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文檔簡介
1、增值電信服務(wù)公司質(zhì)量管理評估xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115143470 一、 質(zhì)量改進(jìn)的一般步驟 PAGEREF _Toc115143470 h 4 HYPERLINK l _Toc115143471 二、 質(zhì)量改進(jìn)的PDCA循環(huán)法 PAGEREF _Toc115143471 h 6 HYPERLINK l _Toc115143472 三、 六西格瑪管理的特點(diǎn) PAGEREF _Toc115143472 h 12 HYPERLINK l _Toc115143473 四、 六西格瑪管理的策劃 PAGEREF _Toc115143473 h
2、 16 HYPERLINK l _Toc115143474 五、 質(zhì)量管理體系策劃內(nèi)容 PAGEREF _Toc115143474 h 22 HYPERLINK l _Toc115143475 六、 質(zhì)量管理體系文件的編制與試運(yùn)行 PAGEREF _Toc115143475 h 25 HYPERLINK l _Toc115143476 七、 質(zhì)量管理體系基礎(chǔ) PAGEREF _Toc115143476 h 28 HYPERLINK l _Toc115143477 八、 質(zhì)量管理八項(xiàng)原則 PAGEREF _Toc115143477 h 35 HYPERLINK l _Toc115143478 九
3、、 ISO9004:2009主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc115143478 h 38 HYPERLINK l _Toc115143479 十、 管理體系成熟度等級 PAGEREF _Toc115143479 h 44 HYPERLINK l _Toc115143480 十一、 過程能力 PAGEREF _Toc115143480 h 48 HYPERLINK l _Toc115143481 十二、 過程能力的計(jì)算和評價(jià) PAGEREF _Toc115143481 h 50 HYPERLINK l _Toc115143482 十三、 控制圖應(yīng)用的程序 PAGEREF _Toc1151434
4、82 h 52 HYPERLINK l _Toc115143483 十四、 控制圖的基本原理 PAGEREF _Toc115143483 h 54 HYPERLINK l _Toc115143484 十五、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc115143484 h 58 HYPERLINK l _Toc115143485 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc115143485 h 64 HYPERLINK l _Toc115143486 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc115143486 h 65 HYPERLINK l _Toc115143487 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析
5、 PAGEREF _Toc115143487 h 73 HYPERLINK l _Toc115143488 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc115143488 h 76 HYPERLINK l _Toc115143489 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115143489 h 78 HYPERLINK l _Toc115143490 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc115143490 h 84 HYPERLINK l _Toc115143491 (一)股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc115143491 h 84 HYPERLINK l _Toc1151
6、43492 1、公司股東享有下列權(quán)利: PAGEREF _Toc115143492 h 84 HYPERLINK l _Toc115143493 (1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配; PAGEREF _Toc115143493 h 84質(zhì)量改進(jìn)的一般步驟PDCA循環(huán)法是從方法論的角度對質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行討論。在實(shí)施時(shí),就其具體步驟并不是千篇一律的,許多著名質(zhì)量管理專家都有各自的見解,如朱蘭提出了質(zhì)量改進(jìn)七個(gè)步驟、美國質(zhì)量管理專家克勞斯比提出質(zhì)量改進(jìn)的十項(xiàng)活動(dòng)等。但不管如何,這些步驟里都有PDCA的影子。這里介紹質(zhì)量改進(jìn)六步法的一般步驟。(1)識別質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目,質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目,通常
