汽車行業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)規(guī)劃方案(doc 71)

1、PAGE PAGE PAGE 某車輛股份有限公司企業(yè)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃初步建議書(shū)文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注2001.122.24XX某項(xiàng)目組1.0沒(méi)有以前的版本本2002.1.18XX某項(xiàng)目組2.0根據(jù)用戶意見(jiàn)修修改文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注1來(lái)向文先生某股份公司信息息系統(tǒng)科科長(zhǎng)長(zhǎng)嚴(yán)正提示：本文文檔在XX管管理咨詢公司司文檔控制范范圍之內(nèi)，在在得到書(shū)面許許可后方可使使用！目 錄TOC o 1-5 h z HYPERLINK l _Toc324045 文檔控制 PAGEREF _Toc324045 h HYPERLINK l _Toc324046

2、前言 PAGEREF _Toc324046 h HYPERLINK l _Toc324047 1. 某現(xiàn)狀分分析 PAGEREF _Toc324047 h HYPERLINK l _Toc324048 1.1 發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc324048 h HYPERLINK l _Toc324049 1.1.1 目目前的基本經(jīng)經(jīng)營(yíng)格局 PAGEREF _Toc324049 h HYPERLINK l _Toc324050 1.1.2 管管理及經(jīng)營(yíng)理理念 PAGEREF _Toc324050 h HYPERLINK l _Toc324051 1.1.3 產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃 PAGEREF

3、_Toc324051 h HYPERLINK l _Toc324052 1.2 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境 PAGEREF _Toc324052 h HYPERLINK l _Toc324053 1.2.1 某某得以快速發(fā)發(fā)展的主要原原因 PAGEREF _Toc324053 h HYPERLINK l _Toc324054 1.2.2 有有利于某未來(lái)發(fā)展的的因素 PAGEREF _Toc324054 h HYPERLINK l _Toc324055 1.2.3 某某未來(lái)發(fā)展所所面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn) PAGEREF _Toc324055 h HYPERLINK l _Toc324056 1.3 管理現(xiàn)現(xiàn)狀問(wèn)題分析析

4、PAGEREF _Toc324056 h HYPERLINK l _Toc324057 1.4 競(jìng)爭(zhēng)策策略分析 PAGEREF _Toc324057 h HYPERLINK l _Toc324058 1.5 某企業(yè)業(yè)信息化建設(shè)設(shè)目標(biāo) PAGEREF _Toc324058 h HYPERLINK l _Toc324059 2. 管理模式式分析與設(shè)計(jì)計(jì) PAGEREF _Toc324059 h HYPERLINK l _Toc324060 2.1“科層制制”管理的產(chǎn)生生與發(fā)展 PAGEREF _Toc324060 h HYPERLINK l _Toc324061 2.2“科層制制”管理的兩種種模式

5、 PAGEREF _Toc324061 h HYPERLINK l _Toc324062 2.2.1“直直線式”管理模式 PAGEREF _Toc324062 h HYPERLINK l _Toc324063 2.2.2“矩矩陣式”管理模式 PAGEREF _Toc324063 h HYPERLINK l _Toc324064 2.3“科層制制”管理面臨的的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc324064 h HYPERLINK l _Toc324065 2.4“業(yè)務(wù)流流程重組”革命 PAGEREF _Toc324065 h HYPERLINK l _Toc324066 2.5二種新的的管理模式 P

6、AGEREF _Toc324066 h HYPERLINK l _Toc324067 2.5.1“整整合集中化”管理模式 PAGEREF _Toc324067 h HYPERLINK l _Toc324068 2.5.2“分分業(yè)”管理模式 PAGEREF _Toc324068 h HYPERLINK l _Toc324069 2. 6 公司司目標(biāo)管理模模式設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc324069 h HYPERLINK l _Toc324070 2.6.1目標(biāo)標(biāo)管理模式選選擇 PAGEREF _Toc324070 h HYPERLINK l _Toc324071 2.6.2 目目標(biāo)管理模式式

7、設(shè)計(jì)原則 PAGEREF _Toc324071 h HYPERLINK l _Toc324072 3. 業(yè)務(wù)流程程重組及企企業(yè)管理白皮皮書(shū)的制定定 PAGEREF _Toc324072 h HYPERLINK l _Toc324073 3.1 重組準(zhǔn)準(zhǔn)備 PAGEREF _Toc324073 h HYPERLINK l _Toc324074 3.2 業(yè)務(wù)流流程描述 PAGEREF _Toc324074 h HYPERLINK l _Toc324075 3.3 業(yè)務(wù)流流程優(yōu)化設(shè)計(jì)計(jì) PAGEREF _Toc324075 h HYPERLINK l _Toc324076 3.4 重構(gòu)組組織 PAG

8、EREF _Toc324076 h HYPERLINK l _Toc324077 3.5 變革管管理 PAGEREF _Toc324077 h HYPERLINK l _Toc324078 4. 企業(yè)信息息化建設(shè)的概概念與意義 PAGEREF _Toc324078 h HYPERLINK l _Toc324079 4.1 何謂企企業(yè)信息化建建設(shè) PAGEREF _Toc324079 h HYPERLINK l _Toc324080 4.2 如何看看待企業(yè)信息息化 PAGEREF _Toc324080 h HYPERLINK l _Toc324081 4.3 信息化化建設(shè)對(duì)企業(yè)業(yè)的益處 PAGE

9、REF _Toc324081 h HYPERLINK l _Toc324082 4.3.1 有有效地改善管管理水平和經(jīng)經(jīng)營(yíng)能力 PAGEREF _Toc324082 h HYPERLINK l _Toc324083 4.3.2 顯顯著降低資源源消耗和增加加經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc324083 h HYPERLINK l _Toc324084 4.3.3 提提高產(chǎn)品質(zhì)量量和生產(chǎn)率 PAGEREF _Toc324084 h HYPERLINK l _Toc324085 4.4 企業(yè)信信息化成功案案例 PAGEREF _Toc324085 h HYPERLINK l _Toc324086

10、4.4.1 一一汽大眾 PAGEREF _Toc324086 h HYPERLINK l _Toc324087 4.4.2 龍龍滌集團(tuán) PAGEREF _Toc324087 h HYPERLINK l _Toc324088 5. 某信息化化的主要內(nèi)容容 PAGEREF _Toc324088 h HYPERLINK l _Toc324089 5.1 時(shí)代變變革對(duì)企業(yè)管管理的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc324089 h HYPERLINK l _Toc324090 5.2 建立適適應(yīng)時(shí)代變革革的“電子供應(yīng)鏈鏈”管理 PAGEREF _Toc324090 h HYPERLINK l _Toc324

11、091 5.3 企業(yè)內(nèi)內(nèi)部信息化是是“電子供應(yīng)鏈鏈”的基礎(chǔ) PAGEREF _Toc324091 h HYPERLINK l _Toc324092 5.4 某信息息化的內(nèi)容 PAGEREF _Toc324092 h HYPERLINK l _Toc324093 5.4.1 系系統(tǒng)集成 PAGEREF _Toc324093 h HYPERLINK l _Toc324094 5.4.2 應(yīng)應(yīng)用集成 PAGEREF _Toc324094 h HYPERLINK l _Toc324095 5.4.3 供供應(yīng)鏈信息集集成 PAGEREF _Toc324095 h HYPERLINK l _Toc3240

