目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效管理

1、目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效管理第1頁討論小組內(nèi)簡(jiǎn)單介紹、相互認(rèn)識(shí)組名（一、二、三、四），選出小組長(zhǎng)我們績(jī)效不理想和那類人、事情相關(guān)？每個(gè)小組每個(gè)人最少提出1個(gè)問題小組分享7分鐘，結(jié)果寫在白板上，然后分享盡可能講話，無須聚焦對(duì)錯(cuò)，總結(jié)團(tuán)體內(nèi)容第2頁acer宏碁集團(tuán)：1976年創(chuàng)業(yè)全球前五大個(gè)人電腦制造商，擁有國際化運(yùn)作經(jīng)營團(tuán)體，創(chuàng)建獨(dú)有“新經(jīng)銷模式”，產(chǎn)品銷往全球100多個(gè)國家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家發(fā)展策略 代工（技術(shù)） 代理（營銷） 品牌（管理）第一次企業(yè)變革麥肯錫 第二次變革 IBM acer第3頁企業(yè)為何變革？ ，標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)前500大企業(yè)平均壽命為？約2030年約3040年約4050年約5060年大型企業(yè)中型

2、企業(yè)小型企業(yè)做大？做強(qiáng)？小型企業(yè)微型企業(yè)第4頁企業(yè)為何變革？：企業(yè)連續(xù)經(jīng)營生命周期模式企業(yè)發(fā)展周期 環(huán)境原因 竟?fàn)帉?duì)手 制度流程 管理問題新興機(jī)會(huì)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)（產(chǎn)品技術(shù)）時(shí)間acer第5頁人員變革：改變自已企業(yè)變革價(jià)值觀 企業(yè)變革做什么？ 支持員工成長(zhǎng)（人員改變自已） 為客戶創(chuàng)造效益 為企業(yè)創(chuàng)造效益 負(fù)擔(dān)社會(huì)責(zé)任第6頁企業(yè)變革怎么做？：業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型領(lǐng)導(dǎo)力 戰(zhàn)略 價(jià)值觀 市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略 市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察市場(chǎng)結(jié)果差距業(yè)績(jī)機(jī)會(huì) 全部戰(zhàn)略都必須依靠人員去執(zhí)行，財(cái)、物無法執(zhí)行戰(zhàn)略第7頁愿不愿意（價(jià)值觀）acer企業(yè)變革怎么做？：人才領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)員工心態(tài)員工治理員工

3、能力變革能力允不允許（正當(dāng)、合理）會(huì)不會(huì)（技能）第8頁個(gè)人執(zhí)行務(wù)（執(zhí)行力、思維、目標(biāo)、時(shí)間、7H）關(guān)健時(shí)刻（全員營銷：客戶導(dǎo)向服務(wù)心態(tài)、服務(wù)技巧）顧問式銷售（客戶導(dǎo)向銷售心態(tài)、銷售技巧）處理方案策略銷售（客戶導(dǎo)向大項(xiàng)目銷售技巧）銷售教練技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)變革怎么做？：B2B銷售培訓(xùn)項(xiàng)目企業(yè)變革應(yīng)該從每一個(gè)員工改變自已開始企業(yè)應(yīng)該提供學(xué)習(xí)平臺(tái)，支持員工成長(zhǎng)改變自已應(yīng)該是員工自已責(zé)任第9頁自已優(yōu)點(diǎn)，包含我們能夠利用才能、能力、技藝、人格特質(zhì)，而這些優(yōu)點(diǎn)使得我們能夠有所貢獻(xiàn)，能夠繼續(xù)成長(zhǎng)要素我們要善于發(fā)覺自已優(yōu)點(diǎn)，而且發(fā)揚(yáng)自已優(yōu)點(diǎn)，使其更加好地為自已服務(wù)管理自已，改變自已，是我們自已一輩子必修功課自我管

4、理，改變自已第10頁當(dāng)飛機(jī)發(fā)生緊急情況時(shí)選擇1理由 “？”選擇2理由 “？”體驗(yàn)：檢視觀點(diǎn)（心態(tài)），改變自已先給自已帶氧氣罩（站立），百分比“？”先給他人帶氧氣罩（坐著），百分比“？”第11頁由內(nèi)而外改變自已：“觀-為-得”思維圖觀為得標(biāo)準(zhǔn)第12頁學(xué)員甲想法、心理感受“？”學(xué)員乙想法、心理感受“？”學(xué)員丙想法、心理感受“？”學(xué)員丁想法、心理感受“？”體驗(yàn)執(zhí)行目標(biāo)，不是只是使用個(gè)人力量，還能夠利用團(tuán)體協(xié)作第13頁美國管理大師彼得德魯克于1954年在其名著管理實(shí)踐中最先提出了目標(biāo)管理概念德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人工作“企業(yè)使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，所以

5、經(jīng)理人應(yīng)該經(jīng)過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理當(dāng)組織最高層經(jīng)理人確定了一定時(shí)期內(nèi)組織目標(biāo)后，上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，經(jīng)理根依據(jù)目標(biāo)完成情況對(duì)下屬進(jìn)行反饋、考評(píng)、獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理（MBO）起源有了目標(biāo)，執(zhí)行才會(huì)聚焦，資源才能不浪費(fèi)MBO（目標(biāo)管理）第14頁下屬參加管理 目標(biāo)管理是下屬參加管理一個(gè)形式，由上下級(jí)共同約定，依次確定各種目標(biāo)下屬自我管理為中心： 目標(biāo)管理基本精神以下屬自我管理為中心。目標(biāo)實(shí)施，由下屬自我進(jìn)行，經(jīng)過本身監(jiān)督與衡量，不停修正自已行為，以到達(dá)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)調(diào)下屬自我評(píng)定： 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)工作中成績(jī)、不足、錯(cuò)誤進(jìn)行對(duì)照檢驗(yàn)總結(jié)，不停提升自已效能完成目標(biāo)結(jié)果： 目標(biāo)管理