7、起始于對質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識,它一般圍繞質(zhì)量損失的測量與質(zhì)量水平的比較兩個(gè)方面來識別和確定。如質(zhì)量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重要性的問題、具有規(guī)模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等,從中選擇最關(guān)鍵的項(xiàng)目,作為質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的對象。(2)立項(xiàng)組建團(tuán)隊(duì)。組織內(nèi)的全體成員都可參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng),質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目要有一組人員去共同完成,應(yīng)以團(tuán)隊(duì)的組織形式進(jìn)行組建。質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)在確定質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)或項(xiàng)目時(shí),應(yīng)明確地提出該項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)的必要性、重要性和內(nèi)容范圍,并策劃一個(gè)活動(dòng)時(shí)間表及所需的資源,提出質(zhì)量改進(jìn)提案。如發(fā)現(xiàn)改進(jìn)提案與改進(jìn)目標(biāo)或使命不相符的話,要及時(shí)調(diào)整方案,重新策劃提案,以達(dá)到質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的目標(biāo)
8、。(3)診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過程,包括:調(diào)查原因、分析和確定質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目方案和目標(biāo)。揭示的問題癥狀的原因可能很多,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)抓住關(guān)鍵的少數(shù),把有限的資源集中于解決主要問題。通過有關(guān)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)資料的收集,確認(rèn)和分析來增進(jìn)對有待質(zhì)量改進(jìn)的過程狀況的認(rèn)識,通過對有關(guān)數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計(jì)分析,掌握有待質(zhì)量改進(jìn)過程的實(shí)質(zhì),建立起可能的因果關(guān)系,并剔除一些偶然的巧合因素,識別根本原因,根本原因是引起問題的直接原因,也是對問題真正有影響的、以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的原因設(shè)想。它和一般設(shè)想有明顯的不同,其判別的要點(diǎn)在于數(shù)據(jù)應(yīng)能否定其他可能的原因,并且這種原因是可以用某種方法加以控制的。確定根本
9、原因后,針對其原因擬定可行的預(yù)防措施或糾正措施方案,并對方案進(jìn)行評估,參與實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)的人員也應(yīng)認(rèn)真考查方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),改進(jìn)方案和目標(biāo)必須以事實(shí)為依據(jù),要進(jìn)行測評,做到切實(shí)可行。(4)質(zhì)量改進(jìn)方案的實(shí)施。在完成了上述各項(xiàng)工作以后就可對改進(jìn)方案進(jìn)行實(shí)際的實(shí)施了。在實(shí)施過程中,應(yīng)收集和分析有關(guān)的數(shù)據(jù)資料,以確認(rèn)質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)是否見效或成效大小。如果產(chǎn)生了不希望發(fā)生的后果或質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)無成效,則必須重新認(rèn)識和確定質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目和活動(dòng)。質(zhì)量改進(jìn)的過程實(shí)際上是以更新的措施替代原有的措施。因此為了改進(jìn),要確認(rèn)質(zhì)量改進(jìn)的有效性。檢查實(shí)施效果。(5)提供方法鞏固成果。質(zhì)量改進(jìn)成果獲得確認(rèn)后,確保該項(xiàng)目的質(zhì)量改進(jìn)
10、成果,包括觀念、知識、技術(shù)等的擴(kuò)散,可用于解決同類項(xiàng)目,使同類問題得以有效糾正。應(yīng)保持和現(xiàn)固成果,這就要修訂、更改有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和/或作業(yè)程序、管理程序文件等。同時(shí)按新的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、程序文件進(jìn)行培訓(xùn)和教育,以便有關(guān)人員掌握和實(shí)施。(6)遺留問題和新的改進(jìn)項(xiàng)目的識別。對質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目中遺留的問題轉(zhuǎn)入新的改進(jìn)項(xiàng)目的識別中,以促使質(zhì)量改進(jìn)的持續(xù)發(fā)展。如此的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的“PDCA”循環(huán),使質(zhì)量改進(jìn)持續(xù)地開展下去。質(zhì)量改進(jìn)的PDCA循環(huán)法1、PDCA循環(huán)法的基本內(nèi)容PDCA循環(huán)作為科學(xué)的工作程序,最早是由休哈特博士提出,后來由戴明博士帶到日本,在推行全面質(zhì)量管理工作中推廣應(yīng)用。因此,也稱戴明環(huán)。PDC