12、96 5.4.4 企企業(yè)集成 PAGEREF _Toc324096 h HYPERLINK l _Toc324097 6. 某信息系系統(tǒng)建設(shè)方案案 PAGEREF _Toc324097 h HYPERLINK l _Toc324098 6.1 某信息息系統(tǒng)建設(shè)需需求分析 PAGEREF _Toc324098 h HYPERLINK l _Toc324099 6.1.1 企企業(yè)戰(zhàn)略層 PAGEREF _Toc324099 h HYPERLINK l _Toc324100 6.1.2 企企業(yè)管理層 PAGEREF _Toc324100 h HYPERLINK l _Toc324101 6.1.3

13、企企業(yè)經(jīng)營(yíng)層 PAGEREF _Toc324101 h HYPERLINK l _Toc324102 6.2 某信息息系統(tǒng)建設(shè)方方案藍(lán)圖 PAGEREF _Toc324102 h HYPERLINK l _Toc324103 6.2.1 戰(zhàn)戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流流程解決方案案 PAGEREF _Toc324103 h HYPERLINK l _Toc324104 6.2.2 管管理層業(yè)務(wù)流流程解決方案案 PAGEREF _Toc324104 h HYPERLINK l _Toc324105 6.2.3 經(jīng)經(jīng)營(yíng)層業(yè)務(wù)流流程解決方案案 PAGEREF _Toc324105 h HYPERLINK l _To

14、c324106 6.3 基于AASP模式的的某信息系統(tǒng)結(jié)結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc324106 h HYPERLINK l _Toc324107 6.4 某信息息系統(tǒng)集成思思路 PAGEREF _Toc324107 h HYPERLINK l _Toc324108 6.5 某信息息系統(tǒng)選型的的原則及方法法 PAGEREF _Toc324108 h HYPERLINK l _Toc324109 6.6 信息系系統(tǒng)建設(shè)階段段規(guī)劃建議及及投資估算 PAGEREF _Toc324109 h HYPERLINK l _Toc324110 6.7 信息系系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)術(shù)路線、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及可行性分分析 PAG

15、EREF _Toc324110 h HYPERLINK l _Toc324111 6.7.1 XXX基于BPPR的實(shí)施方方法論 PAGEREF _Toc324111 h HYPERLINK l _Toc324112 6.7.2 阻阻止信息系統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)成功的的因素 PAGEREF _Toc324112 h HYPERLINK l _Toc324113 6.7.3 有有效地處理對(duì)對(duì)變革的抵制制 PAGEREF _Toc324113 h HYPERLINK l _Toc324114 6.7.4 系系統(tǒng)建設(shè)可行行性分析 PAGEREF _Toc324114 h HYPERLINK l _Toc32411

16、5 6.8 信息系系統(tǒng)建設(shè)效益益分析 PAGEREF _Toc324115 h HYPERLINK l _Toc324116 6.8.1 信信息系統(tǒng)在物物料管理方面面的效益 PAGEREF _Toc324116 h HYPERLINK l _Toc324117 6.8.2 信信息系統(tǒng)在提提高裝配水平平的效益 PAGEREF _Toc324117 h HYPERLINK l _Toc324118 6.8.3 信信息系統(tǒng)在計(jì)計(jì)劃管理方面面的效益 PAGEREF _Toc324118 h HYPERLINK l _Toc324119 6.8.4 信信息系統(tǒng)在成成本控制方面面的效益 PAGEREF _

17、Toc324119 h HYPERLINK l _Toc324120 6.8.5 信信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品檔案的管管理 PAGEREF _Toc324120 h HYPERLINK l _Toc324121 6.8.6 信信息系統(tǒng)對(duì)工工作效率的提提升 PAGEREF _Toc324121 h HYPERLINK l _Toc324122 7. XX咨詢?cè)兊睦碚擉w系系與方法論 PAGEREF _Toc324122 h HYPERLINK l _Toc324123 7.1 企業(yè)管管理四要素 PAGEREF _Toc324123 h HYPERLINK l _Toc324124 7.2 XX“管理流水線線

18、”理論體系 PAGEREF _Toc324124 h HYPERLINK l _Toc324125 7.3 XX咨咨詢方法論概概覽 PAGEREF _Toc324125 h HYPERLINK l _Toc324126 7.4 XXIIT規(guī)劃方法法論介紹 PAGEREF _Toc324126 h HYPERLINK l _Toc324127 8XX管理咨咨詢（中國(guó)）有有限公司簡(jiǎn)介介及其業(yè)績(jī) PAGEREF _Toc324127 h HYPERLINK l _Toc324128 8.1 XX管管理咨詢(中國(guó))有限公司簡(jiǎn)簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc324128 h HYPERLINK l _To

19、c324129 8.1.1 XXX咨詢?cè)谥兄袊?guó) PAGEREF _Toc324129 h HYPERLINK l _Toc324130 8.1.2 XXX咨詢實(shí)力力 PAGEREF _Toc324130 h HYPERLINK l _Toc324131 8.1.3 XXX咨詢的理理念 PAGEREF _Toc324131 h HYPERLINK l _Toc324132 8.1.4 XXX咨詢的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域 PAGEREF _Toc324132 h HYPERLINK l _Toc324133 8.2 XX管管理咨詢(中國(guó))有限公司主主要用戶名錄錄 PAGEREF _Toc324133 h 企業(yè)

20、信息化是增增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的客觀需需要，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理創(chuàng)新的的重要途徑，也也是解決當(dāng)前前企業(yè)管理中中突出問(wèn)題的的有效措施。致謝及特別說(shuō)明明：非常感謝給予XXX管理咨詢?cè)儯ㄖ袊?guó)）有有限公司（以以下簡(jiǎn)稱XXX咨詢）參加加某車輛股份有有限公司（以以下簡(jiǎn)稱某）信息系統(tǒng)統(tǒng)總體規(guī)劃項(xiàng)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。作作為國(guó)內(nèi)管理理咨詢行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，XXX咨詢非常榮榮幸有機(jī)會(huì)能能夠向某提供專業(yè)的的咨詢服務(wù)，并并希望XX咨咨詢?cè)谥袊?guó)企企業(yè)管理和信信息化方面的的深刻認(rèn)識(shí)及及卓著實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，能夠有有助于某宏偉戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建建設(shè)一個(gè)具備備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力力的信息化新新某。由于在提交本建建議書(shū)之前，XXX咨詢顧問(wèn)問(wèn)僅能夠?qū)δ衬车漠a(chǎn)業(yè)和組組

21、織機(jī)構(gòu)等方方面做了有限限的調(diào)研，本本建議書(shū)反映映了XX咨詢?cè)冾檰?wèn)在獲得得的有限信息息基礎(chǔ)上對(duì)某某企業(yè)信息化化工作的基本本認(rèn)識(shí)，應(yīng)某某要求提供作作為企業(yè)信息息化立項(xiàng)參考考，XX咨詢?cè)儗?duì)本建議書(shū)書(shū)中內(nèi)容在何何種程度上適適合某實(shí)際不做任任何承諾。XXX咨詢強(qiáng)調(diào)調(diào)，一個(gè)科學(xué)學(xué)的信息系統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃方方案，必須在在深入掌握某某的企業(yè)戰(zhàn)略略、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境、業(yè)務(wù)策略略方向、企業(yè)業(yè)信息環(huán)境，及及企業(yè)各項(xiàng)管管理和業(yè)務(wù)過(guò)過(guò)程、企業(yè)管管理和業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作中的關(guān)鍵鍵問(wèn)題等信息息基礎(chǔ)上，通通過(guò)與企業(yè)管管理層、各業(yè)業(yè)務(wù)單位深入入討論并達(dá)成成共識(shí)后做出出。有關(guān)規(guī)劃劃方法的介紹紹請(qǐng)參見(jiàn)本建建議書(shū)內(nèi)文。前言隨著Interrnet技術(shù)術(shù)