6、將評(píng)定重點(diǎn)放在個(gè)人工作成效上，按下屬實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地考評(píng)與激勵(lì)(Y理論)目標(biāo)管理特點(diǎn)（2/2）第15頁比如說銷售收入指標(biāo)，分解為銷售協(xié)議訂額和回款額要簽署更多銷售協(xié)議，則需要擁有大量新客戶和老客戶，也就是開發(fā)新客戶、維護(hù)老客戶客戶是由業(yè)務(wù)人員開發(fā)，也就是要有足夠新、老業(yè)務(wù)人員，需要人力資源部和銷售部共同完成簽署了協(xié)議，還有協(xié)議履約率要求，這就對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)完善度提出了要求回款額是由財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)、實(shí)施身監(jiān)督，銷售部負(fù)責(zé)催回款目標(biāo)設(shè)定分解舉例（1/4）第16頁就是將總體目標(biāo)分解為不一樣層次、不一樣部門分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)綜合有表示總體目標(biāo)，并確?？傮w目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各個(gè)分目標(biāo)保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下

7、貫通，確?？傮w目標(biāo)實(shí)現(xiàn)(D、O、A、M)要注意到各分目標(biāo)所需要資源條件及其限制原因，如人力、物力、財(cái)力、協(xié)作條件、技術(shù)保障等各個(gè)分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同時(shí)發(fā)展，不影響總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各個(gè)分目標(biāo)表示也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有詳細(xì)目標(biāo)值和完成時(shí)限要求目標(biāo)設(shè)定分解要求第17頁設(shè)置各種可能目標(biāo)：頭腦風(fēng)暴法則設(shè)置目標(biāo)精華：二八法則（依照主要性排序，調(diào)定權(quán)重）設(shè)置目標(biāo)最有效技巧：SMART法則有難度目標(biāo)法則：一定難度目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+挑戰(zhàn)值“？%”目標(biāo)量化法則：能定量就定量，不能定量就定性制度、溝通、確認(rèn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定方法第18頁詳細(xì) （Specific），切中目標(biāo)能夠衡量 （Measurab

8、le）,數(shù)據(jù)能夠客觀獲?。ㄘ?cái)務(wù)部門）能夠完成 （Achievable），付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)相關(guān) （Relevant）與企業(yè)、部門目標(biāo)相關(guān)聯(lián)有時(shí)間期限 （Time limited ）,關(guān)注效率有一定難度 （Stretch）,付出更多努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)設(shè)定方法：SMART+S第19頁行動(dòng)計(jì)劃表（action plan）序號(hào)行動(dòng)衡量標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人配合人所需資源完成時(shí)間權(quán)重%1S：詳細(xì)M：可度量2A：可實(shí)現(xiàn)3R：相關(guān)性4T：有時(shí)限第20頁企業(yè)戰(zhàn)略意圖模型（35年）運(yùn)行高效企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)行業(yè)落后企業(yè)市場(chǎng)主導(dǎo)企業(yè)B1B2高低關(guān)注成本關(guān)注收入低高對(duì)降低開支關(guān)注程度對(duì)增加收入關(guān)注程度acer第21頁目標(biāo)是什么？（實(shí)

9、現(xiàn)目標(biāo)中心問題、項(xiàng)目名稱） （增加收入）到達(dá)什么程度？（到達(dá)質(zhì)、量、狀態(tài)）誰來完成目標(biāo)？（責(zé)任人與參加人）何時(shí)完成目標(biāo)？（期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表） （年度計(jì)劃）怎么辦？（應(yīng)采取辦法、方法） （新產(chǎn)品、新客戶、老實(shí)戶）如保確保？（應(yīng)給予資源配置和授權(quán)） （產(chǎn)品研發(fā)、降低成本）是否達(dá)成了既定目標(biāo)？（對(duì)結(jié)果檢驗(yàn)、評(píng)價(jià)）處理問題：團(tuán)體目標(biāo)管理銷售金額、毛利率、回款、庫存acer第22頁舉例：行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)行動(dòng)衡量標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人配合人所需資源完成時(shí)間權(quán)重%1銷售金額（新客戶、新產(chǎn)品）2銷售毛利率3回款（找信用好客戶，資產(chǎn)抵押）4庫存（A、B、C三級(jí)）acer第23頁選擇一個(gè)暫時(shí)任務(wù)（市場(chǎng)活動(dòng)、流程推廣、危

10、機(jī)處理 ）以“頭腦風(fēng)暴方法”找出10個(gè)任意方法使用“二八法則”找出2個(gè)方法，依“主要性”排序，設(shè)定“權(quán)重”配合“SMART+S”法則不能定量就定性設(shè)定目標(biāo)，制訂行動(dòng)計(jì)劃請(qǐng)花12分鐘討論，寫到白板上，然后分享練習(xí)：目標(biāo)設(shè)定知識(shí)、技巧、心態(tài)（觀點(diǎn)）案例：減重（第一、三組）案例：戒煙、戒酒（第二、四組）案例：學(xué)習(xí)英語（第五、六組）第24頁我要得到什么結(jié)果？我不采取行動(dòng)會(huì)得到什么痛苦？（我采取行動(dòng)會(huì)得到什么高興？）我不采取行動(dòng)有什么壞處？（我采取行動(dòng)有什么好處？）制訂行動(dòng)計(jì)劃，告訴家人、朋友、同事、上司馬上采取行動(dòng)目標(biāo)管理：激發(fā)行動(dòng)追求高興?防止痛苦?第25頁（5秒鐘）測(cè)試：激發(fā)看見幾個(gè)紅球、黃球？第

