產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢及案例分析

1、產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢及案例分析產(chǎn)融聯(lián)盟吳志崗產(chǎn)業(yè)鏈整合的提出個產(chǎn)業(yè)鏈中中利潤最小的環(huán)節(jié)。例如“代工帝國”2006 5.9%20112.0%1。隨著勞動力成本的上漲以及制造利潤的不斷走低，如何擺脫中支持這一觀點的郎咸平教授則了提出“6+1產(chǎn)業(yè)鏈”2理論，認(rèn)為企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行整體垂直整合是中國國制造業(yè)的整整困境所在，以及產(chǎn)業(yè)鏈整合策略為企業(yè)帶來的利弊。產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢及案例分析零售的整個產(chǎn)品生命周期做垂直整合，形成“全產(chǎn)業(yè)鏈”。產(chǎn)業(yè)鏈整合力求解決中國制造業(yè)存在的如下問題：擺脫低利潤的制造環(huán)節(jié)，整合后擁有更多創(chuàng)造利潤的空間；擺脫過去對產(chǎn)品的研發(fā)和品牌塑造的忽視，增加產(chǎn)品和企業(yè)的附加價值；通過整合前

2、端供應(yīng)商和物流，把握更多的成本控制籌碼；可見產(chǎn)業(yè)鏈整合策略若能實施，將大為加強(qiáng)企業(yè)和其產(chǎn)品的市場競爭力。2000 15%1800 上的自有品牌產(chǎn)品，范圍涉及食品，電器，家居用品，服裝等。而在不斷建立物流配送中心的同時，沃爾瑪還不斷加強(qiáng)對上游農(nóng)產(chǎn)品貨源的控制，從而形成具有壟斷地位的全產(chǎn)業(yè)鏈格局。相應(yīng)的，中國電子商務(wù)公司京東也積極學(xué)習(xí)沃爾瑪避免重走淘寶舊路，花費所募集資金的大部分(C15 億美元融資的幾乎全部)IPO前就已經(jīng)在倉儲物流和存貨周黃曲霉毒素事件發(fā)生前的確取得了較高的增長。端有三井物產(chǎn)，巴西淡水河谷等公司把握供應(yīng)鏈和物流環(huán)節(jié)的企業(yè)，后端則有索尼，東芝，豐田汽車等頂尖500強(qiáng)公司控制零售渠

3、道及生產(chǎn)消費品?？梢哉f三井集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈帝國甚至超越了我們對傳統(tǒng)跨國企業(yè)的分析和理解。產(chǎn)業(yè)鏈整合的利弊案例分析產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢顯而易見，然而前景雖好，如今的中國制造業(yè)企業(yè)要想做到卻有著很大的實際操作難度。量負(fù)責(zé)，還需要承擔(dān)任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題對整個產(chǎn)業(yè)鏈的影響。比亞迪集團(tuán) 2005 正式進(jìn)軍汽車行業(yè)后，與傳統(tǒng)汽車企業(yè)的發(fā)展不同，其憑借在電池行業(yè)積累的成本控制和垂2009年時形成了規(guī)模龐大的全產(chǎn)業(yè)鏈格局：從前端發(fā)到被稱為“千店工程”100%80%70%900個、客戶服務(wù)中心8個的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)提供配件配送和技術(shù)支撐，全部自給自足。然而巨額投入形成的全產(chǎn)業(yè)鏈格局并未帶來營業(yè)額的顯著提升，從 2010

4、 年至今，比亞迪在不斷調(diào)低汽車銷售量預(yù)期的同時，成本不斷上升，應(yīng)收和利潤則2011 185.31 億元，2011 4.3%88.6%2010 F3 銷量銳減。2011 年，比亞迪已經(jīng)開始采購博世的雨刷配套產(chǎn)品。表 1: 20082011 年上半年比亞迪財報資料（萬元）圖 1: 20062011 年上半年比亞迪凈利潤情況1997開始進(jìn)行垂直的產(chǎn)業(yè)鏈整合，在鞏固上游半導(dǎo)體和液晶面板核心技術(shù)優(yōu)勢的同時，不斷加大下游高附加值終端產(chǎn)品的比重，包括筆記本，數(shù)碼相機(jī)，數(shù)字電2003年開始，伴隨著產(chǎn)業(yè)鏈的拖寬，垂直整合帶成功。IT 賣場，萬馬奔騰覆蓋三四線城鎮(zhèn)，敢創(chuàng)數(shù)碼在大型商場超B2C綜合性電子商務(wù)。然而在

5、制造業(yè)領(lǐng)域說一不二的富士康在與國美蘇寧京東等零售3C 電子商務(wù)網(wǎng)站。由此我們對產(chǎn)業(yè)鏈整合帶來的問題做一個總結(jié)：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合常常無法將關(guān)鍵性資源及核心技術(shù)優(yōu)勢帶入新的行業(yè)領(lǐng)域；（三星）產(chǎn)業(yè)鏈整合使企業(yè)承受整條產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營風(fēng)險，鏈條中任一環(huán)節(jié)的波動都將對上下游造成影響；（比亞迪）產(chǎn)業(yè)鏈整合將使企業(yè)在上下游均面臨新行業(yè)對手的激烈競爭；（三星，富士康）龐大的產(chǎn)業(yè)鏈增加管理成本，利益糾葛復(fù)雜，導(dǎo)致創(chuàng)新與市場應(yīng)變能力的降低；（全部）產(chǎn)業(yè)鏈整合是非，并無定論除了保留核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊外，大量進(jìn)行外包。OEM廠商對它的依賴。但是蘋果的整合模式并非大包干”或簡單并購，而是與許多廠商進(jìn)行所謂聯(lián)Anobit也提醒我們進(jìn)一步思考，企業(yè)需要在多種產(chǎn)業(yè)鏈整合方式中，綜合自身及行業(yè)的現(xiàn)狀，選擇最適合自己的。變不足。而聯(lián)想集團(tuán)最近和仁寶合資成立的“聯(lián)保”，卻似乎在走一條宏基與華碩的老路。然而在下結(jié)論之前，我們最后試圖總結(jié)一下適合進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的企業(yè)的特點：具有行業(yè)壟斷地位；具備顯著的技術(shù)優(yōu)勢或資源優(yōu)勢；擁有強(qiáng)而有力的資金支持和抗風(fēng)險能力。結(jié)論1的顯著提升。2必要性卻變小。3現(xiàn)有業(yè)務(wù)的