22、的發(fā)展與廣廣泛應(yīng)用，人人類社會(huì)已從從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時(shí)代，大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)（MMass PProducction）模模式將被迫轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向以快速響響應(yīng)客戶個(gè)性性化需求的大大規(guī)模定制（MMass CCustommizatiion）模式式轉(zhuǎn)變。在工工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的主要手段，但但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時(shí)代，“持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的主要手段段，“客戶滿意度度”則是企業(yè)管管理最重要的的績(jī)效指標(biāo)；另一方面，中中國(guó)已經(jīng)加入入WTO，全全球經(jīng)濟(jì)一體體化進(jìn)程不可可逆轉(zhuǎn)，市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正正在發(fā)生巨大大變化，企業(yè)業(yè)將不得不面面

23、對(duì)以“客戶”、“競(jìng)爭(zhēng)”和“變化”為特征的時(shí)時(shí)代背景。汽車工業(yè)作為全全球工業(yè)的龍龍頭行業(yè)，始始終對(duì)全球經(jīng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重重大影響。前前不久，汽車車行業(yè)的合并并與重組浪潮潮說(shuō)明了當(dāng)今今汽車行業(yè)面面臨著新的更更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：全球化的的市場(chǎng)與全球球化的制造、受受客戶需求直直接驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷銷售與服務(wù)的的全過(guò)程等。如如何在激烈的的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)穩(wěn)腳跟，贏得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？汽車行業(yè)這這個(gè)從工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的老老牌行業(yè)需要要積極面對(duì)和和適應(yīng)新的電電子商務(wù)時(shí)代代。成立于19944年的某作為中國(guó)汽汽車市場(chǎng)上的的新生力量，近近年來(lái)取得了了驕人的業(yè)績(jī)績(jī)：1998年，福福田推出“不大不小用用著正好”的福田小卡卡，20000

24、年8月推出出時(shí)代輕卡，22001年初初風(fēng)景輕客、陽(yáng)陽(yáng)光轎卡投放放市場(chǎng)；今年年4月，五星星輕卡下線；8月28日日， “歐曼”重卡亮相。1994年開(kāi)始始生產(chǎn)農(nóng)用車車，19966年成為“老大”，這一位置置一坐三年；1998年年左右開(kāi)始輕輕卡生產(chǎn)，兩兩年之后輕卡卡銷量位居全全國(guó)第一；農(nóng)農(nóng)用聯(lián)合收割割機(jī)在19998年投入生生產(chǎn)之后，又又在很短時(shí)間間內(nèi)為福田奪奪取了另一個(gè)個(gè)“第一”。但是，面臨競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈的輕型型車市場(chǎng)以及及入世對(duì)汽車車行業(yè)可能造造成的沖擊和和變化，如何何提高質(zhì)量和和降低成本，同同時(shí)更重要的的是如何快速速響應(yīng)市場(chǎng)的的變化、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如如何響應(yīng)客戶戶個(gè)性化需求求、實(shí)施客戶戶關(guān)懷并提高高客

25、戶滿意度度，是擺在某某管理者面前前的問(wèn)題。本報(bào)告主要就某某通過(guò)企業(yè)信信息化推動(dòng)的的管理改造和和創(chuàng)新來(lái)迎接接未來(lái)挑戰(zhàn)，創(chuàng)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)優(yōu)勢(shì)等方面提提出我們的建建議。1. 某現(xiàn)狀分分析1.1 發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略1.1.1 目目前的基本經(jīng)經(jīng)營(yíng)格局建立了以北京為為中心的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略決策和和管理中心；形成了以汽車為為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)業(yè)、建材產(chǎn)業(yè)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)格格局；產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)與金融融市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了了對(duì)接；經(jīng)營(yíng)能力有了相相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。1.1.2 管管理及經(jīng)營(yíng)理理念經(jīng)營(yíng)方針堅(jiān)持提供“行”和“住”關(guān)商品，造造福億萬(wàn)百姓姓的經(jīng)營(yíng)宗旨旨。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則則統(tǒng)一規(guī)劃，分業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)，資源源共享，協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展。產(chǎn)業(yè)管理的原則則統(tǒng)一規(guī)劃，集

26、中中決策，分層層管理，有效效控制。1.1.3 產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃到2002年，夯夯實(shí)基礎(chǔ)，調(diào)調(diào)整結(jié)構(gòu)，提提高三大產(chǎn)業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，年年銷售收入660億，利潤(rùn)潤(rùn)2億元無(wú)形形資產(chǎn)10億億元。到2004年，汽汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)與國(guó)外大汽汽車集團(tuán)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)接，年年銷售收入1120億元，利利潤(rùn)6億元，無(wú)無(wú)形資產(chǎn)300億元。2006年，汽汽車進(jìn)入前三三位成為公司司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)農(nóng)業(yè)裝備全球球產(chǎn)銷量第一一，建材及新新型建筑體系系位居全國(guó)第第一。進(jìn)入國(guó)國(guó)際資本市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)通國(guó)際金金融渠道。銷銷售收入3660億元，利利潤(rùn)18億元元，無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)60億元。經(jīng)過(guò)6年奮斗，實(shí)實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨跨行業(yè)、跨所所有制、跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型型企業(yè)集

27、團(tuán)的的目標(biāo)，具備備世界級(jí)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能能力，有較強(qiáng)強(qiáng)的金融素質(zhì)質(zhì)和金融經(jīng)營(yíng)營(yíng)能力，汽車車居全國(guó)前列列，農(nóng)業(yè)準(zhǔn)備備、建材及新新型建筑氣息息也要在國(guó)際際國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)領(lǐng)先水平，為為進(jìn)入世界5500強(qiáng)奠定定戰(zhàn)略基礎(chǔ)。1.2 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境某依靠準(zhǔn)確的市市場(chǎng)定位和靈靈活的經(jīng)營(yíng)策策略，抓住了了市場(chǎng)機(jī)遇，加加之良好的資資本環(huán)境以及及與銷售商的的良好合作氛氛圍，因此保保持了持續(xù)的的高速發(fā)展態(tài)態(tài)勢(shì)。隨著中國(guó)加入世世界貿(mào)易組織織，國(guó)際巨頭頭更加快了在在中國(guó)市場(chǎng)的的搶灘登陸，同同時(shí)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢(shì)汽車企企業(yè)勢(shì)頭不減減，某將面臨更大大的競(jìng)爭(zhēng)壓力力，只有上規(guī)規(guī)模才能有效效地與巨頭們們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。從作為主業(yè)的汽汽車和農(nóng)業(yè)裝裝備產(chǎn)

