打造強(qiáng)勢(shì)力的品牌

1、品牌領(lǐng)導(dǎo)治理品牌資產(chǎn) 塑造強(qiáng)勢(shì)品牌前 言當(dāng)“品牌價(jià)值講”在80年代末期成為熱門話題時(shí)，它被視做治理學(xué)上又一個(gè)轉(zhuǎn)眼即逝的新玩意，但產(chǎn)業(yè)界卻逐漸發(fā)覺(jué)品牌意識(shí)、認(rèn)知價(jià)值、顧客忠誠(chéng)度和強(qiáng)有力的品牌個(gè)性與關(guān)聯(lián)度是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必不可少的利器。醫(yī)院、石油供應(yīng)商和軟件公司等組織初次嘗到了品牌的甜頭，銀行、包裝食品經(jīng)銷商和汽車制造商等其他企業(yè)也正意識(shí)到他們必須給予其品牌新的活力，完善品牌系統(tǒng)以適應(yīng)日新月異的競(jìng)爭(zhēng)局面。 強(qiáng)大的動(dòng)力推動(dòng)人們對(duì)品牌的興趣逐步升溫。品牌構(gòu)建工作對(duì)大多數(shù)治理者來(lái)講迫在眉睫，生產(chǎn)力過(guò)剩、殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、激增的同質(zhì)性產(chǎn)品和精明的零售商只是其中的部分緣故。事實(shí)上，治理者們?yōu)榇瞬粌H費(fèi)盡心思，甚至寢

2、食難安。本書將啟發(fā)人們?nèi)绾卧谶@些壓力下構(gòu)建品牌領(lǐng)導(dǎo)。本書是作者“品牌創(chuàng)建和治理三步曲”的第三部著作。首發(fā)的品牌價(jià)值治理一書回憶了品牌制造價(jià)值的案例，精辟地論證了其產(chǎn)生價(jià)值的過(guò)程并對(duì)“品牌價(jià)值”進(jìn)行了概念界定。該書還包括品牌名稱和標(biāo)志的功能、品牌延伸利弊的討論等內(nèi)容。接下來(lái)的建立強(qiáng)勢(shì)品牌關(guān)心治理者們從3個(gè)方面進(jìn)展品牌策略。首先是如何利用品牌識(shí)不或視覺(jué)形象引導(dǎo)品牌構(gòu)建的過(guò)程。其次研究了企業(yè)如何整合多個(gè)品牌，使其成為一個(gè)跨品牌的分工明確、協(xié)同作用的系統(tǒng)。該書最后講明了品牌價(jià)值，尤其是講明了對(duì)跨產(chǎn)品和跨國(guó)界品牌衡量的標(biāo)準(zhǔn)。品牌領(lǐng)導(dǎo)從4個(gè)方面將品牌治理提升到“領(lǐng)導(dǎo)者”的層次。首先擴(kuò)充了品牌識(shí)不概念的內(nèi)涵

3、，既包括品牌核心概念的表達(dá)，也包括針對(duì)不同市場(chǎng)的多種識(shí)不的運(yùn)用和如何有效地制作品牌識(shí)不。制作品牌識(shí)不意味著與涉及其執(zhí)行過(guò)程中的所有元素（從企業(yè)的合作伙伴到雇員）進(jìn)行明確的溝通。其次，本書闡述了品牌如何相互關(guān)聯(lián)，品牌能延伸多遠(yuǎn)以及在整個(gè)品牌系統(tǒng)中的地位等品牌架構(gòu)的問(wèn)題，還為“品牌架構(gòu)”（brand architecture）和它要緊的相關(guān)因素和工具下了定義。本書特不關(guān)注品牌關(guān)系譜的問(wèn)題，詳細(xì)闡述了如何樣把亞品牌和托權(quán)品牌打造成強(qiáng)勢(shì)品牌。第三，本書探討了如何超越廣告而成功建立品牌的問(wèn)題。關(guān)鍵之一在于打破常規(guī)、獨(dú)具匠心的執(zhí)行；之二則在于巧妙利用各種媒介的能力。本書收集了阿迪達(dá)斯、耐克等成功個(gè)案，對(duì)時(shí)

4、下廣受注目的贊助和網(wǎng)絡(luò)兩種廣告渠道更不吝筆墨，詳細(xì)分析。第四，多種經(jīng)營(yíng)和多元產(chǎn)品將品牌名稱帶到各國(guó)市場(chǎng)，也帶來(lái)了日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這使品牌治理更復(fù)雜和艱巨，本書對(duì)全球化背景下品牌治理面臨的組織層面的挑戰(zhàn)進(jìn)行了考慮，并提出那個(gè)挑戰(zhàn)在于如何利用資源，經(jīng)濟(jì)高效地締造某些組織和程序?yàn)閯?chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌服務(wù)。本書的依據(jù)是對(duì)品牌戰(zhàn)略的實(shí)地調(diào)查。作者在歐洲、美國(guó)和其他國(guó)家開展了300多個(gè)案例研究，這反映了該書所強(qiáng)調(diào)的背景品牌必須面對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。每個(gè)案例分析的焦點(diǎn)都集中在對(duì)品牌策略和實(shí)施的區(qū)不和評(píng)估。其中許多研究見(jiàn)解深刻，敘述翔實(shí)，對(duì)專門概念與方法都有具體的講明。作者參與的大量咨詢活動(dòng)為驗(yàn)證一些模式和設(shè)想提供

5、了機(jī)會(huì)，也對(duì)本書的寫作大有裨益。品牌領(lǐng)導(dǎo)正在興起的模式一個(gè)嶄新的品牌天地 湯姆彼得斯 品牌策略必須服從經(jīng)營(yíng)策略 丹尼斯卡特(英特爾公司)品牌治理傳統(tǒng)模式寶潔(PG)公司聞名的CEO，后來(lái)成為美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)的尼爾麥克爾羅伊（Neil McElroy）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營(yíng)銷經(jīng)理，他當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)卡美香皂（Camay Soap）的廣告事務(wù)。從1879年起以“純度9944”為口號(hào)的卡美香皂當(dāng)時(shí)是寶潔的王牌。麥克爾羅伊注意到卡美的營(yíng)銷行為混亂無(wú)序（見(jiàn)圖11中1930年的卡美廣告），既無(wú)預(yù)算承諾（budget commitment）也無(wú)治理重點(diǎn)，最終導(dǎo)致卡美的治理放任自流，銷售逐漸萎縮。痛心之余

6、，他寫下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫出一個(gè)以品牌為核心的治理系統(tǒng)。麥克爾羅伊備忘錄（選錄在表11中）提出建立一個(gè)品牌治理小組負(fù)責(zé)與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營(yíng)銷打算。該備忘錄的觀點(diǎn)來(lái)自幾位在寶潔公司內(nèi)部和外部工作的人員，它們對(duì)企業(yè)品牌治理問(wèn)題具有深遠(yuǎn)的阻礙。麥克爾羅伊設(shè)計(jì)的系統(tǒng)通過(guò)分析不同市場(chǎng)的銷售和利潤(rùn)狀況以區(qū)分出“問(wèn)題市場(chǎng)（problem markets）”來(lái)加快營(yíng)銷問(wèn)題的解決。品牌經(jīng)理的職責(zé)是開展研究，發(fā)覺(jué)產(chǎn)生問(wèn)題的緣故，接著找出措施解決問(wèn)題，再通過(guò)策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時(shí)實(shí)施。解決問(wèn)題的工具包括廣告和其他營(yíng)銷手段，如價(jià)格策略、促銷活動(dòng)、店內(nèi)展覽、刺激銷售力、改進(jìn)包裝和產(chǎn)品革新。某

7、種程度上，寶潔和其他企業(yè)傳統(tǒng)的品牌治理系統(tǒng)是成功的，緣故在于系統(tǒng)中的人員由專門的、工作能力強(qiáng)的策劃和執(zhí)行人員組成。品牌治理的過(guò)程除傳播方面的事務(wù)和分配渠道的問(wèn)題外，還涉及研究開發(fā)、制造和后勤等部門，它本身確實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于品牌經(jīng)理對(duì)實(shí)施品牌打算的人員（不管他們?cè)诠緝?nèi)部依舊外部）沒(méi)有直接的權(quán)威，因此成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調(diào)能力和激勵(lì)職員的技巧。盡管備忘錄中沒(méi)有具體講明，但麥克爾羅伊將品牌治理概念化時(shí)遇到的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是公司品牌小組之間存在著爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額和企業(yè)資源的激烈競(jìng)爭(zhēng)。近期對(duì)麥克爾羅伊思想的一個(gè)佐證是通用汽車，它擁有雪佛蘭、不克和Oldsmobile等不同市場(chǎng)定位、相互

