企業(yè)實施精益生產(chǎn)價值流圖析方法的應(yīng)用

1、23/23實施精益生產(chǎn)過程中價值流圖析方法的應(yīng)用（The Application of Value Stream Mapping in Implementing Lean Production）要實施精益生產(chǎn)卻無從下手，這是很多企業(yè)都會遇到的問題，所以了解自己價值流真正的狀況，對于企業(yè)持續(xù)改進，實施精益生產(chǎn)來說是十分重要的。本文對價值流和價值流圖析通過描繪顧客要求、產(chǎn)品物流、主要供應(yīng)商和信息流來繪制企業(yè)的價值流現(xiàn)狀圖，基于精益生產(chǎn)中消除浪費思想發(fā)現(xiàn)改進的機會和關(guān)鍵過程進行持續(xù)改進，進而通過過程的方法實現(xiàn)設(shè)定的未來狀態(tài)圖的方法進行介紹， 旨在為企業(yè)提供一種基于現(xiàn)場的實施精益生產(chǎn)的有效途徑和方法。

2、希望能幫助企業(yè)在實施精益生產(chǎn)過程中更好的發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生浪費的根源并消除之，以提高企業(yè)的競爭力。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn) 價值流 價值流圖析It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.This paper intro

3、duces the concept of value stream and the method of how to draw current state map of value stream by collect the demands of customer, draw the material flow , main supply and the information flow, find the chance and the key processes to improve continuously based on the thinking of eliminate waste

4、in Lean Production, and realize the future state map of value stream with process method, thus can provide a effective way and method to implement Lean Production for enterprises based on the site. I hope this paper will give some helps for enterprises to find and eliminate roots of wastes better, i

5、ncrease the competitive ability of enterprises.Key words: Lean Production, Value Stream, Value Stream Mapping企業(yè)實施精益生產(chǎn)，就是要根據(jù)精益思維的原則，在組織、管理、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作方面建立有效的生產(chǎn)方式，以消除所有不增加價值的浪費為目標，逐步改善進而最大限度地謀求經(jīng)濟效益和提高競爭力。企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、管理及服務(wù)顧客整個流程中實施精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大優(yōu)勢，已通過八十年代的豐田汽車公司、九十年代的戴爾公司以及其他一些企業(yè)的巨大成功，為世界企業(yè)界所公認。但令人遺憾的是，

6、許多企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念和方法后，很少認真地對整個產(chǎn)品的價值流進行分析，就很快進入了大規(guī)模的消除浪費活動，這些改進活動雖然可能改善了產(chǎn)品價值流的一小部分，使之流動得更加順暢，但是其它部分的問題仍會導(dǎo)致大量庫存，最終的結(jié)果是沒有降低成本，甚至有所增加。如果僅僅局部實現(xiàn)了精益，那么改進效果的持續(xù)性就會受到限制，不能實現(xiàn)如大野耐一所說的“在全過程中減少浪費”，這將會導(dǎo)致精益生產(chǎn)的實施無法進行下去。不同行業(yè)、不同企業(yè)的情況是千差萬別的，我們在實施精益的過程中，經(jīng)常會被企業(yè)雜亂無章的背景所迷惑，不知道從哪里、如何實施改善活動，會覺得改善活動無從下手。在這種情況下，就需要有一個有效的工具或方法，能夠讓我

7、們找出浪費及其原因之所在，然后將其消除，這個工具就是價值流圖析技術(shù)。價值流圖析技術(shù)作為一個有效的工具，可以通過做圖的方法，幫助企業(yè)考慮整個產(chǎn)品價值流的流動，而不是只考慮孤立的過程，從而使企業(yè)能夠?qū)ζ湔麄€價值流進行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進，提高企業(yè)的效益和在市場中的競爭能力。利用價值流圖析技術(shù)，不僅能夠消除浪費，還可以消除產(chǎn)生浪費之根源，使之不至于卷土重來。價值流圖析技術(shù)已為全球很多企業(yè)所接受和采用，而且對實施精益生產(chǎn)起到了良好的效果。一、 價值流圖析技術(shù)與方法在論述價值流圖析技術(shù)之前，首先介紹什么是價值流。1.1 價值流所謂價值流，是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括給產(chǎn)品增

