我眼中的世紀領(lǐng)導(dǎo)力

1、我眼中的 21 世紀領(lǐng)導(dǎo)力最新一期的商業(yè)評論 （2007 年 10 月）刊登了李開復(fù)的文章： 我眼中的 21 世紀領(lǐng)導(dǎo) 力。李開復(fù)在文中將 21 世紀的領(lǐng)導(dǎo)力歸納為 9個更重要，這9 個更重要我比較贊同。 本 文結(jié)合他的 9 個更重要談?wù)勎业睦斫?。一、愿景比管控更重要我們常說：小公司靠人治，大公司靠法治，而規(guī)模更大的公司主要是靠文化來領(lǐng)導(dǎo) 了。每個企業(yè)都有他的企業(yè)文化，有條件的公司可以將企業(yè)文化進行系統(tǒng)的梳理、歸納、 總結(jié)和引導(dǎo)。這樣企業(yè)文化就會成為公司最主要的凝聚力、成為員工成長最主要的牽引 力，當(dāng)然也是員工行為規(guī)范的約束力。小公司也是有企業(yè)文化的，只是不成系統(tǒng)，沒有 落到文字上罷了，比如我

2、們常說的工作氛圍就是企業(yè)文化的一種表現(xiàn)。企業(yè)文化對公司 的成長影響巨大，必需高度重視。企業(yè)文化一般由三部分構(gòu)成：使命、愿景、價值觀。使命說的是企業(yè)在社會存在的 意義；愿景則是企業(yè)未來發(fā)展的目標；價值觀呢，是企業(yè)判斷是非的標準。這三部分相 輔相成、相互作用、缺一不可。原景是對企業(yè)發(fā)展目標的描述，它讓員工知道企業(yè)要往哪個方向發(fā)展。有清晰的目 標是企業(yè)成長的前提。優(yōu)秀的員工都有比較明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，很難想象有著明確成 長目標的員工會為一個目標模糊的企業(yè)全力拚搏。當(dāng)然，我主張企業(yè)愿景要相對穩(wěn)定， 但也不是一成不變。這個世界唯一不變的就是 變，企業(yè)也是一樣， 企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境隨時都在發(fā)生變化， 企

3、業(yè)愿景也要以變應(yīng)變， 讓愿景始終符合規(guī)律發(fā)展的要求，讓員工有堅定的信念，去為實現(xiàn)愿景努力奮斗！愿景要讓員工參與構(gòu)建。 愿景不能只是老板的愿景、總經(jīng)理的愿景，員工只有發(fā)自內(nèi)心地認可公司的愿景時， 才會形成為之奮斗的動力， 最好的辦法就是讓員工參與公司愿景的構(gòu)建， 在構(gòu)建的過程中加強管理層與員工的溝通， 要讓員工認可這是他自已定出 的目標，而且是一定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。管控也是管理的重要手段，對員工來講，管控是自上而下的，來自外部的壓力。管 控的結(jié)果就是讓員工覺得這是你要我做的， 而愿景會讓員工感到這是值得我為之奮斗的 目標，我要做！二、信念比指標更重要李開復(fù)說的信念就是價值觀。做人要有原則，組織要在

4、社會生存發(fā)展，也要有它的 原則，要有它的是非標準，這就是企業(yè)的價值觀。有人說：企業(yè)的價值觀也就是老板的價值觀，有些道理。老板喜歡打麻將，就會有 一大堆員工喜歡打麻將。老板說：小王，今天手氣不錯，贏了五千塊。小王就會說：老 板，你真行！第二天老板不在時，小王說不定也溜到哪兒打麻將去了。柳傳志說開會不 準遲到，遲到的站著開會。偏偏開會時他的老師遲到了。柳傳志說：老師，對不起，您 遲到了，請您站著開會。從此，開會遲到的普遍問題在聯(lián)想消失了。所以上梁不正下梁 就歪，問題在下面，根子一定在上面。高層管理者對企業(yè)價值觀影響巨大，他們的一言 一行決定了企業(yè)的是非標準。任何企業(yè)都要始終堅持正確的信念， 堅持正