28、業(yè)來(lái)分分析，某未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境既有良良好的發(fā)展機(jī)機(jī)遇，也面臨臨著一系列的的挑戰(zhàn)?？偟牡膩?lái)說(shuō)，受中中國(guó)加入世界界貿(mào)易組織等等因素影響，某未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)呈現(xiàn)急劇變化的動(dòng)態(tài)特征，未來(lái)發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。1.2.1 某某得以快速發(fā)發(fā)展的主要原原因根據(jù)某對(duì)外公開(kāi)開(kāi)的資料，我我們將某得以快速發(fā)發(fā)展的原因歸歸納為以下三三個(gè)主要方面面：1、明確的市場(chǎng)場(chǎng)、產(chǎn)品定位位根據(jù)國(guó)情和用戶戶需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品，在激烈烈競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮揮優(yōu)勢(shì)。公司的產(chǎn)品定位位是經(jīng)濟(jì)型汽汽車，消費(fèi)群群體主要是農(nóng)農(nóng)村、城鄉(xiāng)結(jié)結(jié)合部與中小小城市。以經(jīng)濟(jì)型汽車為為主導(dǎo)產(chǎn)品，同同時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)農(nóng)業(yè)裝備、建建材和建材機(jī)機(jī)械，顯示了了公司決策層層的深謀遠(yuǎn)慮慮。中國(guó)是

29、發(fā)發(fā)展中的農(nóng)業(yè)業(yè)大國(guó)，基本本國(guó)情決定了了老百姓的收收入水平和消消費(fèi)水平。特特別是農(nóng)村運(yùn)運(yùn)輸量的持續(xù)續(xù)增加為經(jīng)濟(jì)濟(jì)型車輛的發(fā)發(fā)展創(chuàng)造了條條件。福田的產(chǎn)品外國(guó)國(guó)人不生產(chǎn)或或很少生產(chǎn)，這這種市場(chǎng)定位位給福田提供供了較大的生生存、發(fā)展空空間。福田平均3天就就推出一項(xiàng)新新產(chǎn)品，兩年年內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品的更新新?lián)Q代，新產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量量占年總產(chǎn)值值的80。短短短兩年，福福田產(chǎn)品的市市場(chǎng)占有率直直線上升，福福田農(nóng)用車從從國(guó)內(nèi)排名第第七十二位攀攀升到第一位位，福田汽車車的產(chǎn)銷量也也一躍成為國(guó)國(guó)內(nèi)輕型車的的第一名。2、 高效、穩(wěn)穩(wěn)定的資本運(yùn)運(yùn)營(yíng)跨地區(qū)、跨行業(yè)業(yè)、跨所有制制的資產(chǎn)重組組，使福田得得以步入低成成本擴(kuò)張、

30、高高效率發(fā)展的的快車道?！凹袃?yōu)勢(shì)兵力力”，按市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則組組合，使身陷陷困境的廠家家轉(zhuǎn)敗為勝甚甚至加快發(fā)展展。一九九八年六月月，“福田股股份”在上海海證券交易所所成功上市，不不但建立了一一條長(zhǎng)期穩(wěn)定定的融資渠道道，也使福田田得以產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)運(yùn)營(yíng)并舉，奠奠定了可持續(xù)續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)實(shí)基礎(chǔ)。福田投資主體多多元化，優(yōu)化化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)，提高了國(guó)國(guó)有資產(chǎn)的控控制力，形成成了新的經(jīng)濟(jì)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。3、 現(xiàn)代化的的企業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制制度、徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。按現(xiàn)代企業(yè)制度度的規(guī)范與要要求，建起了了產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)權(quán)責(zé)明確、政政企分開(kāi)、管管理科學(xué)的法法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)。公司的股股東大會(huì)、董董事會(huì)、監(jiān)事事會(huì)、經(jīng)理

31、層層之間相互制制衡、相互約約束、各行其其職。福田全面改革了了人事制度，真真正做到能者者上、平者讓讓、庸者下。福田大刀闊斧改改革分配獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制度，現(xiàn)行行的11崗444檔工資分分配制度，使使公司員工分分配拉開(kāi)距離離10倍以上上。這不僅充充分體現(xiàn)了人人才與知識(shí)的的價(jià)值，也大大大調(diào)動(dòng)了全全體員工的積積極性和創(chuàng)造造性。1.2.2 有有利于某未來(lái)發(fā)展的的因素中國(guó)經(jīng)濟(jì)將會(huì)保保持持續(xù)強(qiáng)勁勁增長(zhǎng)，人民民收水平的不不斷提高以及及城市化、西西部大開(kāi)發(fā)、大大規(guī)模公路建建設(shè)等因素，使使中國(guó)汽車市市場(chǎng)在未來(lái)數(shù)數(shù)年內(nèi)有著較較大的成長(zhǎng)空空間，作為某某主導(dǎo)產(chǎn)品的的經(jīng)濟(jì)適用輕輕型車市場(chǎng)前前景看好。國(guó)家已確立汽車車工業(yè)作為國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)

32、的支支柱產(chǎn)業(yè)，并并不斷出臺(tái)鼓鼓勵(lì)汽車消費(fèi)費(fèi)的政策，逐逐步放開(kāi)對(duì)汽汽車產(chǎn)業(yè)的管管制，使某未來(lái)發(fā)展有有著較為寬松松的政策環(huán)境境。長(zhǎng)期相對(duì)封閉的的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下下的發(fā)展格局局，使得中國(guó)國(guó)汽車市場(chǎng)需需求與供給的的結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失失衡，汽車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整整給某未來(lái)發(fā)展帶帶來(lái)機(jī)遇。近年來(lái)在競(jìng)爭(zhēng)激激烈的中國(guó)汽汽車上的優(yōu)異異業(yè)績(jī)，尤其其在主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)上連續(xù)多年年成功的增長(zhǎng)長(zhǎng)，使某在資本市場(chǎng)場(chǎng)更容易獲得得認(rèn)可，某有可能通過(guò)過(guò)復(fù)制成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)獲得得持續(xù)增長(zhǎng)?！吧朴趯ふ沂袌?chǎng)場(chǎng)空白點(diǎn)，能能充分利用社社會(huì)資源，沒(méi)沒(méi)有國(guó)企包袱袱太重的負(fù)擔(dān)擔(dān)，對(duì)市場(chǎng)的的靈敏度高，能能盡快推出市市場(chǎng)需要的產(chǎn)產(chǎn)品”。對(duì)市場(chǎng)需需求的快速反反應(yīng)能力有利利于

33、某在未來(lái)多變變的中國(guó)汽車車市場(chǎng)上獲得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.2.3 某某未來(lái)發(fā)展所所面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)中國(guó)加入世界貿(mào)貿(mào)易組織后，汽汽車工業(yè)將是是受到?jīng)_擊最最大的產(chǎn)業(yè)（見(jiàn)見(jiàn)下圖）。隨隨著關(guān)稅和非非關(guān)稅壁壘的的放開(kāi)，國(guó)際際六大汽車集集團(tuán)的動(dòng)向?qū)?duì)中國(guó)汽車車市場(chǎng)的格局局產(chǎn)生巨大影影響（20000年，世界界六大汽車制制造商及其盟盟友已占有了了高達(dá)83%的世界市場(chǎng)場(chǎng)份額）。目目前國(guó)際汽車車產(chǎn)業(yè)的重組組呈加速發(fā)展展的趨勢(shì)，國(guó)國(guó)內(nèi)的各大汽汽車企業(yè)也相相應(yīng)加快了合合資、擴(kuò)張重重組的步伐。資料來(lái)源：羅蘭蘭貝格加入入世貿(mào)組織后后中國(guó)汽車工工業(yè)發(fā)展的十十大趨勢(shì)中國(guó)汽車工業(yè)將將面對(duì)較長(zhǎng)時(shí)時(shí)期的總體產(chǎn)產(chǎn)能過(guò)剩局面面（20000年產(chǎn)