11、A循環(huán)的工作程序最早是在QC小組活動(dòng)中,事實(shí)證明PDCA循環(huán)法是適用于開展各種工作(活動(dòng))的科學(xué)工作程序。因此,ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)已將PDCA循環(huán)納入標(biāo)準(zhǔn),作為質(zhì)量管理體系建立和運(yùn)行必須遵循的程序,也是質(zhì)量改進(jìn)工作應(yīng)遵循的方法。PDCA循環(huán)是由四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母縮寫組成,反映了質(zhì)量改進(jìn)和完成各項(xiàng)工作必須經(jīng)過的四個(gè)階段。這四個(gè)階段不斷循環(huán)下去,周而復(fù)始使質(zhì)量不斷改進(jìn)。P(Plan):計(jì)劃/策劃。計(jì)劃制訂階段,制定方針、目標(biāo)、計(jì)劃書、管理項(xiàng)目等。D(Do);實(shí)施/執(zhí)行。計(jì)劃實(shí)施階段,按計(jì)劃實(shí)地去做,去落實(shí)具體對策。C(Check):檢查。實(shí)施結(jié)果檢查階段,對策實(shí)施中或?qū)嵤┖?,檢查
12、對策的效果。A(Action):處理/總結(jié)。處理階段,總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn),實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化,以后就按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。對于沒有解決的問題,轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循環(huán)解決,為制訂下一輪改進(jìn)計(jì)劃提供依據(jù)。2、PDCA循環(huán)的基本步驟通常地講,PDCA循環(huán)具有“四個(gè)階段八個(gè)步驟”。(1)現(xiàn)狀調(diào)查認(rèn)識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的觀點(diǎn)去廣泛而深入地調(diào)查問題特定的特性。只有深刻認(rèn)識問題的實(shí)質(zhì),才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實(shí)可行的解決問題的計(jì)劃。現(xiàn)狀調(diào)查的四個(gè)要點(diǎn):時(shí)間、地點(diǎn)、類型、癥狀,以發(fā)現(xiàn)問題的特征;從不同的著眼點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查,以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況;要到現(xiàn)場去收集數(shù)據(jù)及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的
13、調(diào)查、研究、分析,明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面;對調(diào)查的主要問題,要用具體的詞語把不良的結(jié)果表達(dá)出來。要展示出不良結(jié)果所導(dǎo)致的損失及應(yīng)改進(jìn)到什么程度。使大家了解改進(jìn)的意義,取得共識,去執(zhí)行改進(jìn)措施;要確定課題目標(biāo),確定目標(biāo)的依據(jù),不合理的目標(biāo)是不可能達(dá)到的。在制定目標(biāo)值時(shí)應(yīng)考慮到經(jīng)濟(jì)效果和技術(shù)上的可能性,應(yīng)確定一個(gè)合理的目標(biāo)值,既要具有先進(jìn)性又要可能實(shí)現(xiàn)。(2)原因分析解決問題的線索。當(dāng)從不同角度對問題進(jìn)行調(diào)查時(shí),其不良結(jié)果被發(fā)現(xiàn),這就是問題的特點(diǎn)、特性或特征,這就是解決問題的線索。理由很簡單,這些結(jié)果是受到某些因素的影響才發(fā)生變化的,當(dāng)把這種因果關(guān)系確定以后,就會(huì)得到解決問題的途徑。只有努力做
14、到“對癥下藥”,才能得到“藥到病除”的結(jié)果。原因分析可以應(yīng)用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具。(3)要因確認(rèn)關(guān)鍵的少數(shù)。任何組織機(jī)構(gòu)的(單位或部門)人力、物力、財(cái)力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施,造成技術(shù)力量分散,其結(jié)果是“欲速則不達(dá)”。在眾多影響因素中主要原因總是少數(shù),最終要確認(rèn)的主要原因的數(shù)量越少越好,但關(guān)鍵是要準(zhǔn)確。(4)制定對策消除主要原因。針對確定的主要原因,制定有效的解決措施,形成一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃,在改進(jìn)過程中去實(shí)施。在進(jìn)行一個(gè)新的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃方案時(shí),需要明確回答5W1H,即要做什么(What)、為什么要做(Why)、應(yīng)該什么時(shí)候做(When)、應(yīng)該由誰做(Who)