11、26頁我們希望達(dá)成目標(biāo)是什么？這個(gè)目標(biāo)為何對(duì)我們很主要？我們?cè)鯓尤ネ瓿赡繕?biāo)？行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行：注意力在哪里，結(jié)果就在哪里每次碰到問題時(shí)，應(yīng)該關(guān)注目標(biāo)，而不是關(guān)注困難注意力在哪里，結(jié)果就在哪里困難目標(biāo)目標(biāo)困難第27頁在我們身邊親友里，有沒有減重成功，以后又增重案例“?”增重主要原因有哪些“?”行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)觀為得標(biāo)準(zhǔn)第28頁為何長(zhǎng)久目標(biāo)極難實(shí)現(xiàn)？將長(zhǎng)久目標(biāo)切為中期、短期目標(biāo)（年、月、周、日）第29頁目標(biāo)管理步驟： 行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)回顧目標(biāo)、考評(píng)結(jié)果、總結(jié)循環(huán)第30頁績(jī)效管理來自于PDCA,PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，由美國戴明博士表示采納、宣傳，取得普及PDCA循環(huán)包含Plan、Do、Check、Ac

12、t，PDCA循環(huán)就是按照這么次序進(jìn)行質(zhì)量管理，而且循環(huán)不止地改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量程序Plan：計(jì)劃，包含方針和目標(biāo)確實(shí)定，以及活動(dòng)規(guī)劃制訂Do：執(zhí)行，依據(jù)已知信息，設(shè)計(jì)詳細(xì)方法、方案和計(jì)劃布局；再依據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行詳細(xì)動(dòng)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中內(nèi)容Check：檢驗(yàn)，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題Act：修正，對(duì)檢驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)加以必定，并予標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗教訓(xùn)也要總結(jié)，引發(fā)重視。對(duì)于沒有處理問題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去處理PDCA管理應(yīng)用：績(jī)效管理第31頁喜劇大腕高績(jī)效怎樣產(chǎn)生中學(xué)畢業(yè)下鄉(xiāng)到昌平插隊(duì)，養(yǎng)豬三年幾次請(qǐng)假回城參加藝術(shù)考試專業(yè)演員老爸，沒看出自已兒

13、子有當(dāng)演員潛質(zhì)大牌演員保駕未果屢敗屢戰(zhàn)，感動(dòng)老爸，“養(yǎng)豬”取勝十年龍?zhí)讟反瞬黄＃ā皬男【涂创笤豪锔魑皇迨灏⒁膛碾娪伴L(zhǎng)大，哪怕他們只在片子里跑了個(gè)龍?zhí)?，我都羨慕不已！我一直就想當(dāng)演員，打心里就喜歡這個(gè)工作！”）做自已喜歡做事，有能力去做，貢獻(xiàn)自已，幫助他人，能夠盈利，是人生最開心事情先處理生存問題，從當(dāng)前工作找到樂趣、價(jià)值第32頁怎樣產(chǎn)生高績(jī)效何者為先“？”意愿（態(tài)度）機(jī)會(huì)能力performance第33頁怎樣產(chǎn)生高績(jī)效團(tuán)隊(duì)人才選育用留選擇對(duì)人，比培養(yǎng)人對(duì)更重要三個(gè)月試用期：觀察其工作態(tài)度機(jī)會(huì) 激 勵(lì)意愿 （態(tài)度）能力觀為得標(biāo)準(zhǔn)第34頁是指各級(jí)管理者和下屬為了完成組織目標(biāo)共同參加績(jī)效目標(biāo)制訂、日

14、?？?jī)效輔導(dǎo)、定時(shí)績(jī)效考評(píng)、績(jī)效激勵(lì)應(yīng)用，使績(jī)效提升 連續(xù)循環(huán)過程是管理者幫助下屬使用目標(biāo)管理/PDCA管理，讓下屬管理好自已工作一個(gè)過程績(jī)效管理是什么？Performance：演出 表現(xiàn)+結(jié)果績(jī)效管理=過程+結(jié)果第35頁績(jī)效管理流程四個(gè)階段管理者天天先管理自已，再支持下屬成長(zhǎng)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定制訂企業(yè)、部門、個(gè)人目標(biāo)重復(fù)溝通、建立共識(shí)績(jī)效激勵(lì)應(yīng)用薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展日常績(jī)效輔導(dǎo)觀察與統(tǒng)計(jì)中期評(píng)定與調(diào)整指導(dǎo)與反饋定績(jī)效考評(píng)個(gè)人績(jī)效考評(píng)組織績(jī)效考評(píng)溝通、共識(shí)第36頁企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)問題績(jī)效管理效果不好原因組織跨部門橫向流程含糊，相互推諉責(zé)任組織縱向?qū)蛹?jí)過多，疊床架屋，決議時(shí)間冗長(zhǎng)（審核銷

15、售訂單）組織功效不齊全（工廠沒有安全管理職能）部門定位不正確（生產(chǎn)部門在品管部門之上，裁盤判兼球員）權(quán)利責(zé)任不匹配（矩陳式管理，有責(zé)無權(quán)）高層主管不參加（一把手）非人資部門主管認(rèn)為，績(jī)效管理是HR部門事，不關(guān)我事全體員工不了解績(jī)效管理工作意義，只做表面工作引進(jìn)績(jī)效管理制度，沒有跟進(jìn)落地，造成上有政策、下有對(duì)策只關(guān)注本部門效益，忽略企業(yè)整體效益（造成本位主義）跨部門溝能不順暢（橫向管理）第37頁目標(biāo)精煉標(biāo)準(zhǔn)（幾個(gè)目標(biāo)“？”）雙向溝通標(biāo)準(zhǔn)（上司和下屬共同參加）透明標(biāo)準(zhǔn)（開誠布公）正面激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)（胡蘿卜、大棒）強(qiáng)調(diào)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（計(jì)劃VS.行動(dòng)計(jì)劃“？”）績(jī)效管理五大標(biāo)準(zhǔn)第38頁高層主管利用工具（SWOT、

