企業(yè)戰(zhàn)略制訂與狀況診斷

1、企業(yè)狀況診斷與戰(zhàn)略制訂外部環(huán)境從信息傳遞上看，執(zhí)行者是一個中間層，但這個層次的效率是不同的。從力量分布上看，中間層的分布往往是不均衡的，可能會側重于某一個區(qū)域而忽略其他。決策層與環(huán)境之間存在信息的不對稱。接觸層決策層決策者執(zhí)行者圖1、企業(yè)信息傳遞類似于人類的神經(jīng)系統(tǒng)：經(jīng)過近四十年的發(fā)展，企業(yè)策略理論已變得非常普及。從波特（Michael Porter）、明茲博格（Henry Mintzberg）等策略大師以后，眾多學者專家發(fā)表了無數(shù)論文，分析訂定策略的原則。高階主管也都訓練有素，知道如何依循原則訂定好的策略。許多大企業(yè)甚至設有策略部門，負責制定策略。應該說企業(yè)戰(zhàn)略是實現(xiàn)其目標的最體規(guī)劃，一個企

2、業(yè)戰(zhàn)略的制訂必須以準確的信息診斷為基礎，抽象看來，企業(yè)的信息傳遞往往外部環(huán)境從信息傳遞上看，執(zhí)行者是一個中間層，但這個層次的效率是不同的。從力量分布上看，中間層的分布往往是不均衡的，可能會側重于某一個區(qū)域而忽略其他。決策層與環(huán)境之間存在信息的不對稱。接觸層決策層決策者執(zhí)行者圖1、企業(yè)信息傳遞類似于人類的神經(jīng)系統(tǒng)：廠商（企業(yè)）目標渠道經(jīng)銷商目標圖2、企業(yè)與其渠道的信息鴻溝（廠家/渠道/市場模型）：從傳遞關系上看，信息從外部環(huán)境（既可以是市場環(huán)境也可以是競爭環(huán)境）向決策層傳遞過程中（或決策層在采集外部信息的過程中）都需要經(jīng)過中間層次的傳遞，而在傳遞過程中往往會出現(xiàn)偏差，導致企業(yè)決策的失敗。就像人類

3、的神經(jīng)系統(tǒng)一樣，從外部的環(huán)境中接受刺激，通過神經(jīng)觸角和中樞神經(jīng)傳遞給大腦，然后由大腦處理接收到的信息，最后做出反映，所有這一切都是建立在傳遞準確的基礎上。而企業(yè)的信息傳遞決沒有人類神經(jīng)系統(tǒng)這樣的高效準確，不論是信息的輸入與輸出都存在很多困難，信息鴻溝成為企業(yè)決策的重廠商（企業(yè)）目標渠道經(jīng)銷商目標圖2、企業(yè)與其渠道的信息鴻溝（廠家/渠道/市場模型）：消費者目標自身的利潤最大化風險與收益的控制了解市場狀況制訂戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行既定戰(zhàn)略消費者目標自身的利潤最大化風險與收益的控制了解市場狀況制訂戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行既定戰(zhàn)略向廠家證明渠道的能力廠家給于的支持投資的風險與回報壯大自己的實力消費者的喜好消費者的潛在需求消

4、費者的抱怨消費者的認可程度消費者的購買習慣如上圖所示，由于不同層面的目標不同，所以在信息傳遞過程中，所傳遞的信息往往是通過“選擇”的，因此企業(yè)從渠道采集到的信息往往并不可靠，而更多地反映了渠道經(jīng)銷商的目的。廠家/渠道/市場模型如此，企業(yè)的其他設計信息傳遞的模型也有相似之處。正是由于企業(yè)信息傳遞存在系統(tǒng)偏差，很多企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時出現(xiàn)了失誤，而偏離了市場的需求。因此建立企業(yè)與市場（或環(huán)境）的有效通路或者說建立一種信息糾偏機制就成為必要。本文將從幾個方面闡述企業(yè)采集與甄別信息的技術。首先從上述的“廠商/渠道/市場模型”說起，這是一個最具代表性的三重信息傳遞模型，渠道構成了中間層次，他既是信息通路又是