8、加價值和不增加價值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，如一輛汽車的制造，包括了從顧客要求到概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、樣車制造、試驗、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷過多個國家和地區(qū)。1.2 價值流圖析技術(shù)價值流圖析技術(shù)是幫助你分析整個價值流的一個強有力的工具，它可以使整個價值流通常是紛亂復(fù)雜的，變?yōu)榭梢暤囊粡垉r值流現(xiàn)狀圖（如本文圖1所市），使得價值流中的問題顯現(xiàn)出來，這樣就可以應(yīng)用各種精益技術(shù)將不增值的活動-即浪費消除。這種改進不僅能夠消除浪費，而且能夠消除浪費之源，使之不至于卷土重來，從而提高企業(yè)的競爭力。從價值

9、流的定義可以看出，價值流包括整個產(chǎn)品生命周期，地域范圍可能包含若干個企業(yè)甚至國家和地區(qū)，所以做出產(chǎn)品的整個價值流的圖析是極為復(fù)雜的工作，但分析價值流的基本方法是相同的。為了方便起見，這里我們主要討論工廠內(nèi)的價值流。1.3價值流圖析技術(shù)在進行價值流圖析之前，需要先來明確實施圖析的主要步驟，如很多技術(shù)的實施一樣，價值流圖析也是一個過程，采用5W1H方法，即確定Why（為什么），Who（誰做），What（做什么），When（何時做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我們已經(jīng)說明了為什么做圖析，其它步驟具體為以下六方面的事宜：1)Who確定誰來做需要一位了解產(chǎn)品價值流而且能推進其改進的人

10、，這個人具有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)（價值流經(jīng)理），由他來領(lǐng)導(dǎo)一個小組進行價值流圖析工作。2)What確定做哪些產(chǎn)品的價值流圖析通常我們首先按照8020原則，對影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進行圖析。3)When確定何時做應(yīng)在實施改進之前對價值流進行分析，以確定應(yīng)首先改進哪些過程。4)Where確定在哪里做毫無意義，在現(xiàn)場！只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價值流的狀況。5)How進行圖析下面將以CAHC公司價值流圖析為例，簡單說明價值流圖析的應(yīng)用方法。二、 價值流圖析實際應(yīng)用2.1 選定產(chǎn)品系列表中所示為CAHC公司2003年供貨計劃，根據(jù)8020原則影響大的產(chǎn)品或因素只占全部的20%，可以確定對公司影響較大的產(chǎn)品有8A

11、和8B兩種，他們均屬于8系列產(chǎn)品，生產(chǎn)過程基本相同，所以確定圖析該系列產(chǎn)品。產(chǎn)品型號8A8B7A7B65年供貨量500003000050001500010000100002.2 繪制價值流現(xiàn)狀圖價值流現(xiàn)狀圖的繪制應(yīng)依據(jù)以下幾個步驟進行：了解并記錄顧客的要求如圖1中右上角顧客要求框所示，我們主要應(yīng)了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。了解并畫出工廠內(nèi)材料流圖如圖1中下部的線框所示，也是工廠內(nèi)的基本生產(chǎn)過程，我們將能夠連續(xù)進行的過程列入一個框內(nèi)，無法連續(xù)的，在兩框之間用庫存三角分開。收集并記錄每個生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)框）在每個過程線框下記錄主要數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)節(jié)拍、換型時間、操作人數(shù)、有效工作時間

12、、設(shè)備使用率、廢品率等與過程改進有關(guān)的數(shù)據(jù)。注意，這些數(shù)據(jù)應(yīng)是現(xiàn)場收集的，而不是某些資料記載的。了解庫存情況小組應(yīng)對所有庫存（包括線上在制品庫存）進行盤點，然后記載庫存三角下面。注意，是點數(shù)而非查帳！原材料采購和交付的情況如圖1種左上角所示，了解主要供應(yīng)商的供貨情況。了解、記錄顧客訂貨、生產(chǎn)計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途經(jīng)及信息，畫出信息流如圖1上部所示，表示出顧客訂單、材料訂單和生產(chǎn)信息傳遞途徑和方法畫出生產(chǎn)時間線和計算相關(guān)數(shù)據(jù)將庫存數(shù)量按照顧客需求節(jié)拍轉(zhuǎn)化為時間，與生產(chǎn)過程時間數(shù)據(jù)一同畫在時間線上，求出生產(chǎn)過程時間占整個時間的百分比。 畫出的CAHC公司完整價值流現(xiàn)狀圖如圖1所示。2.3