16、頭腦風(fēng)暴、魚骨圖）制訂企業(yè)目標(biāo)。然后各部門主管依據(jù)企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)建立部門目標(biāo)）績(jī)效目標(biāo)設(shè)定第39頁1、數(shù)量Quantity利潤(rùn)率產(chǎn)量收入增加市場(chǎng)擁有率客戶保有率市場(chǎng)滲透 新客戶數(shù)量新產(chǎn)品投資回報(bào)率每股收益率 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：五種主要可衡量KPI績(jī)效指標(biāo)2、質(zhì)量Quality準(zhǔn)確性 錯(cuò)誤率次品率公差預(yù)算其它相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)可靠性返工次數(shù)使用壽命服務(wù)服務(wù)規(guī)范 第40頁3、成本Cost單位成本預(yù)算與實(shí)際之別人為成本與銷售額之比費(fèi)用4、時(shí)間Time按時(shí)交貨新產(chǎn)品到市場(chǎng)時(shí)間單位產(chǎn)出額響應(yīng)時(shí)間績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：五種主要可衡量KPI績(jī)效指標(biāo)5、其它方面反應(yīng)投訴次數(shù)稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率第41頁績(jī)效目標(biāo)設(shè)

17、定標(biāo)準(zhǔn)：CAKEConsistent：上下一致，指是下級(jí)目標(biāo)要服從上級(jí)目標(biāo)；左右一致 ，指是同級(jí)或相關(guān)聯(lián)崗位胡目標(biāo)要相互銜接和彼此配合；前后一致，指是目標(biāo)設(shè)計(jì)延續(xù)性和相對(duì)穩(wěn)定性；而且目標(biāo)要相對(duì)客觀（第三方：部門平均值、其它幾個(gè)部門平均值、行業(yè)平均值）Agreed：績(jī)效目標(biāo)必須有一個(gè)相互溝通討論、共同認(rèn)可過程，這種溝通不但使績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)愈加合理，也對(duì)愈加好地達(dá)成目標(biāo)有主動(dòng)促進(jìn)作用Key：對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成起主要作用重點(diǎn)和關(guān)鍵目標(biāo)，防止設(shè)置過多目標(biāo)，目標(biāo)過多等于沒有目標(biāo)Each：全部詳細(xì)目標(biāo)要對(duì)應(yīng)到詳細(xì)個(gè)人；設(shè)置目標(biāo)時(shí)同時(shí)要考慮不一樣崗位、不一樣人員之間權(quán)責(zé)不一樣、資源條件不一樣甚至經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Σ灰粯樱?/p>

18、區(qū)分對(duì)待第42頁績(jī)效目標(biāo)主要包含下屬業(yè)務(wù)目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（KPI）=業(yè)務(wù)目標(biāo)+個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求，有效支撐部門業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)需求，詳細(xì)包含收入、成本、客戶滿意度等（4-7個(gè)目標(biāo)）業(yè)務(wù)目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 卓有成效員工對(duì)企業(yè)成功至關(guān)主要，上司必須能吸引、保留、激勵(lì)下屬，營造高績(jī)效工作氣氛（改進(jìn)、提升1-3個(gè)知識(shí)、能力、態(tài)度目標(biāo)）下屬改變自己是他們自己選擇，能夠不列入企業(yè)績(jī)效考評(píng)第43頁企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思緒企業(yè)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？企業(yè)價(jià)值觀什么是企業(yè)勉勵(lì)提倡？ （連續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值） （支持員工連續(xù)成長(zhǎng)）部門職責(zé)與績(jī)效指標(biāo)部門職責(zé)是什么？考評(píng)指標(biāo)是什么 怎樣更加好地定位業(yè)務(wù)

19、目標(biāo)崗位職責(zé)我崗位價(jià)值是什么？我日常工作是什么？部門階段性重點(diǎn)工作部門需要做哪幾個(gè)重點(diǎn)工作？來自上級(jí)、同事、客戶信息領(lǐng)導(dǎo)期望我做什么？我需要和同事有哪些配合？我要向客戶傳遞什么價(jià)值？第44頁做什么？（動(dòng)詞） “增加”做對(duì)象？（影響對(duì)象） “新定單”什么結(jié)果？（目標(biāo)結(jié)果） “10%”什么時(shí)間？（目標(biāo)時(shí)間） “到12月20日”業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定范例 到12月30日前，開發(fā)30個(gè)新客戶，來增加10%新定單第45頁為了確保下屬個(gè)人職業(yè)發(fā)展與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，每個(gè)下屬能夠設(shè)定1-3個(gè)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)來提升個(gè)人知識(shí)、能力、態(tài)度，從而更加好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)之前，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，下屬個(gè)人提升哪些方面知識(shí)、