5、企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。以電腦經(jīng)銷商為例，聯(lián)想電腦的渠道負責向市場也就是最終消費者提供廠家的產(chǎn)品，同時將市場信息反饋給聯(lián)想公司。從接觸頻繁程度上看，渠道經(jīng)銷商直接與消費者接觸，因此對市場也有更深刻的理解。而從廠家的角度來看，他們對經(jīng)銷商的評判往往基于渠道經(jīng)銷商的業(yè)績以及相對競爭經(jīng)銷商的業(yè)績與區(qū)域市場狀況。而在渠道的反饋信息中，渠道為了自身的利益，往往會有選擇地傳遞某種信息或編造某些消息。而更糟糕的是很多企業(yè)的渠道往往并不要求具備信息反饋的職能或將信息反饋列入經(jīng)銷商考核指標。那么如何甄別從渠道反饋的信息的準確性呢？我想應該從以下幾方面入手，首先我們應該明確，任何消息的發(fā)布都具備一定的目的性，這一點與人

6、類的行為的目的性是吻合的，因此了解了行為人的目的就具備了甄別信息的前提；其次企業(yè)應該建立渠道經(jīng)銷商反饋信息的制度，同時建立相應的信息系統(tǒng)，使反饋的信息成為格式統(tǒng)一的時間序列，這樣使信息更具備可分析性，以及可甄別性，因為時間序列的信息往往更能夠反映行為人的目的性；再次，企業(yè)對其市場代表隊伍的建設應該更多的涉及信息控制能力的培養(yǎng)，當然，市場代表由于在個人能力上難免有所差異，在這些方面的表現(xiàn)也會有所不同；最后企業(yè)應該不定期的對渠道進行隨機訪問，這即可以通過本企業(yè)的市場代表實現(xiàn)也可以通過第三方調(diào)研機構實現(xiàn)。通過上述三方面的措施可以對信息的完整性和準確性進行一定的約束。此外，企業(yè)還應該對渠道反饋虛假消息

7、進行懲罰，或者說把信息反饋列入考核的主要指標當中，比如轎車的4S專賣店，便將信息反饋列入了他的四個主要職能當中。當然核心企業(yè)與其渠道之間實際上存在某種微妙的關系，不同的企業(yè)模式對渠道的控制能力或相反的以來性是不同的，因此在對渠道管理的方式上千差萬別，具體的操控方式還應視不同的企業(yè)而定。企業(yè)也可以通過一些固定的分析工具來進行診斷，在附件的ppt里有具體的介紹，應該說這些工具很多都廣泛的應用于咨詢領域，而且經(jīng)過多年的演化，很多工具也逐漸的變得更加成熟。但有一點是需要指出的，無論是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境還是外部環(huán)境，都存在相當?shù)膹碗s性，各種因素的相互影響使得任何一種工具都不能準確地表達所有的信息，因此企業(yè)在

8、使用這些工具的過程中應該充分的認識到這些工具的負面影響，才不至于被工具所誤導。附文1企業(yè)自我診斷問卷（SWOT分析）問卷部分：1、 優(yōu)勢 請選擇你對下列陳述的看法： 不同意中立同意 1、我們的實力很強 2、我們有高超的競爭技巧3、我們有足夠的資金來源4、我們在客戶中信譽良好5、我們是公認的市場領先者 6、我們有精心設計的運營戰(zhàn)略 7、我們的經(jīng)驗超群 8、我們有規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢 9、從某種程度上說，我們沒有競爭壓力 10、我們的技術很難模仿 11、我們有比競爭對手更好的廣告戰(zhàn)略 12、我們善于開發(fā)新產(chǎn)品和服務 13、我們有管理優(yōu)勢 14、我們的技術一流 15、我們有成本/定價優(yōu)勢 被選中的總數(shù)：

9、2、劣勢 請選擇你對下列陳述的看法： 不同意中立同意 1、我們沒有清晰的戰(zhàn)略方向 2、我們的理念過時3、我們?nèi)狈芾砩疃群凸芾聿拍?4、我們?nèi)狈σ恍╆P鍵技術和能力 5、我們在貫徹戰(zhàn)略時沒能進行有效跟蹤 6、我們被內(nèi)部運營問題搞的焦頭爛額 7、我們在研發(fā)方面落后于人 8、我們的產(chǎn)品單一 9、我們的市場形象糟糕 10、我們的營銷技巧很弱 11、我們?nèi)狈Y金來改變戰(zhàn)略 12、我們的總成本要比主要的競爭對手高 13、我們的盈利水平低于標準 被選中的總數(shù) 3、機會 請選擇你對下列陳述的看法： 沒有 可能有 有 1、我們可以為更多的客戶或團體提供服務 2、有新的市場機會 3、我們已經(jīng)根據(jù)客戶的需要擴展了產(chǎn)