8、競(jìng)爭(zhēng)的品牌。品牌經(jīng)理希望看到自己的品牌獲勝，即使以本公司其他品牌的出局為代價(jià)也是情愿的。傳統(tǒng)品牌治理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國(guó)家的相關(guān)市場(chǎng)。當(dāng)進(jìn)展成跨國(guó)品牌時(shí)，品牌治理系統(tǒng)通常在各個(gè)國(guó)家進(jìn)行“復(fù)制”，由當(dāng)?shù)亟?jīng)理負(fù)責(zé)。最后，在原先的寶潔模式中，品牌經(jīng)理是戰(zhàn)術(shù)型和反應(yīng)型的，關(guān)注的是競(jìng)爭(zhēng)者、傳播渠道的活動(dòng)、銷售和差價(jià)的動(dòng)態(tài)。一旦察覺(jué)到問(wèn)題，他們立即采取應(yīng)急措施盡快解決，而那個(gè)反應(yīng)過(guò)程是由銷售和差價(jià)驅(qū)動(dòng)的。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔(dān)，要么干脆就忽略了。品牌領(lǐng)導(dǎo)正在興起的模式傳統(tǒng)的品牌治理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌治理見(jiàn)到了成效。但市場(chǎng)日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，全

9、球化日益迫近，經(jīng)營(yíng)環(huán)境中出現(xiàn)了多元品牌，侵略性的品牌延伸和復(fù)雜的附屬品牌結(jié)構(gòu)等問(wèn)題，使傳統(tǒng)的品牌治理系統(tǒng)便顯得力不從心了。因此，一種新的模式正在寶潔和其他公司里逐步取代傳統(tǒng)的品牌治理系統(tǒng)。我們稱為“品牌領(lǐng)導(dǎo)”的那個(gè)新興模式與舊模式十分不同。正如表12歸納的，它注重戰(zhàn)術(shù)，更注重戰(zhàn)略，其視野更開闊，不但為銷售，更為品牌識(shí)不所驅(qū)動(dòng)。從戰(zhàn)術(shù)治理到戰(zhàn)略治理品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中的經(jīng)理較之過(guò)去的注重戰(zhàn)術(shù)和反應(yīng)，更有策略頭腦和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。他們對(duì)品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性治理，使品牌反映消費(fèi)者心目中的形象并持續(xù)有效地加以傳播。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，品牌經(jīng)理必須介入經(jīng)營(yíng)策略的制定和實(shí)施。經(jīng)營(yíng)策略是品牌策略的總指揮，它同樣要具有戰(zhàn)略眼光，能

10、融入不同文化。此外，品牌識(shí)不不應(yīng)承諾那些經(jīng)營(yíng)策略沒(méi)有體現(xiàn)的或表達(dá)的東西。制定一個(gè)建立在沒(méi)有財(cái)力支持的策略指令基礎(chǔ)上的品牌識(shí)不是最危險(xiǎn)、最白費(fèi)的?？辗旱钠放瞥兄Z比沒(méi)有承諾更糟糕。企業(yè)中占據(jù)高層在傳統(tǒng)的品牌治理系統(tǒng)中，品牌經(jīng)理一般只有兩三年從業(yè)資歷，經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足。戰(zhàn)略治理的觀念要求品牌經(jīng)理從業(yè)時(shí)刻長(zhǎng)，在企業(yè)中占有較高的地位。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下的經(jīng)理人往往是企業(yè)營(yíng)銷方面的頂尖高手。在高層治理人員中有這種高手的企業(yè)，其品牌經(jīng)理可能而且通常確實(shí)是首席執(zhí)行官。聚焦品牌資產(chǎn)新興模式的特點(diǎn)之一是品牌形象和品牌資產(chǎn)并重。品牌形象是戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，它能產(chǎn)生短期效應(yīng)，能夠交給廣告和促銷專家處理。相反，品牌資產(chǎn)是個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)

11、題，它是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期利潤(rùn)的基礎(chǔ)，它必須由企業(yè)的高級(jí)治理層親自決策。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的目標(biāo)不僅要治理品牌形象，更要建立品牌資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)評(píng)估品牌領(lǐng)導(dǎo)模式鼓舞開展品牌資產(chǎn)評(píng)估，作為短期銷售額和利潤(rùn)額等數(shù)據(jù)的補(bǔ)充。評(píng)估一般有時(shí)刻性，要能反映出品牌資產(chǎn)的幾個(gè)要素如品牌意識(shí)、忠誠(chéng)度、品質(zhì)認(rèn)知和聯(lián)想度等。深入了解了品牌和它的消費(fèi)者之后，才能辨不品牌識(shí)不要素中哪些推動(dòng)了消費(fèi)者和品牌之間的關(guān)系，哪些使之發(fā)生差異。從有限的焦點(diǎn)到寬敞的視野傳統(tǒng)寶潔模式下品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場(chǎng)，溝通工作比較狹窄，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境完全不同，傳播任務(wù)也相應(yīng)擴(kuò)展了。多元化的產(chǎn)品

12、和市場(chǎng)在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中，一個(gè)品牌覆蓋多個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)，因此，決定品牌的產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍成為一個(gè)重要的治理問(wèn)題。產(chǎn)品范圍包括治理品牌的延伸產(chǎn)品和獲得品牌許可的產(chǎn)品。品牌應(yīng)附著在哪些產(chǎn)品上？哪些產(chǎn)品超越了品牌目前領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域？有些品牌，如索尼（SONY）通過(guò)廣泛延伸獲得動(dòng)力并廣為人知。消費(fèi)者明白在索尼的牌號(hào)下總會(huì)有些新奇刺激的東西。其他品牌則通過(guò)產(chǎn)品間強(qiáng)大的關(guān)聯(lián)性來(lái)愛(ài)護(hù)自身。比如金斯福德木炭（Kingsford Charcoal）就一直只出品木炭和其他與炭燒烹飪有關(guān)的產(chǎn)品。市場(chǎng)范圍指品牌跨越市場(chǎng)能夠伸展的范圍。品牌的伸展能夠是縱向（如3M在消費(fèi)者市場(chǎng)和工業(yè)市場(chǎng)），也能夠是橫向的（3M介入資本和保險(xiǎn)市

13、場(chǎng)）。有些品牌，比如IBM、可口可樂(lè)和品客（Pringles）跨越多個(gè)市場(chǎng)時(shí)使用相同的識(shí)不。而其他情況下，需要多種品牌識(shí)不或多元品牌。比如通用電器在噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域就比在機(jī)械市場(chǎng)更需要不同的關(guān)聯(lián)度。治理品牌的產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍所遇到的挑戰(zhàn)同意治理者擁有足夠的靈活度，既保持了跨產(chǎn)品與跨市場(chǎng)品牌的合力，又能在不同市場(chǎng)上所向披靡?？缭疆a(chǎn)品市場(chǎng)的品牌策略假如僵化呆板，品牌就會(huì)在強(qiáng)悍的對(duì)手面前顯得束手無(wú)策。此外，混亂的品牌系統(tǒng)還會(huì)使市場(chǎng)行為低效無(wú)力。第二章和第四章將詳細(xì)探討面臨挑戰(zhàn)的對(duì)策。復(fù)雜的品牌架構(gòu)傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理專門少處理品牌延伸與亞品牌（Subbrands）的問(wèn)題，而品牌領(lǐng)導(dǎo)模式卻要求經(jīng)理們具有駕馭復(fù)雜

14、品牌架構(gòu)的靈活度。為擴(kuò)展品牌和充分發(fā)揮品牌的能量，人們導(dǎo)入托權(quán)品牌（endorsed brand， 如3M的Postits、貝蒂克洛克(Betty Crocker)公司的Hamburger Helper和瑪利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard）、亞品牌(subbrands， 如Campbell公司的Chuncky，Wells Fargo Express和HewlettPackard LaserJet)，有時(shí)包括組織型品牌等概念來(lái)代表不同的產(chǎn)品市場(chǎng)。第四、第五兩章將考察品牌架構(gòu)的構(gòu)造、概念和方法。產(chǎn)品類不是焦點(diǎn)寶潔公司的治理體制鼓舞同類產(chǎn)品不同品牌之間互相競(jìng)爭(zhēng)（如護(hù)發(fā)產(chǎn)品中的潘

15、婷、海飛絲和沙宣），因?yàn)檫@些品牌覆蓋了各細(xì)分市場(chǎng)，組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也被視作是有益的。兩種要緊因素促使許多企業(yè)考慮以同一產(chǎn)品類不的不同品牌取代獨(dú)立品牌的組合。首先，消費(fèi)品零售商差不多能夠利用所掌握的信息技術(shù)和資料庫(kù)使某一產(chǎn)品類不成為他們的研究個(gè)體，因此他們希望供應(yīng)商在談判桌上也能從“產(chǎn)品類不”角度看問(wèn)題。事實(shí)上，專門多洲際零售商差不多覺(jué)得產(chǎn)品全國(guó)代表眼界太窄，無(wú)法關(guān)心他們實(shí)現(xiàn)跨國(guó)界合作，他們要求一類產(chǎn)品能有一個(gè)人負(fù)責(zé)全球聯(lián)絡(luò)。其次，市場(chǎng)日益飽和導(dǎo)致市場(chǎng)混亂、競(jìng)爭(zhēng)加劇和溝通失效等普遍的后果使同類不的姐妹品牌難以接著維持差異性。通用汽車家族品牌混亂的定位交迭現(xiàn)象便是明證。品牌分類經(jīng)營(yíng)一旦實(shí)施就容易達(dá)到

