人力資源六大模塊

1、 人力資源源管理已已經(jīng)突破破了傳統(tǒng)統(tǒng)的模式式，把人人上升到到資源的的角度進進行配置置和管理理，如何何實現(xiàn)對對人力資資源的有有效管理理和配置置，構建建一個有有效的人人力資源源管理平平臺和體體系成為為企業(yè)HHR工作作的重點點。作為為這個有有效體系系的構成成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！目錄人力資源源規(guī)劃招聘與配配置培訓與開開發(fā)薪資與福福利績效管理理員工和勞勞動關系系綜述各模塊的的職能和和聯(lián)系人力資源源規(guī)劃(Humman ressourrcess pllan)被稱為為“HRR工作的的航標兼兼導航儀儀”航行行出海的的船只都都需要確確立一個個航標以以定位目目的地，同同時需要要一個

2、有有效的導導航系統(tǒng)統(tǒng)以確保保它航行行在正確確的路線線之上。最近的的航線不不一定是是最好的的航線，只只有最合合適的才才是最優(yōu)優(yōu)選擇，人人力資源源管理也也一樣，最最適合本本部門公公司的制制度才是是最優(yōu)的的選擇，這這就需要要確定HHR工作作目標定定位和實實現(xiàn)途徑徑。人力力資源規(guī)規(guī)劃的目目的在于于結合企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略，通通過對企企業(yè)資源源狀況以以及人力力資源管管理現(xiàn)狀狀的分析析，找到到未來人人力資源源工作的的重點和和方向，并并制定具具體的工工作方案案和計劃劃，以保保證企業(yè)業(yè)目標的的順利實實現(xiàn)。人人力資源源規(guī)劃的的重點在在于對企企業(yè)人力力資源管管理現(xiàn)狀狀信息進進行收集集、分析析和統(tǒng)計計，依據(jù)據(jù)這些數(shù)數(shù)據(jù)

3、和結結果，結結合企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，制制定未來來人力資資源工作作的方案案。正如如航行出出海的船船只的航航標的導導航儀，人人力資源源規(guī)劃在在HR工作作中起到到一個定定位目標標和把握握路線的的作用！招聘與配配置“引”和和“用”的結合合藝術人員員任用講講求的是是人崗匹匹配，適適崗適人人。找到到合適的的人卻放放到了不不合適的的崗位與與沒有找找到合適適的人一一樣會令令招聘工工作失去去意義。招聘合合適的人人才并把把人才配配置到合合適的地地方是才才能算完完成了一一次有效效的招聘聘。招聘聘和配置置有各自自的側重重點，招招聘工作作是由需需求分析析預算算制定招聘方方案的制制定招招聘實施施后續(xù)續(xù)評估等等一系列列步驟構構成的

4、，其其中關鍵鍵又在于于做好需需求分析析，首先先明確企企業(yè)到底底需要什什么人，需需要多少少人，對對這些人人有什么么要求，以以及通過過什么渠渠道去尋尋找公司司所需要要的這些些人，目目標和計計劃明確確之后，招招聘工作作會變得得更加有有的放矢矢。人員員配置工工作事實實上應該該在招聘聘需求分分析之時時予以考考慮，這這樣根據(jù)據(jù)崗位“量身定定做”一個標標準，再再根據(jù)這這個標準準招聘企企業(yè)所需需人才，配配置工作作將會簡簡化為一一個程序序性的環(huán)環(huán)節(jié)。招招聘與配配置不能能被視為為各自獨獨立的過過程，而而是相互互影響、相互依依賴的兩兩個環(huán)節(jié)節(jié)，只有有招聘合合適的人人員并進進行有效效的配置置才能保保證招聘聘意義的的實

5、現(xiàn)。概念定義義人力力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學者以及成功人士、有名企業(yè)所重視?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置?；驹瓌t則人力力資源管管理要做做到人盡盡其才，才才盡其用用，人事事相宜，最最大限度度地發(fā)揮揮人力資資源的作作用。但但是，對對于如何何實現(xiàn)科科學合理理的配置置，這是是人力資資源管理理長期以以來亟待待解決的的一個重重要問題題。怎樣樣才能對對企業(yè)人人力資源源進行有有效合理理的配置置呢?必須

6、遵遵循如下下的原則則：1.能級級對應原原則合理理的人力力資源配配置應使使人力資資源的整整體功能能強化，使使人的能能力與崗崗位要求求相對應應。企業(yè)業(yè)崗位有有層次和和種類之之分，它它們占據(jù)據(jù)著不同同的位置置，處于于不同的的能級水水平。每每個人也也都具有有不同水水平的能能力，在在縱向上上處于不不同的能能級位置置。崗位位人員的的配置，應應做到能能級對應應，就是是說每一一個人所所具有的的能級水水平與所所處的層層次和崗崗位的能能級要求求相對應應。2.優(yōu)勢勢定位原原則人的的發(fā)展受受先天素素質的影影響，更更受后天天實踐的的制約。后天形形成的能能力不僅僅與本人人的努力力程度有有關，也也與實踐踐的環(huán)境境有關，因因

7、此人的的能力的的發(fā)展是是不平衡衡的，其其個性也也是多樣樣化的。每個人人都有自自己的長長處和短短處，有有其總體體的能級級水準，同同時也有有自己的的專業(yè)特特長及工工作愛好好。優(yōu)勢勢定位內(nèi)內(nèi)容有兩兩個方面面：一是是指人自自身應根根據(jù)自己己的優(yōu)勢勢和崗位位的要求求，選擇擇最有利利于發(fā)揮揮自己優(yōu)優(yōu)勢的崗崗位；二二是指管管理者也也應據(jù)此此將人安安置到最最有利于于發(fā)揮其其優(yōu)勢的的崗位上上。3.動態(tài)態(tài)調(diào)節(jié)原原則動態(tài)態(tài)原則是是指當人人員或崗崗位要求求發(fā)生變變化的時時候，要要適時地地對人員員配備進進行調(diào)整整，以保保證始終終使合適適的人工工作在合合適的崗崗位上。崗位或或崗位要要求是在在不斷變變化的，人人也是在在不斷

8、變變化的，人人對崗位位的適應應也有一一個實踐踐與認識識的過程程，由于于種種原原因，使使得能級級不對應應，用非非所長等等情形時時常發(fā)生生。因此此，如果果搞一次次定位，一一職定終終身，既既會影響響工作又又不利于于人的成成長。能能級對應應，優(yōu)勢勢定位只只有在不不斷調(diào)整整的動態(tài)態(tài)過程中中才能實實現(xiàn)。4.內(nèi)部部為主原原則一般般來說，企企業(yè)在使使用人才才，特別別是高級級人才時時，總覺覺得人才才不夠，抱抱怨本單單位人才才不足。其實，每每個單位位都有自自己的人人才，問問題是“千里馬馬常有”，而 “伯樂樂不常有有”。因此此，關鍵鍵是要在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部建立立起人才才資源的的開發(fā)機機制，使使用人才才的激勵勵機制。這兩