10、品/服務的范圍 4、我們可以開發(fā)相關的新產(chǎn)品 5、我們能夠控制資源和供給活動（垂直管理）6、貿(mào)易壁壘正在減少，更廣闊的市場正在向我們招手 7、競爭對手滿足于現(xiàn)狀 8、市場的發(fā)展速度比過去快 9、法規(guī)的減少使我們做起生意來更容易 被選中的總數(shù) 4、挑戰(zhàn) 請選擇你對下列陳述的看法： 沒有可能有有 1、成本低廉的國外競爭者正在進入市場 2、更新的經(jīng)營理念正在搶占市場 3、市場的增長速度比我們預測的慢 4、匯率或貿(mào)易政策對我們不利 5、各項法規(guī)讓我們不勝重負 6、我們因業(yè)務周期或衰退而處于劣勢 7、我們的客戶/供應商越來越喜歡討價還價8、客戶的需求與我們目前所擅長的相去甚遠9、地域因素對我們不利 10

11、、本行業(yè)門檻太低 11、本行業(yè)的技術改變總是悄然來臨（事先很少或沒有預兆）被選中的總數(shù) 評分說明： 1、 優(yōu)勢和劣勢 a） 選“不同意”得1分 b） 選“中立”得2分 c） 選“同意”得3分 2、 挑戰(zhàn)和機會 a） 選“沒有”得1分 b） 選“可能有”得2分 c） 選“有”得3分 分數(shù)計算：優(yōu)勢（S）總分_挑戰(zhàn)（T）總分_ 機會（O）總分_ 劣勢（W）總分_ （S+O）_ 減去（T+W）_ =總得分_評價：這個分析模型出自咨詢師的工具箱，通過這個問卷在企業(yè)內(nèi)部有企業(yè)員工逐項打分，所統(tǒng)計出的分數(shù)目前沒有絕對衡量標準，只能通過多次做同樣的問卷來觀察企業(yè)的員工對企業(yè)所處狀態(tài)的看法的變化。附文2不確定

12、環(huán)境之下的策略制定策略的傳統(tǒng)方法，往往導致企業(yè)主管低估未來的不確定性；本文介紹的四層次架構，將對企業(yè)主管有所助益Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, S. Patrick Viguerie本文譯自 HYPERLINK /links/3088 Strategy under uncertainty麥肯錫季刊, 2000年第3季 傳統(tǒng)策略方法的精神，是假設企業(yè)主管在運用一系列有效的分析工具之后，能夠相當準確地預測任何事業(yè)的前景，進而選擇明確的策略方向。這樣的過程經(jīng)常讓人們低估未來的不確定性，以便能勾勒出一幅相當精確的前景，好利用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法（DCF）進行分析。當未來真的

13、難以預料，這種方法即便有效，作用也是微乎其微，說不定還具有極端的危險性：在低估不確定性的情況下所產(chǎn)生的策略，既不能幫助企業(yè)抵御外界的威脅，也無法捕捉不確定因素中所隱含的契機。此外，還有另一種截然不同的危險：如果企業(yè)主管無法利用傳統(tǒng)分析方法制定出有效的策略，他們可能干脆拋開嚴密的分析過程，全憑直覺進行決策。要想在充滿變量的情況下制定條理分明而可靠的策略，所采用的方法，必須能夠避免上述這兩種危險觀點。沒有幾個經(jīng)理人會對重大的策略因素一無所知，即便在最無法捉摸的環(huán)境下，通常也能略為掌握情況。以下所探討的分析架構，可以用來判定策略決策環(huán)境的不確定性程度，同時也能幫助企業(yè)針對情況制定適切的策略。四個層次

14、的不確定性具有策略意義的既有信息，大體可以分為兩類。其中一類能夠清楚地呈現(xiàn)未來的趨勢（例如市場人口統(tǒng)計資料），幫助企業(yè)理解未上市產(chǎn)品或服務的潛在需求；另一類信息在經(jīng)過適當?shù)姆治鲋螅梢宰尮芾黼A層就目前未知的因素，例如既有技術的性能特征、成熟產(chǎn)品的需求彈性、競爭對手擴充產(chǎn)能的規(guī)劃方案等得到一番體悟。經(jīng)過充分分析仍無法徹底理清的不確定因素，就是我們所謂的剩余不確定性（residual uncertainty） 例如尚未定案的法令議題，或者發(fā)展中的技術之性能特征。盡管如此，企業(yè)還是能夠掌握一定程度的狀況。事實上，我們發(fā)現(xiàn)困擾著大部份策略決策者的剩余不確定性，可以區(qū)分為四個廣泛的層次。第一層次：相當