34、能利用用率僅為588%，產(chǎn)能嚴(yán)嚴(yán)重過(guò)剩會(huì)持持續(xù)到20005年）。產(chǎn)產(chǎn)能過(guò)剩會(huì)使使得中國(guó)汽車車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日趨激烈，總總體上價(jià)格下下降趨勢(shì)不可可避免，將對(duì)對(duì)汽車企業(yè)的的盈利能力產(chǎn)產(chǎn)生巨大壓力力。國(guó)內(nèi)汽車有關(guān)法法規(guī)在排氣、安安全性、能源源節(jié)約和防盜盜等領(lǐng)域已出出現(xiàn)了與國(guó)際際汽車技術(shù)規(guī)規(guī)則統(tǒng)一的趨趨勢(shì)，這些變變化將加大企企業(yè)在研發(fā)、成成本方面壓力力。近年來(lái)出現(xiàn)的農(nóng)農(nóng)村收入增長(zhǎng)長(zhǎng)減緩趨勢(shì)，以以及加入世界界貿(mào)易組織后后農(nóng)業(yè)受到的的沖擊，將會(huì)會(huì)對(duì)農(nóng)用機(jī)械械市場(chǎng)的發(fā)展展產(chǎn)生影響。開(kāi)放服務(wù)貿(mào)易將將會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)汽汽車工業(yè)落后后的營(yíng)銷體系系產(chǎn)生嚴(yán)重沖沖擊，企業(yè)需需要投入大量量資源和精力力來(lái)不斷地改改造和調(diào)整營(yíng)營(yíng)銷策略

35、、模模式，以適應(yīng)應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。某作為國(guó)內(nèi)汽車車市場(chǎng)的一個(gè)個(gè)后來(lái)者，在在獲取市場(chǎng)份份額過(guò)程中不不可避免地遭遭遇現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的頑強(qiáng)阻阻擊。雖然目目前中國(guó)汽車車汽車產(chǎn)業(yè)總總體集中度還還不高，但在在除輕型車和和大客車之外外的各主要的的細(xì)分市場(chǎng)上上都基本形成成了寡頭控制制的局面，這這會(huì)成為某擴(kuò)張戰(zhàn)略的的重要限制因因素。另外，目目前作為主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)品的輕型型車市場(chǎng)盈利利能力較低，也也會(huì)影響某的發(fā)展。相對(duì)較弱的技術(shù)術(shù)能力會(huì)成為為某發(fā)展的另一一個(gè)制約因素素。技術(shù)創(chuàng)新新能力是汽車車企業(yè)未來(lái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)關(guān)鍵因素之一一（見(jiàn)汽車車工業(yè)十五規(guī)規(guī)劃）。尤尤其中國(guó)加入入WTO后，必必然帶動(dòng)國(guó)內(nèi)內(nèi)汽車工業(yè)的的技術(shù)升級(jí)加加速，某組合現(xiàn)

36、有技技術(shù)的策略和和年輕的研發(fā)發(fā)隊(duì)伍將面臨臨考驗(yàn)。支撐某未來(lái)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略需要要巨額的資金金投入，但是是由于目前的的較高資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率和較低低的盈利水平平，以及已顯顯露出國(guó)家支支持三大汽車車集團(tuán)為主的的產(chǎn)業(yè)政策意意向，使某可能面臨比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不不利的資金狀狀況。如何有有效籌措和運(yùn)運(yùn)用資金（資資源）并妥善善管理相應(yīng)的的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)對(duì)某將會(huì)是一個(gè)個(gè)巨大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。1.3 管理現(xiàn)現(xiàn)狀問(wèn)題分析析由于提交本報(bào)告告前，未能對(duì)對(duì)某各業(yè)務(wù)部門門的運(yùn)作情況況作詳細(xì)調(diào)研研，因此，本本部分分析是是XX咨詢顧顧問(wèn)依據(jù)咨詢?cè)兘?jīng)驗(yàn)在有限限信息基礎(chǔ)上上作出。從總總體來(lái)看，某某主要存在以以下問(wèn)題：各部門不是以企企業(yè)的總體最最優(yōu)為目標(biāo)，

37、企企業(yè)資源沒(méi)有有合理利用，彼彼此容易產(chǎn)生生“本位主義”和利益“分散主義”， 容易產(chǎn)產(chǎn)生管理的真真空地帶，反反復(fù)協(xié)調(diào)部門門之間的內(nèi)部部矛盾成為企企業(yè)的必修課課，不但耗去去了大量的企企業(yè)精力，而而且不利于提提高企業(yè)整體體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。目前，大量的數(shù)數(shù)據(jù)信息依靠靠手工作業(yè)管管理，費(fèi)時(shí)費(fèi)費(fèi)力，而且難難以查詢。同同時(shí)由于管理理信息滯后，數(shù)數(shù)據(jù)的完整性性、有效性和和及時(shí)性得不不到保證，使使得各級(jí)管理理者難以及時(shí)時(shí)掌握來(lái)自全全公司方方面面面的信息，難難以動(dòng)態(tài)了解解貨物的在儲(chǔ)儲(chǔ)、運(yùn)輸情況況，以及資金金的運(yùn)作情況況，從而進(jìn)行行全面監(jiān)控，迅迅速作出決策策，對(duì)瞬息萬(wàn)萬(wàn)變的市場(chǎng)作作出反應(yīng)。各部門、公司存存在信息傳遞

38、遞的障礙，由由于信息傳遞遞不暢，不能能及時(shí)獲取有有效信息，從從而影響到整整個(gè)工作流的的高效運(yùn)行，導(dǎo)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的的下降。此外外，由于信息息傳遞的不暢暢或滯延，還還會(huì)引起企業(yè)業(yè)工作流程的的反流程操作作，這必然造造成管理上的的弊端。目前雖提出成本本管理的概念念，但還未建建立合理的核核算方法。從從基于活動(dòng)的的成本理念來(lái)來(lái)看，公司降降低成本的因因素包括多方方面，如控制制產(chǎn)品的進(jìn)貨貨成本、控制制銷售與服務(wù)務(wù)的成本、控控制質(zhì)量成本本，以及控制制一些其他的的管理費(fèi)用等等。因而，對(duì)對(duì)于某來(lái)講，要盡盡快形成一套套成本核算方方法，加強(qiáng)對(duì)對(duì)全面成本的的控制。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激激烈更加需要要公司對(duì)戰(zhàn)略略和總體市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)劃的正

39、確確把握，同時(shí)時(shí)，企業(yè)的發(fā)發(fā)展規(guī)模也提提高了對(duì)企業(yè)業(yè)整體規(guī)劃的的要求。要與與國(guó)際市場(chǎng)迅迅速接軌，就就必須提高管管理水平，利利用先進(jìn)的技技術(shù)手段、管管理思想對(duì)企企業(yè)進(jìn)行全局局的優(yōu)化，以以求整體效益益。目前公司司已認(rèn)識(shí)到這這一點(diǎn)，正在在考慮進(jìn)行重重組。但尚未未全面進(jìn)行。某應(yīng)盡快對(duì)一些管理部門進(jìn)行整合，提高運(yùn)作效率，加強(qiáng)戰(zhàn)略研究高度，對(duì)外統(tǒng)一形象。在銷售計(jì)劃指導(dǎo)導(dǎo)下，制定生生產(chǎn)計(jì)劃和采采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，依依靠手工對(duì)采采購(gòu)件和制造造件進(jìn)行分解解，同時(shí)庫(kù)存存的數(shù)據(jù)不會(huì)會(huì)實(shí)時(shí)反映，對(duì)對(duì)生產(chǎn)件和采采購(gòu)件的庫(kù)存存難以實(shí)現(xiàn)嚴(yán)嚴(yán)格控制，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和權(quán)力影影響大，降低低庫(kù)存和成本本難以得到貫貫徹。由銷售售計(jì)劃生成的的生產(chǎn)計(jì)劃