13、 繪制未來價值流圖繪制價值流圖析現(xiàn)狀圖的意義就在于通過圖析發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)過程中存在的浪費，從圖1我們可以看出，188秒的生產(chǎn)時間只占然整個周期時間23.6天的不到1%，大量的時間浪費在庫存和等待上了。通過分析原因，找出關(guān)鍵的浪費及其改進的方案并予以實施即通過實施精益生產(chǎn)來消除產(chǎn)品價值流中的浪費。分析現(xiàn)狀的目的在于解決價值流中的問題，而這些問題要在未來狀態(tài)圖的制定中通過實施精益價值流來予以解決。2.3.1 發(fā)現(xiàn)浪費確定什么是浪費，要根據(jù)精益思維的第一個基本原則“從顧客的角度而不是從某個公司、部門或機構(gòu)的角度確定價值”來確定的。精益生產(chǎn)中把浪費分為兩種：即不增加價值但目前生產(chǎn)、開發(fā)等系統(tǒng)要求存在和不

14、增加價值且可以立即消除。2.3.2 設(shè)計并實施精益的未來價值流的準則我們畫出價值流現(xiàn)狀圖的目的就是要使當(dāng)前生產(chǎn)狀況所存在的浪費用畫圖和計算的方式充分顯現(xiàn)出來，找出原因，采取措施逐步完善。價值流圖析未來狀態(tài)圖就是使得當(dāng)前價值流變成精益的價值流。那么，如何設(shè)計并實施精益的未來價值流呢？這里提供7個準則并作簡單解釋。準則1：按顧客節(jié)拍生產(chǎn)使得生產(chǎn)過程的節(jié)拍與交付顧客節(jié)拍保持一致，實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。準則2：盡可能地實現(xiàn)連續(xù)流動盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產(chǎn)過程就可以連續(xù)進行。準則3：在無法實現(xiàn)連續(xù)流動的地方采用看板拉動管理對與節(jié)拍相差懸殊，種類繁多的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動過程，采用看板管理

15、。準則4：努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個過程保證信息的一致性。準則5：在價值流啟動過程按時間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。準則6：在價值流啟動過程通過啟動一個單位的工作來實現(xiàn)初始拉動這個拉動的“動力源”一定要來自顧客。準則7：在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力多品種、小批量的混流均衡生產(chǎn)，要求上游過程通過減少換型時間和生產(chǎn)批量來提高對下游過程變化的反應(yīng)速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。圖1 CAHC公司的現(xiàn)狀圖2.3.3 研究現(xiàn)狀，找出差異并繪制未來價值流圖未來狀態(tài)圖是我們進行精益轉(zhuǎn)化的目標藍圖。依照精益思維和精益價值流的準則來分析前面做出的現(xiàn)狀圖，使我們可以發(fā)

16、現(xiàn)存在很多方面的浪費，以便我們?nèi)ハ７治鲅芯楷F(xiàn)狀圖的關(guān)鍵步驟具體來講分為8步（以CAHC公司為例）；確定有效工作時間和顧客需求節(jié)拍根據(jù)顧客需求量18400/月和有效工作時間27600秒/天，可出節(jié)拍應(yīng)為60秒。確定發(fā)運過程是采用顧客拉動還是建立一個成品發(fā)運倉庫根據(jù)公司實際情況，小組確定采用成品發(fā)運倉庫確定使用連續(xù)流動的過程將焊接、裝配這些節(jié)拍相近的過程和為一個連續(xù)的過程（中間無庫存）。確定采用拉動系統(tǒng)的過程將沖壓和后續(xù)過程設(shè)計成為一個拉動系統(tǒng)，引入看板管理。確定生產(chǎn)需求傳送到價值流的哪一個過程，即價值流啟動過程確定發(fā)運過程為價值流啟動過程。確定如何在啟動過程均衡生產(chǎn)通過需求變化傳遞到整個過程