5、確的是非標準， 企業(yè)只有在一股正氣的 引導(dǎo)下才能發(fā)展壯大。 這種信念最終都會通過高層管理者和員工的言行表現(xiàn)出來， 不過， 大部分時候價值觀還是無形的，尤其不好量化， 有時候與企業(yè)的指標還是矛盾的。當(dāng)遇 到信念與指標沖突時，信念比指標更重要。我們通常習(xí)慣于對企業(yè)進行績效管理， 希望指標盡量量化， 而財務(wù)指標往往又是關(guān) 注的重點。不少企業(yè)為了完成指標不惜欺騙客戶?？蛻粲袝r是善良的，一騙一個準，錢 還真能騙走； 客戶最終又都是聰明的，騙得了初一騙不了十五。 短期目標或許是可以騙 來的，長遠目標決不可能是靠騙實現(xiàn)的。 所以誠信是金，應(yīng)該成為所有企業(yè)最基本的價 值觀。有個朋友喜歡鉆研營銷技巧， 又很能吃

6、苦，毅然辭職創(chuàng)業(yè)。 兩年下來，做了不少事， 但每件事都不長久，也嫌不到什么大錢。上周來聊天時，他說： “我最想做的就是要短 期內(nèi)嫌到大錢，完成原始積累，這樣才能做更大的事情，我該怎么辦呢？”我給他兩點 建議：第一，必須放棄暴富的心理，想暴富就去炒股，去買彩票。想創(chuàng)業(yè)就要一步一個 腳印，抓住致富的機會，但不能有暴富的心理；第二，成大事，嫌大錢最終靠的是個人 品牌，或者說是人格魅力，而誠信是個人品牌的重要元素?？烤幑适伦疃嘁簿褪窍狱c小 錢而已。個人品牌就是個人價值觀的外在體現(xiàn)，要堅持誠信，堅持雙贏，每做一件事就要贏 得一個朋友的尊敬，這樣朋友才會越交越多，路才會越走越寬。我相信大事一定是在過 去的

7、眾多朋友幫助下做成的。企業(yè)也是一樣，企業(yè)的價值觀決定了企業(yè)的高度。有什么 樣的老板就會有什么樣的價值觀， 有什么樣的價值觀就會有什么樣的企業(yè)。 所以說分析 一個企業(yè)，看看是什么樣的一把手，也就知道大概了。三、人才比戰(zhàn)略更重要 據(jù)說人分三等，人手、人才、人物。所謂人手，只有四肢沒有頭腦，中國人多，人 手也多。所以總體來講勞動力低廉，站在人手的角度說就是工資很低，生活水平很低， 說白了只是為了活著。還有相當(dāng)一部分人叫人才， 他們有一定的技能和頭腦，有創(chuàng)新能 力，這些人是社會的中堅力量，是企業(yè)的寶貴資源。人物應(yīng)該是人才中的人才，頭腦絕 對發(fā)達，思維非一般人所能及，他們數(shù)量稀少，創(chuàng)新能力極強，是人精，

8、是人才市場的 極品，困為物稀為貴，所以價值很高。人才應(yīng)該是有能力的人， 我贊同這樣定義： 能夠簡單地完成別人很難完成的事情就叫能力。所以能力有這樣幾個特點：首先，能力是相對的。 不能簡單地說一個人比另一個人能力強， 聶衛(wèi)平圍棋下得好， 有能力，不過，看他那身材，游泳估計不是我的對手。其次，能力的發(fā)揮與環(huán)境相關(guān)，戰(zhàn)國時衛(wèi)國有個人叫公孫鞅，靠給別人當(dāng)家臣混飯 吃。后來到了秦國，被秦孝公相中，幫助秦國實施變法， 使秦國一躍成為戰(zhàn)國七雄之首， 自已也榮華富貴，被封在商地，這就是赫赫有名的商鞅。企業(yè)也是一樣，經(jīng)理人不能總 是責(zé)難下屬， 更應(yīng)該問問我們營造的企業(yè)文化是否能夠調(diào)動人才的積極性， 發(fā)揮他們的