15、明確的未來第一層次的剩余不確定性是無足輕重的，不影響策略決策的制定。因此，經(jīng)理人只需要發(fā)展出一份前景預測，便足以做為制定策略的基礎。而為了進行有效而準確的預測，經(jīng)理人可以利用常見的策略工具：包括市場研究、分析競爭對手的成本與產(chǎn)能、價值鏈分析以及波特(Michael Porter)的五力分析架構(five-forces framework)等等。提出前景預測之后，便可以將預測結果融入DCF分析模型中，進而計算各項策略的價值。第二層次：數(shù)種可能的未來第二層次的未來，可能出現(xiàn)幾種迥異的狀況。分析工具無法肯定地指出最后的發(fā)展，但可以幫助確認各種情況出現(xiàn)的機率。最重要的是，如果企業(yè)可以預見未來，某些（甚

16、至是所有）策略要素的內(nèi)涵，很可能就有所不同。許多處于重大法規(guī)或政策性變革邊緣的企業(yè)，便是面臨第二層次的不確定性。以美國的長途電話公司為例：他們在1995年末，開始發(fā)展進入市內(nèi)電話市場的策略；當時國會尚未通過開放市場的法案，然而對于產(chǎn)業(yè)觀察家而言，新法規(guī)的大方向已昭然若揭。不過，國會是否通過法案，以及法案通過之后多久才會生效，仍然是不可掌握的未知數(shù)。長途電話公司不論花多大精神去分析，都無法預知最后結果，而正確的行動方針（例如網(wǎng)絡基礎建設的投資時機），將視最終出現(xiàn)的狀況而定。在另一種常見的第二層次狀況中，策略的價值深受競爭者策略的影響，而后者是無法觀察或預測的。例如在寡頭市場（例如紙漿與造紙、化工

17、、基礎原料等市場）上，競爭對手擴充產(chǎn)能的計劃，經(jīng)常是最主要的不確定性因素。由于規(guī)模經(jīng)濟的要求，新建的工廠必須具備相當大規(guī)模的產(chǎn)能，很可能對產(chǎn)業(yè)的價格和利潤造成巨大的沖擊。因此，一家公司是否投資設廠，往往得視競爭對手的決策而定。這是典型的第二層次不確定性：各種可能的發(fā)展是迥異而明確的，然而卻難以預測最后會出現(xiàn)哪一種結果。何者為最佳策略，完全取決于實際出現(xiàn)的情況。在此，經(jīng)理人必須根據(jù)他們對剩余不確定性之最終結果的判斷，發(fā)展出一系列具體的前景分析。企業(yè)或許需要針對不同的前景預測，建立不同的價值評估模型。同時，搜集信息以確認各種結果出現(xiàn)的相對機率，也應當是首要之務。確定了合適的評估模型以及各種結果的相

18、對機率之后，就可以利用典型的分析架構，評估各項策略的風險與報酬率。我們應特別注意產(chǎn)業(yè)整體通往特定前景的途徑，這樣企業(yè)就可以切中要領，密切地關注可能引發(fā)改變的轉折點。第三層次：一定范圍內(nèi)的未來第三層次的未來，分布在一定的范圍之內(nèi)。此范圍的界線取決于幾個關鍵變量，但是實際結果可能出現(xiàn)在范圍之內(nèi)的任何地方；未來的前景并非涇渭分明。和第二層次相同，如果企業(yè)可以預見未來，某些（甚至是所有）策略要素的內(nèi)涵，很可能就有所不同。隸屬于新興產(chǎn)業(yè)或打算進入新地區(qū)市場的企業(yè)，通常面臨第三層次的不確定性。以一家正考慮打入印度市場的歐洲消費品公司為例，即便竭盡所能地進行市場調(diào)查，也只能粗略地推估顧客滲透率可能落入的大范