15、、應(yīng)該在什么地方做(Where)、如何做(How)等。采用對策表、矢線圖法(網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃)或PDPC法(過程決策程序圖法)等工具制定對策。(5)實(shí)施計(jì)劃轉(zhuǎn)為成果。質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施不是簡單的執(zhí)行,是工作量極大的一個(gè)過程。質(zhì)量改進(jìn)的措施計(jì)劃的實(shí)施應(yīng)包括執(zhí)行、控制和調(diào)整三部分內(nèi)容。執(zhí)行。措施計(jì)劃是經(jīng)過充分調(diào)查研究而制訂的,原則上應(yīng)當(dāng)是切實(shí)可行的??刂啤T诖胧┯?jì)劃執(zhí)行的過程中,采取措施,控制措施計(jì)劃的實(shí)施。如各部協(xié)調(diào)等。調(diào)整。在實(shí)施過程中原計(jì)劃無法執(zhí)行時(shí),必須及時(shí)對原訂措施計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。(6)檢查與要求對比。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計(jì)劃實(shí)施后的實(shí)際效果。檢查必須明確上述這些問題,問“為什么”(Why
16、):即為什么要做、為什么在這個(gè)時(shí)間和這個(gè)地點(diǎn)做、為什么應(yīng)該由此人來做、為什么需要這么長時(shí)間、為什么用這種方法做等,如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題,則這個(gè)質(zhì)量改進(jìn)的方案和實(shí)施過程是比較令人滿意的;如果找不出充分的理由回答上述問題,則說明這個(gè)質(zhì)量改進(jìn)的方案和實(shí)施過程存在問題。(7)采取鞏固措施一防止已解決的質(zhì)量問題再次發(fā)生。因?yàn)槿绻麤]有標(biāo)準(zhǔn)化措施,已解決的問題就會(huì)又回到老路上去,導(dǎo)致問題的再次發(fā)生;沒有標(biāo)準(zhǔn)化措施,新的人員(新雇員、新轉(zhuǎn)崗)在工作中就會(huì)重新發(fā)生問題。如果是成功的就將其歸納、總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn),如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)章制度;標(biāo)準(zhǔn)的制定一定要按。企業(yè)文件管理規(guī)定的制度去辦理,要有標(biāo)準(zhǔn)化的通報(bào)
17、工作。對新標(biāo)準(zhǔn)要建立責(zé)任制,以便檢查標(biāo)準(zhǔn)是否得到貫徹;對新標(biāo)準(zhǔn)要組織對相關(guān)人員的培訓(xùn)教育。(8)尋求遺留問題實(shí)現(xiàn)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)。問題從來就不會(huì)得到完全解決,理想狀態(tài)是不存在的。何況在制訂改進(jìn)方案時(shí)只是針對主要原因,必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果,估量還存在什么問題需要繼續(xù)解決;計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)做些什么工作去解決問題(制訂新的措施計(jì)劃);總結(jié)前面的工作,什么事情干得好,什么事情干得不好,對解決問題的本身進(jìn)行反省性思考,有助于提高以后的改進(jìn)工作的質(zhì)量。3、PDCA循環(huán)的特點(diǎn)(1)四個(gè)階段一個(gè)也不能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進(jìn)行,它靠組織的力量來推動(dòng),像車輪一樣向前滾進(jìn),周而復(fù)始,不斷循環(huán)。應(yīng)當(dāng)注意
18、PDCA循環(huán)工作程序的應(yīng)用不是僵死的,其中四個(gè)階段必不可少,而是否是八個(gè)步驟則根據(jù)具體工作項(xiàng)目的規(guī)模、特點(diǎn)及實(shí)現(xiàn)的方法不同而不同。(2)大環(huán)套小環(huán),小環(huán)保大環(huán),推動(dòng)大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法,不僅適用于整個(gè)組織,也適應(yīng)于組織內(nèi)的科室、工段、班組以至個(gè)人。各級部門根據(jù)組織的方針目標(biāo),都有自己的PDCA循環(huán),層層循環(huán),形成大環(huán)套小環(huán),小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù),小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著組織的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動(dòng)。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來,彼此協(xié)同,互相促進(jìn)。這里,大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系,主要是通過質(zhì)量計(jì)劃指標(biāo)連接起來,上一級的管