16、定位清晰、治理有效。此外，由于獲利品牌不再理所因此地操縱資源，有關(guān)傳播預(yù)算、技術(shù)革新等關(guān)鍵項(xiàng)目的資源配置方案也將更平復(fù)、更具戰(zhàn)略性地進(jìn)行決策。實(shí)施新模式后，品牌經(jīng)理的注意力從單一品牌擴(kuò)大到一個(gè)產(chǎn)品類不，旨在整合某類產(chǎn)品所有的品牌，使之在市場(chǎng)上形成合力，實(shí)現(xiàn)品牌間最有力的協(xié)作。因此，應(yīng)對(duì)惠普公司的打印機(jī)系列，General Mills 的麥片系列和寶潔的護(hù)發(fā)系列品牌實(shí)施團(tuán)隊(duì)治理，使其運(yùn)作效率和銷售效益達(dá)到最大化。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部跨品牌的問(wèn)題交流，類不品牌治理能增加收益、完善市場(chǎng)戰(zhàn)略。品牌的哪些認(rèn)知和定位能使品牌系統(tǒng)協(xié)同一致、簡(jiǎn)明緊湊？消費(fèi)者和銷售通路的需求是否激發(fā)出對(duì)產(chǎn)品類不的某些先見(jiàn)之明，從而帶來(lái)

17、一次新的突破呢？產(chǎn)品類不品牌是否也給采購(gòu)和后勤工作帶來(lái)新的機(jī)遇？研究開發(fā)部門的成果如何樣才能最合理地推廣到各品牌上呢？全球觀念傳統(tǒng)的跨國(guó)品牌治理模式意味著各企業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立自主的品牌經(jīng)理。隨著企業(yè)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使命的變化，該觀念的不足之處也日益顯現(xiàn)。因此，越來(lái)越多的企業(yè)采取了有助于貫徹全球整體經(jīng)營(yíng)策略的組織結(jié)構(gòu)，采購(gòu)、生產(chǎn)、研究開發(fā)和品牌差不多上其中的不同環(huán)節(jié)。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)具有全球觀念，因此獲得競(jìng)爭(zhēng)合力、提高效率和實(shí)現(xiàn)策略整合應(yīng)是跨國(guó)和跨市場(chǎng)品牌治理的要緊目標(biāo)。全球觀念還有另一層意義，即品牌戰(zhàn)略中哪些要素是全球通行的？哪些必須適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)？戰(zhàn)略的實(shí)施不但涉及更多組織和個(gè)人參與合作，而且在全球范圍

18、內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)獵取知識(shí)的能力，建立最佳行動(dòng)準(zhǔn)則也會(huì)因此遇到新的困難。第十章將廣泛探討適用于跨國(guó)品牌治理的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)傳播團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理往往只是戰(zhàn)術(shù)性傳播活動(dòng)的協(xié)作者和調(diào)度者。進(jìn)一步講，這些活動(dòng)由于導(dǎo)入大眾媒體，品牌經(jīng)理治理起來(lái)更簡(jiǎn)單些。加州大學(xué)帕克萊分校的Peter Sealey副教授曾注意到，1965年寶潔產(chǎn)品經(jīng)理只要做3個(gè)60秒廣告就能到達(dá)80的18到39歲的婦女，而現(xiàn)在需要97個(gè)黃金時(shí)段廣告才能獲得同樣的到達(dá)率?？梢?jiàn)，媒體與市場(chǎng)細(xì)分使傳播工作今非昔比。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中的品牌經(jīng)理則必須成為傳播活動(dòng)戰(zhàn)略家和傳播團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)，指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)用包括贊助活動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)、直效營(yíng)銷、公關(guān)活動(dòng)和促銷在內(nèi)的多種

19、手段。品牌經(jīng)理面臨兩大挑戰(zhàn)：首先是如何確定最有效的媒體選擇？其次，媒體間的信息是由不同組織和個(gè)人操縱的（每個(gè)人有相異的視角和目的），這些信息如何協(xié)調(diào)整合？回應(yīng)這些挑戰(zhàn)包括兩項(xiàng)工作：創(chuàng)建有效的品牌識(shí)不和建立能適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境下品牌治理的組織。此外，品牌經(jīng)理不僅要安排戰(zhàn)略的實(shí)施，還要對(duì)戰(zhàn)略熟諳于心，引導(dǎo)所有傳播活動(dòng)達(dá)到品牌的戰(zhàn)略性目標(biāo)。品牌經(jīng)理猶如樂(lè)隊(duì)指揮，既要激發(fā)樂(lè)手的智慧，又要讓他們依照樂(lè)譜奏出和諧的樂(lè)音。本書第四部分的案例分析將講明綜合運(yùn)用多種媒體的傳播策略如何協(xié)同作戰(zhàn)才能產(chǎn)生整合競(jìng)爭(zhēng)力、阻礙力和高效率。第七、第八兩章將特不關(guān)注正迅猛進(jìn)展的兩種方式：贊助活動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部與外部傳播除了通常人們

20、關(guān)注的外部因素外，品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下的傳播模式還關(guān)注阻礙消費(fèi)者購(gòu)買行為和忠誠(chéng)度的內(nèi)因。成功的品牌策略能夠促使品牌與其企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的其他品牌互相溝通、互相激勵(lì)。第三章所提供的各種方法將講明品牌如何使企業(yè)文化和價(jià)值觀具體、清晰而便于傳播。戰(zhàn)略的推動(dòng)者由銷售轉(zhuǎn)為品牌識(shí)不在新模式中，指導(dǎo)品牌戰(zhàn)略的不僅是銷售和利潤(rùn)等短期效果，更重要的是品牌識(shí)不。因?yàn)槠放谱R(shí)不將品牌希望能體現(xiàn)出的東西具體化了。品牌識(shí)不的方向明確了，戰(zhàn)略的執(zhí)行才能有的放矢，行之有效。品牌識(shí)不的進(jìn)展依靠人們對(duì)公司的顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和經(jīng)驗(yàn)決策的全面理解。推動(dòng)品牌價(jià)值的最終力量是消費(fèi)者，因此品牌策略必須建立在嚴(yán)格的市場(chǎng)細(xì)分策略基礎(chǔ)上，同時(shí)對(duì)消費(fèi)者動(dòng)

21、機(jī)要有深入的了解。品牌識(shí)不還要體現(xiàn)出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間顯著的區(qū)不，因此分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也專門關(guān)鍵。最后，正如我們差不多提到的，品牌識(shí)不要反映經(jīng)營(yíng)策略。品牌要實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的承諾就要進(jìn)行項(xiàng)目投資，品牌識(shí)不還要能體現(xiàn)出企業(yè)的這種投資意愿。創(chuàng)建品牌的回報(bào)傳統(tǒng)品牌治理模式著眼于短期銷售額，因此品牌投資見(jiàn)效與否容易推斷，看它是否帶來(lái)銷售額和利潤(rùn)就行了。相反，品牌領(lǐng)導(dǎo)模式著眼于建立能帶來(lái)長(zhǎng)期利潤(rùn)的資產(chǎn)，這往往專門難甚至無(wú)法論證。建立品牌需要經(jīng)年累月的強(qiáng)化，立竿見(jiàn)影的回報(bào)只是一小部分。事實(shí)上，建立品牌的過(guò)程在短期內(nèi)甚至可能減少利潤(rùn)。更進(jìn)一步講，品牌的建立往往是在競(jìng)爭(zhēng)背景下進(jìn)行的，這時(shí)喧鬧的市場(chǎng)引發(fā)出許多需要衡量的問(wèn)題

22、。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的前提是品牌的建立不但能制造資產(chǎn)，而且是公司生存制勝不可或缺的元素。公司的最高執(zhí)行官必須相信建立品牌最終會(huì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。對(duì)無(wú)形資產(chǎn)投資回報(bào)的評(píng)估會(huì)遇到專門多問(wèn)題，品牌資產(chǎn)投資也一樣。所有的企業(yè)最重要的三大資產(chǎn)是人員、信息技術(shù)和品牌，但沒(méi)有一項(xiàng)會(huì)出現(xiàn)在資產(chǎn)平衡表當(dāng)中。量化評(píng)估這些資產(chǎn)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)實(shí)際上是不可能的，因此只能粗略地可能它們的價(jià)值。如此，無(wú)形資產(chǎn)投資在某種程度上要依靠一個(gè)概念性的模式。盡管這種模式通常專門難衍生，也不完全可靠，但缺乏它的指引，品牌領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)展運(yùn)動(dòng)過(guò)程也會(huì)受到抑制。我們?cè)诒菊潞竺鎸⒒貞浺恍┭芯砍晒?，它們表明?chuàng)建品牌的收益會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)資產(chǎn)的顯著增長(zhǎng)上，

23、對(duì)品牌的投資還會(huì)阻礙股市回報(bào)。然而，我們要首先對(duì)品牌創(chuàng)建和與它對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略行為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作一比較，這才是邏輯的原點(diǎn)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的替代品經(jīng)理們?cè)诿枋鏊麄兊慕?jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)專門少不提及過(guò)剩的生產(chǎn)能力和激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?？赡芤灿邢癜湍民R運(yùn)河經(jīng)營(yíng)者那樣的少數(shù)幾家公司得到了上帝的格外恩惠，沒(méi)碰到真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。下面的情節(jié)大伙兒都不陌生：市場(chǎng)上新的加入者、過(guò)剩的生產(chǎn)能力、銷售滑坡和強(qiáng)硬的零售商導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；降價(jià)、回扣等層出不窮；利潤(rùn)在削減；競(jìng)爭(zhēng)者，尤其是三等或四等品牌的防衛(wèi)態(tài)勢(shì)；消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的關(guān)注開始勝過(guò)對(duì)質(zhì)量和差異性特征的重視；品牌與商品開始相像，企業(yè)也把品牌只當(dāng)作商品。企業(yè)要防止產(chǎn)品變成大眾化的同質(zhì)商品，但只意識(shí)到