9、個個機制都都很重要要，如果果只有人人才開發(fā)發(fā)機制，而而沒有激激勵機制制，那么么本企業(yè)業(yè)的人才才就有可可能外流流。從內(nèi)內(nèi)部培養(yǎng)養(yǎng)人才，給給有能力力的人提提供機會會與挑戰(zhàn)戰(zhàn)，造成成緊張與與激勵氣氣氛，是是促成公公司發(fā)展展的動力力。但是是，這也也并非排排斥引入入必要的的外部人人才。當當確實需需要從外外部招聘聘人才時時，我們們就不能能“畫地為為牢”，死死死的扣住住企業(yè)內(nèi)內(nèi)部。形式人力力資源配配置工作作，不僅僅涉及到到企業(yè)外外部，更更多的、更困難難的工作作存在于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部。從從目前的的實際表表現(xiàn)來看看，主要要有以下下三種人人力資源源配置形形式：1.人崗崗關系型型這種種配置類類型主要要是通過過人力資資源

10、管理理過程中中的各個個環(huán)節(jié)來來保證企企業(yè)內(nèi)各各部門各各崗位的的人力資資源質量量。它是是根據(jù)員員工與崗崗位的對對應關系系進行配配置的一一種形式式。就企企業(yè)內(nèi)部部來說，目目前這種種類型中中的員工工配置方方式大體體有如下下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上上崗、末末位淘汰汰（當企企業(yè)內(nèi)的的員工數(shù)數(shù)多于崗崗位數(shù)，或或者為了了保持一一定的競競爭力時時，在試試用過程程或競爭爭上崗過過程中，對對能力最最差者實實行下崗崗分流。這便是是一種末末位淘汰汰配置方方式）、雙向選選擇（當當企業(yè)內(nèi)內(nèi)的員工工數(shù)與崗崗位數(shù)相相當時，往往往先公公布崗位位要求，然然后讓員員工自由由選擇，最最后以崗崗選人。這便是是一種雙雙向選擇擇的配

11、置置方式）。2.移動動配置型型這是是一種從從員工相相對崗位位移動進進行配置置的類型型。它通通過人員員相對上上下左右右崗位的的移動來來保證企企業(yè)內(nèi)的的每個崗崗位人力力資源的的質量。這種配配置的具具體表現(xiàn)現(xiàn)形式大大致有三三種：晉晉升、降降職和調(diào)調(diào)動。3.流動動配置型型這是是一種從從員工相相對企業(yè)業(yè)崗位的的流動進進行配置置的類型型。它通通過人員員相對企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)外流動動來保證證企業(yè)內(nèi)內(nèi)每個部部門與崗崗位人力力資源的的質量。這種配配置的具具體形式式有三種種：安置置、調(diào)整整和辭退退。企業(yè)業(yè)如何進進行人力力資源配配置1合理理調(diào)整生生產(chǎn)一線線，特別別是采掘掘一線的的人員結結構。要要按照精精干、高高效的原原則

12、，把把不適應應生產(chǎn)一一線工作作的年老老體弱人人員調(diào)整整出來，把把身強力力壯的人人員充實實到生產(chǎn)產(chǎn)一線崗崗位上去去，使生生產(chǎn)一線線的職工工隊伍始始終保持持精兵強強將的態(tài)態(tài)勢，以以保證生生產(chǎn)一線線人員能能有旺盛盛的精力力去完成成各項生生產(chǎn)任務務。2要根根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)實際需需要，參參照生產(chǎn)產(chǎn)一線的的人員數(shù)數(shù)量和工工作量，按按比例配配置輔助助人員，使使之既能能保質保保量，按按時完成成生產(chǎn)任任務，又又不浪費費勞動力力。3對地地面和機機關崗位位的人員員配置，要要杜絕因因人設崗崗現(xiàn)象的的發(fā)生。對可兼兼職作業(yè)業(yè)的崗位位要予以以合并，以以確保人人力資源源的合理理利用。4要公公開、公公平、公公正地讓讓每個職職工憑自自

13、己的能能力競爭爭上崗。對上崗崗人員要要實行三三級動態(tài)態(tài)管理。即：將將上崗人人員劃分分為優(yōu)秀秀、合格格、臨時時三種上上崗身份份，并根根據(jù)每個個上崗人人員的實實際工作作業(yè)績，定定期實行行三種身身份相互互轉換制制度。讓讓每個上上崗人員員既有動動力，又又有壓力力。5.在人人力資源源配置過過程中，要要打破工工人、干干部的身身份界限限，真正正做到能能者上，庸庸者下。同時也也應打破破大中專專畢業(yè)生生必須分分配到管管理崗位位上去工工作的觀觀念，可可以把他他們分配配到一些些技術含含量較高高的工人人崗位上上去工作作。讓他他們在實實踐中發(fā)發(fā)揮自己己的聰明明才智，用用他們掌掌握的理理論知識識去彌補補實踐中中的缺陷陷，

14、以促促進相關關崗位的的技術進進步。6在配配備各個個崗位的的生產(chǎn)(工作)人員時時，應采采取老、中、青青三結合合的方式式，充分分發(fā)揮傳傳、幫、帶的作作用。讓讓每個崗崗位的年年齡結構構、知識識結構、體能結結構都符符合優(yōu)化化配置原原則，使使經(jīng)驗豐豐富、技技術水平平高的老老職工與與精力充充沛、體體格健壯壯的年輕輕職工之之間形成成一種互互補效應應，以確確保能高高效率地地完成企企業(yè)的各各項既定定目標。配置模型型人力力資源配配置工作作，不僅僅涉及到到企業(yè)外外部，更更多的、更困難難的工作作存在于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部。從從目前的的實際表表現(xiàn)來看看，主要要有以下下三種人人力資源源配置形形式：人崗關系系型這種種配置類類型主要

15、要是通過過人力資資源管理理過程中中的各個個環(huán)節(jié)來來保證企企業(yè)內(nèi)各各部門各各崗位的的人力資資源質量量。它是是根據(jù)員員工與崗崗位的對對應關系系進行配配置的一一種形式式。就企企業(yè)內(nèi)部部來說，目目前這種種類型中中的員工工配置方方式大體體有如下下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上上崗、末末位淘汰汰（當企企業(yè)內(nèi)的的員工數(shù)數(shù)多于崗崗位數(shù)，或或者為了了保持一一定的競競爭力時時，在試試用過程程或競爭爭上崗過過程中，對對能力最最差者實實行下崗崗分流。這便是是一種末末位淘汰汰配置方方式）、雙向選選擇（當當企業(yè)內(nèi)內(nèi)的員工工數(shù)與崗崗位數(shù)相相當時，往往往先公公布崗位位要求，然然后讓員員工自由由選擇，最最后以崗崗選人。這便是是