40、變變動(dòng)頻繁且幅幅度大，調(diào)整整只能針對(duì)當(dāng)當(dāng)期，對(duì)正在在實(shí)施和后續(xù)續(xù)采購(gòu)計(jì)劃和和生產(chǎn)計(jì)劃的的制訂與執(zhí)行行有致命影響響。哪些產(chǎn)品最賺錢錢？產(chǎn)品的總總體成本（包包括制造成本本、銷售費(fèi)用用、售后服務(wù)務(wù)費(fèi)用等等）是是多少？資金金的使用效率率如何，各部部門財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)鯓樱舅緷撛诘呢?cái)務(wù)務(wù)管理方向？目前某的財(cái)務(wù)尚處處于核算水平平，對(duì)信息的的分析遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不夠，對(duì)企業(yè)業(yè)高層決策不不能提供足夠夠的支持。根根據(jù)往年的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)算算，預(yù)算體系系缺乏財(cái)務(wù)依依據(jù)。監(jiān)控機(jī)制不夠完完善，缺少完完整的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)體系。目目前某的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)機(jī)制尚未落落實(shí)，各部門門雖有相應(yīng)指指標(biāo)，但缺少少完整的績(jī)效效評(píng)價(jià)體系，難難以通過(guò)激勵(lì)勵(lì)控制實(shí)

41、現(xiàn)企企業(yè)績(jī)效的全全局優(yōu)化。一一些考核指標(biāo)標(biāo)不夠完善，無(wú)無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)總成本最低低的全局績(jī)效效目標(biāo)。1.4 競(jìng)爭(zhēng)策策略分析如何在不斷變化化的激烈競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境中站穩(wěn)穩(wěn)腳跟，贏得得優(yōu)勢(shì)，是某某面臨的一個(gè)個(gè)重大課題?？煽赡艿牟呗赃x選擇例如：強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)需求求快速反應(yīng)的的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)今今汽車消費(fèi)者者對(duì)產(chǎn)品的需需求越來(lái)越趨趨于多樣化、復(fù)復(fù)雜化和個(gè)性性化，他們要要求得到技術(shù)術(shù)性能強(qiáng)，質(zhì)質(zhì)量好，符合合個(gè)人品味，價(jià)價(jià)格適當(dāng)?shù)钠嚠a(chǎn)品和及及時(shí)周到的售售后服務(wù)?？炜焖俚氖袌?chǎng)反反應(yīng)能力需要要企業(yè)在市場(chǎng)場(chǎng)分析、研發(fā)發(fā)、制造、營(yíng)營(yíng)銷服務(wù)等一一系列環(huán)節(jié)上上緊密配合，信信息通暢，建建立面向市場(chǎng)場(chǎng)、面向用戶戶需求的流程程體系，并運(yùn)運(yùn)

42、用并行工程程，產(chǎn)品協(xié)同同商務(wù)等先進(jìn)進(jìn)的支持技術(shù)術(shù)。在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上加大新產(chǎn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)力力度，不斷推推陳出新，同同時(shí)縮短市場(chǎng)場(chǎng)投入時(shí)間，在在生產(chǎn)流水線線上組織起混混流生產(chǎn)，快快速生產(chǎn)出優(yōu)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并并為用戶提供供更具個(gè)性化化和物有所值值的售后服務(wù)務(wù)，才能在激激烈的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)優(yōu)勢(shì)。整合供應(yīng)鏈，持持續(xù)不斷地提提高產(chǎn)品技術(shù)術(shù)水平并降低低采購(gòu)和制造造成本。為提提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，國(guó)際汽汽車工業(yè)廣泛泛采用平臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略、零部件件全球采購(gòu)、系系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、模模塊化供貨等等方式，使新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)費(fèi)用和工作量量部分地轉(zhuǎn)嫁嫁到零部件供供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)共擔(dān)，合理理配置資源，提提高產(chǎn)品通用用化程度，有有效地控制產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，

43、大大幅度降低成成本。不少汽汽車跨國(guó)公司司正在積極研研究減少平臺(tái)臺(tái)數(shù)量，增加加零部件供貨貨商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)的工作量。優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。建立有效的資金/成本管理、績(jī)效分析和預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)投融資、風(fēng)險(xiǎn)管理能力。管理變革和創(chuàng)新新。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境的變化化和發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)，適時(shí)地進(jìn)進(jìn)行組織和資資產(chǎn)重組，提提高組織應(yīng)對(duì)對(duì)各種變化的的適應(yīng)能力和和靈活性。1.5 某企業(yè)業(yè)信息化建設(shè)設(shè)目標(biāo)基于某快速發(fā)展展的愿望與企企業(yè)的特征，特特別是外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)某某的挑戰(zhàn)，某迫切需要建建立明確的信信息化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，在“總體規(guī)劃，分分步實(shí)施”策略下逐步步完成某的信息化，最最終實(shí)現(xiàn)電子子商務(wù)，為迎迎接未來(lái)挑戰(zhàn)戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)發(fā)展目標(biāo)提提供堅(jiān)實(shí)

44、保障障。具體地講，通過(guò)過(guò)某的信息化建建設(shè)，最終使使某的管理與運(yùn)運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)：建立一套決策-執(zhí)行-控制制-反饋的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制制，適應(yīng)企業(yè)業(yè)飛速擴(kuò)張中中一貫決策的的科學(xué)性。面向全程供應(yīng)鏈鏈，建立科學(xué)學(xué)的管理模式式，貫徹和落落實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖圖和管理理念念，將某特色的管理理經(jīng)驗(yàn)固化為為工作規(guī)范和和流程，并充充分吸收國(guó)外外先進(jìn)的管理理思想和管理理成果。以支支持企業(yè)飛速速擴(kuò)張中，管管理模式可復(fù)復(fù)制性，保持持管理集中與與分散、本地地與異地、國(guó)國(guó)內(nèi)與國(guó)外、實(shí)實(shí)體內(nèi)與實(shí)體體外組織、主主流業(yè)務(wù)與非非主流業(yè)務(wù)之之間的高度和和諧。建立某“電子供供應(yīng)鏈”，整合營(yíng)銷銷體系、研發(fā)發(fā)體系、生產(chǎn)產(chǎn)制造體系、協(xié)協(xié)同采購(gòu)體