9、優(yōu)勢能力。第三，能力一定要以結(jié)果說話， 21 世紀的經(jīng)理人一定要重視自已對企業(yè)的貢獻， 我們經(jīng)常會聽到這樣的話：我有本事，可是老板不給我機會。是不是有本事要看你給企 業(yè)做出了什么樣的貢獻， 如果老板真沒給你機會， 只要你還沒有找到新的工作就說明你 沒本事、沒能力，還不是人才?；蛟S你有些潛能， 但潛能和能力是兩碼事， 看到了結(jié)果， 做出了貢獻才叫有能力，才是人才。所以經(jīng)理人首先要自知，然后要能識人、育人、用 人、留人。還有棄人也是學(xué)問，也是重要的能力。再說戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是在地圖上指揮打仗， 而戰(zhàn)術(shù)就是在地面上指揮打仗。戰(zhàn)略是企 業(yè)為實現(xiàn)愿景而設(shè)計的道路，所以戰(zhàn)略很重要。 但是條條大路通羅馬，實現(xiàn)愿

10、景的道路 或許不只一條，另外，企業(yè)在發(fā)展過程中環(huán)境瞬息萬變，因此戰(zhàn)略也不能一層不變，要 滾動調(diào)整，而這一切都要靠人才去實現(xiàn)，人才是推動變革，促進發(fā)展的真正源動力。四、團隊比個人更重要企業(yè)的競爭，歸根到底就是資源的競爭。工業(yè)革命以前，人類競爭的主要資源是土 地，工業(yè)革命后能源成為最主要的資源，今天能源安全任然是一個國家經(jīng)濟發(fā)展的重要保證，但是對企業(yè)來講更重要的還是人才資源的競爭。我認為談領(lǐng)導(dǎo)力一定要提兩個人， 一個是 20 個世紀前的韓非子，還有一個就是當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯。韓非子是戰(zhàn)國時期的領(lǐng)導(dǎo)力大師，他是法家代表人物，在領(lǐng)導(dǎo)和馭人方面進行了最 早的理論探索。當(dāng)年秦國攻打韓國時，秦國不是為了

11、掠奪城池而是為了得到韓非子，可 見他的巨大作用。他的思想中有些因為時代的局限已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢了，有些思想 特別是馭人方面對今天的管理仍有重要的指導(dǎo)意義。關(guān)于人才，韓非子有許多重要的論述。在選人方面，韓非子說：夫樹橘柚者，食之則甘，嗅之則香；樹枳棘者，成而刺人。故君子慎所樹。 選人要慎重。外舉不避仇，內(nèi)舉不避子。夫君子取情而去貌，好質(zhì)而惡飾。 選人要不拘一格在用人方面，韓非子說：夫物者有所宜，材者有所施，各處其宜，故上下無為。斬 首才為醫(yī)、匠，則屋不成而病不已。使雞司夜，令貍執(zhí)鼠，皆用其能，上乃無事。任人 以事，存亡治亂之機也。 無術(shù)以任人， 無所任而不敗。 把合適的人放到合適的位置上在留人

12、方面，韓非子說：利之所在，民歸之；名之所彰，士死之。賞譽薄而謾者下 不用，賞譽厚而信者下輕死。功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言， 則罰。 激勵很重要。天下有信數(shù)三：一曰智有所不能立，二曰力有所不能舉，三曰強有所不能勝。舉事 無患者，堯不得也。 用人要寬容。不過，今天的企業(yè)靠個別人才的加盟是遠遠不夠了。企業(yè)要生存，要發(fā)展必須依靠 團隊的力量。德魯克說，今天個人離開了組織就很難取得成就了。打造一個高效的團隊是組織發(fā) 展的關(guān)鍵。組織的作用就是讓平凡的人做不平凡的事，不是什么組織都能稱得上團隊的， 很多組織只能叫作群體。團隊至少應(yīng)該具有這樣幾個特點：團隊有共同的愿景，彼此高 度信賴，分