24、這點(diǎn)還談不上具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，惟一能代替價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方法是創(chuàng)建品牌。莫頓鹽業(yè)（Morton salt， 沒(méi)有什么產(chǎn)品比鹽更像商品的了）、查爾斯舒瓦伯（Charles Schwab折扣經(jīng)紀(jì)服務(wù)discount brokerage services）和土星（Saturn，通用汽車的超小型汽車）都嘗到價(jià)差效應(yīng)的甜頭，這講明變成大眾化的同質(zhì)商品完全是能夠幸免的。任何情況下，強(qiáng)大的品牌都能防止企業(yè)在價(jià)格一條戰(zhàn)線上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。另一個(gè)有講服力的案例是“維多利亞的秘密”（Victorias Secret），當(dāng)取消了每周的價(jià)格促銷政策之后，他們發(fā)覺(jué)銷售額增長(zhǎng)而且利潤(rùn)劇增。價(jià)格作為一種推動(dòng)力的重要性往往被高估。調(diào)查顯示，

25、幾乎沒(méi)有消費(fèi)者會(huì)僅僅憑借價(jià)格因素來(lái)決定購(gòu)買。即使在波音飛機(jī)的客戶面前放著成堆的量化報(bào)告，他們也要將最終的分析交給一項(xiàng)客觀的鑒定工作，那個(gè)鑒定的依據(jù)確實(shí)是客戶們對(duì)波音品牌的親近和信任度。查爾斯舒爾茨的花生系列漫畫曾對(duì)此作了調(diào)侃。露茜有一回將她提供的精神病學(xué)服務(wù)的價(jià)鈔票從5美金降到1美金后又降到25美分。顯然，她覺(jué)得這種服務(wù)的價(jià)值只體現(xiàn)在價(jià)格上。這是卡通里一個(gè)有味的假設(shè)，現(xiàn)實(shí)的情況可不是如此。湯姆彼得斯講得好：“在日益擁擠的市場(chǎng)上，傻瓜才會(huì)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。贏家會(huì)想方設(shè)法在消費(fèi)者心目中制造持久的價(jià)值。”品牌的價(jià)值品牌的價(jià)值無(wú)法精確評(píng)估，但能夠大略地估算（如在加減30的范圍）。由于誤差專門大，這些估算不

26、能用于評(píng)估營(yíng)銷打算，只能講明制造了多少品牌資產(chǎn)。這些估算還能為制定品牌創(chuàng)建打算和編制預(yù)算提供參考。比如講，假如有個(gè)品牌價(jià)值是5億美元，一個(gè)500萬(wàn)的創(chuàng)建品牌的預(yù)算就可能顯得太少了。同樣的，假如一個(gè)品牌在歐洲的價(jià)值為4億美元，在美國(guó)價(jià)值為1億美元，將品牌預(yù)算在兩個(gè)市場(chǎng)一分為二的決策就可能需要質(zhì)疑了。衡量一個(gè)品牌的價(jià)值需要清晰直白的邏輯。首先，必須分清品牌為每個(gè)要緊產(chǎn)品帶來(lái)的市場(chǎng)收益（如惠普在美國(guó)的產(chǎn)品市場(chǎng)之一可能是商用電腦）。接著將收益歸為以下幾類：一是品牌；二是場(chǎng)地、設(shè)備等固定資產(chǎn)；三是其他無(wú)形資產(chǎn)如人員、系統(tǒng)、制作工序和專利權(quán)等。屬于品牌的收益是可資本化的，它為品牌在該產(chǎn)品市場(chǎng)提供了價(jià)值。把

27、不同產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌價(jià)值累加起來(lái)就獲得了品牌的總價(jià)值。屬于固定資產(chǎn)的收益相對(duì)容易衡量，回報(bào)一般是固定的（比如8左右）。收益均衡則要分為品牌帶來(lái)的收益和其他無(wú)形資產(chǎn)的收益。這種區(qū)分以業(yè)內(nèi)資深人士的推斷為客觀依據(jù)，其中一個(gè)要緊決定因素是其他無(wú)形資產(chǎn)的實(shí)力（在航空業(yè)，對(duì)機(jī)場(chǎng)通道的操縱是推動(dòng)收益的重要因素）。另一個(gè)因素是品牌的實(shí)力，包括它的相對(duì)知名度、對(duì)品牌品質(zhì)的確信、顧客忠誠(chéng)度和品牌的聯(lián)想度。泛品牌公司（Interbrand）采納他們自己修正后的上述邏輯研究品牌價(jià)值。1999年6月，他們對(duì)本國(guó)以外的市場(chǎng)上常見(jiàn)的品牌進(jìn)行研究，全球最大的品牌所擁有的價(jià)值另人瞠目。表13列舉了前15大品牌和其他6個(gè)品牌，

28、這6個(gè)品牌的價(jià)值在企業(yè)市場(chǎng)資本中比重專門大。全球有60個(gè)品牌的價(jià)值可能超過(guò)10億美元，領(lǐng)先的是838億的可口可樂(lè)和567億的微軟。專門多情況下，品牌價(jià)值在企業(yè)總市場(chǎng)資本中占有顯著的份額（盡管品牌沒(méi)有用在所有的產(chǎn)品上）。在前15大品牌中，只有通用電氣的品牌資產(chǎn)在企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值中低于19。相反，60個(gè)品牌中有9個(gè)品牌的價(jià)值在企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值中所占的份額超過(guò)50，而寶馬、耐克、蘋果電腦和宜家(Ikea)等品牌的份額甚至超過(guò)了75。泛品牌公司的研究更戲劇化地講明制造強(qiáng)勢(shì)品牌的確會(huì)帶來(lái)回報(bào)且數(shù)量可觀，那個(gè)地點(diǎn)再次強(qiáng)調(diào)制造品牌資產(chǎn)的明智性和可行性特不重要。創(chuàng)建品牌對(duì)股市回報(bào)的阻礙盡管研究表明品牌制造價(jià)值，但無(wú)

29、法證明具體的品牌創(chuàng)建工作會(huì)增加利潤(rùn)或股市的收益。例如比起近年來(lái)的品牌創(chuàng)建工作，可口可樂(lè)品牌價(jià)值可能更多來(lái)源于一個(gè)世紀(jì)的積存和顧客忠誠(chéng)度。有什么證據(jù)能證明創(chuàng)建品牌會(huì)直接阻礙利潤(rùn)和股市回報(bào)呢？可口可樂(lè)、耐克、Gap、索尼和戴爾制造、發(fā)揮品牌功能的軼聞大伙兒都能娓娓道來(lái)。品牌資產(chǎn)治理一書列舉了破壞和制造品牌價(jià)值的4個(gè)個(gè)案：詞星（WordStar）在客戶支持方面的失誤（它曾是軟件業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一）和Schlitz啤酒失去人們對(duì)它的品質(zhì)認(rèn)定（它曾是美國(guó)第二大啤酒品牌），使二者遭遇喪失10億美元的災(zāi)難；Datsun改名尼桑（Nissan）還不確實(shí)是在品牌資產(chǎn)上犯的一個(gè)大錯(cuò)；而80年代“體重觀測(cè)者”的品牌創(chuàng)建

30、和治理則是個(gè)賺了10億美元的大勝仗。由大衛(wèi)艾克和華盛頓大學(xué)的羅伯特賈庫(kù)森主持的兩項(xiàng)研究超越了這些軼聞，試圖找到品牌資產(chǎn)與股市回報(bào)之間的關(guān)系。第一個(gè)研究的基礎(chǔ)是全方位研究公司（Total Research）的品牌趨勢(shì)研究數(shù)據(jù)庫(kù)，第二個(gè)研究則依據(jù)高科技品牌方面的“科電”（Techtel）數(shù)據(jù)庫(kù)。股值趨勢(shì)研究從1989年開始，股值趨勢(shì)研究為美國(guó)39種類不中的133個(gè)品牌公布年度品牌實(shí)力排名，該排名的依據(jù)是2 000人的電話調(diào)查。1992年起這項(xiàng)調(diào)查增加了調(diào)查的頻度和覆蓋的品牌數(shù)目。其中一項(xiàng)重要的品牌資產(chǎn)評(píng)估是測(cè)量消費(fèi)者對(duì)品牌品質(zhì)的認(rèn)定。全方位研究認(rèn)為對(duì)品質(zhì)的認(rèn)定與消費(fèi)者的品牌喜好度、信任度、優(yōu)越感和