45、系系、財(cái)務(wù)體系系、人力資源源體系，建立立某數(shù)字化的集集成系統(tǒng)，快快速全面地反反應(yīng)市場(chǎng)與客客戶的需求，實(shí)實(shí)現(xiàn)敏捷化管管理。運(yùn)用有效的管理理手段，特別別是信息技術(shù)術(shù)，建立有效效的支撐與集集成，以顯著著提高管理水水平，增加經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益，加加強(qiáng)決策數(shù)據(jù)據(jù)信息的支持持力度。對(duì)于于正處于調(diào)整整再造戰(zhàn)略階階段的某來(lái)說(shuō)，更應(yīng)應(yīng)當(dāng)充分重視視信息系統(tǒng)對(duì)對(duì)管理變革和和創(chuàng)新的推動(dòng)動(dòng)和支撐作用用。XX咨詢?cè)兗笆澜鐑?yōu)秀秀公司的實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)當(dāng)今以流程為為核心的先進(jìn)進(jìn)管理模式，需需要管理及業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程中的的各種信息快快速準(zhǔn)確地傳傳遞和共享，離離開(kāi)信息系統(tǒng)統(tǒng)的支撐是難難以實(shí)現(xiàn)的。某需要結(jié)合信息技術(shù)應(yīng)用來(lái)再造管理體系，并通過(guò)信

46、息系統(tǒng)支撐和保持調(diào)整再造工程的優(yōu)秀成果。2. 管理模式式分析與設(shè)計(jì)計(jì)2.1“科層制制”管理的產(chǎn)生生與發(fā)展自從亞當(dāng)斯密密在國(guó)民財(cái)財(cái)富的性質(zhì)和和原因的分析析（即國(guó)國(guó)富論）中中首次提出勞勞動(dòng)分工的原原理以來(lái)，這這套商業(yè)規(guī)則則指導(dǎo)企業(yè)的的運(yùn)行與發(fā)展展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多多世紀(jì)。先是是美國(guó)汽車業(yè)業(yè)的先鋒開(kāi)拓拓者亨利福特（Hennry Foord）一世世將勞動(dòng)分工工的概念應(yīng)用用到汽車制造造上，并由此此設(shè)計(jì)出世界界上第一條汽汽車生產(chǎn)流水水線，大規(guī)模模生產(chǎn)（Maass Prroducttion）從從此成為人類類歷史上的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)時(shí)代的通用汽汽車公司總裁裁艾爾弗雷德德斯隆(Alffred SSloan)在福特

47、的基基礎(chǔ)上將勞動(dòng)動(dòng)分工理論再再次向前推進(jìn)進(jìn)一步，斯隆隆實(shí)際上樹(shù)起起了勞動(dòng)分工工理論發(fā)展的的第三個(gè)里程程碑。福特根根據(jù)勞動(dòng)分工工原理化解汽汽車裝配工作作，把它拆成成一系列毫不不復(fù)雜的任務(wù)務(wù)，使每個(gè)工工人的工作都都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)調(diào)和工人工作作成果的組合合過(guò)程卻因此此而變得復(fù)雜雜非常，管理理方面顯然跟跟不上高效率率工廠系統(tǒng)的的需求了。斯斯隆正是在此此基礎(chǔ)上，將將勞動(dòng)分工的的理論應(yīng)用到到管理部門的的專業(yè)人員之之中，建立了了面向“職能分工”的管理，并并使之與工人人的勞動(dòng)分工工呈平行發(fā)展展之勢(shì)。有了了這樣完整的的工人及管理理人員的系統(tǒng)統(tǒng)分工，汽車車業(yè)才真正稱稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)”。此后，現(xiàn)代科學(xué)

48、學(xué)管理之父泰泰勒進(jìn)一步將將職能分工管管理科學(xué)地進(jìn)進(jìn)行細(xì)化，建建立了按職能能管理層層分分解和精確細(xì)細(xì)化的管理模模式，即在整整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代主宰整整個(gè)西方的“科層制”管理模式。即即按“管理職能”進(jìn)行管理人人員分工，建建立“層層分解”不斷細(xì)化的的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)?！翱茖又啤惫芾砝砟Ｊ降慕⒘ⅲ髟琢苏麄€(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多多世紀(jì)之久。2.2“科層制制”管理的兩種種模式“科層制”管理理主要有二種種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式。2.2.1“直直線式”管理模式“直線式”管理理模式，可以以用圖2.11描述如下：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理

49、副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N科室1科室N科室N科室1科室1科室N科室N科室1圖圖2.1 “直線式”管理模式示示意圖“直線式”管理理具有很強(qiáng)的的控制力，但但在“直線型”管理模式中中，由于直線線領(lǐng)導(dǎo)，各分分子公司之間間缺乏協(xié)調(diào)，公公司不具有整整體性。2.2.2“矩矩陣式”管理模式由于“直線型”管理存在的的問(wèn)題非常明明顯，公司管管理通常選擇擇第二種管理理模式，即“矩陣式”管理。公司司總部設(shè)置各各職能部門，各各分子公司也也設(shè)置相應(yīng)的的職能部門，各各分子公司的的職能部門直直接受本公司司管理，與此此同時(shí)，分子子公司的各職職能部門還

50、要要受公司對(duì)應(yīng)應(yīng)職能部門的的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以以加強(qiáng)橫向協(xié)協(xié)調(diào)，從而形形成條條塊塊塊的“矩陣式”管理模式。如如下圖所示：公司總部（純管理中心）公司總部（純管理中心）信息人事采購(gòu)制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)信息人事采購(gòu)制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)分子公司1分子公司1分子公司2分子公司2.分公司N分公司N圖圖2.2 “矩陣式”管理模式示示意圖公司“矩陣式”管理雖然在在整體協(xié)調(diào)方方面有所改進(jìn)進(jìn)，并使管理理更趨規(guī)范化化，但“矩陣式”管理確存在在著一個(gè)致命命的缺陷：公公司隨規(guī)模增增大邊際收益益遞減。這就就是當(dāng)前全球球所有大型公公司企業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)率極低（幾幾乎在0利潤(rùn)潤(rùn)率上下波動(dòng)動(dòng)）的一個(gè)主主要原因。簡(jiǎn)簡(jiǎn)化分析如下下：假設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)規(guī)模公司的收收

51、入為1，成成本費(fèi)用為00.8，則利潤(rùn)潤(rùn)率為20%。在一個(gè)企企業(yè)發(fā)展并成成立第二家同同樣規(guī)模的公公司時(shí)，建立立矩陣式管理理，此時(shí)，每每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模模公司的收入入仍為1，但但由于設(shè)立了了純管理性質(zhì)質(zhì)的公司總部部，單個(gè)公司司的管理費(fèi)用用上升同時(shí)公公司純管理費(fèi)費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上上，會(huì)使每個(gè)個(gè)公司的成本本與費(fèi)用上升升到0.81，每個(gè)個(gè)公司或公司司整體的利潤(rùn)潤(rùn)率則下降到到19%。同同樣原因，在在公司發(fā)展成成立第三家標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公公司時(shí)，每個(gè)個(gè)公司的成本本與管理費(fèi)用用會(huì)上升至00.82，此時(shí)時(shí)公司整體合合并的利潤(rùn)率率是18%。依依此類推，公公司企業(yè)隨其其規(guī)模的不斷斷增大，邊際際利潤(rùn)率不斷斷下降。雖然然這

52、種邊際收收益遞減的現(xiàn)現(xiàn)象并不一定定在公司發(fā)展展前期成立數(shù)數(shù)家公司的情情況下發(fā)生，但但卻一定在具具有一定數(shù)量量公司的規(guī)模模發(fā)展情況下下出現(xiàn)，這即即是經(jīng)濟(jì)學(xué)中中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。人們通常所說(shuō)的的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)質(zhì)上仍然是一一種“矩陣式”管理，即在在公司下設(shè)多多個(gè)事業(yè)部，每每個(gè)事業(yè)部再再下設(shè)職能部部門，對(duì)口指指導(dǎo)各分子公公司相應(yīng)的職職能部門。2.3“科層制制”管理面臨的的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易易于集中專門門領(lǐng)域管理專專家的力量，取取得按職能分分工管理的效效率；易于關(guān)關(guān)注專門領(lǐng)域域管理，促進(jìn)進(jìn)專門領(lǐng)域的的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組組織管理者在在手工管理方方式下實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的的控制，也