13、工明確各盡其責(zé)，能有效溝通產(chǎn)生創(chuàng)新思維，對團隊學(xué)習(xí)高度重視。經(jīng)理人只靠個人學(xué)習(xí)是不夠的，選擇一個適合自已職業(yè)生涯發(fā)展的團隊環(huán)境至關(guān)重要。在團隊方面，韓非子也有一些重要論述：韓非子說：雖有堯之智而無眾人之助，大 功不立；有烏獲之勁而不得人助，不能自舉；有賁、育之強而無法術(shù)，不得長勝。 團隊力量大。下君盡已之能，中君盡人之力，上君盡人之智。 要發(fā)揮團隊的智慧。大人寄形于天地而萬物備，歷心于山海而國家富。 重大成就離不開團隊。善知者無懼，善戰(zhàn)者無敵，善任者眾歸。打造一支高效的團隊是經(jīng)理人的重要職責(zé)，是 企業(yè)發(fā)展的必然選擇。五、授權(quán)比命令更重要授權(quán)和命令都是領(lǐng)導(dǎo)的形式。部隊往往更多地采用命令的管理方式

14、，打仗時戰(zhàn)場瞬 息萬變，基本沒有時間反復(fù)溝通，這個時候，果斷清晰地下達命令就是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方 式。命令就意味著，這事不容你討價還價，有沒意見都得按我的要求辦。命令總是在緊 急情況時下達，不考慮接受者對事情的態(tài)度。命令的優(yōu)點是效率高，缺點是跳過了上下 溝通的環(huán)節(jié)，往往造成不是最優(yōu)的選擇。對企業(yè)來講不是不需要命令，但授權(quán)比命令更 重要。授權(quán)是激勵的有效形式。激勵是管理的重要內(nèi)容，工業(yè)革命時期，機器是最主要的 生產(chǎn)力，人的存在只是為了保證機器的正常運行，人是為機器服務(wù)的，企業(yè)主關(guān)注的重 點是機器而不是人，那時候激勵不重要。今天，社會已經(jīng)發(fā)展到信息時代，人的智能成 為最主要的資源。激勵員工發(fā)揮最大的潛

15、能就成為領(lǐng)導(dǎo)的重要課題了。授權(quán)是最好的激 勵手段站在員工的角度，從馬斯諾的需求層次理論來看，授權(quán)滿足了自尊的需求。授權(quán)意 味著領(lǐng)導(dǎo)相信我的忠誠，相信我能站在企業(yè)的角度做事；授權(quán)意味著領(lǐng)導(dǎo)相信我的能力，相信我完全有能力做好這件事；授權(quán)還意味著領(lǐng)導(dǎo)給我做事的機會，通過這件事我的能 力可以進一步的提升。站在領(lǐng)導(dǎo)的角度來看，授權(quán)表面上用的是硬權(quán)力，實際上用的是軟權(quán)力。授權(quán)意味 著這事我不需要就執(zhí)行的細節(jié)對你發(fā)號施令，但你在執(zhí)行過程中會考慮到我的存在，會 準確領(lǐng)會我的意圖，會在執(zhí)行過程中主動向我匯報，會以結(jié)果向我負責(zé)。命令是標準的 硬權(quán)力，做領(lǐng)導(dǎo)軟權(quán)力用得越多越好，硬權(quán)力用得越少越好。另外，學(xué)會授權(quán)才能

16、做到要事第一。事必躬新的人做不了大事，每個人的能力、精 力都是有限的，具體的事情做多了，就沒有時間處理更重要的事情了。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把更多 的時間放在思考上，把更多的時間放在考慮做正確的事情上。做領(lǐng)導(dǎo)，只要下屬能做的 事情，絕不要親自去做。領(lǐng)導(dǎo)做了下屬能做的事情就是越位，就是剝奪了下屬成長的機 會。授權(quán)不是放任，不是只問結(jié)果不問過程。授權(quán)前應(yīng)該跟下屬充分溝通，就事情進展 過程中的要點，基本的方法，對結(jié)果的要求達成一致。授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)要掌握事情的進展 情況，以便遇到問題時能及時從旁協(xié)助。六、平等比權(quán)威更重要在中國的傳統(tǒng)文化當(dāng)中，權(quán)威思想是個比較重要的內(nèi)容，特別是對法家而言，權(quán)威 思想更是其核心內(nèi)容之一。