31、提及率緊密相關(guān)。股值趨勢(shì)研究接著探討了品質(zhì)認(rèn)定在多大程度上阻礙了股市回報(bào)，他們收集了33個(gè)品牌的數(shù)據(jù)，這些品牌代表了公開的上市公司同時(shí)都為企業(yè)帶來(lái)了可觀的銷售和利潤(rùn)，它們包括：美國(guó)航空公司、美國(guó)運(yùn)通公司、ATT、雅芳(Avon)、Bic、克萊斯勒公司、花旗集團(tuán)、可口可樂(lè)、康柏公司、愛(ài)克森、柯達(dá)、福特、GTE、固特異、Hershey、希爾頓、IBM、Kellogg、MCI、瑪利洛特、Mattel、麥當(dāng)勞、Merrill Lynch、百事、拍立得、銳步、Rubbermaid、西爾斯、Texaco、聯(lián)合航空、VF、沃爾沃和溫迪漢堡。除了品牌資產(chǎn)外，研究還引進(jìn)了廣告費(fèi)用和投資回報(bào)作為另外兩個(gè)因變量。與

32、大量經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的結(jié)果類似，這項(xiàng)研究發(fā)覺(jué)投資回報(bào)與股市回報(bào)之間存在緊密的關(guān)系。更值得注意的是，研究表明品牌資產(chǎn)與股市回報(bào)率之間的關(guān)系也特不顯著。圖12的圖表講明品牌資產(chǎn)和投資回報(bào)率的阻礙何其相似。在品牌資產(chǎn)上獲得高收益的企業(yè)其股市回報(bào)率平均也達(dá)到30。反之，品牌資產(chǎn)收益低的企業(yè)，股市回報(bào)率平均是負(fù)10。品牌資產(chǎn)和投資回報(bào)對(duì)股市回報(bào)率的不同在于它們二者之間的相關(guān)度較小。此外，除了包括在品牌資產(chǎn)中的廣告投入外，廣告對(duì)股市回報(bào)率沒(méi)有阻礙。品牌資產(chǎn)帶來(lái)了價(jià)差效應(yīng)，從而提高企業(yè)的贏利能力，這可能在一定程度上阻礙了品牌資產(chǎn)和股市回報(bào)率之間的關(guān)系。一項(xiàng)對(duì)品牌趨勢(shì)數(shù)據(jù)庫(kù)中更多的數(shù)據(jù)分析表明品牌資產(chǎn)和價(jià)差效應(yīng)有關(guān)

33、聯(lián)。因此，議價(jià)品牌如柯達(dá)、梅賽得斯、李維斯(Levis)和賀曼比起它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如富士膠卷、不克汽車、Lee牌牛仔褲和美國(guó)問(wèn)候卡（American Greeting Card）等都擁有明顯的品質(zhì)認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。這種關(guān)系無(wú)疑是由一個(gè)雙向互動(dòng)過(guò)程帶來(lái)的：強(qiáng)勢(shì)品牌造成價(jià)差效應(yīng)，價(jià)差效應(yīng)又向消費(fèi)者暗示著品質(zhì)的優(yōu)越。當(dāng)企業(yè)獲得（或可能獲得）高層次的品質(zhì)認(rèn)定時(shí)，提價(jià)不僅意味著收益的擴(kuò)大，也促進(jìn)了消費(fèi)者的正面認(rèn)知。高科技品牌的“科電”（Techtel）研究 品牌資產(chǎn)在高科技市場(chǎng)上的相關(guān)程度如何？許多從業(yè)者認(rèn)為高科技產(chǎn)品的特征與經(jīng)常購(gòu)買的消費(fèi)品完全不同，因此創(chuàng)建品牌就沒(méi)有那么重要，成功的關(guān)鍵在于產(chǎn)品的創(chuàng)新、制造能

34、力和銷售系統(tǒng)。這暗示著高科技企業(yè)要幸免把資源從這些重要的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向如創(chuàng)建品牌如此所謂的“軟性行為”上。由于這些企業(yè)認(rèn)為在建立品牌知名度、企業(yè)聯(lián)想、品牌個(gè)性或品牌符號(hào)等方面進(jìn)行投資是一種輕率的行為，他們便把注意力從品牌傳播轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品細(xì)節(jié)。在高科技產(chǎn)業(yè)界，人們相信那個(gè)領(lǐng)域的購(gòu)買者和購(gòu)買過(guò)程比其他行業(yè)要理性得多，上述觀點(diǎn)的核心確實(shí)是這種理解。整個(gè)組織的環(huán)境也要激發(fā)起更多理性考慮而非感性認(rèn)識(shí)，而在獵取這些產(chǎn)品時(shí)所面臨的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也促使消費(fèi)者去加工假如不是搜尋的話相關(guān)的信息（許多給消費(fèi)者的產(chǎn)品目錄上都會(huì)體現(xiàn)出一個(gè)強(qiáng)烈的反差，產(chǎn)品如此精巧而消費(fèi)者卻幾乎沒(méi)有興趣去掌握相關(guān)信息）。由于產(chǎn)品更新迅速有時(shí)速度是以月計(jì)

35、而每個(gè)新產(chǎn)品都涉及數(shù)量龐大的信息，在信息出現(xiàn)時(shí)及時(shí)予以傳播就成了當(dāng)務(wù)之急。然而，一系列高科技品牌在市場(chǎng)上的成功至少在一定程度上要?dú)w功于品牌創(chuàng)建活動(dòng)。Intel Inside廣告活動(dòng)帶來(lái)的價(jià)差效應(yīng)有目共睹，也為英特爾品牌制造了積極的聯(lián)想度和銷售的增長(zhǎng)。許多高科技企業(yè)，包括神諭（美國(guó)Oracle公司）和思科(Cisco)系統(tǒng)公司都想翻版英特爾的成功經(jīng)驗(yàn)。品牌專家?jiàn)浣芩固啬牵↙ou Gerstner）向IBM品牌注入了大量資源，而這家公司隨后的巨變也要?dú)w功于這項(xiàng)決策。Gateway和戴爾公司的品牌規(guī)劃也見(jiàn)了成效，連微軟也首次發(fā)動(dòng)了品牌運(yùn)動(dòng)。盡管如此，這些事例還不足以證明品牌創(chuàng)建在高科技領(lǐng)域能為企業(yè)帶

36、來(lái)回報(bào)。開展“科電”研究就旨在從實(shí)證角度探討高科技品牌的創(chuàng)建與股市回報(bào)率之間的關(guān)系。從1998年起，“科電”每個(gè)季度都在個(gè)人和網(wǎng)絡(luò)電腦市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查。受訪者被問(wèn)及對(duì)某公司的態(tài)度是積極的、消極的或是無(wú)所謂。通過(guò)數(shù)據(jù)反映出的持積極或消極態(tài)度的受訪者的比例來(lái)衡量品牌資產(chǎn)。這些數(shù)據(jù)集中在公開上市公司的9個(gè)品牌：蘋果、美國(guó)Borland、康柏、戴爾、惠普、IBM、微軟、美國(guó)Novell和神諭。結(jié)果與圖12所顯示的十分一致。投資回報(bào)率再次對(duì)股市回報(bào)率有顯著阻礙，品牌資產(chǎn)的阻礙強(qiáng)度同樣與投資回報(bào)率的阻礙相似，品牌資產(chǎn)的相對(duì)阻礙大概相當(dāng)于投資回報(bào)率相對(duì)阻礙的70。因?yàn)楦呖萍紭I(yè)內(nèi)存在品牌不太重要的觀念，因此這項(xiàng)對(duì)

37、品牌資產(chǎn)效力的測(cè)試就顯得特不有講服力。結(jié)論專門清晰：一般講來(lái)，品牌資產(chǎn)能夠帶來(lái)股市回報(bào)。品牌資產(chǎn)的變化仍然是那個(gè)問(wèn)題：是什么引起了品牌資產(chǎn)的變化？?jī)H僅有新產(chǎn)品的公布和改進(jìn)就夠了嗎？或者在高科技業(yè)內(nèi)，品牌資產(chǎn)比產(chǎn)品因素更需要改進(jìn)和更新？為了解決那個(gè)問(wèn)題，我們通過(guò)與業(yè)內(nèi)專家、公司治理人和商業(yè)雜志工作人員的座談，考察了所有品牌資產(chǎn)的要緊變化。我們發(fā)覺(jué)品牌資產(chǎn)受下列因素的阻礙：要緊的新產(chǎn)品。盡管許多新產(chǎn)品對(duì)品牌資產(chǎn)可不能產(chǎn)生明顯的阻礙，但I(xiàn)BM公司的ThinkPad電腦、蘋果公司發(fā)明的革命性的牛頓（Newton）電腦和微軟的Windows31等產(chǎn)品對(duì)品牌的積極阻礙是眾所周知的。產(chǎn)品問(wèn)題。牛頓（Newt

38、on）電腦的發(fā)明幫了蘋果的大忙，可接下來(lái)令人失望的問(wèn)題給蘋果的品牌資產(chǎn)造成負(fù)面阻礙。英特爾由于對(duì)奔騰芯片一個(gè)缺陷處理不當(dāng)也連累了它的品牌資產(chǎn)。高層治理的變動(dòng)。婁杰斯特那加盟IBM與史蒂夫喬布斯重回蘋果電腦都有助于品牌的改進(jìn)，這些首席執(zhí)行官經(jīng)營(yíng)策略的變化顯然都阻礙了他們的品牌。競(jìng)爭(zhēng)者的行為?；萜赵庥龅钠放瀑Y產(chǎn)的逆轉(zhuǎn)一定意義上是被其競(jìng)爭(zhēng)者佳能的廣告擊中了要害。視窗95的推出也對(duì)蘋果品牌產(chǎn)生了戲劇性的阻礙（見(jiàn)圖13），這體現(xiàn)在視窗95品牌資產(chǎn)的提升，以及后來(lái)成功打擊了蘋果在用戶友好界面技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，微軟的勝利既是戰(zhàn)略上的，也是戰(zhàn)術(shù)上的法律問(wèn)題。在經(jīng)歷了品牌資產(chǎn)進(jìn)展的一段太平盛世后，微軟遭遇到