20、能力、態(tài)度，而且能夠考慮幾個(gè)方面拓展知識(shí)面，深入研究某個(gè)領(lǐng)域知識(shí)獲取新職業(yè)技術(shù)鞏固提升某個(gè)領(lǐng)域或崗位需要能力、態(tài)度增加經(jīng)驗(yàn)值怎樣更加好地設(shè)定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)兩步法范例：經(jīng)過學(xué)習(xí)時(shí)間管理方法，提升個(gè)人自我管理技能第46頁不受干擾說出溝通目標(biāo)勉勵(lì)下屬心情放松讓下屬先對(duì)目標(biāo)講話同理心，使下屬愿意講話找出妨礙完成目標(biāo)達(dá)成原因，討論怎樣共同處理一直站在共同完成目標(biāo)立場(chǎng)進(jìn)行溝通整理確認(rèn)溝通結(jié)果績(jī)效目標(biāo)溝通重點(diǎn)第47頁一人是軟件開發(fā)項(xiàng)目部門經(jīng)理，一人是軟件工程師小張軟件工程師小張與客戶溝通不良，客戶投訴次數(shù)增加，部門大多數(shù)同事也認(rèn)為小張溝通和團(tuán)體協(xié)作有問題你將與小張討論設(shè)置年績(jī)效目標(biāo)，并先設(shè)置你對(duì)他期望目標(biāo)，除

21、了組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，還有個(gè)人職涯目標(biāo)背景信息：客戶滿意度，部門平均83%，小張80% 客戶投訴數(shù)，部門平均7次，小張9次 年企業(yè)銷售金額增加30%，開發(fā)維護(hù)費(fèi)用 降低10%，提升溝通、團(tuán)體協(xié)作能力舉例：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)第48頁績(jī)效目標(biāo)：組織業(yè)務(wù)目標(biāo)：12月31日前客戶滿意度，由80%提升到85%12月31日前客戶投訴數(shù)，由9次降低到7次12月31日前平均軟件開發(fā)變更數(shù)，由4次降低到3次6月30日前加強(qiáng)溝通能力，而且取得本部門過半數(shù)同事認(rèn)可（不能定量就定性，由第三方認(rèn)定）6月30日前提升與銷售部門團(tuán)體協(xié)作能力，而且取得銷售部門相關(guān)同事認(rèn)可（不能定量就定性，由第三方認(rèn)定）3月30日前參加溝通技巧培訓(xùn)課程個(gè)

22、人職涯目標(biāo)提升英語水平4級(jí) 6級(jí)舉例：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)第49頁確保下屬了解他們工作是怎樣對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)成功以及所在組織目標(biāo)所產(chǎn)生貢獻(xiàn)（利潤(rùn)最大化）識(shí)別下屬層面以及團(tuán)體層面出色貢獻(xiàn)者在優(yōu)異人員指導(dǎo)下，設(shè)定清楚績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，提供坦率反饋，并主動(dòng)管理低績(jī)效人員（末位淘汰）營造主動(dòng)績(jī)效氣氛，傾聽下屬，幫助他們處理問題，幫助他們?cè)谄髽I(yè)成功在部門中培育團(tuán)體合作與寬容精神（雙贏）勉勵(lì)下屬創(chuàng)新，支持那些應(yīng)該付諸實(shí)施想法連續(xù)培養(yǎng)每一位下屬成長(zhǎng)（水漲船高）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)其它注意事項(xiàng)個(gè)人績(jī)效？%，團(tuán)體績(jī)效？%（個(gè)人績(jī)效占60%，團(tuán)體績(jī)效占40%）第50頁目標(biāo)是否反應(yīng)了需要完成至關(guān)主要結(jié)果？（是、否）目標(biāo)是否含有適當(dāng)難度？

23、（是、否）目標(biāo)與員工級(jí)別是否相當(dāng)？ （是、否）目標(biāo)是否反應(yīng)企業(yè)價(jià)值？ （是、否）目標(biāo)是否能夠提升員工行為，從而超越客戶期望？ （是、否）目標(biāo)是否能夠促進(jìn)創(chuàng)新？ （是、否）目標(biāo)是否能幫助建立信任、尊重關(guān)系？ （是、否）目標(biāo)是否明確？ （是、否）目標(biāo)是否詳細(xì)描述怎樣衡量結(jié)果？ （是、否）目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)是否一致？ （是、否）目標(biāo)是否結(jié)果導(dǎo)向？ （是、否）目標(biāo)完成是否確立了時(shí)間節(jié)點(diǎn)？ （是、否）是否與主管討論，而且一致經(jīng)過這些目標(biāo)設(shè)定？ （是、否）目標(biāo)設(shè)定檢驗(yàn)清單第51頁個(gè)人績(jī)效業(yè)務(wù)承諾書（PBC）第52頁團(tuán)體人才選育用留：知人善任揚(yáng)長(zhǎng)避短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)第53頁知人善任：了解PDP溝通格調(diào)第54

24、頁老虎型：高支配型特質(zhì)，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、好勝心盛、主動(dòng)自信，有決斷力，用于冒險(xiǎn)，分析敏銳，具強(qiáng)烈企圖心 ，一定要達(dá)成目標(biāo)貓頭鷹型：很傳統(tǒng)，重視事實(shí)，條理分明，責(zé)任感強(qiáng)，重視紀(jì)律。保守、邏輯分析力強(qiáng)，準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)，喜歡把細(xì)節(jié)條例化，個(gè)性拘謹(jǐn)含蓄孔雀型：很熱心，夠樂觀，口才流暢，好交朋友，風(fēng)度翩翩，誠懇熱心，熱情洋溢、口才流暢、個(gè)性樂觀、表現(xiàn)欲強(qiáng)考拉型：很穩(wěn)定，夠敦厚，溫和規(guī)律，不好沖突。行事穩(wěn)健、強(qiáng)調(diào)平實(shí)，有過人耐力，溫和善良，對(duì)其它人感情很敏感變色龍型：善于在工作中調(diào)整自己角色去適應(yīng)環(huán)境知人善任：PDP溝通格調(diào)第55頁知人善任：揚(yáng)長(zhǎng)避短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)團(tuán)體管理者：追求團(tuán)體績(jī)效最大化，不是每個(gè)下屬績(jī)效最大化第5