17、秦國正是在商鞅、李斯、韓非子等法家人物的幫助下建立了 中國第一個統(tǒng)一的封建王朝法家建立了法、術(shù)、勢的治國方略。商鞅建立了中國最早的法治思想體系，申不害 強調(diào)君王的統(tǒng)馭之術(shù)，慎到說法和術(shù)都是為了建立君王的權(quán)勢，權(quán)勢即權(quán)威。法家說有 權(quán)威才能領(lǐng)導(dǎo)一切。中國的權(quán)威思想體系即由此而來。有個故事很能說明權(quán)威思想：秦國郎中閻遏、公孫衍在非祭祀的時節(jié)看到老百姓殺 牛祭天，覺得非常奇怪。老百姓回答說：“我們聽說襄王病了，就對天許愿，只要襄王 病好了，就殺牛祭天，現(xiàn)在是來還愿來了?！眱衫芍新犃司蛨蟾嫦逋跽f：“堯、舜是圣 人，他們病了，老百姓也未必為他們祈禱，現(xiàn)在老百姓聽說大王您病了就自發(fā)為您殺牛 祭天，您的功德

18、已經(jīng)超過堯、舜了啊?！鼻叵逋趼犃朔堑桓吲d，還責(zé)令處罰當(dāng)?shù)毓倮簟?郎中很是不解，襄王說：“老百姓祭天說明愛我，我就得愛他們，愛他們就不能令行禁 止了，沒有命令就自行祭天，我也就沒有權(quán)威，就不能依法治理國家了，所以要處罰當(dāng) 地官吏?！彼詸?quán)威思想不講人情，強調(diào)有令才行，無令則止。等級觀念也是權(quán)威思想的表現(xiàn)。儒家的仁愛思想不是平等的仁愛，而是等級森嚴的 君對臣、父對子的所謂仁愛，其實也是為了樹立上對下的權(quán)威。漢代董仲書提出了“罷 黜百家，獨尊儒術(shù)”，儒家思想自此成為封建帝王的統(tǒng)治工具，權(quán)威思想成為影響中國 兩千年的最大遺毒。從領(lǐng)導(dǎo)的角度來說，權(quán)威思想也不是一無是處。小企業(yè)需要人治，更需要權(quán)威。隨

19、著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的治理也要逐步從人治過渡到法治，再從法治過渡到文化治理。 平等思想應(yīng)該成為企業(yè)文化的核心內(nèi)容。權(quán)威和法治會引導(dǎo)員工習(xí)慣于被動服從，只有 平等思想才能激發(fā)員工的工作潛能和創(chuàng)新熱情。 卓越的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是建立在人格魅力基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)能力，平等思想是今天領(lǐng)導(dǎo)力的重要 內(nèi)容。在組織中過度表現(xiàn)威權(quán)是人格低下的表現(xiàn)。做領(lǐng)導(dǎo)，平等比權(quán)威更重要。七、均衡比魄力更重要均衡和魄力都是領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)。均衡是指今天的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備綜合的技能，必須 能與別人有效合作，即個人綜合能力和團隊能力的均衡。魄力是指領(lǐng)導(dǎo)者的英雄氣概， 強權(quán)統(tǒng)治和個人魅力。魄力固然需要，但均衡更重要。談領(lǐng)導(dǎo)力一定要說說美國的領(lǐng)導(dǎo)

20、力大師沃倫 .本尼斯。本尼斯曾被聘為美國四任總統(tǒng)的顧問，撰寫了 20 多本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的著作，他的“領(lǐng) 導(dǎo)新論”確立了他在管理學(xué)的權(quán)威地位。本尼斯喜歡引述英國哲學(xué)家賽亞。柏林的話， 用刺猬與狐貍來比喻兩種不同的智者類型。柏林認為刺猬只知道一件大事，但狐貍明白 許多小事，本尼斯也自比為狐貍。刺猬只知道一件大事，是魄力型的智者，而狐貍知道 許多小事，是均衡型的智者，所以本尼斯認為均衡比魄力來得重要。在本尼斯看來，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者盡管各有特點，但有四點是共同的：一是注意力管理， 即用使命和愿景凝聚員工的注意力；二是意義管理，是把領(lǐng)導(dǎo)者的夢想傳達給員工，讓 員工認同工作的重要性；三是信任管理，建立領(lǐng)導(dǎo)者與員