16、一種雙雙向選擇擇的配置置方式）。移動動配置型型這是是一種從從員工相相對崗位位移動進進行配置置的類型型。它通通過人員員相對上上下左右右崗位的的移動來來保證企企業(yè)內(nèi)的的每個崗崗位人力力資源的的質量。這種配配置的具具體表現(xiàn)現(xiàn)形式大大致有三三種：晉晉升、降降職和調(diào)調(diào)動。流動動配置型型這是是一種從從員工相相對企業(yè)業(yè)崗位的的流動進進行配置置的類型型。它通通過人員員相對企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)外流動動來保證證企業(yè)內(nèi)內(nèi)每個部部門與崗崗位人力力資源的的質量。這種配配置的具具體形式式有三種種：安置置、調(diào)整整和辭退退。結合合以上人人力資源源配置的的三種形形式，要要合理地地進行企企業(yè)內(nèi)部部人力資資源配置置，應以以個人崗位位關系為

17、為基礎，對對企業(yè)人人力資源源進行動動態(tài)的優(yōu)優(yōu)化與配配置，可可遵循以以下的“個人崗位動動態(tài)匹配配模型”：這個個個人崗位位動態(tài)匹匹配模型型主要包包括以下下一些主主要步驟驟與成分分：人力力資源規(guī)規(guī)劃企業(yè)業(yè)目標只只能通過過配置合合格的人人力資源源來實現(xiàn)現(xiàn)，人力力資源的的配置需需要有周周密的人人力資源源規(guī)劃。人力資資源規(guī)劃劃是企業(yè)業(yè)人力配配置的前前期性工工作，是是一個對對企業(yè)人人員流動動進行動動態(tài)預測測和決策策的過程程，它在在人力資資源管理理中具有有統(tǒng)領與與協(xié)調(diào)作作用。其其目的是是預測企企業(yè)的人人力資源源需求和和可能的的供給，確確保企業(yè)業(yè)在需要要的時間間和崗位位上獲得得所需的的合格人人員，實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的

18、發(fā)展展戰(zhàn)略和和員工個個人的利利益。任任何組織織或企業(yè)業(yè)，要想想有合格格、高效效的人員員結構，就就必須進進行人力力資源規(guī)規(guī)劃。職位位空缺申申請與審審批人力力規(guī)劃更更多的是是對企業(yè)業(yè)所需人人員數(shù)量量以及企企業(yè)內(nèi)部部所能提提供的人人員數(shù)量量的一種種預測，至至于具體體哪些部部門、哪哪些崗位位存在空空缺，則則需由各各部門主主管提出出職位空空缺與申申請，并并由人力力資源部部進行仔仔細嚴格格的審批批，如果果沒有比比較嚴格格的審查查，或是是形式上上設立這這個審查查而實質質上根本本不起作作用，那那么就極極有可能能導致公公司整體體的人口口膨脹。因此，嚴嚴格的職職位申請請與審批批是有效效的人力力規(guī)劃以以及有效效的人

19、力力資源利利用與配配置的基基礎。工作作分析確定定了所需需招聘人人員的崗崗位以及及各崗位位空缺人人員數(shù)量量后，就就應對這這些崗位位進行崗崗位分析析，以確確定職位位工作任任務、職職責及任任職資格格條件等等。事實實上，工工作分析析應作為為人力資資源管理理的一項項基礎性性工作來來做，而而不必等等到有招招聘需求求時臨時時來進行行，如果果工作分分析做得得好，形形成了規(guī)規(guī)范的工工作說明明書，那那么在有有招聘需需求時，就就只需看看隨著企企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境的的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。人才才測評有了了工作分分析后，我我們就知知道崗位位對人員員在知識識、技能能、個性性等方面面的要求求，于是是，我

20、們們可據(jù)此此來設計計人才測測評的指指標，并并選用相相應的測測量工具具。對求求職者所所進行的的科學的的人才測測評可讓讓我們了了解他(她)是否能能勝任某某一職位位。從而而為人才才合理配配置提供供依據(jù)。由于企企業(yè)人力力資源配配置很多多是在企企業(yè)內(nèi)部部完成的的，因此此，通過過人才測測評與績績效考評評等手段段，對企企業(yè)人力力資源進進行普查查，在此此基礎上上建立企企業(yè)的人人才庫，將將非常有有利于企企業(yè)進行行人力資資源配置置。招聘聘與合理理配置進行行了工作作分析與與人才測測評后，就就要對從從企業(yè)內(nèi)內(nèi)部或外外部招聘聘來的人人員進行行合理配配置，將將合適的的人安置置在合適適的崗位位上，達達到個人人與崗位位匹配。

21、實際上上，個人人與崗位位匹配包包含著兩兩層意思思。一是是崗位要要求與個個人素質質要匹配配；二是是工作的的報酬與與個人的的動力要要匹配?？梢赃@這樣講，招招聘和配配備職員員的所有有活動，都都是要實實現(xiàn)這兩兩個層面面的匹配配，而且且不能偏偏頗，其其中的道道理并不不復雜，舉舉例來說說，有一一家企業(yè)業(yè)想招聘聘一名研研究開發(fā)發(fā)部經(jīng)理理，強調(diào)調(diào)應聘者者一定要要具備什什么樣的的知識、技能、才干和和經(jīng)驗。應聘者者當中也也的確有有具備這這種素質質的人。這是不不是意味味著可以以實現(xiàn)個個人崗位匹匹配呢?不一定定。如果果招聘企企業(yè)給這這個職位位定的報報酬標準準與應聘聘者的期期望有差差距，個個人崗位匹匹配照樣樣無法實實現(xiàn)

22、。動態(tài)態(tài)優(yōu)化與與配置把人人員招進進來并進進行了合合理有效效的配置置后，還還必須通通過調(diào)配配、晉升升、降職職、輪換換、解雇雇等手段段對人力力資源進進行動態(tài)態(tài)的優(yōu)化化與配置置，因為為隨著企企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境的的變化，崗崗位的任任職資格格勢必會會有新的的要求，而而隨著時時間的推推移，在在該崗位位上工作作的人，也也可能變變得不再再適合這這個工作作崗位的的要求或或其能力力已遠遠遠超出該該崗位的的要求。因此，有有必要重重新進行行工作分分析與人人才測評評，對崗崗位責任任、崗位位要求及及現(xiàn)有人人員的知知識、技技能、能能力等進進行重新新的定位位。該升升的升，該該降的降降，使人人力資源源的配置置趨近合合理。這這是企業(yè)

