我國零售業(yè)與國外的差距及其改善措施

1、我國零售業(yè)與國外的差距及其改善措施在2001年末，麥肯錫提交了一份調(diào)查報告，對參加T中國經(jīng)濟各領(lǐng)域的影響進展了分析。其中最具轟動性的一個觀點直指零售業(yè)，認為參加世貿(mào)組織后遭受沖擊最大的為零售業(yè)，這無疑給我國零售業(yè)敲響了警鐘。事實證明，國內(nèi)零售業(yè)正處于導(dǎo)入開展階段，中國外鄉(xiāng)的零售企業(yè)的市場競爭力較弱。2001年我國零售業(yè)銷售額占GDP的比重僅為3.92%,而早在1995年美國零售業(yè)銷售額已達23000億美元,占GDP的32%。與國際上宏大商業(yè)集團相比,國內(nèi)零售企業(yè)存在著明顯的差距。一國內(nèi)外零售業(yè)的差距表現(xiàn)1、觀念差距國內(nèi)零售業(yè)經(jīng)營理念陳舊,只看國內(nèi)，不看國際市場，只重視促銷，不重視企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

2、，更別提什么開展戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，營銷籌劃更差，沒有自己經(jīng)營的特色，無法適應(yīng)劇烈的市場競爭，難以適應(yīng)全球化國際市場開展的需要。根據(jù)產(chǎn)業(yè)的生命周期理論，興旺國家的零售業(yè)已經(jīng)進入了成熟期,各大零售企業(yè)在競爭中都形成了一套成熟理念來統(tǒng)領(lǐng)運營標準,如：沃爾馬為顧客提供“高品質(zhì)效勞和“無條件退款;麥德龍強調(diào)“顧客是合作伙伴;家樂福的理念“一次購足、超低售價、免費停車、自助效勞和新穎優(yōu)質(zhì)。其他很多國際零售巨頭也都形成了自己獨特的企業(yè)文化2、管理差距國內(nèi)零售業(yè)管理的手段、技術(shù)和程度落后,自動化和數(shù)字化程度低,導(dǎo)致其效率低,利潤保管理階層只注重經(jīng)營輕管理，只注重市場促銷價格戰(zhàn)輕營銷，無視對經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，無視企

3、業(yè)戰(zhàn)略的管理，從而導(dǎo)致企業(yè)沒有遠景規(guī)劃，開展戰(zhàn)略不明，管理混亂，效率低下。與其相反的事，進入中國的零售外商個個都具備先進的管理經(jīng)歷和營銷技巧、長遠的經(jīng)營目的、完善的市場組織和高效的運作體系，對商品的管理、效勞的管理、價格的管理、現(xiàn)場的管理、設(shè)備的管理都有獨到的地方，遠遠優(yōu)于國內(nèi)零售企業(yè)。3、規(guī)模差距由于長期以來，市場體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術(shù)才能缺乏導(dǎo)致國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍偏小,市場集中度低,無法獲取規(guī)模效益。外資零售企業(yè)一般與連鎖經(jīng)營相掛鉤，網(wǎng)點多，規(guī)模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優(yōu)惠，降低進貨本錢，以低廉的價格贏得顧客。美國?財富?雜志的數(shù)據(jù)說明，世界排名前200家的貿(mào)易

4、公司全都是連鎖集團。從零售業(yè)的零散程度來看，歐美為40%，日本為50%，而我國為90%。沃爾瑪2000年銷售規(guī)模超過1913億美元，其銷售規(guī)模比我們國內(nèi)連鎖企業(yè)前100名銷售總額的10倍還多。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購本錢高,難以營造自有特色,無法吸引顧客,從而影響企業(yè)競爭力。4、融資差距我國目前的零售企業(yè)，大多負債經(jīng)營，而且由于各種原因，負債率居高不下，再加上資金、融資渠道和手段缺乏，很難融到資金。有的盡管負債較輕，但由于連帶擔保問題、扶貧問題，企業(yè)風險叢生，危機四伏，開展困難重重。相比之下外商大多有資金上的優(yōu)勢，而且其信譽、信譽和現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)勢，再加上目前國際上貨幣非常寬裕，融

5、資要比我國零售也容易得多。5、營銷差距目前，我國零售業(yè)大多采用打折促銷等實實在在讓利促銷方式，競銷方式和手段簡單、粗放,缺乏溝通內(nèi)外、輻射全國的分銷系統(tǒng)。外資零售商利用消費心思，巧妙的采用了“價格組合的營銷方式，雖然商品的整體價格程度是持平的，但外資零售商的價格卻給人非常低的感覺。并在采購方式上形成了中央采購制度下的廠商聯(lián)銷制，實現(xiàn)低本錢運作，高毛利回報。(二)我國零售業(yè)開展的對策1.盡快轉(zhuǎn)變觀念,真正做到“顧客第一。根據(jù)對消費者的調(diào)查，我們不難發(fā)現(xiàn)為了在市場上獲得有利地位，零售商必須打破自己的傳統(tǒng)思維，比方價格、促銷、便捷的條件。只有諸如誠信、一貫性、公正性等人文因素才有可能是一些零售商在日