25、6頁知人善任：PDP溝通格調(diào)領(lǐng)導(dǎo)在后天環(huán)境影響下，增加哪一個(gè)性格？第57頁授權(quán)益處：集中精力辦大事，并使主管有時(shí)間學(xué)習(xí)新技能提升下屬士氣和信心、滿意度幫助建立有效人際關(guān)系，改進(jìn)上下級(jí)關(guān)系有益于信息傳遞，提升工作效率有利于培養(yǎng)下屬才能團(tuán)體人才選育用留：授權(quán)支持下屬管理自己第58頁上司授權(quán) 下屬能夠不匯報(bào)（責(zé)任仍在領(lǐng)導(dǎo)）上司授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)少過問（不是棄權(quán)）上司不能夠越權(quán)（不尊重下屬）下屬不能夠越權(quán)（架空領(lǐng)導(dǎo)）下屬匯報(bào) 請(qǐng)示（小事、常規(guī)事事后匯報(bào)；大事、突發(fā)事事前請(qǐng)示）下屬向上司匯報(bào)時(shí)，小事不能多講，大事不能少講授權(quán)詳細(xì)做法要視領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)而定（參考員工績(jī)效類型）授權(quán)制度與稽核制度必須配套，防止發(fā)生弊端（

26、五鬼搬運(yùn)法）團(tuán)體人才選育用留：授權(quán)注意事項(xiàng)第59頁績(jī)效輔導(dǎo)模型：怎樣授權(quán)不一樣績(jī)效類型下屬第60頁8+5=1324 3=83 17=539+7=1621-4=17我們看到了什么第61頁我們看到了什么第62頁心理學(xué)研究指出，人們碰到外在壓力時(shí)，超出90%人會(huì)出現(xiàn)負(fù)面思索，普通反應(yīng)：攻擊、壓抑、固執(zhí)、退卻，而出現(xiàn)正面思索者低于10%績(jī)效輔導(dǎo)誤區(qū)：負(fù)面思索大于90%人只關(guān)注他人缺點(diǎn)，而且放大其缺點(diǎn)，全方面對(duì)待自己、他人行為表現(xiàn)，不要只關(guān)注缺點(diǎn)第63頁不一樣方法績(jī)效輔導(dǎo)結(jié)果人性本善：多表彰，少批評(píng)第64頁績(jī)效反饋：管理者與員工共同參加，對(duì)績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行日常溝通工作。反饋目標(biāo)是讓員工了解本身工

27、作情況進(jìn)而提升其總體績(jī)效水平績(jī)效輔導(dǎo)目第65頁團(tuán)體人才選育用留：依據(jù)事實(shí)施為建設(shè)性反饋第66頁經(jīng)過通知對(duì)方信息，讓他明白他行為到達(dá)了預(yù)期效果，進(jìn)而強(qiáng)化所期望行為，勉勵(lì)重復(fù)出現(xiàn)這一行為 1、Action 行為 2、Actor 動(dòng)機(jī)、努力、能力 3、Appreciation 觀賞、感激（行為造成 影響）使用時(shí)機(jī)：工作節(jié)點(diǎn)、總結(jié)績(jī)效輔導(dǎo)：建設(shè)性反饋第67頁上司和5位下屬溝通時(shí)，有哪些不好行為？下屬【凱倫】在【客戶價(jià)值、企業(yè)效益】做了哪些行為？然后上司做了哪些輔導(dǎo)？上司針對(duì)下屬做事【過程】、【結(jié)果】、【員工成長(zhǎng)】做了哪些輔導(dǎo)？小組討論10分鐘，寫在白板紙，然后分享案例：贊賞第68頁贊賞要詳細(xì)（下屬當(dāng)下

28、行為）談?wù)撓嚓P(guān)事件（提問，讓下屬談?wù)勈窃鯓幼龅剑┥剖忌平K（結(jié)尾時(shí)不能批評(píng)下屬小失誤）統(tǒng)計(jì)立案（口頭贊賞后，加以文字統(tǒng)計(jì)并放進(jìn)下屬檔案）當(dāng)眾贊賞（口頭、公告、郵件贊賞，樹立“雷鋒”榜樣）向?qū)Ψ絺鬟_(dá)（客戶、上級(jí)贊賞傳達(dá)下屬）尋找機(jī)會(huì)贊賞下屬（走動(dòng)式管理）建設(shè)性表彰下屬七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)員工成長(zhǎng)、客戶價(jià)值、企業(yè)效益表彰之后不要批評(píng)（不過）第69頁日常重大績(jī)效反饋輔導(dǎo)統(tǒng)計(jì)檔案統(tǒng)計(jì)尤其好、不好行為是事實(shí)，有力證據(jù)！第70頁到達(dá)業(yè)務(wù)目標(biāo)按時(shí)完成任務(wù)恪守組織紀(jì)律發(fā)覺組織問題分享個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主動(dòng)幫助他人提出創(chuàng)新想法下屬哪些行為是值得表彰“？”一眼看到下屬做得好，我會(huì)有什么感覺“？”一眼看到下屬做不好，我會(huì)有什么感覺“？”第