23、業(yè)人力資資源持續(xù)續(xù)達到優(yōu)優(yōu)化配置置的關鍵鍵因素。因此，領領導者尤尤其是人人力資源源部門應應跟蹤企企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境的的變化，及及時更新新工作分分析文件件，各級級管理者者對崗位位與下屬屬應有全全面、正正確的了了解，這這樣才有有可能使使企業(yè)整整體的人人力資源源達到優(yōu)優(yōu)化配置置。產(chǎn)出出企業(yè)業(yè)采取正正確的措措施和手手段對人人力資源源進行合合理配置置后，合合適的人人工作在在合適的的崗位上上，這將將會使得得員工的的工作績績效、工工作滿意意度、出出勤率等等得到提提升，從從而提高高組織的的整體效效能。人力力資源配配置是否否合理，無無論是對對企業(yè)的的短期績績效還是是長遠發(fā)發(fā)展都有有重大影影響，因因此，應應予以足足夠

24、的重重視。企企業(yè)在完完成人才才招聘后后，還應應遵循人人力資源源配置的的有關理理論與方方法，使使人才達達到人崗匹匹配，盡盡量做到到事適其其人，人人盡其才才，才盡盡其用，人人事相配配，這樣樣才能減減少內(nèi)耗耗，最大大限度的的發(fā)揮人人力資源源的作用用，促進進企業(yè)持持續(xù)、穩(wěn)穩(wěn)定、快快速發(fā)展展。配置分析析人力力資源配配置分析析涉及人人與事的的關系、人自身身的各方方面條件件和企業(yè)業(yè)組織機機制及行行業(yè)現(xiàn)實實等要素素。從而而形成五五個方面面的配置置狀況分分析。一、人與事事總量配配置分析析人與與事的總總量配置置涉及人人與事的的數(shù)量關關系是否否對應，即即有多少少事要用用多少人人去做。但這種種數(shù)量關關系不是是絕對的的

25、，而是是隨著企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營和當當期生產(chǎn)產(chǎn)訂單而而變化的的。無論論是人浮浮于事還還是事浮浮于人，都都不是企企業(yè)希望望看到的的結果。當前許許多企業(yè)業(yè)老板比比較煩惱惱的問題題就是，一一方面普普通和技技能性員員工難招招到，有有事沒人人做；另另一方面面又表現(xiàn)現(xiàn)為內(nèi)部部管理人人員人浮浮于事現(xiàn)現(xiàn)象或缺缺少稱職職的管理理人員。在分分析出當當期人力力過?；蚧蛉肆Σ徊蛔慊騼蓛烧呒娑兄牡那闆r之之后，應應該更關關注如何何合理配配置人力力供給與與需求。通常情情況下，在在人員短短缺時，可可考慮：首先先，應當當考慮在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部調(diào)節(jié)節(jié)，因為為此方法法不僅風風險小、成本低低，而且且還可以以使員工工感到有有盼頭、有機會會

26、。其次次，可考考慮外部部補充、招聘、借調(diào)、實行任任務轉包包等措施施，在人人員富余余時，注注意利用用多種渠渠道妥善善安置，例例如可通通過內(nèi)部部轉崗訓訓練、縮縮短工作作時間、遣散臨臨時用工工、對外外承包勞勞務、實實行彈性性工作制制等。二、人與事事結構配配置分析析人與與事的結結構配置置是指事事情總是是多種多多樣的，應應該根據(jù)據(jù)不同性性質、特特點的事事，選拔拔有相應應專長的的人員去去完成。企業(yè)內(nèi)內(nèi)人員配配置的一一個重要要目標就就是把各各類人員員分配在在最能發(fā)發(fā)揮他們們專長的的崗位上上，力爭爭做到人人盡其才才、才盡盡其用。正所所謂：以以適合的的人，做做恰當?shù)牡氖隆Ｒ蛞虼?，按按照企業(yè)業(yè)現(xiàn)有人人員能力力和特

27、點點進行分分類，考考察現(xiàn)有有人員的的使用情情況，并并列出矩矩陣表，從從中可以以分析組組織架構構內(nèi)現(xiàn)有有人力資資源的實實際使用用情況和和效果。如通過過縱橫向向分析（列列出各職職位對崗崗位的人人數(shù)），找找出當前前人力資資源實際際使用率率和尋找找出造成成實際上上浪費的的可能性性。根據(jù)據(jù)人力資資源矩陣陣可分析析企業(yè)有有多少名名熟練工工在做非非熟練工工工作，有有多少技技工在做做熟練工工工作；工程技技術人員員中，多多少人在在做熟練練工作，多多少人在在做技工工的工作作；還有有多少名名專業(yè)管管理人員員處于半半工作或或不飽滿滿狀態(tài)。從而需需要進行行人力資資源的調(diào)調(diào)節(jié)，避避免再出出現(xiàn)從直直接到間間接的人人力成本本

28、浪費。三、人與事事質量配配置分析析人與與事質量量配置是是指人與與事之間間的質量量關系，即即事的難難易程度度與人的的能力水水平的關關系。事事有難易易、繁簡簡之分，人人有能力力高低之之分應應根據(jù)每每種事的的特點、難易和和繁簡程程度，及及其對人人員資格格條件的的要求，選選拔具確確相應能能力水平平的人去去承擔。這是因因為，人人力資源源管理的的根本任任務是合合理配置置和使用用人力資資源，提提高人力力資源投投入與產(chǎn)產(chǎn)出比率率。要合合理使用用人力資資源，就就要對人人力資源源構成和和特點有有詳細的的了解?？梢赃@這樣說，人人力資源源是由個個體人力力和能力力組成的的，而各各個人員員的能力力由于受受到身體體條件、受

29、教育育程度、實踐經(jīng)經(jīng)驗等因因素的影影響而各各自不同同，形成成個體差差異。這這種個體體差異，要要求根據(jù)據(jù)能力大大小、水水平高低低的差異異安排在在相應能能級層次次的崗位位上，使使個人能能力水平平與崗位位要求相相適應。人與與事的質質量配置置不符主主要有兩兩種情況況。第種是現(xiàn)現(xiàn)有人員員素質低低于現(xiàn)任任崗位的的要求；第二是是現(xiàn)有人人員素質質高于現(xiàn)現(xiàn)任崗位位的要求求。對于于前者，可可考慮采采用技能能性培訓訓或轉崗崗等方法法來調(diào)節(jié)節(jié)現(xiàn)有人人員的使使用情況況；對于于后者，就就應考慮慮將其提提升到更更高的崗崗位擔任任工作，以以發(fā)揮他他們更大大的潛力力。近年年來，許許多企業(yè)業(yè)人員招招聘上普普遍存在在著“人才高高消

