權變理論及領導理論的新發(fā)展22張課件

1、權變理論權變理論 領導=f（領導者被領導者環(huán)境） 菲德勒模型 路徑目標理論 領導生命周期理論 領導=f（領導者被領導者環(huán)境）一、費德勒的理論開發(fā)了“LPC”量表，即“最難相處的同事”量表測個體對他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。用LPC來評測兩種傾向的人：工作導向關系導向一、費德勒的理論 令人愉快的 87654321 令人不愉快的友好的 87654321 不友好的隨和的 87654321 不隨和的 樂于助人的 87654321 使人泄氣的熱情的 87654321 冷淡的 輕松的 87654321 緊張的 密切的 87654321 疏遠的 溫暖人心的 87654321 冷若冰霜的易合作的 8765

2、4321 不好合作的 支持的 87654321 敵意的有趣的 87654321 討厭的 和諧的 87654321 愛爭執(zhí)的 自信的 87654321 優(yōu)柔寡斷的效率高的 87654321 效率低的興高采烈的 87654321 低沉陰郁的 開誠布公的 87654321 懷有戒心的 令人愉快的 87654321 結果分析：若小計分大于64分，你算是一位把處好人與人的關系放在首位的領導人；若小計分小于57分，你就是一位首先重視完成任務的領導人。 回想最難共事者，評述他，如果用詞積極則說明樂于與同事形成良好的人際關系，是關系取向型。如用詞消極，則任務取向型。結果分析：若小計分大于64分，你算是一位把處

3、好人與人的關系放費德勒認為影響領導績效的情境變數(shù)有三個： 1、管理者與下屬的關系 2、工作任務的結構 3、管理者的職位權力費德勒認為影響領導績效的情境變數(shù)有三個：菲德勒模型好壞明確 不明確不明確明確 強 弱強 弱強 弱強 弱1 2 3 4 5 6 7 8 有 利任 務 型中 間 狀 態(tài)關 系 型不利任務型任務導向型上下級關系任務結構職位權力情景類型 環(huán)境利好性有效領導方式 關系導向型菲德勒模型好壞明確 不明確不明確明確 強 王先生是某公司的一名年輕技術人員，一年前被調到公司企劃部任經理?？紤]到自己的資歷、經驗等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪種情況下，王先生的領導風格最有助于產生較好

4、的管理效果? A 企劃部任務明確，王先生與下屬關系好但職位權力弱。 B 企劃部任務明確，王先生與下屬關系差但職位權力強。 C 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系差但職位權力弱 D 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系好但職位權力強 答案：B. 關系導向型的寬松式領導適合中等有利的情境，以上4項分別相當于菲德勒模型的2、3、5、8種情境。 王先生是某公司的一名年輕技術人員，一年前被調到公司二、路徑目標理論 領導者需要在不同的管理情境下采取相應的管理風格，促使員工明確認識導致高績效并獲取獎勵的關鍵行為。二、路徑目標理論 領導者需要在不同的管理情境下采該理論提出了四種領導方式： 支持型 參與型 指令型

5、 成就型領導者在選擇領導方式時應考慮： 下屬的特性 工作的環(huán)境該理論提出了四種領導方式：領導方式指導型支持型參與型成就取向型員工特點控制點能力知覺環(huán)境任務結構正式權力系統(tǒng)工作群體結果滿意度角色清晰目標清晰績效領導方式員工特點環(huán)境結果情景特點領導方式指令式支持式成就式參與式工作： 結構明確 結構不明確 目標明確 模糊目標NYNYYNYNYYNYYNYN下屬： 良好技能 不具備技能 高成就需要 高社會需要NYNNYNNYYYYNYNNY權力形式： 廣泛的 限制的NYYYYYYY工作群體： 高聚力的社會結構 有合作經驗NNNNNNYY組織文化： 支持參與的 成就導向的NNNNNYYN工作情景與有效領

6、導方式的選擇情景特點領導方式指令式支持式成就式參與式工作： 結構明確N三、領導生命周期理論（成熟度理論）認為必須結合下屬的成熟程度選擇適宜的領導方式。提出了： 四種領導風格 四種成熟程度 四種有效領導方式的選擇方法三、領導生命周期理論（成熟度理論）認為必須結合下屬的成熟程度四種領導方式命令型（低關系高任務）說服型（高關系高任務）參與型（高關系低任務）授權型（低關系低任務）四種領導方式命令型（低關系高任務）四種成熟程度不成熟(M1)初步成熟(M2)比較成熟(M3)成熟(M4)四種成熟程度不成熟(M1)有效領導方式的選擇方法當下屬成熟程度為(M1)時 命令型領導方式當下屬成熟程度為(M2)時 說服

7、型領導方式當下屬成熟程度為(M3)時 參與型領導方式.當下屬成熟程度為(M4)時 授權型領導方式.有效領導方式的選擇方法當下屬成熟程度為(M1)時 領導生命周期理論模型工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關系行為高 領導生命周期理論模型工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟思考題： 你的部門因預算的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經驗豐富的人負責這項工作。他在你部門的每個領域都工作過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你應當采取哪種領導方式？ A.高任務、高關系 B.高任務、低關系 C.低任務、高關系 D.低任務、低關系答案：

8、C. 根據(jù)領導生命周期理論，對工作意愿低但能力強的下屬采用參與式，即低任務、高關系。思考題：答案：C. 根據(jù)領導生命周期理論，對工作意愿低但思考題： 一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長。面對陌生的學科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感到有點無從下手。如果要就他如何有效地開展新工作提出原則性建議，你首選的是：A、明確各研究人員的研究目標與任務，實行責權利掛鉤考核。 B、充分尊重專家，努力將研究人員的個人興趣與組織發(fā)展目標協(xié)同起來。 C、充分尊重專家，按專家意見辦，全力做好支持服務工作 D、以研究人員的研究興趣和專長為基礎生成組織目標。答：B. 對成熟度高的員工，宜采用授權式思考題：答：B. 對成熟度高的員工，宜采用授權式四、領導成員交換理論1、下屬的分類圈內人圈外人2、劃分的標準個人特點與領導者的相似性個性特點四、領導成員交換理論1、下屬的分類如何調動副手的積極性？ 根據(jù)調令，A前往B公司擔任經理。在交接班時，前任經理特意對領導班子中的一位副手的情況做了詳細的介紹，說這位副手個性強，不好合作，凡事都要聽他的，有時經理決定了的事，如果他不同意，經理的決策就很有可能得不到有效的實施。前任經理還對A說，要不是知道自己要調離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤掉。前任經理的介紹在A的心理上造成了很大的陰影。 后來，A正式接任工作，在與這位副手的