29、71頁亂發(fā)脾氣批評(píng)你性格，比如：“毛毛躁躁”、“不靠譜”、“馬虎”、“磨嘰”、“愚蠢”等不讓你有說話機(jī)會(huì)，也不聽你解釋批評(píng)你時(shí)，他人也聽到了事后把批評(píng)你事告訴其它同事在你犯了錯(cuò)誤，長(zhǎng)時(shí)間之后才跟你談對(duì)你犯錯(cuò)誤會(huì)造成哪些影響不加以說明讓他人轉(zhuǎn)告你前家企業(yè)上司批評(píng)我們時(shí)，有哪些不好行為“？”心里有什么感想“？”我會(huì)跟主管說嗎“？”最終選擇跳槽之前可能會(huì)采取哪些行動(dòng)“？”第72頁員工因企業(yè)而加入，因上司而離開團(tuán)體人才選育用留：管理誤區(qū)企業(yè)管理是全部管理者責(zé)任，不是HR一個(gè)部門事第73頁上司和下屬溝通時(shí)，有哪些不好行為？下屬【凱倫】在【客戶價(jià)值、企業(yè)效益】做了哪些行為？然而上司做了哪些輔導(dǎo)？上司針對(duì)下

30、屬做事【過程】、【結(jié)果】、【員工成長(zhǎng)】做了哪些輔導(dǎo)？小組討論10分鐘，寫在白板紙，然后分享案例：批評(píng)第74頁快速、面對(duì)面、私下進(jìn)行（不盡快糾錯(cuò)，普通會(huì)再犯）就所犯錯(cuò)誤事實(shí)達(dá)成一致（下屬認(rèn)可錯(cuò)誤、擔(dān)負(fù)責(zé)任：自我管理）問詢和傾聽（了解下屬所犯錯(cuò)誤事實(shí)）對(duì)事不對(duì)人（針對(duì)下屬“行為”而不是對(duì)“性格”發(fā)表評(píng)論）說明某項(xiàng)工作主要性（下屬意識(shí)到某項(xiàng)工作主要性，犯錯(cuò)可能性就會(huì)降低）就補(bǔ)救方案達(dá)成一致（下屬意識(shí)到不能再犯一樣錯(cuò)誤：自我管理）用贊賞言辭結(jié)束批評(píng)（對(duì)下屬認(rèn)可犯錯(cuò)并擔(dān)負(fù)責(zé)任表示必定）建設(shè)性批評(píng)下屬七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)批評(píng)之后能夠表彰員工成長(zhǎng)、客戶價(jià)值、企業(yè)效益第75頁以前做過什么？能夠做什么？能夠得到什么？績(jī)效管

31、理誤區(qū)績(jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理流程一部分下屬期待上司關(guān)注他職業(yè)發(fā)展第76頁我們以為企業(yè)存在不公平、不公正現(xiàn)象“？”假如我們是上司，能做比上司還公平嗎“？”績(jī)效管理誤區(qū)絕對(duì)公平VS.相對(duì)公平第77頁每年做幾次績(jī)效考評(píng)面談“？”每年做2-4次績(jī)效考評(píng)面談（六個(gè)月、季度）每次績(jī)效考評(píng)面談平均與員工面談多少時(shí)間“？”每次績(jī)效考評(píng)面談時(shí)間平均45-90分鐘績(jī)效考評(píng)第78頁缺點(diǎn)績(jī)效考評(píng)有哪些缺點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)費(fèi)時(shí)間極難做好工作假如進(jìn)行不妥，損壞關(guān)系極難對(duì)某個(gè)問題深入討論需要很多書面工作有些業(yè)績(jī)不好衡量?jī)?yōu)點(diǎn)對(duì)日常工作進(jìn)行回顧下屬向上司反饋信息調(diào)整下屬需要支持調(diào)整不合理目標(biāo)勉勵(lì)下屬堅(jiān)持連續(xù)向目標(biāo)前進(jìn)激勵(lì)下屬處理好雙方關(guān)系

32、促進(jìn)團(tuán)體合作第79頁很好： A級(jí)（81分-100分）好： B級(jí)（61分-80分）普通： C級(jí)（41分-60分）不好： D級(jí)（21分-40分）很不好：E級(jí)（1分-20分）績(jī)效考評(píng)級(jí)別第80頁以偏蓋全過寬偏誤過嚴(yán)偏誤趨中傾向最近或最深印象偏誤對(duì)比效果績(jī)效考評(píng)誤區(qū)定時(shí)績(jī)效考評(píng)更主要是勉勵(lì)員工堅(jiān)持完成工作目標(biāo)不要中途而廢第81頁防止績(jī)效考評(píng)常見誤區(qū)以偏蓋全過寬偏誤過嚴(yán)偏誤趨中傾向最近或最深印象偏誤對(duì)比效果企業(yè)提供每個(gè)部門等級(jí)百分比硬性考評(píng)指標(biāo)（強(qiáng)制分布法）兩個(gè)層級(jí)主管考評(píng)，調(diào)整下級(jí)過嚴(yán)、過松考評(píng)（配對(duì)比較法）第82頁績(jī)效考評(píng)面談：下屬上司第83頁準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)步驟解釋議程，并先讓下屬自評(píng)搜集數(shù)據(jù)（預(yù)防作

33、假“？”）考慮下屬績(jī)效，進(jìn)行預(yù)評(píng)對(duì)可能被評(píng)為“出色”或“未到達(dá)要求”者，應(yīng)與再上級(jí)主管討論提交預(yù)評(píng)結(jié)果給再上級(jí)主管必要時(shí)搜集HR方意見確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況要求下屬先自評(píng)并提供實(shí)例給出意見并給出對(duì)應(yīng)例證發(fā)覺并統(tǒng)計(jì)極端原因確定到達(dá)每個(gè)目標(biāo)程度第84頁其它貢獻(xiàn)績(jī)效考評(píng)步驟統(tǒng)計(jì)以上目標(biāo)中未涵蓋其它貢獻(xiàn)（分享經(jīng)驗(yàn)、幫助他人）進(jìn)行評(píng)級(jí)解釋評(píng)級(jí)級(jí)別“%”確定并統(tǒng)計(jì)評(píng)級(jí)職業(yè)興趣了解下屬感興趣工作領(lǐng)域討論這些領(lǐng)域里存在工作機(jī)會(huì)適當(dāng)初，為員工制訂進(jìn)入這些領(lǐng)域工作計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃找出下屬要努力12個(gè)領(lǐng)域討論下屬在這些領(lǐng)域發(fā)展應(yīng)采取行動(dòng)第85頁目標(biāo)比較法：將考評(píng)期內(nèi)下屬實(shí)際工作表現(xiàn)與 績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，尋求工 作績(jī)效

