內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法

1、9月25日中信銀行操作風險管理咨詢項目把握重點、成功實踐內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第1頁內(nèi)控與操作風險整合體系建設(shè)目標重點工作開展思緒與資源配置要求項目預(yù)期效益及關(guān)鍵成功要素綱領(lǐng)1內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第2頁現(xiàn)行與操作風險管理相關(guān)制度及工作內(nèi)控梳理及控制手冊制訂定時培訓內(nèi)控評價、缺點評價及整改要求業(yè)務(wù)外包管理反洗錢管理績效考評制度.為何現(xiàn)在還要談建立操作風險體系?2面對操作風險，我們已經(jīng)有相關(guān)應(yīng)對辦法內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第3頁想象我們開著高級跑車上路3比如：防盜系統(tǒng)、駕駛員儀表盤、倒車雷達、安全氣囊、防爆玻璃開車上路所面對固有風險誤撞前車后車追尾撞上路人違規(guī)被罰開車

2、上路過程中，駕駛員面對很多風險，最終可能造成身體或財務(wù)上損傷。輪胎打滑電瓶故障汽車被盜.應(yīng)對風險所配置裝置高級跑車上，原本就配置了許多安控設(shè)施 (控制辦法)內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第4頁我們現(xiàn)在要建立操作風險管理工詳細系，就像是架設(shè)在高級跑車上智能型電腦4智能型電腦具備不停自我監(jiān)控、診療而且自我完善功效，確保開車風險能控制在自己能夠容忍范圍之內(nèi)。內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第5頁5前置工作：流程分析/內(nèi)控梳理(操作風險與控制識別)風險與控制自評 (RCSA)關(guān)鍵風險指標(KRI)損失數(shù)據(jù)搜集(LDC)后續(xù)工作：改進方案制訂與執(zhí)行操作風險管理體系三大工具規(guī)律偵測車況、駕駛員情況以及經(jīng)

3、常行走道路路況。動態(tài)識別駕車各種風險，以及當前有控制辦法。依據(jù)上述偵測結(jié)果，進行風險暴露評定與控制有效性評定 。設(shè)定預(yù)警指標并連續(xù)監(jiān)控搜集事故數(shù)據(jù)并分析原因幫助駕駛員規(guī)劃及執(zhí)行改進方案比如：駕駛員搶燈次數(shù)、油料不足燈亮起卻遲遲不加油次數(shù) 比如：酒后駕車被罰款、撞車 比如：酒后不開車、開車不打電話等智能型電腦五大功效操作風險管理三大工具概念內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第6頁66流程分析/內(nèi)控梳理(風險與控制識別)RCSA-風險與控制自我評定KRI-關(guān)鍵風險指標設(shè)計與監(jiān)控LDC-損失數(shù)據(jù)搜集操作風險管理舉例客戶經(jīng)理培訓時數(shù)理財客戶投訴次數(shù)賠償理財客戶固有風險1：與理財客戶有重大糾紛 控制1：針

4、對客戶經(jīng)理設(shè)計培訓課程并定時進行培訓 控制2：配置錄音設(shè)備，提醒客戶在銷售過程中將進行錄音立案 控制3：理財產(chǎn)品購置先決條件，需以書面方式請客戶確認理財業(yè)務(wù)操作風險管理三大工具概念 續(xù)內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第7頁7操作風險管理體系特色與可處理問題以現(xiàn)有內(nèi)控伎倆進行操作風險管理，無法完全滿足新資本協(xié)議對操作風險管理要求。在引入操作風險管理體系后，以下原本無法回答問題，將可迎刃而解。銀行經(jīng)過內(nèi)部控制制度管理及監(jiān)控所面正確風險時，怎樣知悉或確?？刂妻k法是否已足夠或有效？銀行實際面正確操作風險暴露有多高? 當前是不是已經(jīng)將操作風險暴露控制在能夠承受范圍內(nèi)?操作風險暴露在銀行內(nèi)分布情況? 操作