19、圍 例如10%到30%之間。該企業(yè)很難在此范圍之內(nèi)找出明確的前景預測，因此難以預估潛在的需求水準。以技術為導向的企業(yè)（如半導體產(chǎn)業(yè)），也會出現(xiàn)類似的狀況。決定投資開發(fā)新技術之前，廠商一般只能大致地預測技術的成本范圍與性能特征，而投資的整體報酬率，全都要視這些性能特征而定。第三層次的分析方式與第二層次雷同：必須針對各種可能發(fā)生的結果，提出一系列的前景預測，然后專注于分析顯示市場走向的轉折性事件。不過，要在第三層次發(fā)展出一系列具有意義的前景預測，并非一件容易的事。范圍兩端的前景狀況，通常較容易預測，但對于策略決策而言，卻沒有甚么具體的幫助。由于除了范圍兩端之外，在第三層次找不出其它顯著而明確的可能

20、結果，因此決定將哪一種可能性發(fā)展成一個完整的前景預測，實在是不折不扣的藝術工作。但是，仍有一些一般性的規(guī)則可供利用：首先，不要發(fā)展過多的前景預測；若在四五種以上的預測之間游移，其復雜性往往會阻礙企業(yè)的決策過程。第二，避免制定缺乏獨特意義、不影響策略決策的前景預測。第三，發(fā)展出的一系列前景預測，在整體上必須反映未來結果極有機會落入的范圍，但不必要涵蓋一切可能的結果。制定了一系列的前景預測之后，經(jīng)理人就可以了解企業(yè)的決策是否健全、辨認市場上可能的贏家與輸家，并且至少可以約略地評估維持現(xiàn)狀的風險性。第四層級：全然無法預料的未來在第四層次中，各種層面的不確定因素盤根錯節(jié)，形成一個完全無法預料的環(huán)境。和

21、第三層次的狀況不同，在此層次之中，根本無法找出潛在結果的范圍，遑論針對范圍中的特定前景提出預測；我們甚至無法全盤了解能夠影響未來的相關變量，更不要說預測變量的發(fā)展了。第四層次的情況相當罕見，而且隨著時間的推移，此層次的狀況往往會演變?yōu)榍笆龅膸追N層次之一。但是，少見并不等于完全不存在。舉例而言，一家電信公司準備進入新興的多媒體消費品市場，正試著決定競爭的地區(qū)與方式；這家公司將在技術、需求以及軟、硬件供貨商之間的關系等層面上，面臨一連串的不確定性。這些不確定性因素以無法預料的方式相互糾結，因此企業(yè)無法提出一系列合理的前景預測。蘇聯(lián)解體后，于1992年打算在此市場進行重大投資的企業(yè)，也同樣遇到了第四

22、層次的不確定性。最主要的不確定因素，在于財產(chǎn)權與商業(yè)交易的法規(guī)政策之不可預測。此外，諸如供應鏈的可行性、前所未有的產(chǎn)品與服務之需求狀況等不確定性，更增添情況的復雜度。一旦發(fā)生了政治暗殺或者貨幣失效等重大沖擊，都有可能讓整個系統(tǒng)驟然朝向完全出乎意料的結局發(fā)展。這個例子說明在第四層次制定決策的困難度，同時也彰顯此層次瞬息萬變的本質(zhì)。如今，隨著政局與法規(guī)環(huán)境的穩(wěn)定，對大部份產(chǎn)業(yè)而言，進入俄羅斯市場的決策已轉化為第三層次的問題了。同樣的，多媒體消費品市場所面臨的不確定因素，也將隨著產(chǎn)業(yè)在往后幾年內(nèi)逐漸成形，而移轉為第三、甚至是第二層次的狀況。在第四層次進行的狀況分析是高度質(zhì)化的。盡管如此，經(jīng)理人必須克

23、制放棄分析的沖動，不可雙手一攤、全憑直覺行事。相反的，經(jīng)理人應該系統(tǒng)化地將已知和可知的情況分門別類，哪怕無法針對未來勾勒出一系列具有意義的前景，也能從中獲取珍貴的策略觀點。在通常的情況下，經(jīng)理人至少會找出一小部份能夠影響市場走向的變量，也能指出這些變量的正面與負面指針；這些指標將幫助經(jīng)理人追蹤市場的演變過程，使他們隨著新信息的出現(xiàn)及時調(diào)整策略。而透過研究其它面臨第四層次狀況的同類市場之發(fā)展過程、找出界定贏家與輸家的主要特征，以及辨別他們所采用的策略，經(jīng)理人將能夠了解潛在的市場發(fā)展模式。最后，盡管很難具體量化不同策略的風險與報酬率，經(jīng)理人仍須闡明自己對未來所具備的信念，以支持他們所考慮的投資決策