17、來實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。確定價值流啟動量根據(jù)顧客發(fā)運的頻次和發(fā)運方式，確定其動量為20件。確定設(shè)計未來狀態(tài)圖時，為了實現(xiàn)精益價值流，必須改進的哪些過程要實現(xiàn)上述方式，應(yīng)改進的過程有焊接和裝配的整合、沖壓與焊接過程的拉動系統(tǒng)、發(fā)運過程的拉動系統(tǒng)、信息傳遞過程的改進等完成以上分析工作后，也就可以畫出價值流未來狀態(tài)圖。CAHC小組所繪未來狀態(tài)圖如下文圖2所示。2.4 計劃的制定、實施與效果評估要改進的過程已基本確定，實現(xiàn)過程改進可分為三步：將未來價值流劃分成幾個分價值流循環(huán)再考慮要實施哪些改進制定實施計劃評估計劃實施的效果改進過程的實施采用PDCA的進程進行，該方法很多文獻均有詳細介紹，這里就不細說了。2.

18、5 CAHC價值流圖析實施中的問題和需注意的事項首先圖析技術(shù)是發(fā)現(xiàn)價值流過程關(guān)鍵浪費及其根源的方法，以避免不必要的改進活動（這也是一種浪費），必須通過精益技術(shù)消除浪費，才能受到效果。圖析準備：培訓(xùn)十分必要，可以避免方向性的錯誤。產(chǎn)品選擇：在考慮產(chǎn)量同時還應(yīng)顧及產(chǎn)品產(chǎn)值、利潤及其對公司生存與發(fā)展等方面的影響。價值流現(xiàn)狀圖的繪制：一定要盡可能在較短的時間完成現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)的收集。不僅在確定產(chǎn)品適應(yīng)找出主要因素，在確定顧客要求、過程及其參數(shù)、供應(yīng)商情況時同樣要找出影響本公司的主要因素，避免影響圖析的效果和后續(xù)改善的方向和目標。顧客需求節(jié)拍應(yīng)根據(jù)實際供貨的歷史加以修正。顧客拉動和成品倉庫發(fā)貨拉動兩種方式實

19、際上都是由顧客需求拉動的，關(guān)鍵區(qū)別在于是否建立成品庫存。在實施精益生產(chǎn)初期，建議采用成品發(fā)運倉庫的方式，這樣能夠保證準時交付顧客。隨著精益生產(chǎn)實施的深入，可以逐步減少成品庫存，最終轉(zhuǎn)變成顧客拉動。2.6 價值流圖析技術(shù)實施效果很多企業(yè)實施精益生產(chǎn)都遇到過這樣的問題，從那里開始做，對全部產(chǎn)品還是某一個？生產(chǎn)過程還是倉庫？是單元生產(chǎn)還是一個流？在改進過程中也不可避免的會遇到但某個過程改進了之后，與整條線配合不起來了，導(dǎo)致“還不如不改”的想法。這些問題都是企業(yè)在實際生產(chǎn)過程中肯定會遇到的問題。而價值流圖析技術(shù)是避免這類問題的有效工具，他從企業(yè)整個價值流出發(fā)來分析哪些過程需要改進、如何改進和改進到何種

20、狀態(tài)，這也是本文介紹該技術(shù)的根本出發(fā)點。從CAHC公司價值流現(xiàn)狀圖和未來狀態(tài)圖的比較我們可以看出，通過描繪、分析現(xiàn)狀所存在的問題，我們找到了改進點；通過未來狀態(tài)圖的繪制，我們確定了改進的目標，然后通過PDCA方法進行有效實施，達到改進的目的，提高企業(yè)的效率和競爭能力。就效果而言，比較現(xiàn)狀和未來狀態(tài)，明顯提高了生產(chǎn)的效率和靈活性，更大程度的滿足了顧客的要求：加工時間與生產(chǎn)周期的比例由188秒/23.6天變?yōu)?69秒/4.5天，降低了生產(chǎn)時間和生產(chǎn)周期，通過生產(chǎn)周期的降低使得對顧客訂單反應(yīng)時間提高了5倍以上，這樣可以大量減少庫存，而庫存量的減少則意味著流動資金、財務(wù)成本、產(chǎn)品損耗、倉庫管理成本的降