30、費”的傾向向，即在在招聘、選拔和和晉升人人員時，過過分追求求學歷條條件，盡盡管這樣樣做會使使得企業(yè)業(yè)整體文文化素質質上有所所提高，但但能夠做做到“量才”與“適用”，才是是人力資資源管理理和開發(fā)發(fā)的根本本所在：更何況況過分追追求人才才的“高消費費”，其負負面效應應也就不不可避免免：是高才才低用的的浪費；二是是文憑低低、實用用性強的的人才被被扼殺；三是是“高不成成”與“低不就就”會增加加人力成成本；四是是還有可可能造成成內(nèi)部人人員之間間的負面面和不安安穩(wěn)等?？梢娨?，只有有適才適適用和找找到動態(tài)態(tài)的衡量量，才是是最有效效的人力力資源管管理方略略。四、人與工工作負荷荷狀況分分析人與與事的關關系還體體現(xiàn)

31、在事事的數(shù)量量是否與與人的承承受能力力相適應應，使人人力資源源能夠保保持身心心健康，這這是因為為組織的的各項活活動是一一個相互互聯(lián)系、相互依依賴、前前后焊接接的有機機整體，每每個部門門的人力力資源配配置都應應與其所所承擔的的工作量量相適應應，使得得工作負負荷量與與人力資資源身心心承受能能力相適適應。比如如，員工工的勞動動強度要要適度，腦腦力勞動動也要適適度，工工作時間間也要適適度，不不能超過過一定的的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實實際操作作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應

32、崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人人員使用用效果分分析人與與事的配配置分析析最終還還要看對對在崗位位上的員員工的使使用情況況，這是是動態(tài)衡衡量人與與事關系系的重要要內(nèi)容。一般來來說，人人員使用用效果經(jīng)經(jīng)常用態(tài)態(tài)度為基基礎，績績效的好好壞與自自身能力力的強弱弱做比較較。在工工作績效效與能力力的校對對方面，可可根據(jù)實實際的資資料（績績效的好好壞以及及能力的的高低），將將人員使使用效果果（基本本分析）為為四個區(qū)區(qū)間。區(qū)間間A：為能能力高，績績效好的的情況；區(qū)間間B：為績績效好，但能力低的情況；區(qū)間間C：為能能力高，但但績效差差

33、的情況況；區(qū)間間D為能力力低，績績效差的的情況。在實實操方面面，應針針對上述述情況，采采用不同同的策略略與改善善方法。首先先，區(qū)間間A的員工工，是價價值最高高的員工工，單位位要留住住他們，重重用他們們；其次次，區(qū)間間B的員工工，應在在鼓勵他他們保持持原有的的工作熱熱情的基基礎上，通通過培訓訓提高他他們的能能力，使使其向區(qū)區(qū)間A靠近；再次次，區(qū)間間C的員工工，應找找影響績績效的因因素，努努力幫助助他們在在今后的的工作中中提高績績效；最最后，區(qū)區(qū)間D的員工工，應該該關注他他們是否否還有可可能改善善目前崗崗位實績績的可能能，或通通過培圳圳與評鑒鑒重新調(diào)調(diào)整崗位位。進行行人力資資源配置置狀況分分析，是

34、是基于內(nèi)內(nèi)部人力力資源配配置為著著陸點。然而，在在內(nèi)部配配置、調(diào)調(diào)節(jié)都難難滿足企企業(yè)當前前的實際際需要時時，就要要進行外外部招聘聘。可以以說，外外部招聘聘工作的的關鍵在在于實現(xiàn)現(xiàn)所招人人員與待待聘崗位位的有效效匹配。這種匹匹配正是是要求將將應聘者者個人特特征與工工作崗位位的特征征有機地地結合起起來，從從而體現(xiàn)現(xiàn)“即時能能上崗”的硬道道理，這這更是人人力資源源管理所所期望的的結果。如何實現(xiàn)現(xiàn)1、高效效處理人人力資源源日常工工作，緩緩解事務務性工作作壓力人力力資源從從業(yè)者很很少有不不加班的的，特別別是一些些大型企企業(yè)的具具體HRR事務操操作者，每每天從事事的都是是繁瑣、單一重重復、工工作量非非常大

35、的的工作。隨著企企業(yè)發(fā)展展，人力力資源部部的工作作量和壓壓力越來來越大，服服務滿意意度也越越來越差差。因此此，幫助助人力資資源操作作者們優(yōu)優(yōu)化工作作模式，提提升工作作效率，是是提升HHR效率率，改善善服務形形象的關關鍵措施施。在信信息系統(tǒng)統(tǒng)中，可可以從三三個方面面著手優(yōu)優(yōu)化工作作模式。首先先，夯實實基礎人人事管理理?；A礎人事很很瑣碎，占占用工作作量非常常大。如如果陷入入這些繁繁瑣事務務，很少少有時間間考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略、規(guī)規(guī)劃、計計劃等事事情。對對員工的的入職、調(diào)動、轉正;薪酬的的計算與與發(fā)放等等事務性性工作，通通過批量量操作，系系統(tǒng)自動動處理，可可以切實實提升HHR工作作效率，從從中節(jié)省省出更多多

36、時間。其次次，利用用系統(tǒng)提提供的預預警提示示功能，將將具有時時效性的的工作提提示出來來，例如如：試用用到期提提醒，簽簽定過兩兩次固定定期限合合同提醒醒，離職職傾向預預警等，可可極大的的減少人人力資人人力資源源管理者者在事務務性工作作上所花花費的時時間和精精力，騰騰出大量量時間去去做人力力資源規(guī)規(guī)劃和咨咨詢等工工作。最后后，發(fā)動動全員參參與。人人力資源源工作者者經(jīng)常會會接到員員工的電電話咨詢詢，諸如如工資為為什么少少了?請假流流程批到到哪個環(huán)環(huán)節(jié)了?業(yè)務經(jīng)經(jīng)理可能能會咨詢詢部門的的人員資資料信息息，人工工成本信信息等等等。一天天接幾十十個類似似的電話話，要是是天天如如此，月月月如此此，會是是什么

37、樣樣的一種種感覺?通過信信息系統(tǒng)統(tǒng)，可以以將一些些自助服服務的項項目讓員員工和業(yè)業(yè)務部門門自己去去查詢，了了解工資資扣了哪哪些、部部門人員員狀況怎怎么樣等等，類似似的簡單單咨詢就就不再占占用更多多的時間間。真正正實現(xiàn)從從“事務型型人力資資源管理理”向“戰(zhàn)略人人力資源源管理”的轉變變，成為為企業(yè)高高層真正正意義上上的戰(zhàn)略略合作伙伙伴。2、業(yè)務務流程電電子化，實實現(xiàn)人力力資源管管理的規(guī)規(guī)范化人才才進出對對企業(yè)的的影響不不言而喻喻。需要要什么樣樣的人進進來?在經(jīng)濟濟環(huán)境不不好時，又又需要哪哪些人出出去?企業(yè)假假設要裁裁員，是是不是看看誰的年年薪高就就裁誰呢呢?不是這這樣簡單單。某個個員工550萬的的