5、風險暴露高風險，主要分布在哪些業(yè)務(wù)條線或網(wǎng)點?假如單位或網(wǎng)點操作風險暴露相對較高，是什么樣原因造成？操作風險無處不在，用檢驗方法找出問題點來進行整改這種模式，覆蓋范圍是不是不夠全方面?原本內(nèi)部控制制度操作風險管理體系主要特色是一套科學管理體系，它將操作風險管理轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化、架構(gòu)化、并可不停良性循環(huán)管理體系；同時，將操作風險轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪炕⒕呖杀刃?、且可與容忍度相互匹配工具。將操作風險管理由被動式管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃又鲃邮焦芾?，并強調(diào)風險發(fā)生單位常規(guī)性自我診療與自我完善。經(jīng)過三大工具實踐操作風險識別、評定、監(jiān)測、控制與緩釋。落地到銀行全部單位與網(wǎng)點。操作風險管理情況與資本計量緊密銜接(高級法階段)。嵌入

6、操作風險管理體系內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第8頁架構(gòu)化與科學化操作風險管理方式：示例8板塊業(yè)務(wù)A分行B分行C分行D分行E分行F分行企業(yè)版塊企業(yè)授信企業(yè)理財資產(chǎn)保全會計板塊會計國際板塊國際業(yè)務(wù)待完成科學化與架構(gòu)化操作風險管理體系后，銀行將可經(jīng)過三大工具實施，實時了解銀行操作風險暴露情況(風險輪廓)。注：操作風險管理三大工具 (1) 損失數(shù)據(jù)搜集 (LDC ; loss data collection), (2) 操作風險與控制自我評定 (RCSA ; risk and control self-assessment), (3) 關(guān)鍵風險指標 (KRI ; key risk indicato

7、r)注：以上信號燈顯示依據(jù)本行操作風險偏好與容忍度所設(shè)定不能容忍警戒加強監(jiān)控安全分行及中心業(yè)務(wù)板塊操作風險暴露內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第9頁架構(gòu)化與科學化操作風險管理方式：示例-續(xù)9A分行內(nèi)所面對固有操作風險類型業(yè)務(wù)流程本類風險事件相關(guān)RCSA、KRI及損失數(shù)據(jù)除了總體性監(jiān)控外，銀行亦可探究造成風險暴露高原因。以本例而言，A分行所面正確眾多操作風險中，內(nèi)部人員偽冒申請業(yè)務(wù)或服務(wù)風險暴露為較高項目。即使無相關(guān)損失事件發(fā)生，但依據(jù)RCSA評定結(jié)果，本項風險風險暴露落于警戒區(qū)域且關(guān)鍵風險指標值也已置于不能容忍范圍。內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第10頁架構(gòu)化與科學化操作風險管理方式：示例-

8、續(xù)10在宏觀管理方面，除了風險暴露監(jiān)控外，銀行業(yè)務(wù)管理單位亦可據(jù)此分析轄下單位普遍較弱控制點。以本例而言，A分行可監(jiān)控轄下支行各項控制辦法落實程度，并知悉哪幾個類型控制是應(yīng)該全方面加強執(zhí)行力度。A分行各支行控制落實度自評結(jié)果(依據(jù)RCSA)應(yīng)尤其關(guān)注網(wǎng)點應(yīng)尤其加強執(zhí)行力度控制辦法內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第11頁11一套整合性體系實現(xiàn)雙達標目標風險地圖邊界設(shè)置(容忍度設(shè)置)評定表單生成與確認運行環(huán)境風險暴露評定控制有效性評定關(guān)鍵原因與關(guān)鍵控制識別與篩選關(guān)鍵風險指標設(shè)計損失事件識別數(shù)據(jù)搜集與監(jiān)控通報與處理內(nèi)控梳理風險與控制自我評定(RCSA)關(guān)鍵風險指標(KRI)事件詳細信息搜集損失數(shù)據(jù)搜

9、集(LDC)提供參考提供基礎(chǔ)我們將操作風險管理體系與內(nèi)部控制體系整合成完整單一體系，以一套管理流程實現(xiàn)不一樣管理目標。自我診療與完善預(yù)警信息監(jiān)控與應(yīng)對事件搜集與整改內(nèi)控評價風險監(jiān)測整改與優(yōu)化 風險監(jiān)測與應(yīng)對流程步驟外部法規(guī)內(nèi)部制度固有風險關(guān)鍵控制評價及測試表單生成與確認測試及評價內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第12頁12內(nèi)控與操作風險整合體系建設(shè)目標重點工作開展思緒與資源配置要求項目預(yù)期效益及關(guān)鍵成功要素綱領(lǐng)內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第13頁子項目二：操作風險管理體系建設(shè)項目范圍說明13子項目三：內(nèi)控梳理、內(nèi)控評價及三大工具試點及全行推廣子項目四：操作風險管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求規(guī)劃與開發(fā)