53、是是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代企業(yè)在手手工管理方式式下管理模式式的必然選擇擇。時(shí)至本世紀(jì)九十十年代，人類類社會(huì)發(fā)展到到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代末期，企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境發(fā)生了巨大大變化，主要要表現(xiàn)為：顧顧客需求瞬息息萬(wàn)變、技術(shù)術(shù)創(chuàng)新不斷加加速、產(chǎn)品生生命周期不斷斷縮短、市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地域空空間日益加大大、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域域日益細(xì)分、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度度日益加劇，這這些構(gòu)成了影影響現(xiàn)代企業(yè)業(yè)生存與發(fā)展展的三股力量量：顧客（CCustommer）、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)（Commpetittion）和變化化（Channge）（簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱“3C”）。企業(yè)不不能適應(yīng)客戶戶“個(gè)性化”需求、不能能在激烈競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保保持持續(xù)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，不能快速速響應(yīng)市場(chǎng)變變化，

54、企業(yè)便便不能生存與與發(fā)展。而傳傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中中卻存在如下下難以克服的的缺陷性：“科層制”管理理層次重疊，冗冗員過(guò)多，不不僅管理費(fèi)用用過(guò)大，而且且組織以上一一級(jí)“老板”為導(dǎo)向，難難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；“科層制”組織織層次過(guò)多引引起溝通成本本劇增。隨著著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大而延長(zhǎng)信信息溝通渠道道、增加信息息傳遞時(shí)間，不不僅可能導(dǎo)致致延誤時(shí)機(jī)和和決策失誤，更更不利于對(duì)市市場(chǎng)變化快速速反應(yīng)；“科層制”組織織中工作環(huán)節(jié)節(jié)和無(wú)效勞動(dòng)動(dòng)增多，組織織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低低下，不利于于對(duì)市場(chǎng)作出出快速反應(yīng)；“科層制”組織織橫向流程沒(méi)沒(méi)有統(tǒng)一控制制，缺乏協(xié)調(diào)調(diào)，不可避免免會(huì)形成管理理真空地帶，不不利于快速反反應(yīng)客

55、戶需求求，也不利于于提高客戶滿滿意度；“科層制”管理理易產(chǎn)生利益益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提提高企業(yè)整體體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模的的不斷增大，其其組織層次不不斷增加，組組織機(jī)構(gòu)日漸漸龐大，組織織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率率日益下降并并形成日益失失去控制的強(qiáng)強(qiáng)大組織慣性性，而且企業(yè)業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問(wèn)題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無(wú)形障礙。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，“科層制”管理對(duì)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場(chǎng)以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Pro

56、cess Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。2.4“業(yè)務(wù)流流程重組”革命BPR是在19990年最先先由美國(guó)前MMIT教授MMichaeel Hammmer在“重組工作：不要自動(dòng)化化改造，而是是徹底鏟除”一文中提出出；后來(lái)Miichaell Hammmer與CSSC Inddex的首席席執(zhí)行官Jaames CChampyy于19933年發(fā)表了公公司重組：企企業(yè)革命的宣宣言。此后后，BPR作作為一種新的的管理思想，象象一股風(fēng)潮席席卷了整個(gè)美美國(guó)和其他工工業(yè)化國(guó)家，并并大有風(fēng)靡世世界之勢(shì)。根據(jù)Hammeer與Champpy的定義，“BPR就是對(duì)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程

57、（Prrocesss）進(jìn)行根本本性（Funndamenntal）再再思考和徹底底性（Raddical）再再設(shè)計(jì)，從而而獲得在成本本、質(zhì)量、服服務(wù)和速度等等方面業(yè)績(jī)的的戲劇性的（Dramatic）改善”。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR的核心思思想和主要原原則包括：要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從從傳統(tǒng)面向職職能管理轉(zhuǎn)變變?yōu)槊嫦蛄鞒坛坦芾?，將業(yè)業(yè)務(wù)的審核與與決策點(diǎn)定位位于業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行的地方方，縮

58、短信息息溝通的渠道道和時(shí)間，從從而提高對(duì)顧顧客和市場(chǎng)的的反應(yīng)速度。BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)務(wù)流程中每一一個(gè)環(huán)節(jié)上的的活動(dòng)盡可能能實(shí)現(xiàn)最大化化增值，盡可可能減少無(wú)效效的或不增值值的活動(dòng)。并并從整體流程程全局最優(yōu)（而而不是局部最最優(yōu)）的目標(biāo)標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)優(yōu)化流程中的的各項(xiàng)活動(dòng)，消消除本位主義義和利益分散散主義；BPR要求建立立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與與外部之間的的“供應(yīng)鏈”流程，而且且要求業(yè)務(wù)流流程之間盡量量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接接觸，這不僅僅有利于流程程通暢，而且且有利于提高高內(nèi)、外部顧顧客的滿意度度；BPR要求先設(shè)設(shè)計(jì)流程，而而后依流程建建立“扁平化”的新型組織織，盡量消除除純粹的中層層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降降低了管

59、理費(fèi)費(fèi)用和成本，更更重要的是提提高了組織的的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及及對(duì)市場(chǎng)的反反應(yīng)速度。在在新的扁平化化組織中，管管理權(quán)力下放放，將決策點(diǎn)點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)務(wù)流程執(zhí)行地地方，這就要要求業(yè)務(wù)處理理流程上的人人員素質(zhì)整體體提高并富有有團(tuán)隊(duì)合作精精神，同時(shí)構(gòu)構(gòu)建具有自學(xué)學(xué)習(xí)機(jī)制的有有機(jī)組織；BPR要求在建建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模模式時(shí)，需要要重視現(xiàn)代計(jì)計(jì)算機(jī)信息技技術(shù)的應(yīng)用，以以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)務(wù)分散與管理理集中之間的的矛盾。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重重組后建立的的“扁平化”組織管理模模式可用圖44.2示意如下下：最高管理層最高管理層流程1 流程22流程N(yùn)崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗

60、位M崗位1流程經(jīng)理1崗位流程經(jīng)理1崗位M 圖圖2.3 “扁平化”管理示意圖圖2.5二種新的的管理模式為了解決“科層層制”管理存在的的問(wèn)題，人們們提出了兩種種新的管理模模式。一是“整合集中化化”管理，二是是“分業(yè)”管理。2.5.1“整整合集中化”管理模式企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以以分為：經(jīng)營(yíng)營(yíng)、管理與決決策三個(gè)層次次。我們首先先將經(jīng)營(yíng)人員員在一個(gè)公司司內(nèi)部進(jìn)行整整合，將公司司內(nèi)各企業(yè)從從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的人員在整整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)進(jìn)行專業(yè)化分分工，不僅為為某單一企業(yè)業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，如產(chǎn)品品營(yíng)銷、物料料采購(gòu)等活動(dòng)動(dòng)，而是為公公司所有企業(yè)業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化化”經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從從而提高專業(yè)業(yè)化經(jīng)營(yíng)分工工的效益；將管理視同為經(jīng)