39、的法律訴訟也讓其品牌形勢(shì)逆轉(zhuǎn)直下。實(shí)證考察發(fā)覺(jué)的另一個(gè)問(wèn)題是，大體上品牌資產(chǎn)時(shí)刻的推移可不能發(fā)生太大的變化。有意思的是，在這項(xiàng)對(duì)高科技品牌的研究中，導(dǎo)致品牌資產(chǎn)發(fā)生比較大的變化的因素都能找到。研究結(jié)果講明品牌名稱需要治理，需要在更廣的意義上進(jìn)行愛(ài)護(hù)，僅僅治理廣告是不夠的。實(shí)際上，廣告活動(dòng)確實(shí)會(huì)不斷發(fā)生作用，然而廣告在推廣這三種新產(chǎn)品（IBM公司的ThinkPad電腦、蘋果公司牛頓電腦和微軟的Windows31）的時(shí)候，廣告只為品牌資產(chǎn)帶來(lái)了一些要緊變化，其他方面，廣告無(wú)能為力。品牌領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)因此，大伙兒都看到了，創(chuàng)建品牌是有回報(bào)的。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式確實(shí)是在以后創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌時(shí)必須具備的思維方式。品牌

40、領(lǐng)導(dǎo)的建立包含哪些步驟？講到底，那個(gè)地點(diǎn)必須指出它所面臨的4個(gè)問(wèn)題（見(jiàn)圖14）。首先是建立創(chuàng)建品牌的組織；其次是進(jìn)展一個(gè)全面的指明戰(zhàn)略方向的品牌架構(gòu)；第三是為重要品牌制定品牌戰(zhàn)略，其中要包括品牌識(shí)不、能實(shí)現(xiàn)品牌區(qū)不化同時(shí)能引起消費(fèi)者共鳴的品牌定位；第四是制定高效的品牌創(chuàng)建打算，建立能追蹤和測(cè)量效果的系統(tǒng)。組織化的挑戰(zhàn)建立強(qiáng)勢(shì)品牌的第一個(gè)挑戰(zhàn)是如何創(chuàng)建為其服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)和流程。品牌必須有某個(gè)人或某個(gè)團(tuán)體來(lái)負(fù)責(zé)，如此才可不能淪為那些缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)投資興趣的人草率決定下的產(chǎn)物。假如是跨市場(chǎng)、跨國(guó)或多元產(chǎn)品的品牌，就要在每個(gè)領(lǐng)域配備專門的經(jīng)理，還要制定一系列通用的運(yùn)作方式。傳播系統(tǒng)要能讓參與品牌工作的人分享

41、經(jīng)驗(yàn)、見(jiàn)解和心得?？傊?，一個(gè)組織必須營(yíng)造以服務(wù)品牌為目的的文化和系統(tǒng)。品牌架構(gòu)的挑戰(zhàn)品牌架構(gòu)問(wèn)題涉及到推斷哪些品牌和附屬品牌將得到支持，它們不同的角色是什么，更重要的是它們相互間的關(guān)系。一個(gè)有效的、印象深刻的品牌架構(gòu)能清晰地為消費(fèi)者提供他們想要的東西，能凝聚各個(gè)品牌和它們的傳播活動(dòng)，充分發(fā)揮品牌資產(chǎn)的效力。品牌混亂無(wú)序，經(jīng)常困擾于時(shí)期性傳播行為的失誤將會(huì)白費(fèi)資金，對(duì)品牌也專門有危害。對(duì)高科技和服務(wù)性行業(yè)來(lái)講，沒(méi)有品牌政策和打算的指導(dǎo)和監(jiān)督，企業(yè)特不容易在品牌擴(kuò)散時(shí)感到困惑。創(chuàng)建品牌架構(gòu)的重要問(wèn)題在于決定時(shí)機(jī)：何時(shí)延伸現(xiàn)有品牌，何時(shí)引進(jìn)新品牌，何時(shí)使用背書品牌和何時(shí)采納附屬品牌。決策的關(guān)鍵是了解

42、背書品牌和附屬品牌的作用和治理情況，可否采納它們以關(guān)心品牌跨越產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)揮功效。品牌需要增加或減少市場(chǎng)份額時(shí)往往要進(jìn)行縱向延伸，現(xiàn)在附屬品牌和背書品牌的關(guān)系就緊密了。品牌架構(gòu)中每個(gè)品牌的位置和作用也專門重要。治理品牌不能像治理倉(cāng)庫(kù)那樣，大伙兒各行其是。相反，品牌相互間的角色要分配好。例如，對(duì)企業(yè)以后進(jìn)展至關(guān)重要的是戰(zhàn)略性的品牌，要有足夠的資源來(lái)扶植它們，使其在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。品牌識(shí)不與定位的挑戰(zhàn)治理得好的品牌都要有清晰的識(shí)不，確實(shí)是它們?cè)谀繕?biāo)消費(fèi)者心目中被認(rèn)同的形象。品牌識(shí)不是品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的核心，因?yàn)樗侵敢图ぐl(fā)品牌創(chuàng)建打算的工具。品牌識(shí)不一旦模糊曖昧，有效地創(chuàng)建品牌的機(jī)會(huì)就微乎其微了

43、。品牌定位能突出品牌識(shí)不的焦點(diǎn)，它確定了傳播目標(biāo)，即什么樣的信息最能體現(xiàn)差異化，最吸引目標(biāo)市場(chǎng)。制定品牌創(chuàng)建打算的挑戰(zhàn)傳播活動(dòng)和其他創(chuàng)建品牌的打算必須把品牌識(shí)不現(xiàn)實(shí)化。事實(shí)上，品牌創(chuàng)建打算不僅實(shí)施而且有助于定義品牌識(shí)不。品牌識(shí)不有時(shí)會(huì)產(chǎn)生偏差和模糊，廣告活動(dòng)或贊助活動(dòng)的執(zhí)行能及時(shí)調(diào)整、矯正。將執(zhí)行打算擺在桌上，品牌治理人員們會(huì)感到戰(zhàn)略并不那么枯燥和抽象，從而給自己增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)的信心。強(qiáng)勢(shì)品牌成功的要訣在于出色的執(zhí)行，這意味著從一堆毫無(wú)頭緒的東西中找到正中目標(biāo)的好點(diǎn)子，隨著時(shí)刻的流逝其阻礙能連續(xù)不斷地累積下去。因此，問(wèn)題就在于好點(diǎn)子許多，但能出彩的還不多。因此，要關(guān)注消費(fèi)者，要改變他們看問(wèn)題的角度，

44、要強(qiáng)化他們的態(tài)度，要加深與他們的聯(lián)系。出色的執(zhí)行需要正確使用傳播工具。廣告不是惟一的工具，事實(shí)上廣告有時(shí)發(fā)揮的作用專門小甚至沒(méi)有。以后的強(qiáng)勢(shì)品牌必須熟悉和使用互動(dòng)媒體、直效手段、促銷活動(dòng)等方式，這些方式能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到品牌在試圖與他們建立直接的關(guān)系。還有一個(gè)關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)操縱產(chǎn)生效果的傳播打算，使打算在戰(zhàn)略上保持協(xié)同一致。成功的治理離不開評(píng)估工作。缺少評(píng)估過(guò)程，預(yù)算無(wú)法操縱，打算的效果也無(wú)法估量。評(píng)估內(nèi)容要包含品牌資產(chǎn)的各個(gè)方面：品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)知、顧客忠誠(chéng)、品牌個(gè)性和企業(yè)聯(lián)想等。單純衡量短期經(jīng)濟(jì)效果只能處理品牌短期內(nèi)出現(xiàn)的問(wèn)題，無(wú)法解決創(chuàng)建品牌過(guò)程中所有的問(wèn)題。本書的編排建立強(qiáng)勢(shì)品牌一書差不

45、多深入闡述了品牌識(shí)不的概念，并作了具體分析。品牌識(shí)不實(shí)施中的經(jīng)驗(yàn)講明模式的各個(gè)環(huán)節(jié)和它的運(yùn)用還能夠不斷充實(shí)。因此，本書第二章將簡(jiǎn)要回憶品牌識(shí)不和定位的內(nèi)容，之后將就如何運(yùn)用這些原則提出八項(xiàng)建議。第三章我們將講明進(jìn)行品牌識(shí)不和定位的各種方法來(lái)指導(dǎo)傳播工作，使圍繞品牌所開展的打算更行之有效。第四、第五章將探討品牌架構(gòu)的問(wèn)題，即：第四章將介紹品牌關(guān)系譜，它能夠用來(lái)理解和運(yùn)用附屬品牌和背書品牌；第五章將定義品牌架構(gòu)，還會(huì)介紹一個(gè)檢查系統(tǒng)以指導(dǎo)人們改進(jìn)品牌架構(gòu)。第六、七、八、九章的焦點(diǎn)問(wèn)題是超越廣告創(chuàng)建品牌。第六章通過(guò)案例分析介紹耐克和阿迪達(dá)斯建立品牌的方式。第七章介紹如何用贊助活動(dòng)建立品牌。第八章研究