38、年薪確確實帶來來很大的的成本壓壓力，但但是他可可能創(chuàng)造造了1億的價價值。怎怎么辦?這就需需要一個個良好的的人才進進出機制制，用機機制來評評估到底底應該裁裁誰，什什么樣的的人應該該退出。首先先，需要要完善任任職資格格體系。人才進進出的依依據(jù)在于于怎樣衡衡量這個個人和他他所任職職崗位能能力的匹匹配度，即即是否符符合崗位位任職資資格。利利用eHHR系統(tǒng)統(tǒng)的招聘聘業(yè)務平平臺，可可有效地地控制一一些關鍵鍵節(jié)點，如如招聘需需求的審審批、應應聘人員員的人崗崗匹配，面面試評估估等功能能，有效效地進行行人才的的甄選，化化解盲目目進人給給企業(yè)帶帶來的風風險。最后后，規(guī)范范合同用用工管理理。根據(jù)據(jù)勞動動合同法法，對

39、對員工勞勞動合同同進行規(guī)規(guī)范、精精細化管管理非常常重要。信息系系統(tǒng)不但但可以隨隨時記錄錄、監(jiān)控控員工的的勞動合合同狀態(tài)態(tài)，還可可以通過過即時統(tǒng)統(tǒng)計，幫幫助企業(yè)業(yè)做好人人才成本本分析。3、運用用績效系系統(tǒng)，讓讓績效管管理工作作更加公公平、公公正傳統(tǒng)統(tǒng)的考核核模式，由由于缺乏乏計算機機的輔助助，考核核成本巨巨大，管管理者不不得不選選取簡單單的考核核模式，但但簡單的的考核模模式勢必必難以實實現(xiàn)量化化、多角角度的衡衡量評價價，過低低的考核核頻率必必然帶來來“近視效效應”，“暈輪效效應”等，再再加上“老好人人”等人為為因素的的干擾，考考核工作作的公平平、公正正很難保保證。這這些令企企業(yè)頭疼疼的問題題通過

40、使使用eHHR系統(tǒng)統(tǒng)就可以以迎刃而而解。運用用eHRR系統(tǒng)，可可以在線線完成績績效考核核的打分分，自動動計算考考核結果果，還可可以就考考核結果果進行多多角度的的智能對對比分析析，幫助助領導選選拔優(yōu)秀秀人才;通過員員工自助助平臺，員員工還可可以在線線查詢個個人的績績效考核核結果，員員工的每每一次考考核結果果都會記記錄在系系統(tǒng)里，是是優(yōu)秀的的，還是是不能勝勝任的，通通過系統(tǒng)統(tǒng)一目了了然，如如有不同同意見，還還可以通通過系統(tǒng)統(tǒng)直接進進行反饋饋，使員員工及時時了解自自己的績績效情況況。此外外，系統(tǒng)統(tǒng)后臺的的各項參參數(shù)設置置可以有有效的控控制“老好人人”“泄私私憤”等人為為因素的的干擾，使使考核結結果更

41、加加公平與與公正。信息息化可以以幫助企企業(yè)更好好的實現(xiàn)現(xiàn)過程管管理。員員工在執(zhí)執(zhí)行績效效目標時時，上級級管理者者必須心心中有數(shù)數(shù)，要在在過程當當中做好好控制。例如在在過程中中，員工工有良好好和不好好的表現(xiàn)現(xiàn)，可以以隨時在在系統(tǒng)里里面做記記錄。員員工表現(xiàn)現(xiàn)不好，對對工作產(chǎn)產(chǎn)生了影影響，上上級需要要對他進進行指導導，給出出改進建建議，在在過程中中幫助員員工把握握住方向向?？冃н^程管管理的數(shù)數(shù)據(jù)記錄錄，對績績效評估估有非常常重要的的作用。根據(jù)過過程記錄錄，績效效評估時時，就會會有充分分的評估估依據(jù)。4、多角角度分析析應用、輔助決決策、支支持企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略人力力資源管管理的價價值決不不是單純純的功能能應

42、用，作作為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的重要組組成部分分，人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定需要要基于詳詳實、客客觀、深深度的分分析基礎礎之上，因因此，人人力資源源的各種種分析是是人力資資源戰(zhàn)略略決策的的基礎。對于于總經(jīng)理理所代表表的決策策層來說說，更多多關心的的是：對對人力資資源管理理信息的的全局把把控、人人力資源源狀況的的靜態(tài)結結構分析析、人力力資源狀狀況的動動態(tài)趨勢勢分析、人工成成本的構構成情況況、人工工成本的的變動趨趨勢、人人員崗位位結構比比率、人人崗匹配配率、關關鍵人才才到崗率率/流失率率、員工工滿意度度、人均均產(chǎn)出/費用率率等等。綜上上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現(xiàn)企業(yè)人力資

43、源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。通過過eHRR系統(tǒng)的的建立，可可以實現(xiàn)現(xiàn)：1、將繁繁瑣的事事務性工工作外包包給eHHR系統(tǒng)統(tǒng)，使人人力資源源工作者者騰出時時間從事事更有效效的人力力資源管管理戰(zhàn)略略性工作作;2、通通過共享享服務中中心的建建立，顯顯著降低低員工管管理成本本的同時時，極大大的提高高員工滿滿意度;3、充充分挖掘掘企業(yè)計計算機網(wǎng)網(wǎng)絡資源源，向信信息技術術要效益益，實現(xiàn)現(xiàn)減人增增效。培訓與開開發(fā)幫助員員工勝任任工作并并發(fā)掘員員工的最最大潛能能對于新新進公司司的員工工來說，要要盡快適適應并勝勝任工作作，除了了自己努努力學習習，還需需要公司司提供幫幫

44、助。對對于在崗崗的員工工來說，為為了適應應市場形形勢的變變化帶來來的公司司戰(zhàn)略的的調(diào)整，需需要不斷斷調(diào)整和和提高自自己的技技能?；谶@兩兩個方面面，組織織有效培培訓，以以最大限限度開發(fā)發(fā)員工的的潛能變變得非常常必要。就內(nèi)容容而言，培培訓工作作有企業(yè)業(yè)文化培培訓，規(guī)規(guī)章制度度培訓，崗崗位技能能培訓以以及管理理技能開開發(fā)培訓訓。培訓訓工作必必須做到到具有針針對性，要要考慮不不同受訓訓者群體體的具體體需求。對于新新進員工工來說，培培訓工作作能夠幫幫助他們們適應并并勝任工工作，對對于在崗崗員工來來說，培培訓能夠夠幫助他他們掌握握崗位所所需要的的新技能能，并幫幫助他們們最大限限度開發(fā)發(fā)自己的的潛能，而

