HR三支柱模型分享(HRBP-COE-HRSSC)課件

1、人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)踐分享人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)踐分享01 人力資源轉(zhuǎn)型趨勢(shì)02 HRBP如何推動(dòng)變革03 COE創(chuàng)新實(shí)踐04 HRSSC創(chuàng)新實(shí)踐01 人力資源轉(zhuǎn)型趨勢(shì)02 HRBP如何推動(dòng)變革人力資源轉(zhuǎn)型趨勢(shì)1.1 人力資源部門(mén)存在的價(jià)值1.2 人力資源價(jià)值定位的演進(jìn)1.3 HR三支柱模式1.4 HR三支柱模式案例1人力資源轉(zhuǎn)型趨勢(shì)1.1 人力資源部門(mén)存在的價(jià)值1過(guò)去：HR做了什么人員配置，員工發(fā)展，薪酬福利，組織發(fā)展，績(jī)效管理，員工關(guān)系HR達(dá)成了什么：現(xiàn)在戰(zhàn)略達(dá)成，價(jià)值創(chuàng)造員工貢獻(xiàn)、人員效率，變革創(chuàng)新過(guò)去：HR做了什么人員配置，員工發(fā)展，薪酬福利，組織發(fā)展，績(jī)?nèi)肆Y源價(jià)值定位的演進(jìn)人力資源價(jià)值定位的演進(jìn)

2、從運(yùn)營(yíng)性 到 戰(zhàn)略性從 管理控制 到 業(yè)務(wù)伙伴從 職能導(dǎo)向 到 業(yè)務(wù)導(dǎo)向從聚焦問(wèn)題 到 聚焦解決方案從事務(wù)性 到 顧問(wèn)性從 被動(dòng) 到 主動(dòng)人力資源價(jià)值定位的演進(jìn)從運(yùn)營(yíng)性 到 戰(zhàn)略性人力資源價(jià)值定位的演進(jìn)IT平臺(tái)外包人力資源價(jià)值定位的演進(jìn)IT平臺(tái)外包人力資源價(jià)值定位的演進(jìn)人力資源三支柱模式人力資源三支柱模式HRBP（HR Business Partner ) 人力資源業(yè)務(wù)伙伴COE （Center of Expert) 領(lǐng)域?qū)＜抑行腟SC （Shared service center) 共享服務(wù)中心人力資源三支柱模式HRBP（HR Business Partner ) 人力人力資源三支柱模式人力

3、資源三支柱模式人力資源三支柱模式公司管理團(tuán)隊(duì)希望提升人員創(chuàng)新能力為例人力資源三支柱模式公司管理團(tuán)隊(duì)希望提升人員創(chuàng)新能力為例COE開(kāi)發(fā)商 BP裝修公司 SSC物業(yè)公司人力資源三支柱如何運(yùn)作框架/體系管控/咨詢需求定制解決方案服務(wù)集成COE開(kāi)發(fā)商 BP裝修公司 S討論請(qǐng)大家討論在三支柱模式下BP/COE/SSC如何分工場(chǎng)景1：?jiǎn)T工招聘場(chǎng)景2：績(jī)效管理討論請(qǐng)大家討論在三支柱模式下BP/COE/SSC如何分工業(yè)界HR運(yùn)作模式騰訊的HR運(yùn)作模式業(yè)界HR運(yùn)作模式騰訊的HR運(yùn)作模式業(yè)界HR運(yùn)作模式飛利浦的HR運(yùn)作模式業(yè)界HR運(yùn)作模式飛利浦的HR運(yùn)作模式業(yè)界HR運(yùn)作模式阿里巴巴的政委體系業(yè)界HR運(yùn)作模式阿里巴

4、巴的政委體系集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部人力資源部事業(yè)部營(yíng)運(yùn)與人力資源部HRSSC（HRBI）+EHR營(yíng)運(yùn)管理人力資源管理戰(zhàn)略企劃營(yíng)運(yùn)管理投資管理文化傳播組織發(fā)展招聘配置培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效薪酬工人管理員工關(guān)系職能本部事業(yè)部本部對(duì)接銷售公司銷售支持部HRBP模塊研發(fā)中心技術(shù)發(fā)展部HRBP模塊制造中心制造管理部HRBP模塊（基地工廠HRBP）品質(zhì)中心品質(zhì)管理部HRBP模塊HRSSC業(yè)界HR運(yùn)作模式營(yíng)運(yùn)與人力資源體系HRBI：HR Business Intelligence集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部人力資源部事業(yè)部營(yíng)運(yùn)與人力資源部HRSSC營(yíng)運(yùn)HRBP如何推動(dòng)變革2.1 業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系特征2.2 HRBP業(yè)務(wù)聚焦2.3 HRBP來(lái)源