24、。市場的一些早期跡象與同質(zhì)市場的模擬，將有助于經(jīng)理人判斷這些信念是否切合實際（請參考附文姿態(tài)與行動）。未來相當明確的第一層次策略在可以充分掌握的商業(yè)環(huán)境中，大多數(shù)企業(yè)都扮演著調(diào)適者（adapter）的角色。分析工作的目的在于預測產(chǎn)業(yè)前景，而策略的內(nèi)容則涵蓋企業(yè)定位的選擇、決定企業(yè)參與競爭的方式與層面。當企業(yè)具有穩(wěn)固的分析基礎，其策略的內(nèi)涵當然就是一連串不會后悔的行動。在第一層次采用的調(diào)適策略，不盡然是幅度不大、缺乏創(chuàng)意的策略。例如美國西南航空公司的陽春型點對點服務，就是高度創(chuàng)新、能夠創(chuàng)造價值的調(diào)適策略；80年代末期進入個人計算機市場的Gateway 2000，采用了低成本組裝和郵購直銷的配送策

25、略，也同樣極富創(chuàng)意。在這兩個案例中，經(jīng)理人都在不確定性很低的環(huán)境下，找出能在既有市場結構之內(nèi)發(fā)展的商業(yè)契機。最頂尖的第一層次調(diào)適策略，是在沒有大幅改變產(chǎn)業(yè)的前提下，透過產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新或事業(yè)系統(tǒng)的改進，進而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。企業(yè)也可能在第一層次扮演開創(chuàng)者的角色，但這種作法具有風險，實際嘗試者也不多；這是由于第一層次中的開創(chuàng)者，希望徹底改變產(chǎn)業(yè)長期以來的結構與經(jīng)營模式，因此在原本容易掌握的市場條件下，為自己也為競爭對手提高了剩余的不確定性因素。聯(lián)邦快遞公司（Federal Express，F(xiàn)edEx）采 用的隔日送達策略，就是一個例子。當該公司剛進入包裝和寄送服務行業(yè)時，市場環(huán)境還是處于穩(wěn)定的第一

26、層次，但FedEx所采取的策略，實際上為自己創(chuàng)造了第三層次的不確定性。換言之，盡管FedEx的執(zhí)行長Frederick W. Smith從詳細的咨詢報告中，肯定其經(jīng)營理念的可行性，但在當時，企業(yè)只能粗略地了解客戶對隔日送達的潛在需求。對優(yōu)比速公司（United Parcel Service，UPS）等市場上的既有業(yè)者而言，F(xiàn)edEx的策略則創(chuàng)造了第二層次的不確定性。FedEx的舉動為UPS帶來了兩個問題：隔日送達的策略會不會成功？UPS是否必須推出類似的服務以維持其競爭力？隨著時間的進展，快遞產(chǎn)業(yè)又回到了第一層次的穩(wěn)定局面，但產(chǎn)業(yè)結構已發(fā)生了深刻的變化。FedEx的賭注獲得了回報，迫使競爭對手

27、調(diào)整自己的策略，以滿足市場上對隔日送達所產(chǎn)生的新需求。未來具有數(shù)種可能的第二層次策略如果說第一層次中的開創(chuàng)者希望增加環(huán)境中的不確定性，那么在第二到第四層次的狀況中，他們則會試圖降低不確定性，從混沌不明的情勢中理出秩序。第二層次的開創(chuàng)策略，旨在增加有利局面出現(xiàn)的機會。在資金密集的產(chǎn)業(yè)（例如紙漿與造紙業(yè)）中， 開創(chuàng)者將盡力防止競爭對手擴充產(chǎn)能，以免造成產(chǎn)能過剩、破壞產(chǎn)業(yè)的獲利率。在此狀況下，開創(chuàng)者將遠在產(chǎn)業(yè)需求上升之前便及早擴充產(chǎn)能，或者透過購并活動進行產(chǎn)業(yè)整合，以求先發(fā)制人、遏阻競爭者的行動。但即便是最成功的開創(chuàng)者，也得做好調(diào)適的準備。我們以微軟網(wǎng)絡（MSN）為例：微軟在一開始采取了開創(chuàng)策略，但