21、工的信任關(guān)系，讓上下做到言 行一致；四是自我管理，即加強自身綜合能力的訓(xùn)練。這四點強調(diào)的都是領(lǐng)導(dǎo)力的均衡 問題。本尼斯曾用“一個工作者的疑問”這首詩闡述領(lǐng)導(dǎo)力的均衡問題：誰建造了底比斯的 7 座城門？諸王之名寫在書里。拖著石片前進的可是諸王？還有巴比倫，多次遇劫毀城，是誰屢次將它重建？年輕的亞歷山大征服印度。全靠他一人？凱撒打敗了高盧人難道沒有伙夫為他備膳？西班牙的無敵艦隊沉沒時， 菲利浦潸然淚下，傷心痛哭的還有誰呢？ 腓特烈大帝贏了 7 年戰(zhàn)爭。還有誰是贏家？通過這首詩，本尼斯想告訴我們：今天的組織是個混合體，聚集了多個聯(lián)盟、組合、 網(wǎng)絡(luò)、矩陣、模塊、暫時系統(tǒng)、項目小組、跨功能小組與特別任務(wù)

22、小組。除了傳統(tǒng)的金 字塔型組織，這種混合體無所不包。在這些群體中，過去盛行的由上而下的領(lǐng)導(dǎo)方式， 以及一位英雄人物帶領(lǐng)組織的做法已經(jīng)過時了，均衡比魄力更加重要。八、理智比激情更重要領(lǐng)導(dǎo)與管理要注意三個結(jié)合，一是理論與實踐的結(jié)合。理論是經(jīng)驗的總結(jié)，是無數(shù) 前人經(jīng)驗和教訓(xùn)的積累。我認為，做任何事情之前都要做好充分的理論準備，這樣才能 站在一個高的起點謀劃，才能少犯別人已經(jīng)犯過的錯誤。但管理本質(zhì)上更是一個實踐性 的工作，因為管理的環(huán)境千差萬別，所以沒有一個理論能覆蓋所有的管理問題，理論是 受特定的時間，地點及其它種種條件限制的，理論必須和實踐結(jié)合起來才能有效地指導(dǎo) 工作。二是思考與行動的結(jié)合。思考就

23、是抬頭看路，行動就是埋頭拉車。領(lǐng)導(dǎo)既要會埋頭 拉車，更要會抬頭看路?？绰肥莻€方向問題，是要做正確的事，這領(lǐng)導(dǎo)的頭等大事；拉 車是把事做正確，是個管理問題。所以說領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別在于：領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事， 管理是把事情做正確。領(lǐng)導(dǎo)在做事的時候一定要善于思考，我相信思考致富的道理。思 考就是在事情的過程中不斷地反思工作的方向是否需要調(diào)整，工作的方法有沒有問題， 什么是最重要的工作，工作的先后順序應(yīng)該是什么，如何平衡各利益相關(guān)者等等，這些問題是領(lǐng)導(dǎo)需要反復(fù)思考的問題，是大是大非問題，把這些問題把握好是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任 思考的結(jié)果要用于指導(dǎo)行動，思考才是有意義的，所以思考和行動要結(jié)合起來。當(dāng)思考 成為習(xí)慣，成功將隨之而至。三是理智與激情的結(jié)合。只有理智才能做正確的事。理智意味著做事有理論的高度， 有系統(tǒng)的思維，能把握事情的關(guān)鍵點，平衡點。激情鼓舞我們前進的勇氣，理智指明我 們前進的方向。克服困難、迎接挑戰(zhàn)需要激情，但這些歸根到底是管理問題，領(lǐng)導(dǎo)的首 要任務(wù)還是把握方向。創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的靈魂。表面上看，創(chuàng)新需要的是激情，其實創(chuàng)新更多的來自 于理智。理智的創(chuàng)新是基于對事物系統(tǒng)分析后的創(chuàng)新，是更有價值的