現(xiàn)代管理原理復(fù)習(xí)指導(dǎo)中的案例指導(dǎo)

1、現(xiàn)代管理原理復(fù)習(xí)指導(dǎo)中的案例指導(dǎo)上海印染工業(yè)公司的決策上海印染工業(yè)公司是中國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80 年代初，它遇到了危機，產(chǎn)品滯銷，市場份額下降，國際市場 不景氣。為了應(yīng)對危機，公司的決策層討論并制訂了從1982年 起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個新產(chǎn)品、改 造滌棉緯長絲提花織物等10個老產(chǎn)品的初步方案?！鄙先尽闭J為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方 案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見?！鄙先尽备鶕?jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問題：”您認為在所 限定的產(chǎn)品中，為了滿足國內(nèi)市場需求，應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn) 品？ ”，”哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？ ”，”為了適應(yīng)國際市 場

2、的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？ ”，”您是否 能談出一具體的理由？ ”等等。公司向15個省市的國家機關(guān)、科 研部門、高校和企業(yè)的近200名專家發(fā)了意見征詢表格。3周后, 收到91封反饋的信件。于是，她們將這91名專家作為征詢對象。第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格， 回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、 老產(chǎn)品共17種，適于內(nèi)銷的新、老產(chǎn)品共16種。第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會專家42位（包括第 一輪中的專家24位）。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品 種竟達800多種，而且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進行了無記 名投票表決。超過50%

3、獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的 有12種。第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91 名專家和公司內(nèi)部18名專家為第三輪咨詢對象，向?qū)＜覀兺瑫r 發(fā)出問卷：問題一，對外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)銷的12種產(chǎn)品進行 論證；問題二，對第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評價結(jié)果是：對問題一，意見 一致的，外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷 的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有 10種與專家的意見一致。對問題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有 108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野， 提供了信息。公司在獲得上述資料

4、后，組織了專門班子，在進行了更深層 次的調(diào)查后，作出了 19821987年的五年規(guī)劃。1987年，”上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅； 在國外市場上，”上染”的產(chǎn)品銷往美國、英國等幾十個國家 和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。參考題：上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、 決策方法是什么方法？這種方法的特點有哪些？上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之 處？分析提示：特爾菲法。特爾菲法的特點：匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家 之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，能夠保證各成員能獨立地 做出自己的判斷。多輪反饋。經(jīng)過多輪反饋能夠成員充分借鑒其它成員的 意見并對自己的意見進行修正

5、。統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定 性與定量結(jié)合的特點。上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之 處？成功之處：預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決 實際問題；專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。不足之處：第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則, 容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。升任公司總裁后的思考郭寧被所在生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準備接任職位的 前一天晚上，她浮想聯(lián)翩，回憶起她在該公司工作20多年的情 況。她在大學(xué)時學(xué)的是企業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司

6、工作， 最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。她當時感到真不知道如何工作, 因為她對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經(jīng)驗，她 感到幾乎每天都手忙腳亂。可是她非常認真好學(xué)，一方面仔細參閱 該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)技術(shù)知識；另一方面監(jiān) 督長也對她主動指點，使她漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半 年多時間的努力，她已有能力擔(dān)任液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒牵?當時公司沒有提升她為監(jiān)督長，而是直接提升她為裝配部經(jīng)理， 負責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在她當助理監(jiān)督時，她主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù) 性很強。當她擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，她發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當天的工 作狀況。她還得出

7、此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和 參加許多會議，她沒有多少時間去從事她過去的喜歡的技術(shù)工作。 當上裝配部經(jīng)理不久，她就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時， 因為公司已安裝了許多新的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)，這令她 花了整整一年的時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂過程 中，她發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要 很多講究的。她還主動到幾個工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方 法，她也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工 藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此完成得 很出眾。她工作了幾年后，不但學(xué)會了這些工作，還學(xué)會如何將這 些工作交給助手去做，教

8、她們?nèi)绾巫龊?。這樣一來她能夠騰出更多 時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。當她擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負責(zé)規(guī)劃工作的 副總裁舌辛職應(yīng)聘于其它公司，郭寧便主動申請擔(dān)任此一職務(wù)。在同 另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。她 自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜 性，仍使她在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，她感到很難預(yù)測1 年以后的產(chǎn)品需求情況。可是一個新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品 的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前作出準備。而且在新的崗位上她 還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)部等部門之間的協(xié) 調(diào)，這些她過去都不熟悉。她在新崗位上越來

9、越感到：越是職位上 升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。可是，她還是漸漸 適應(yīng)了，作出了成績，以后又被提升為負責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁， 而這一職位一般是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任 的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。她知道一個人當上公司最高 主管職位之時，她應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才 能，但她也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，她不禁想到自己 明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎樣？她不免為此而擔(dān)憂！思考題1、你認為郭寧當上公司總裁后，她的管理責(zé)任與過去相比有 了哪些變化？應(yīng)當如何去適應(yīng)這些變化？2、你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能 是最重要的？你

10、覺得她具備這些技能嗎？試加以分析。3、如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應(yīng)去補上哪些 欠缺才能使公司取得更好的績效？分析要點：組織層次的分工以及相互關(guān)系(1)對高層來講，其主要任務(wù)是從組織整體利益出發(fā)，對整 個組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標以及實現(xiàn)目標 的發(fā)展戰(zhàn)略。中層的主要任務(wù)是負責(zé)分目標的制定、擬定和選擇計劃 的實施方案、步驟和程序，協(xié)調(diào)下級的活動，以及評價下級活動 的成果和制訂糾正偏離目標的措施等?；鶎拥闹饕蝿?wù)就是按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調(diào)基層 員工的各項工作，完成各項計劃和任務(wù)。2、a、郭寧上任后，管理層面寬、跨度大，面正確是公司 的所有部門，考慮問題時需要站在更高的層面上，把整體觀點、 全局利益放在首位；b、作為總裁，擁有更大的決策權(quán)。在作決策時必須考 慮公司內(nèi)外環(huán)境，重視國內(nèi)外政治、科技、文化、貿(mào)易等的發(fā) 展變化，及時制定決策并根據(jù)環(huán)境