28、在后來封閉式內(nèi)部網(wǎng)絡與開放網(wǎng)絡的戰(zhàn)爭中，一些轉折性的變量（例如因特網(wǎng)與MSN用戶的增長，以及MSN早期用戶的活動數(shù)據(jù)等）讓微軟深刻地體悟市場的發(fā)展趨勢；當開放網(wǎng)絡取勝的趨勢明朗化之后，微軟便重新調(diào)整MSN的市場焦點，將策略重心轉向因特網(wǎng)。微軟的轉變顯示企業(yè)的策略姿態(tài)并非一成不變的，并且也清楚地說明在不確定的環(huán)境中保持策略彈性的價值。最杰出的企業(yè)在投下賭注、開創(chuàng)市場時，會為自己保留一些策略選擇，以便在必要時刻迅速地改變方向。由于在第二層次的環(huán)境下，轉折性變量的監(jiān)測并不困難，因此，企業(yè)能夠輕易地進行調(diào)適，或者采取觀望態(tài)度。未來落入一定范圍的第三層次策略第三層次下的開創(chuàng)策略是一種截然不同的形式。如果

29、說第二層次的開創(chuàng)者，力圖促成某種具體的成果，那么在第三層次中，他們只能試著為市場設立一個大體的方向。我們不妨看一下電子貨幣交易標準爭奪戰(zhàn)的例子：由金融服務機構與高科技公司組成的蒙代克斯國際（Mondex International）聯(lián)盟，試圖建立電子貨幣的技術標準，進而塑造產(chǎn)業(yè)的未來。為了加速消費者對其技術與產(chǎn)品的認同，他們在產(chǎn)品發(fā)展、基礎建設以及試行實驗等方面投入了大型的賭注；這是他們扮演開創(chuàng)者角色的后盾。相較之下，資金與技術實力稍遜一籌、無法為電子付款市場樹立標準的地方銀行，為了提供顧客最先進的電子服務，大多只好選擇調(diào)適策略。提升組織能力以求保持企業(yè)的選擇性，是第三或第四層次下的調(diào)適者最常

30、采取的策略手段。保留進場權利是第三層次中常見的策略姿態(tài)。舉例而言，一家電信公司在90年代初期，試圖決定是否投資十億美元建設寬頻電纜網(wǎng)絡。這項投資成功與否，取決于第三層次的不確定性因素 ： 例如消費者對交互式電視的需求。像這類史無前例的創(chuàng)新服務，即便做了扎實的市場調(diào)查工作，也難以精確地預測消費者的需求狀況。不過，若持續(xù)地投資于寬頻網(wǎng)絡的實驗上，將可以提供企業(yè)有用的信息，讓企業(yè)占有優(yōu)勢地位；一旦寬頻市場的前景看好，該公司便可以掌握先機、率先拓展此方面的業(yè)務。未來全然無法預料的第四層次策略盡管第四層次的狀況具有最高的不確定性，但是對于采取開創(chuàng)策略的企業(yè)而言，第四層次將比第二或第三層次的環(huán)境提供更高的

31、報酬，而風險也較低。這似乎有點矛盾，實則不然。我們前面說過，第四層次的狀況在本質(zhì)上是過渡性的，往往出現(xiàn)于技術、總體經(jīng)濟或法規(guī)上的重大沖擊之后。既然在這樣的環(huán)境之下，沒有任何公司能夠篤定地知道何者為最佳策略，開創(chuàng)者便擔負起塑造產(chǎn)業(yè)結構與標準的工作，并且在此基礎之上協(xié)調(diào)其它公司的策略，將市場引向更穩(wěn)定、更有利的結果。馬來西亞總理馬哈地，試圖塑造亞太地區(qū)多媒體產(chǎn)業(yè)的未來；這是典型的第四層次策略問題：潛在的產(chǎn)品尚不明確，而業(yè)界參與者、客戶需求水準以及技術標準等因素也仍待摸索。為了化混沌為秩序，馬來西亞政府斥資一百五十億美元，在吉隆坡南部建立一座廣達七百五十平方公里的多媒體超級走廊，其中將包括最先進的智

32、能型大樓供軟件公司使用，也將容納跨國企業(yè)的地區(qū)總部、一座多媒體大學、一個稱為Purtajaya的無紙化政府辦公中心，以及名為Cyberjaya的新市鎮(zhèn)。透過十年免稅計劃等優(yōu)惠政策，目前已有40多家本國與外國公司承諾將進駐此多媒體走廊；其中不乏著名的大企業(yè)，例如英特爾、微軟、日本電報電話(Nippon Telegraph and Telephone)、甲骨文與升揚等公司。馬哈地的開創(chuàng)策略以一個觀念為基礎：他相信多媒體走廊將會創(chuàng)造一個聯(lián)系內(nèi)容與硬件供貨商的網(wǎng)絡，進而以此聯(lián)系網(wǎng)絡為基礎，制定出明確的產(chǎn)業(yè)標準以及一系列兼容的多媒體產(chǎn)品與服務。開創(chuàng)者在第三或第四層次中投下的賭注，不一定得像馬來西亞政府那

