長官。我們每天都會遇到這些麻煩，我也希望盡快解決這些麻煩。” 潘興將軍走了，馬歇爾的火氣也消了。西伯特將軍感到很內(nèi)疚，認(rèn)為馬歇爾替他攪了這趟渾水。馬歇爾的幾位朋友都認(rèn)為他完蛋了，“會被馬上解職”。馬歇爾自己卻并不后悔，他對那些表示同情的人說：“大不了我不再當(dāng)參謀，到野戰(zhàn)部隊(duì)去，我肯定能干得更好。” 幸運(yùn)的是，馬歇爾沒有遭到懲罰。相反，潘興將軍再到第1師來視察時，常要求馬歇爾陪同，詢問馬歇

58、爾一些情況。幾個月下來，潘興將軍對馬歇爾的喜愛和尊重與日俱增。馬歇爾后來發(fā)現(xiàn)，潘興將軍樂意傾聽誠實(shí)的批評，而且在很大程度上不把自己的利益與公務(wù)攪合在一起?！案徽劦母杏X就像在與一位外國人交談。他從不辯解和反駁，我還沒發(fā)現(xiàn)其他哪個指揮官能做到這一點(diǎn)能夠傾聽別人的意見，這是潘興將軍的一個偉大之處?！币虼?，馬歇爾不僅沒被懲罰，反而在一年之內(nèi)晉升為上校，最后在戰(zhàn)爭結(jié)束前調(diào)任為潘興將軍的作戰(zhàn)參謀。一戰(zhàn)結(jié)束后，潘興將軍就任美國陸軍參謀長，馬歇爾在他身邊干了4年，任助理和副官。而在正常情況下，助理的任期只有兩年。 當(dāng)馬歇爾將軍任陸軍參謀長馬林克雷格將軍的副參謀長時，曾發(fā)生過一件類似的事情。1938年11月

59、14日，羅斯?？偨y(tǒng)召集內(nèi)閣成員和軍事顧問開會，在會議上羅斯?？偨y(tǒng)提出生產(chǎn)1萬架戰(zhàn)斗機(jī)的計劃。剛開始馬歇爾將軍以為這些飛機(jī)是為美國軍隊(duì)制造的，后來才搞明白這些飛機(jī)是為英國和法國生產(chǎn)的，用來幫助英、法對德國作戰(zhàn)。出席會議的軍方人員對這個計劃都不以為然，但讓馬歇爾將軍吃驚的是沒有人站出來對羅斯?？偨y(tǒng)的計劃表示異議。羅斯福總統(tǒng)征求大家的意見，問到馬歇爾將軍：“喬治，你有不同看法嗎？” 馬歇爾將軍看著羅斯?？偨y(tǒng)的眼睛說：“對不起，總統(tǒng)先生，我根本不同意你的計劃。” 出席會議的一位人士回憶說：“羅斯?？偨y(tǒng)的臉上立即出現(xiàn)驚訝的神情。他想問為什么，但又忍住了。會議鬧得不歡而散后來大家都過來跟馬歇爾將軍握手。”

60、財政部長亨利摩根索特地對馬歇爾說：“認(rèn)識你還是很高興的。”像其他人一樣，摩根索也認(rèn)為馬歇爾將軍由于直言不諱而毀了自己的前程，他在華盛頓的日子結(jié)束了1930年，道格拉斯麥克阿瑟將軍被赫伯特胡佛總統(tǒng)選為陸軍參謀長。當(dāng)時美國正值大蕭條時期，工業(yè)生產(chǎn)總值急劇下降，生產(chǎn)水平倒退了20年，十幾萬家銀行和企業(yè)倒閉，1000多萬人失業(yè)。在這種情況下，政府開始壓縮軍費(fèi)，裁減軍人，一時間軍隊(duì)的日子很艱難。 麥克阿瑟任總參謀長的第二年結(jié)束時，陸軍已到了危急的地步。盡管他做了巨大的努力，但美國陸軍的經(jīng)費(fèi)還是不斷下降。1933年為304億美元，1934年為277億美元 20世紀(jì)30年代初的美國陸軍，正規(guī)軍只有13萬，外