10、配合C.操作風險與控制分類架構(gòu)操作風險字典庫 (4個維度)控制字典庫流程架構(gòu)(流程盤點表)法規(guī)字典庫法規(guī)與流程、風險、控制關(guān)聯(lián)性架構(gòu)B.操作風險管理制度操作風險管理政策操作風險三大工具管理方法新產(chǎn)品與新業(yè)務(wù)評定管理方法操作風險考評方案設(shè)計操作風險常規(guī)性培訓方案設(shè)計D. 三大工具實施及風險地圖設(shè)定方法論子項目一：全行內(nèi)控梳理A.內(nèi)控梳理優(yōu)化方法論設(shè)計B.全流程內(nèi)控梳理 (全行標準版)C.內(nèi)控梳理結(jié)果應(yīng)用* 內(nèi)控梳理結(jié)果應(yīng)用包含：設(shè)計內(nèi)控臺賬、合規(guī)索引、違規(guī)基分管理以及進行審計手冊控制點更新：內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第14頁14以集中建立標準化模版再全方面鋪開方式推進14在達標時間十分擔心

11、狀況下，將采用集中建立標準模版再全方面鋪開方式將三大工具落地到全行全部單位及網(wǎng)點。采用此種方式，一方面可以加快推進速度，其次也較能確保全方面鋪開時散布在各地工作能保質(zhì)保量進行。全行性標準模板A分行B分行.A1支行A2支行.B1支行B2支行.全行標準內(nèi)控梳理模板全行標準RCSA問卷全行標準業(yè)務(wù)板塊KRI列表內(nèi)控測試模板基于分行業(yè)務(wù)與管理特色，微調(diào)標準模版，生成份行使用管理工具并同時制訂相關(guān)準則A分行內(nèi)控梳理模板A分行RCSA問卷A分行業(yè)務(wù)板塊KRI列表A分行內(nèi)控測試模板.支行/網(wǎng)點依循分行制訂標準，落實操作風險管理相關(guān)工作B分行內(nèi)控梳理模板B分行RCSA問卷B分行業(yè)務(wù)板塊KRI列表B分行內(nèi)控測試

12、模板內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第15頁重點工作說明 (與業(yè)務(wù)條線相關(guān)工作)15標準模板建立階段試點階段(總行及試點分行)推廣階段(總行、分支行)雙達標驗收階段內(nèi)控梳理模板RCSA模板內(nèi)控測試模板內(nèi)控評價模板模板當?shù)鼗?分行)三大工具實施內(nèi)控測試與評價模板當?shù)鼗?分行)三大工具實施內(nèi)控測試與評價內(nèi)部培訓團體養(yǎng)成內(nèi)部考評達標文檔準備現(xiàn)場檢驗前準備10月-年2月11月-年4月4月-11月6月-12月工作階段工作內(nèi)容質(zhì)量確保手把手執(zhí)行資源投入要求過程中溝通機制結(jié)果審核本項目工作內(nèi)容中，與業(yè)務(wù)條線相關(guān)工作以及對應(yīng)質(zhì)量確保機制為：內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第16頁補充說明：標準模板建立及試點階

13、段資源投入要求 (銀行端)16角色人員人數(shù)(業(yè)務(wù)版塊)職責總行業(yè)務(wù)條線項目責任人總行業(yè)務(wù)條線資深教授1人牽頭條線內(nèi)全部相關(guān)工作(包含總行及分行)總行業(yè)務(wù)條線教授總行條線部門業(yè)務(wù)骨干1-3人作為關(guān)鍵人員，執(zhí)行總行試點工作幫助本條線分行試點與推廣工作分行業(yè)務(wù)條線項目責任人分行業(yè)務(wù)條線資深教授1人牽頭本分行條線內(nèi)全部相關(guān)工作分行業(yè)務(wù)條線教授分行條線部門業(yè)務(wù)骨干2-4人作為關(guān)鍵人員，執(zhí)行總行試點工作作為關(guān)鍵人員，執(zhí)行分行試點工作幫助本條線支行試點與推廣工作A分行B分行C分行D分行企業(yè)業(yè)務(wù)國際業(yè)務(wù)會計業(yè)務(wù)零售業(yè)務(wù)小企業(yè)業(yè)務(wù).模式：在試點分行中，選派部份業(yè)務(wù)教授至總行參加標準模板建立等工作優(yōu)點：確保總行標