33、樣的大手筆。唯一需要的是建立起崇高的信譽，以便擔任協(xié)調(diào)者的角色、整合業(yè)界各個參與者的策略，共同往更理想的結果努力。例如，網(wǎng)景公司之所以能樹立網(wǎng)絡瀏覽器的標準，并非仰賴雄厚的資金，而是借助其領導團隊在業(yè)界中的信譽，使得其它公司不由自主地這么想：既然這些家伙認為應該朝這個方向走，我們跟著走準沒錯。企業(yè)經(jīng)常在第四層次采取保留進場權利的姿態(tài)，但這種作法可能具有危險性。有幾項一般性的原則可供參考。首先，應追求高度的杠桿效應。比方說，一家抱持著保留進入中國市場權利的態(tài)度的石油公司，在中國建立了一個灘頭堡，它可以選擇在當?shù)亟?jīng)營小規(guī)模卻高成本的營運單位，或者與當?shù)亟?jīng)銷商建立一個合資企業(yè)。其它條件不變的情況下，

34、該石油公司應采用成本較低的方案。其次，不要由于大意而被困于某種局勢之中；企業(yè)應在重大的不確定性因素獲得理清時，或者至少每六個月一次，便重新縝密地評估企業(yè)的各項選擇方案。記住，第四層次的狀況是過渡性的，并且大多時候會很快地轉變?yōu)榈谌虻诙哟蔚牟淮_定性。在第四層次管理策略選擇的困難度，經(jīng)常迫使企業(yè)選擇扮演調(diào)適者的角色。和在第三層次相同，為了提升組織能力所進行的投資，也是第四層次調(diào)適者經(jīng)常采取的策略手段。上文所概述的方法旨在提供一套原則，幫助企業(yè)以縝密而系統(tǒng)化的思考方式，理解環(huán)境中的不確定性因素。在某種意義上，企業(yè)能根據(jù)這項原則評斷分析工具的價值，判斷哪些工具能夠（或不能夠）幫助他們在不同層次的不

35、確定性因素之下制定決策。在更廣泛的層次上，我們的架構能幫助企業(yè)主管處理最艱難的決策，讓主管更全面而深刻地理解他們所面對的不確定性，以及這些不確定性在策略上的涵義。姿態(tài)與行動企業(yè)在面臨不確定性時，可以采取三種策略姿態(tài)，并采用三種行動以執(zhí)行其策略。策略姿態(tài)：開創(chuàng)者、調(diào)適者和保留進場權利者?；旧希呗宰藨B(tài)決定一個企業(yè)在面對產(chǎn)業(yè)目前和未來的形勢時，將選擇何種策略目標。開創(chuàng)者力求站在主控地位推動新的產(chǎn)業(yè)結構，他們的策略目標在于創(chuàng)造新的市場機會；這有兩種方法，一是設法撼動相當穩(wěn)定的第一層次產(chǎn)業(yè)，另一種方法則是在不確定性較高的產(chǎn)業(yè)中，試圖控制市場的走向。相較之下，調(diào)適者則將產(chǎn)業(yè)目前的結構與未來的發(fā)展視為策略的前提，對市場提供的機會作出適當?shù)捻憫?。第三種策略姿態(tài)是采取保留進場權利的態(tài)度，這是一種變相的調(diào)適姿態(tài)，適用于第二到第四層次的不確定性。采用此種姿態(tài)的企業(yè)，迅速地進行逐步的投資，讓企業(yè)在信息、成本結構以及上、下游關系上具有優(yōu)勢地位，為企業(yè)爭取緩沖時間，以便等到較能掌握環(huán)境時，再行制定相應的策略。策略行動組合：大型賭注、策略選擇以及無后悔的行動。僅有姿態(tài)尚不足以稱為完整的策略；姿態(tài)闡明了策略雄心，但沒有指出實現(xiàn)策略所需采取的行動。有三種行動特別適用于不確定因素之下的策略；