21、低，也就意味著利潤的提高，試想銷售額提高5倍談何容易，而通過改進就可以實現(xiàn)。人員的減少。焊接裝配過程原需要4個作業(yè)人員，現(xiàn)在3個足矣。避免盲目生產(chǎn)。生產(chǎn)信息由原來的多頭信息改為由發(fā)運過程向前傳遞，避免由于不了解后道過程需求盲目生產(chǎn)帶來的“過量生產(chǎn)”浪費，同時有效的滿足顧客不斷變化的要求。由這些變化帶來的研發(fā)、試驗、生產(chǎn)、服務(wù)等方面的改進需求，使得所有改進都能夠為提高企業(yè)競爭力起到作用，而不是表面文章，還有人的思維變化、顧客滿意度的提高 圖2 價值流未來狀態(tài)圖三、 價值流圖析技術(shù)的現(xiàn)狀和未來價值流圖析法一經(jīng)推出，就得到了汽車行業(yè)的一致認同，當(dāng)年在德國舉辦的精益生產(chǎn)研討會上受到了與會專家、學(xué)者和企

22、業(yè)界人士的一致好評，目前美國、德國、英國等歐美很多企業(yè)都把這種方法作為企業(yè)價值鏈分析和改進的有效工具。成功實施價值流圖析的企業(yè)業(yè)績證明，有效實施價值流圖析技術(shù)，可以：消除50%以上的浪費過程/步驟產(chǎn)品形成周期較當(dāng)前價值流狀況減少1/3以上需求變化的幅度從30%左右降至5%左右質(zhì)量水平得以提高，因為質(zhì)量問題可以得到及時發(fā)現(xiàn)并予以解決由于實施小批量多品種，增加了運送的次數(shù)，這樣物流成本會有所提高，但整個價值流的成本得到了大幅度的降低以上我們所介紹的價值流圖析，是在工廠內(nèi)的使用的技術(shù)。我們知道，幾乎所有產(chǎn)品都不能在一個工廠內(nèi)完成，其價值流一般都要經(jīng)過若干個工廠、供應(yīng)商，甚至這些工廠在不同的國家，遍布

23、世界五大洲。那么要使產(chǎn)品價值流真正實現(xiàn)精益，僅對一個工廠進行價值流圖析雖然可以消除這個過程中的浪費，但要完全消除浪費，就要對整個價值流進行分析。為此丹尼爾?瓊斯和詹姆斯?沃麥克教授（?改變世界的機器?和?精益思維?的作者）編著了一本適用于整個價值流圖析的書“Seeing the Whole”。這本書在?價值流圖析?（Learning to See）的基礎(chǔ)上，將價值流從工廠擴展到整個產(chǎn)品實現(xiàn)的價值流。擴展的價值流圖析原理上與工廠內(nèi)價值流圖析是一致的，區(qū)別在于：每個工廠作為一個過程來看待較工廠內(nèi)價值流圖析更為復(fù)雜物流更為復(fù)雜信息流也較工廠內(nèi)價值流更為復(fù)雜考慮的方面更為全面可以消除更大的浪費但是從擴

24、展的價值流圖析我們也可以看出，它是建立在工廠內(nèi)價值流圖析的基礎(chǔ)上的，因為：每個工廠的過程直接影響到全價值流擴展價值流圖析中實現(xiàn)連續(xù)流動、拉動以及均衡生產(chǎn)建立在每個工廠的實施基礎(chǔ)之上圖析的原理、方法、步驟基本相同與所有技術(shù)一樣，價值流圖析技術(shù)也是在不斷發(fā)展過程中，不僅在圖析范圍方面有所發(fā)展，而且在圖析內(nèi)容上也有發(fā)展，這里通過圖析分析了物流和信息流，有關(guān)專家目前正在考慮資金流動的問題，相信不久會有新的方法出現(xiàn)；此外由于價值流圖析是實施精益生產(chǎn)的一種有效工具，那么隨著精益技術(shù)的發(fā)展，在價值流圖析過程中也會有新的東西不斷補充進來，使得價值流圖析技術(shù)能夠更加有效地反映實際存在的問題，并采取有力的措施不斷消除浪費，實現(xiàn)全過程精益化。當(dāng)前精益生產(chǎn)已為企業(yè)所廣泛接受，從最高管理者到每一位員工都愿努力消除各種浪費，提高企業(yè)的競爭力，但苦于無從下手，或?qū)嵤┮院蟛⑽催_到預(yù)期的效果，而價值流圖析技術(shù)正是幫助人們有效實施精益生