14、準模板符合分行實際 提升總行模板 “標準度”減輕總行業(yè)務(wù)教授投入項目標時間壓力 總行試點期間，同時培養(yǎng)分行試點時內(nèi)部培訓師業(yè)務(wù)條線參與項目人員及職責在試點分行中選派教授參加總行標準模板建立工作內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第17頁17項目組與各業(yè)務(wù)流程責任人手把手完成相關(guān)工作 (每位每兩周平均完成2-3項主流程) 星期一星期二星期三星期四星期五第一周集中培訓(流程分析表)流程分析表手把手實踐(70%)流程分析表手把手實踐(80%)流程分析表手把手實踐(90%)流程分析表手把手實踐(100%)業(yè)務(wù)板塊小組研討會(共性問題探討)集中培訓(RCSA問卷生成及內(nèi)控測試模板建立)RCSA問卷生成手把手

15、實踐(30%)第二周RCSA問卷生成手把手實踐(70%)RCSA問卷生成手把手實踐(100%)內(nèi)控測試模板手把手實踐(20%)內(nèi)控測試模板手把手實踐(60%)內(nèi)控測試模板手把手實踐(100%)業(yè)務(wù)板塊小組研討會(共性問題探討)工作結(jié)果質(zhì)量檢驗送審稿準備注 : 德勤顧問將依據(jù)前期工作結(jié)果，事先完成60%-70%流程分析表經(jīng)過手把手執(zhí)行方式到達知識轉(zhuǎn)移效果- 以總行某業(yè)務(wù)板塊內(nèi)控梳理、RCSA問卷及內(nèi)控測試模板制作為例執(zhí)行期間：6周項目組投入人力： 4-6人業(yè)務(wù)部門投入人力：約4-6人 (20%工作時間進行手把手培訓)注 : (%) 表示完成進度內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第18頁中信銀行操作

16、風險管理體系建設(shè)特色18與國內(nèi)其它股份制商業(yè)銀行相較，中信銀行所建立操作風險管理體系將含有以下特色：整合勞動節(jié)約科學創(chuàng)造價值雙達標兼顧宏觀與微觀內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第19頁內(nèi)控與操作風險整合體系建設(shè)目標重點工作開展思緒與資源配置要求項目預(yù)期效益及關(guān)鍵成功要素綱領(lǐng)內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第20頁建立事前評定及預(yù)警機制建立操作風險輪廓監(jiān)控機制操作風險管理體系建設(shè)預(yù)期效益(五大效益)20提升操作風險管理意識建立風險管理雙確保機制整合性內(nèi)控梳理機制與結(jié)果防止重復(fù)勞動，兼顧合規(guī)、操作風險、內(nèi)控管理需求常規(guī)化內(nèi)控梳理機制。全行透明，能與業(yè)務(wù)及單位容忍度結(jié)合操作風險暴露監(jiān)控機制經(jīng)過定時自

17、我診療與自我完善過程，提升業(yè)務(wù)實際管理及操作者操作風險管理意識。經(jīng)過關(guān)鍵風險指標設(shè)計及監(jiān)控以及RCSA執(zhí)行，建立事前評定及預(yù)警機制，降低操作風險事件發(fā)生可能性。經(jīng)過主動主動性RCSA機制及防范性內(nèi)控測試與檢驗機制有機整合及搭配機制，建立風險管理雙確保機制。內(nèi)控與操作風險整合體系的建設(shè)方法第21頁21項目難點與挑戰(zhàn)底雙達標要求全行動員操作風險管理建設(shè)項目牽涉到全部業(yè)務(wù)條線及分行。相關(guān)單位是否能快速動員，并讓資源有效到位，是值得擔憂一項問題。信息系統(tǒng)實施操作風險管理系統(tǒng)實施方案是否能快速決定、未來體系建設(shè)結(jié)果是否可平順導(dǎo)入系統(tǒng)以及系統(tǒng)是否可于全方面推廣前上線使用等均是值得擔憂。常規(guī)化且落到實處體系建設(shè)操作風險管理體系建設(shè)目標不是只為了達標，更主要是能實實在在對提升操作風險管理