46、網(wǎng)絡(luò)的作用。第九章提供一些不常見(jiàn)的個(gè)案和一般性的原則。最后在第十章將介紹35家全球性企業(yè)如何為建立強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)行重組，并介紹4種成功企業(yè)所采納的組織模式。討論題1閱讀圖13，在傳統(tǒng)品牌治理模式和品牌領(lǐng)導(dǎo)模式之間的每個(gè)項(xiàng)目上用七重量表為您的企業(yè)打分。在您現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)背景下，比較企業(yè)目前所處的位置和應(yīng)該在的位置。2研究您所在的產(chǎn)業(yè)中阻礙品牌治理的因素，如競(jìng)爭(zhēng)壓力、媒體激增、全球化問(wèn)題和市場(chǎng)因素等。您的品牌策略將如何改變以求在變化的環(huán)境中獲勝呢？3評(píng)論關(guān)于品牌資產(chǎn)阻礙經(jīng)濟(jì)收益的研究。品牌識(shí)不品牌戰(zhàn)略的里程碑品牌是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的面孔 斯科特加洛韋，“先知”品牌戰(zhàn)略研究人員假如你自己寡情薄義就休想贏得消費(fèi)

47、者的心。 夏洛蒂比爾斯，智威湯遜廣告公司維珍(Virgin)航空的故事1970年理查德布朗遜和幾位朋友在倫敦成立了一家小型的郵購(gòu)公司，次年又在牛津大街開了一家中型零售店。合伙人以“維珍”（Virgin，英文為“處女”之意）命名是因?yàn)樗麄冏约赫登啻耗晟?，商業(yè)經(jīng)驗(yàn)也同樣稚嫩。然而，13年后，維珍成為英國(guó)聞名的唱片連鎖店和最大的獨(dú)立商號(hào)，網(wǎng)羅了像菲爾科林斯、性感手槍、麥克奧得菲爾得、喬治男孩和滾石等知名藝人。1990年，維珍在全球進(jìn)展了幾百家大型零售店，其中許多商店，如“時(shí)代廣場(chǎng)百貨”，以其醒目的外觀、規(guī)模和內(nèi)部設(shè)計(jì)為品牌作了令人矚目的代言。1984年，一位年輕的律師向理查德布朗遜遞交了一份開設(shè)航

48、空公司的打算。維珍的董事會(huì)覺(jué)得那個(gè)主意實(shí)在荒唐，但布朗遜卻認(rèn)為他在娛樂(lè)業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)將為航運(yùn)事業(yè)帶來(lái)引人注目的價(jià)值。布朗遜自己也覺(jué)得空中旅行十分枯燥無(wú)聊，他想讓飛行充滿樂(lè)趣，因此他提出了一個(gè)特不誘人的主題：“讓各階層的旅客花最少的鈔票，享受最高尚的服務(wù)?！辈祭蔬d將自己的打算付諸實(shí)施。3個(gè)月后，第一個(gè)維珍大西洋航空公司的航班從倫敦加特衛(wèi)科機(jī)場(chǎng)起飛了。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，尤其是不列顛航空公司來(lái)勢(shì)洶洶的挑戰(zhàn)，維珍從容不迫，穩(wěn)步進(jìn)展。到1997年，維珍差不多運(yùn)送了3 000萬(wàn)名乘客，年銷售額超過(guò)35億美元。在大多數(shù)維珍服務(wù)的市場(chǎng)和航線上，維珍客運(yùn)均排名第二。盡管維珍的規(guī)模與阿拉斯加航空差不多，卻享有國(guó)際大型航

49、空公司的聲望和知名度。1994年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，90的英國(guó)乘客聽講過(guò)維珍大西洋航空，對(duì)重要人群的調(diào)查數(shù)據(jù)講明維珍是一個(gè)可信任的品牌，服務(wù)水準(zhǔn)高并富有創(chuàng)意。維珍的品牌識(shí)不維珍的成功應(yīng)歸功于專門多因素，包括理查德布朗遜對(duì)開拓新商機(jī)的敏感性、戰(zhàn)略眼光、治理層的素養(yǎng)和創(chuàng)業(yè)精神，以及和維珍合作伙伴們的膽識(shí)，因此少不了的還有運(yùn)氣。但將維珍，那個(gè)正在開拓疆土的商業(yè)帝國(guó)凝聚在一起的是維珍品牌。維珍品牌的核心部分是4種清晰的價(jià)值觀和聯(lián)想物：創(chuàng)新、樂(lè)趣、服務(wù)品質(zhì)和物超所值。服務(wù)品質(zhì)航運(yùn)業(yè)的顧客有許多時(shí)刻能直接感受和體會(huì)服務(wù)質(zhì)量。在這方面，維珍獲得的多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)講明它的表現(xiàn)異常出色。如1997年，維珍連續(xù)第七次被評(píng)為最

50、佳跨大西洋運(yùn)輸公司，第九次獲選最佳經(jīng)營(yíng)者。維珍獲得的其他獎(jiǎng)項(xiàng)還有最佳娛樂(lè)服務(wù)、最佳地面和登機(jī)服務(wù)等。維珍的服務(wù)比起一向以服務(wù)著稱的不列顛航空公司、安瑟特航空公司和新加坡航空公司絲毫不遜色。創(chuàng)新維珍的創(chuàng)新哲學(xué)特不簡(jiǎn)單“為顧客做得最早，做得最妙”。維珍1986年起就在機(jī)艙內(nèi)安排了睡椅（不列顛直到9年之后才有搖籃席），提供飛行信息、設(shè)置兒童安全帶以及為商務(wù)艙乘客提供獨(dú)立的錄像屏幕，所有新的服務(wù)內(nèi)容和等級(jí)都超過(guò)其他航空公司的服務(wù)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，維珍在推動(dòng)創(chuàng)新方面無(wú)人能及。維珍公司收入的3用于服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)，那個(gè)數(shù)目差不多是一般美國(guó)航空公司的兩倍。娛樂(lè)和情趣維珍的候機(jī)室內(nèi)設(shè)有putting green

51、s，按摩師、美容師和能夠淋浴、小憩的場(chǎng)所。航班為頭等艙乘客在終點(diǎn)預(yù)備了手工縫制的襯衫。乘客甚至能夠選擇一個(gè)方便的、像汽車開進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳那樣的特不窗口登機(jī)。這些不僅是航空公司在符合標(biāo)準(zhǔn)之后增加的一些一般的改進(jìn)措施，比如供應(yīng)一份素食餐或者一杯斯坦伯格咖啡，而是為了讓乘客的飛行令人難忘、充滿情趣。物超所值維珍的高級(jí)服務(wù)是面向商務(wù)艙乘客的，這種服務(wù)相當(dāng)于許多其他航線頭等艙的標(biāo)準(zhǔn)。它的中級(jí)服務(wù)則以十分經(jīng)濟(jì)的價(jià)格提供商務(wù)艙等級(jí)的服務(wù)，而大部分維珍經(jīng)濟(jì)艙客票都能折價(jià)購(gòu)到。這種較低的價(jià)格也許能作為一個(gè)優(yōu)勢(shì)，但維珍從不強(qiáng)調(diào)它的定價(jià)。廉價(jià)本身不是維珍想傳遞的信息。這4個(gè)品牌識(shí)不的核心內(nèi)容是維珍品牌的要緊動(dòng)力，此外

52、，維珍的識(shí)不還包括三項(xiàng)延伸的識(shí)不內(nèi)容：品牌個(gè)性、品牌符號(hào)和身處劣勢(shì)的經(jīng)營(yíng)模式。變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)維珍的經(jīng)營(yíng)模式十分直截了當(dāng)。他們的特點(diǎn)是喜愛(ài)進(jìn)入高手云集的行業(yè)和市場(chǎng)（這些高手中有不列顛航空、可口可樂(lè)、李維斯、不列顛鐵路和斯莫諾夫），而這些企業(yè)給人的感受都有那么一點(diǎn)志得意滿和官僚做派，對(duì)消費(fèi)者的需求反應(yīng)遲鈍。相反，維珍給人的印象卻猶如處在這些高手夾擊中的后起之秀，他關(guān)懷消費(fèi)者的感受，不斷地創(chuàng)新并讓消費(fèi)者覺(jué)得自己購(gòu)買的東西是如此富有魅力。當(dāng)不列顛航空試圖阻止維珍獲得幾條航線的運(yùn)輸權(quán)時(shí)，維珍把不列顛描畫成擋在一位真誠(chéng)的、承諾了更高的服務(wù)品質(zhì)和更多價(jià)值的年輕人面前的土霸王。正如布朗遜比喻的那樣，維珍是現(xiàn)代的