34、差距和不足方法歷史比較法：將考評(píng)期內(nèi)員工實(shí)際業(yè)績(jī)與上一 期工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，衡量和比 較其進(jìn)步或差距方法橫向比較法：在同行業(yè)、本企業(yè)其它部門，本部 門平均值進(jìn)行橫向比較（第三方）分析績(jī)效執(zhí)行差距第86頁個(gè)人原因：性別、年紀(jì)、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱 歷、個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值 觀、認(rèn)識(shí)論企業(yè)內(nèi)部環(huán)境原因：資源、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)方式、人崗 不匹配、人力資源制度、組 織、文化企業(yè)外部環(huán)境原因：市場(chǎng)、客戶、對(duì)手、機(jī)遇、 挑戰(zhàn)造成績(jī)效執(zhí)行差距原因第87頁分析下屬績(jī)效考評(píng)結(jié)果，找出下屬績(jī)效中存在差距問題針對(duì)存在差距問題，制訂合理績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃（與績(jī)效目標(biāo)結(jié)合），并確保其能夠有效地實(shí)施（培訓(xùn)、換崗）在下一階段

35、績(jī)效反饋過程中，落實(shí)實(shí)施已經(jīng)制訂績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃，盡可能為下屬績(jī)效改進(jìn)提供知識(shí)、技能等方面幫助績(jī)效執(zhí)行差距改進(jìn)基本步驟第88頁Structure the ReviewOverall RatingListenInformDevelop績(jī)效考評(píng)面談方法：SOLID構(gòu)建面談框架（目標(biāo)、過程、收益）作總體評(píng)定（優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)）傾聽（用提問讓員工多說話）通知下屬表現(xiàn)（行為）依據(jù)考評(píng)，制訂計(jì)劃（行動(dòng)計(jì)劃）第89頁績(jī)效考評(píng)面談?wù)`區(qū)：上司與下屬PK賽第90頁上司考評(píng)下屬【員工增加、客戶價(jià)值、企業(yè)效益】工作中做了哪些反饋？上司考評(píng)下屬有哪些不好行為？上司怎么做能夠更加好？ 小組討論5分鐘，寫在白板紙，分享案例：讓員

36、工與你坦誠相見 1第91頁第92頁營造非正式，寬松氣氛 （合理安排座位、圓桌，先端上一杯水給下屬表示友好）贊揚(yáng)和勉勵(lì) （不要急于開始，先表彰下屬表現(xiàn)、勉勵(lì)他們說話）問詢和傾聽 （先提問開放式問題，引導(dǎo)下屬開口，比如：“你認(rèn)為在上一個(gè)評(píng)定階段你在哪些方面做得不錯(cuò)？）讓員工與你坦誠相見 2員工成長(zhǎng)、客戶價(jià)值、企業(yè)效益第93頁案例：直面問題 1上司考評(píng)下屬【員工增加、客戶價(jià)值、企業(yè)效益】工作中做了哪些反饋？上司考評(píng)下屬有哪些不好行為？上司怎么做能夠更加好？ 小組討論5分鐘，寫在白板紙，分享第94頁績(jī)效考評(píng)面談時(shí)上司有哪些錯(cuò)誤行為？直面問題 1沒有先必定下屬表現(xiàn)下屬非建設(shè)性批評(píng)使下屬大吃一驚上司批評(píng)，

37、是針對(duì)下屬性格而不是行為（“你太草率了”）上司沒有舉例證實(shí)她空泛評(píng)價(jià)（“我就是對(duì)你不滿意”）上司肢體語言咄咄逼人，讓人擔(dān)心上司直接指出下屬不好表現(xiàn)，而不是讓下屬自我評(píng)價(jià)人性本善：先表彰、后批評(píng)第95頁引導(dǎo)下屬自我評(píng)定，不要刺激對(duì)方 （你認(rèn)為有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？你沒有完全實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，確實(shí)遺憾，不過你要想一想去克服哪些障礙？自我管理）討論表現(xiàn)行為（績(jī)效）而非性格 （我們能夠改變是下屬行為，也就是說，我們要把重點(diǎn)放在績(jī)效上）使用主動(dòng)正面語言（正能量） （比如：我們應(yīng)該共同努力使你可能性和其它評(píng)定項(xiàng)目一樣出眾）不要對(duì)下屬進(jìn)行突然攻擊 （不要把下屬績(jī)效方面問題全部積存到考評(píng)面談時(shí)提出來直面問題 2員工成長(zhǎng)、客戶價(jià)值、企業(yè)效益第96頁案例:達(dá)成一致目標(biāo) 1上司考評(píng)下屬【員工增加、客戶價(jià)值、企業(yè)效益】工作中做了哪些反饋？上司考評(píng)下屬有哪些不好行為？上司怎么做能夠更加好？ 小組討論5分鐘，寫在白板紙，分享第97頁績(jī)效考評(píng)面談時(shí)上司有哪些錯(cuò)誤行為？達(dá)成一致目標(biāo) 1-1討論缺乏結(jié)構(gòu)批評(píng)意見很含糊，我們能夠經(jīng)常在實(shí)際考評(píng)過程中聽到下面這段對(duì)話： 上司：你廢品率很高 下屬：有多高？ 上司