6、益趨同的零售市場獲得成功。其實，商業(yè)的本質(zhì)不是做產(chǎn)品，而是做顧客。美國零售業(yè)的顧客協(xié)助觀念就很有借鑒意義。顧客協(xié)助的關(guān)鍵是零售商在提供的商品和效勞過程中，通過對個人的關(guān)注、額外的效勞讓顧客感覺到滿足。真正實現(xiàn)“顧客是上帝的理念，要在效勞上以人為本，講求信譽，對商品質(zhì)量嚴格把關(guān)，特別是要進步售后效勞質(zhì)量。2.以規(guī)模性整合到達規(guī)模性營銷，走規(guī)模經(jīng)濟的道路。近年來，國際上的零售巨頭通過同行業(yè)兼并和在海外市場增設(shè)分店，來進一步增強企業(yè)實力。相比擬而言，我國的零售業(yè)都是以市場集中度低、規(guī)模孝分散經(jīng)營為特征，缺乏以迎接后T時代的劇烈競爭。世界零售業(yè)開展的理論證明，效益最好的連鎖公司根本上是具有較大規(guī)模的公

7、司。國內(nèi)零售業(yè)要想在競爭中得到生存和開展，就必須穩(wěn)步擴大規(guī)模，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應(yīng)。整合后的零售也可增強企業(yè)的資金實力，建立供給商支持體系，從而降低采購本錢，進步商品的價格優(yōu)勢?？梢娙胧篮笪覈闶蹣I(yè)要與世界零售業(yè)巨頭抗衡，關(guān)鍵在于我國零售企業(yè)的快速做大做強。3.應(yīng)用信息技術(shù)，加強供給鏈管理。在國內(nèi)，零售企業(yè)與供給商在價格上進展博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，造成供給鏈管理的不完好性。零售巨頭沃爾瑪在科技投入方面不惜代價，裝備了一整套先進的供給鏈管理S系統(tǒng)，輔助全過程商品管理可進步月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)5至6次，使其平均利潤率增加一到兩個百分點。高科技管理零售數(shù)據(jù)不僅在采購、分銷、后勤等方

8、面做到了準確和及時管理，對顧客和供給商的效勞也是按分秒計而非以時日計，與供給商建立良好的關(guān)系，做到不僅對供給商供貨情況了如指掌，而且及時反應(yīng)商品銷售情況。4.急需整合流通渠道。由于中國特有的地理和人文環(huán)境，直到如今還沒有形成集中統(tǒng)一的全國性營銷網(wǎng)絡(luò)。又由于信息不暢造成的渠道各環(huán)節(jié)中存貨量的增加，使得流通渠道并沒有真正起到產(chǎn)銷之間橋梁的作用。渠道往往不能在適宜的時間、適宜的地點，迅速、有效的提供適宜的商品。因此而帶來的是流通渠道的總體費用比國際平均程度要高很多，不僅如此，眾多的經(jīng)銷商和多重流通環(huán)節(jié)海味有渠道挑起的價格戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，從而造成了行業(yè)整體利潤程度的下降。5.特色經(jīng)營，培育核心競爭力。西

9、方零售也可以成功施行經(jīng)營國際化的原因，在于它們形成了自己的核心競爭力。在國際化的競爭環(huán)境中，任何競爭都是企業(yè)核心競爭力的競爭。國際化是一個漸進的開展歷程，既有一個從本地市場到地區(qū)市場到全國市場在到海外比鄰市場和全球市場的過程，外鄉(xiāng)零售業(yè)真正要想開展壯大，目前的首要任務(wù)必須首先立足于中國宏大的國內(nèi)市場，從擴張布點、改良技術(shù)、創(chuàng)新觀念、優(yōu)化分銷、強化效勞等方面全面提升自己的核心競爭力。6.重視品牌效應(yīng)，積極開發(fā)自有產(chǎn)品。零售業(yè)也好，整個第三產(chǎn)業(yè)也好，同其他業(yè)態(tài)的區(qū)別或者說優(yōu)勢之一就是效勞，國外成功的零售業(yè)，無一不是在市場細分后鎖定效勞和商品差異化的選擇，造就出企業(yè)的個性化，才得以在群雄紛爭的零售市場占得一席之地。為了真正做到低價經(jīng)營，獲得競爭中的價格優(yōu)勢，國內(nèi)零售業(yè)要直通貨源，建立自有品牌，與供給商之間創(chuàng)造雙贏的合作場面。自英國瑪莎百貨創(chuàng)始“自有品牌概念以來，世界知名商業(yè)集團都培育了自家獨有品牌產(chǎn)品，并且有相當數(shù)量的市場份額。英國主要超市30以上的商品為自有品牌，最高者達54，美國超市40以上的商品為自有品牌。7、橫向結(jié)合,縱向協(xié)同,迅速做強做大。零售商憑借其自身優(yōu)勢直接進入消費領(lǐng)域，通過縱向兼并方式控股重組局部商品消費廠家，形成以商業(yè)為核