5、2.4 HRBP能力要求2.5 成為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP模型HRBP如何推動(dòng)變革2.1 業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系特征1業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系的特征1業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系的特征業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系的特征同事閨蜜朋友夫妻HRBP業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系的特征同事閨蜜朋友夫妻HRBPHRBP 角色典型活動(dòng)1.配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，推行人力資源戰(zhàn)略舉措2.在人才管理問(wèn)題上，是業(yè)務(wù)部門(mén)信賴的顧問(wèn)3.調(diào)動(dòng)相關(guān)資源，業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變成HR解決方案，確保有效解決問(wèn)題關(guān)鍵合作人群業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)和一線經(jīng)理典型活動(dòng)1.在業(yè)務(wù)線推行HR人力資源規(guī)劃2.確保業(yè)務(wù)主管理解并支持公司HR政策，流程、方案并在業(yè)務(wù)線落地3.在業(yè)務(wù)線推動(dòng)公司核心價(jià)值觀、文化傳承關(guān)鍵合作人群COE和SSCHRBP

6、 角色典型活動(dòng)典型活動(dòng)業(yè)務(wù)聚焦1.配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略 角色業(yè)務(wù)聚焦1.配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略 角色業(yè)務(wù)聚焦2.在人才管理上，是業(yè)務(wù)主管值得信賴的顧問(wèn)業(yè)務(wù)聚焦2.在人才管理上，是業(yè)務(wù)主管值得信賴的顧問(wèn)業(yè)務(wù)聚焦3.調(diào)動(dòng)資源，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變成HR解決方案，確保解決業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)聚焦3.調(diào)動(dòng)資源，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變成HR解決方案，確保解決HR聚焦1.業(yè)務(wù)線推行人力資源規(guī)劃HR聚焦1.業(yè)務(wù)線推行人力資源規(guī)劃HR聚焦2.確保業(yè)務(wù)主管解決并支持公司HR政策、流程、方案在業(yè)務(wù)線落地HR聚焦2.確保業(yè)務(wù)主管解決并支持公司HR政策、流程、方案在業(yè)務(wù)聚焦3.推動(dòng)公司核心價(jià)值觀、文化傳承業(yè)務(wù)聚焦3.推動(dòng)公司核心

7、價(jià)值觀、文化傳承HRBP來(lái)源于業(yè)務(wù)還是來(lái)源于人力資源？HRBP來(lái)源于業(yè)務(wù)還是來(lái)源于人力資源？HRBP匯報(bào)關(guān)系的優(yōu)劣勢(shì)分析HRBP匯報(bào)關(guān)系的優(yōu)劣勢(shì)分析業(yè)務(wù)管理者與HRBP的績(jī)效關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)管理者與HRBP的績(jī)效關(guān)聯(lián)討論請(qǐng)大家討論在三支柱模式下HRBP的能力要求討論請(qǐng)大家討論在三支柱模式下HRBP的能力要求：HRBP的能力要求：成為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP模型成為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP模型與客戶建立聯(lián)系的步驟如果不和客戶建立聯(lián)系，HRBP根本沒(méi)辦法融入戰(zhàn)略性和業(yè)務(wù)工作中與客戶建立聯(lián)系的步驟如果不和客戶建立聯(lián)系，HRBP根本沒(méi)辦法建立可靠性建立可靠性建立信息可信賴的顧問(wèn)建立信息可信賴的顧問(wèn)解決方案的工作框架解決方

8、案的工作框架COE創(chuàng)新實(shí)踐3.1 HRCOE的職責(zé)和角色3.2 HRCOE-產(chǎn)品經(jīng)理3.3 HRCOE案例分享COE創(chuàng)新實(shí)踐3.1 HRCOE的職責(zé)和角色HR COE的特征HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR政策、流程和方案， 并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)專家：提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持對(duì)HR BP/HRSSC對(duì)大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，保持業(yè)務(wù)需求的靈活

9、性。HR COE的特征HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致HR COE=HR產(chǎn)品經(jīng)理HR COE=HR產(chǎn)品經(jīng)理HRSSC創(chuàng)新實(shí)踐4.1 SSC職責(zé)定位4.2 SSC建設(shè)的基礎(chǔ)4.3 SSC創(chuàng)新案例HRSSC創(chuàng)新實(shí)踐4.1 SSC職責(zé)定位HR SSC是HR效率提升的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。員工服務(wù)支持：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求HR流程事務(wù)處理：HR主流程的標(biāo)準(zhǔn)化，IT化的部分，如：招聘入職異動(dòng)發(fā)薪HRSSC運(yùn)營(yíng)管理：提供人工成本、效率、績(jī)效、內(nèi)控等數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和解決方案HRSSC職責(zé)與角色HR SSC是HR效率提升的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群1.聚焦于以客戶為中心的模式，以人為本2.體系簡(jiǎn)單化和流程標(biāo)準(zhǔn)化是共享服務(wù)的成功前提條件3