45、而對于公公司來說說，培訓訓工作會會讓企業(yè)業(yè)工作順順利開展展，業(yè)績績不斷提提高。薪資與福福利員工激激勵的最最有效手手段之一一薪酬與與福利的的作用有有兩點：一是對對員工過過去業(yè)績績的肯定定；二是是借助有有效的薪薪資福利利體系促促進員工工不斷提提高業(yè)績績。一個個有效的的薪資福福利體系系必須具具有公平平性，保保證外部部公平、內(nèi)部公公平和崗崗位公平平。外部部公平會會使得企企業(yè)薪酬酬福利在在市場上上具有競競爭力，內(nèi)內(nèi)部公平平需要體體現(xiàn)薪酬酬的縱向向區(qū)別，崗崗位公平平則需要要體現(xiàn)同同崗位員員工勝任任能力的的差距。對過去去業(yè)績公公平地肯肯定會讓讓員工獲獲得成就就感，對對未來薪薪資福利利的承諾諾會激發(fā)發(fā)員工不不

46、斷提升升業(yè)績的的熱情。薪酬福福利必須須做到物物質形式式與非物物質形式式有機地地結合，這這樣才能能滿足員員工的不不同需求求，發(fā)揮揮員工的的最大潛潛能?？冃Ч芾砝聿煌牡囊暯?，不不同的結結局績效考考核的目目的在于于借助一一個有效效的體系系，通過過對業(yè)績績的考核核，肯定定過去的的業(yè)績并并期待未未來績效效的不斷斷提高。傳統(tǒng)的的績效工工作只是是停留在在績效考考核的層層面，而而現(xiàn)代績績效管理理則更多多地關注注未來業(yè)業(yè)績的提提高。關關注點的的轉移使使得現(xiàn)代代績效工工作重點點也開始始轉移。體系的的有效性性成為HHR工作作者關注注的焦點點。一個個有效的的績效管管理體系系包括科科學的考考核指標標，合理理的考核核標

47、準，以以及與考考核結果果相對應應的薪資資福利支支付和獎獎懲措施施。純粹粹的業(yè)績績考核使使得績效效管理局局限在對對過去工工作的關關注，更更多地關關注績效效的后續(xù)續(xù)作用才才能把績績效管理理工作的的視角轉轉移到未未來績效效的不斷斷提高！員工和勞勞動關系系實現(xiàn)企企業(yè)和員員工的共共贏員工關關系的處處理在于于以國家家相關法法規(guī)政策策及公司司規(guī)章制制度為依依據(jù)，在在發(fā)生勞勞動關系系之初，明明確勞動動者和用用人單位位的權利利和義務務，在合合同期限限之內(nèi)，按按照合同同約定處處理勞動動者與用用人單位位之間權權利和義義務關系系。對于于勞動者者來說，需需要借助助勞動合合同來確確保自己己的利益益得到實實現(xiàn)，同同時對企企

48、業(yè)盡到到應盡的的義務。對于用用人單位位來說，勞勞動合同同法規(guī)更更多地在在于規(guī)范范其用工工行為，維維護勞動動者的基基本利益益。但是是另一方方面也保保障了用用人單位位的利益益，包括括對勞動動者供職職期限的的約定，依依據(jù)適用用條款解解雇不能能勝任崗崗位工作作的勞動動者，以以及合法法規(guī)避勞勞動法規(guī)規(guī)政策，為為企業(yè)節(jié)節(jié)約人力力資本支支出等。總之，員員工關系系管理的的目的在在于明確確雙方權權利和義義務，為為企業(yè)業(yè)業(yè)務開展展提供一一個穩(wěn)定定和諧的的環(huán)境，并并通過公公司戰(zhàn)略略目標的的達成最最終實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)和和員工的的共贏！綜述HR各大大模塊的的工作各各有側重重點，但但是各大大模塊是是不可分分割的，就就象生物鏈鏈

49、一樣，任任何一個個環(huán)節(jié)的的缺失都都會影響響整個系系統(tǒng)的失失衡。HHR工作作是一個個有機的的整體，各各個環(huán)節(jié)節(jié)的工作作都必須須到位，同同時要根根據(jù)不同同的情況況，不斷斷地調(diào)整整工作的的重點，才才能保證證人力資資源管理理保持良良性運作作，并支支持企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標的最最終實現(xiàn)現(xiàn)！(1)、人力資資源規(guī)劃劃：1、組織織機構的的設置，2、企業(yè)組織機構的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行；（國國際人力力資源管管理1、職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展理論論 2、組組織內(nèi)部部評估33、組織織發(fā)展與與變革； 4、計計劃組織織職業(yè)發(fā)發(fā)展；55、比較較國際人人力資源

50、源管理綜綜述 66、開發(fā)發(fā)人力資資源發(fā)展展戰(zhàn)略計計劃 77、工作作中的績績效因素素 8、員員工授權權與監(jiān)管管）(2)、招聘與與配置：1、招聘聘需求分分析，22、工作作分析和和勝任能能力分析析，3、招聘聘程序和和策略、4、招聘聘渠道分分析與選選擇，55、招聘聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施(3)、培訓和和開發(fā) 1、理理論學習習，2、項目目評估，3、調(diào)查與評估，4、培訓與發(fā)展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發(fā)展與員工教育，8、培訓的設計、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領導；開發(fā)自己和他人，10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。(4)、績效管管理：

51、11、績效效管理準準備階段段，2、實施施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。(5)、薪資福福利管理理：（補補償、激激勵和收收益）11、薪酬酬，2、構建建全面的的薪酬體體系（崗崗位評價價與薪酬酬等級、薪酬調(diào)調(diào)查、薪薪酬計劃劃、薪酬酬結構、薪酬制制度的制制定、薪薪酬制度度的調(diào)整整、人工工成本核核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。(6)、勞動關關系：11、就業(yè)業(yè)法，22、勞動動關系和和社會，3、行業(yè)關系和社

52、會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環(huán)境促進工作場所的安全和健康管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源源管理與與競爭 1、人人力資源源管理與與競爭優(yōu)優(yōu)勢，22、人力力資源管管理的發(fā)發(fā)令以及及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘 6、培訓和發(fā)展員工 7、員工績效評估 8、提高生產(chǎn)力方案。各模塊的的職能和和聯(lián)系招聘聘是一個個比較重重要的職職能，一一是作為為輸血的的源頭，招招聘力度度大，可可以持續(xù)續(xù)不斷的的供給高高質量的的人力資資源；二二是作為為企業(yè)人人力資源源素質和和效能的的關口，招招到好的的人，培培訓可以以少投入入，少花花時間，甚甚至他可可