53、羅賓漢，小人物們的好朋友。維珍的個(gè)性維珍品牌個(gè)性強(qiáng)烈，甚至還專門另類，充分體現(xiàn)了他生機(jī)勃勃的創(chuàng)新意識(shí)，以及其服務(wù)方式的創(chuàng)始人布朗遜的價(jià)值觀念和行為做派。維珍能夠被想象成這么一個(gè)人，他游離于規(guī)則之外，富有幽默感，有時(shí)有些出格，他敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，能力過(guò)人，自我要求專門高，情況也辦得專門漂亮。有味的是，這種個(gè)性體現(xiàn)了許多特點(diǎn)：富有情趣、創(chuàng)新求變和能力超群。許多品牌也會(huì)這么做，但它們會(huì)在這些極端的性格特點(diǎn)當(dāng)中進(jìn)行取舍。維珍成功的關(guān)鍵就在于布朗遜不但把自己的這些特點(diǎn)都變成了維珍的個(gè)性，而且在每個(gè)方面都彰顯無(wú)余。維珍的符號(hào)維珍的符號(hào)講到底確實(shí)是布朗遜本人，他身上體現(xiàn)了大部分維珍的特征。因此還有其他符號(hào)，比如

54、維珍的小飛艇、維珍島（維珍航空的?？蛡兯@得的最終獎(jiǎng)勵(lì)）和維珍的名稱符號(hào)。維珍的商標(biāo)字符是個(gè)有棱有角的手寫字，與那些傳統(tǒng)的四平八穩(wěn)的鉛字形成鮮亮的對(duì)比。那個(gè)手寫字體（讓人想起Intel Inside）使人覺(jué)得這確實(shí)是布朗遜的手筆，它的尖角也大概在告訴人們：這不是你們司空見(jiàn)慣的那些大公司。延伸維珍品牌維珍是個(gè)出色的例子，它講明一個(gè)品牌竟能夠如此成功地延伸到人們用常理難以想到的范圍。從音像店起家，維珍品牌差不多延伸到航空公司、可樂(lè)飲料、避孕套等幾十種門類，在22個(gè)國(guó)家擁有100家公司。維珍旗下的企業(yè)有：提供折扣航線的維珍快運(yùn)，財(cái)金服務(wù)的維珍直效，化妝品零售連鎖和直效的維珍Vie，維珍電臺(tái)和電視臺(tái)等

55、媒體機(jī)構(gòu)，維珍鐵路，維珍可樂(lè)和維珍伏特加等飲料和酒類公司，維珍服飾、維珍牛仔等休閑裝系列，新的V2唱片機(jī)構(gòu)和維珍婚慶商店維珍新娘。事實(shí)上，將當(dāng)時(shí)在搖滾樂(lè)和年輕人當(dāng)中享有盛名的維珍品牌擴(kuò)展到航空領(lǐng)域的決策也可能以傳奇式的失敗告終。但正是那個(gè)決策巧妙地將品質(zhì)、創(chuàng)新和不具一格的眩目融入維珍的價(jià)值觀，從而使品牌治理者看到品牌的聯(lián)想度不必拘泥于某種單一的產(chǎn)品。維珍品牌的識(shí)不要素創(chuàng)新、樂(lè)趣、服務(wù)品質(zhì)、物超所值、劣勢(shì)地位的形象、強(qiáng)烈的個(gè)性和布朗遜本人都使它能夠得以延伸到各種產(chǎn)品和服務(wù)。維珍差不多成為代表某些生活態(tài)度的生活方式型品牌，顧客和維珍之間堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系不僅僅是建立在功能性利益上的。維珍品牌之因此在所有觸

56、及的行業(yè)都能游刃有余的緣故之一是它有兩個(gè)分品牌：維珍大西洋航空和維珍零售店（Virgin Megastore）這兩個(gè)附屬品牌。由于它們是維珍的“銀色子彈”（意思是推動(dòng)了母品牌形象的附屬品牌），它們能夠獲得維珍要緊的資源和治理層的關(guān)注。就像索尼、本田、通用電器和其他進(jìn)行延伸活動(dòng)的品牌所顯示的那樣，品牌延伸效益客觀，同時(shí)也困難重重。首先，通過(guò)延伸，品牌能夠獲得更多的知名度和注目率。其次，品牌延伸可能會(huì)強(qiáng)化和增加重要的聯(lián)想度。第三，假如有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、靈活的母品牌，新產(chǎn)品上市無(wú)須再起個(gè)新的品牌名，比如“維珍”就能夠直接用在“維珍可樂(lè)”和“維珍鐵路”的商標(biāo)上，作為要緊的字符出現(xiàn)。傳播品牌宣傳的作用維珍品牌

57、一定程度上是由視覺(jué)行為，特不是由布朗遜親自開展的宣傳活動(dòng)推動(dòng)的。布朗遜十分清晰維珍無(wú)法在廣告投入上和不列顛航空相比，因此他采納宣傳技巧來(lái)制造知名度和進(jìn)展聯(lián)想度。1984年維珍首航之時(shí)，布朗遜和他的朋友、各界名人和記者差不多上首批乘客。飛機(jī)上的錄像播放了一盤事先錄好的帶子，兩位飛行員布朗遜和兩位聞名的板球手從機(jī)艙里向乘客們問(wèn)好，而布朗遜當(dāng)天在機(jī)艙里就戴著一頂?shù)谝淮问澜绱髴?zhàn)時(shí)期的飛行帽。布朗遜不僅為維珍大西洋航空大做宣傳，從事婚慶服務(wù)的“維珍新娘”開業(yè)時(shí)，他自己還穿上了結(jié)婚禮服。1996年維珍在美國(guó)位于時(shí)代廣場(chǎng)的首家商場(chǎng)揭幕時(shí)，布朗遜駕駛熱氣球（他是保持多項(xiàng)世界記錄的熱氣球手）從商場(chǎng)上空100英尺

58、緩緩降落。形形色色的技巧為維珍品牌的宣傳帶來(lái)意想不到的收獲。盡管這些伎倆有些比較出格，卻沒(méi)有越軌。維珍令人感到刺激、驚奇甚至震驚，卻可不能憤慨。例如在廣告上牽涉到避孕套的使用、饑餓和種族問(wèn)題等戲劇化的場(chǎng)面時(shí)，維珍就可不能像貝納通走得那么遠(yuǎn)。布朗遜也把他本人的文章做足了。善于運(yùn)用英國(guó)式的幽默和喜愛(ài)嘲弄體制使他贏得消費(fèi)者的親近，堅(jiān)持創(chuàng)新、樂(lè)趣、服務(wù)品質(zhì)、物超所值等品牌核心價(jià)值使他獲得消費(fèi)者的忠誠(chéng)和信任。許多情況能夠講明人們對(duì)布朗遜和維珍品牌的高信任度。BBC廣播公司曾問(wèn)1 200個(gè)人他們認(rèn)為誰(shuí)是最有資格重寫十誡的人，結(jié)果布朗遜排在第四位，在特麗莎修女、教皇和坎特伯雷主教之后。一家英國(guó)日?qǐng)?bào)就誰(shuí)最有資

59、格擔(dān)任下一任倫敦市長(zhǎng)進(jìn)行民意調(diào)查，布朗遜又以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)獲選。維珍的基礎(chǔ)是唱片業(yè)的成功和超凡的創(chuàng)新精神，它面臨著挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊恳淮螖U(kuò)展的后果都可能是災(zāi)難性的，維珍也為此成為過(guò)度擴(kuò)展的反面教材。維珍的滑鐵盧也許是它的鐵路運(yùn)輸。鐵路運(yùn)輸業(yè)市場(chǎng)蔚為可觀，但優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力卻不完全由維珍操縱，因?yàn)楣颈仨氁揽坑阼F路和其他公司的營(yíng)運(yùn)狀況。在頭一年的經(jīng)營(yíng)中，維珍在準(zhǔn)點(diǎn)和服務(wù)方面明顯存在問(wèn)題。回過(guò)頭看，這種高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)最好用另一個(gè)品牌來(lái)經(jīng)營(yíng)，如此在一定程度上能愛(ài)護(hù)維珍品牌。接下來(lái)的關(guān)鍵問(wèn)題是：隨著它的消費(fèi)群（和布朗遜）的年齡增長(zhǎng)，以及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)充，維珍如何治理好品牌？隨著時(shí)刻推移，維珍還能在跨越各種產(chǎn)品類不時(shí)

60、保持品牌識(shí)不的核心和充滿活力的個(gè)性嗎？一個(gè)清晰的品牌識(shí)不將是迎接挑戰(zhàn)的利器。品牌識(shí)不策劃模式 一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌必須有一個(gè)清晰、豐富的品牌識(shí)不品牌戰(zhàn)略者們?cè)噲D制造或保持的與品牌有關(guān)聯(lián)的事物和理念。與品牌形象（品牌外部的關(guān)聯(lián)物）不同，品牌識(shí)不富有啟發(fā)性，暗示著品牌形象需要哪些增加或改變。從最差不多的角度看，品牌識(shí)不體現(xiàn)了企業(yè)組織希望品牌所代表的東西。所有涉及品牌工作的人，包括品牌團(tuán)隊(duì)和他們的合作者必須既能理解品牌識(shí)不的內(nèi)容，又能關(guān)懷它的進(jìn)展。其中一點(diǎn)做不到，品牌也許就難以發(fā)揮潛力，就會(huì)處于無(wú)差不產(chǎn)品和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)夾擊的危險(xiǎn)境地之中。市場(chǎng)上有太多盲目、不知所云的品牌，它們喜愛(ài)鼓吹價(jià)格優(yōu)勢(shì)、熱中折價(jià)或是雜亂無(wú)