53、以作為為母體來來培訓影影響其他他人，考考核方面面會減少少博弈成成本，使使復雜問問題簡單單化；薪薪酬方面面會有高高性價比比的收效效，員工工關系和和企業(yè)文文化也會會有較大大改善。找到有有才能的的人，可可以減少少企業(yè)研研發(fā)、技技術投入入，可以以使企業(yè)業(yè)快速擴擴張和復復制，從從容切入入從未涉涉足的行行業(yè)。三三是可以以成為企企業(yè)內(nèi)外外人力資資源的滲滲析調(diào)節(jié)節(jié)器。比比如企業(yè)業(yè)人力資資源素質質低下，人人才密度度低，就就要引進進人才，使使內(nèi)外平平衡；如如果人員員庸庸碌碌碌，就就要引進進鲇魚，如如果企業(yè)業(yè)人才缺缺乏競爭爭，一支支獨大，就就要引進進制衡者者。培訓訓的功能能一是造造血，提提升人員員的能力力、知識識、

54、態(tài)度度，使其其成為人人才資源源；二是是造機器器，教授授新的流流程及其其知識、技術，造造就技術術、管理理的機器器；三是是造人，即即改造人人，這是是從個體體而言，個人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規(guī)范化和標準化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質低，可以培訓提升。考核跟培訓有關系嗎？如果企業(yè)人員素質提高，職業(yè)化規(guī)范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有

55、句話說：你辦事，我放心?？己撕耸橇硪灰恢匾h(huán)環(huán)節(jié)。所所謂沒有有規(guī)矩不不成方圓圓，有了了規(guī)矩，不不成方圓圓，如何何辦？需需要度量量、校正正、獎懲懲?？己撕吮砻嫔仙鲜橇⒁?guī)規(guī)矩、看看結果、行獎懲懲。其實實這些都都是過程程，目的的是改善善優(yōu)化績績效。考考核到了了績效好好的人，可可以總結結模型，招招聘和培培訓的要要點和原原則就出出來了；考核找找出了問問題所在在，招聘聘可以避避免此類類人員，培培訓的需需求也因因此出現(xiàn)現(xiàn)了。當當然最直直接的是是兌現(xiàn)獎獎懲，責責權利匹匹配，充充分調(diào)動動積極性性。薪酬管理理是事關關公平和和激勵的的基礎，也也是影響響企業(yè)流流失率的的重要因因素，薪薪酬要兼兼顧外部部公平和和內(nèi)部公公

56、平。薪薪酬低了了，招聘聘力度再再大，人人員留不不住。薪薪酬高了了，也會會形成官官僚和門門檻，人人人都不不愿做有有責任的的事情，怕怕丟飯碗碗，而且且會武大大郎開店店，設立立諸多條條件，盡盡力排斥斥外來人人員。薪薪酬也對對績效管管理有影影響，兌兌現(xiàn)力度度大了，是是有刺激激性，但但是會引引導員工工短視，盯盯住眼前前指標，使使長遠績績效偏離離。需要要長、中中、短期期激勵合合理搭配配，才能能充分發(fā)發(fā)揮效能能。人力資源源管理六六大模塊塊人力資源源規(guī)劃:Humman ressourrcess pllan:招聘與配配置:EEmplloymmentt addverrtisse aand disspossitii

57、on培訓與開開發(fā):TTraiininng aand devveloopmeent績效管理理:Acchieevemmentts mmanaagemmentt薪酬福利利管理SSalaary wellfarre mmanaagemmentt勞動關系系管理WWorkk reelattionns mmanaagemmentt一、人力力資源的的規(guī)劃1、組織織機構的的設置2、企業(yè)業(yè)組織機機構的調(diào)調(diào)整與分分析3、企業(yè)業(yè)人員供供給需求求分析4、企業(yè)業(yè)人力資資源制度度的制定定5、人力力資源管管理費用用預算的的編制與與執(zhí)行：（國際人人力資源源管理11、職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展理論論2、組織織內(nèi)部評評估3、組織織發(fā)展與與變革

58、；4、計劃劃組織職職業(yè)發(fā)展展；5、比較較國際人人力資源源管理綜綜述6、開發(fā)發(fā)人力資資源發(fā)展展戰(zhàn)略計計劃7、工作作中的績績效因素素8、員工工授權與與監(jiān)管）二、人力力資源的的招聘與與配置1、招聘聘需求分分析2、工作作分析和和勝任能能力分析析3、招聘聘程序和和策略4、招聘聘渠道分分析與選選擇5、招聘聘實施6、特殊殊政策與與應變方方案7、離職職面談8、降低低員工流流失的措措施三、人力力資源培培訓和開開發(fā)1、理論論學習2、項目目評估3、調(diào)查查與評估估4、需求求評估與與培訓5、培訓訓與發(fā)展展6、培訓訓建議的的構成7、培訓訓、發(fā)展展與員工工教育8、培訓訓的設計計、系統(tǒng)統(tǒng)方法9、開發(fā)發(fā)管理與與企業(yè)領領導；開開

59、發(fā)自己己和他人人10項目目管理；運作管管理：項項目開發(fā)發(fā)與管理理慣例四、人力力資源的的績效管管理1、績效效管理的的準備階階段2、實施施階段3、考評評階段4、總結結階段5、應用用開發(fā)階階段6、績效效管理的的面談7、績效效改進的的方法8、行為為導向型型考評方方法9、結果果導向型型考評方方法五、人力力資源的的薪酬福福利管理理（補償償，激勵勵和收益益）1、薪酬酬2、構建建全面的的薪酬體體系：崗位評價價與薪酬酬等級、薪酬調(diào)調(diào)查、薪薪酬計劃劃、薪酬酬結構、薪酬制度度的制定定、薪酬酬制度的的調(diào)整、人工成成本核算算3、福利利和其他他薪酬問問題：福利保險險管理、企業(yè)福福利項目目的設計計、企業(yè)業(yè)補充養(yǎng)養(yǎng)老保險險和

60、補充充醫(yī)療保保險的設設4、評估估績效和和提供反反饋六、人力力資源的的員工和和勞動關關系管理理1、就業(yè)業(yè)法2、勞動動關系和和社會3、行業(yè)業(yè)關系和和社會4、勞資資談判5、工會會化和勞勞資談判判：安全、保保安和健健康、安安全和健健康項目目安全和和健康的的工作環(huán)環(huán)境促進進工作場場所的安安全和健健康管理理執(zhí)業(yè)健健康和安安全人力資源源管理與與競爭1、人力力資源管管理與競競爭優(yōu)勢勢2、人力力資源管管理的發(fā)發(fā)令及環(huán)環(huán)境；3、人力力資源規(guī)規(guī)劃4、工作作分析5、人員員招聘6、培訓訓和發(fā)展展員工7、員工工績效評評估8、提高高生產(chǎn)力力方案HR (Humman Ressourrce)是humman ressourrce