19、理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據(jù),下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個(gè)小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動(dòng),推動(dòng)上一級循環(huán),以至整個(gè)企業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動(dòng)。通過各方面的循環(huán),把企業(yè)各項(xiàng)工作有機(jī)地組織起來,納入企業(yè)質(zhì)量保證體系,實(shí)現(xiàn)總的預(yù)定質(zhì)量目標(biāo)。因此,PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng),不是哪一個(gè)人的力量,而是組織的力量、集體的力量,是整個(gè)企業(yè)全體職工推動(dòng)的結(jié)果。(3)循環(huán)前進(jìn),階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣,一個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)束,產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量或工作質(zhì)量和管理水平均提高一步。然后再制定下一個(gè)循環(huán),再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高,不斷前進(jìn),不斷提高。每通過一次PDCA循環(huán),都要進(jìn)行總結(jié),提出新目標(biāo),再進(jìn)行第二次PDCA
20、循環(huán),使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。六西格瑪管理的特點(diǎn)1、六西格瑪管理的概念(Sigma)一個(gè)反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母,從統(tǒng)計(jì)意義上講,代表標(biāo)準(zhǔn)差,反映了一個(gè)過程的分布狀態(tài),是描述一組數(shù)據(jù)、一群項(xiàng)目或一個(gè)過程存在多少波動(dòng)的統(tǒng)計(jì)量。正態(tài)分布曲線部分的面積,就是通常所說的合格率、落在此范圍之外部分的面積就是缺陷率或不合格品率。用值來衡量質(zhì)量要求(規(guī)格界限)或過程作業(yè)狀況良好程度的話,值越高,則過程不良品率越低,過程狀況越好。完成過程無缺陷作業(yè)的能力水平就越高。不考慮偏移時(shí),以1為質(zhì)量要求的合格率僅為68.27%,以3為質(zhì)量要求的合格率為99.73%,而以六西格瑪為質(zhì)量要求的合格率高達(dá)99,9999998
21、%,即每100萬僅有0.002落入規(guī)格限以外(缺陷率或不合格率),由于種種隨機(jī)因素的影響,任何過程在實(shí)際運(yùn)行中都會(huì)產(chǎn)生偏離目標(biāo)值或者偏離期望值的情況。美國學(xué)者本德和吉爾森研究了生產(chǎn)過程中的偏移,獲得的結(jié)果是1.5個(gè)。因此在計(jì)算過程缺陷率時(shí),一般將正態(tài)分布的中心向左或向右移動(dòng)1.5o。通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平是考慮了漂移的情況,也就是六西格瑪,代表3.4X10-6(ppm)缺陷率,即在100萬次產(chǎn)品缺陷的機(jī)會(huì)中,實(shí)際只有3.4次發(fā)生,六西格瑪質(zhì)量意味著管理過程的差錯(cuò)率為百萬分之3.4(即3.4ppm)。根據(jù)美國學(xué)者Evans和Lindsay的統(tǒng)計(jì),如果產(chǎn)品達(dá)到99.37%合格率,以下事件便會(huì)繼
22、續(xù)在美國發(fā)生:每年有超過15000名嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落在地上;每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng);每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。這樣的事情是顧客所無法容忍的。因此,六西格瑪已從單純的含義標(biāo)準(zhǔn)差,被賦予更新的內(nèi)容。對于每年要生產(chǎn)數(shù)以千萬件產(chǎn)品,或是提供上百萬次服務(wù)的大企業(yè)來說,這樣的合格率也不會(huì)讓顧客和公司滿意。作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn),的數(shù)量越多,質(zhì)量就越好。由于企業(yè)的復(fù)雜性,過程問題往往與資金問題和技術(shù)問題混雜在一起,成為多元性問題。與解決問題相比,對問題的預(yù)防更為重要,“忙碌的經(jīng)理人也許并不是好的經(jīng)理人”,把更多的資源投入到預(yù)防問題上,就會(huì)提高“一次做好”的概率。與出廠合格率相比,過程合格率更為
23、重要,因?yàn)樗抢塾?jì)的。美國的統(tǒng)計(jì)資料表明,一個(gè)執(zhí)行3管理水平的公司直接由質(zhì)量問題導(dǎo)致的質(zhì)量成本占其銷售收入的10%15%,而六西格瑪管理水平的質(zhì)量成本占其銷售收入的1%。每個(gè)組織和企業(yè)都有成本核算,從這個(gè)意義上說,只要想改進(jìn)業(yè)績,不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率,六西格瑪管理就是一個(gè)務(wù)實(shí)、有效的途徑。因此,六西格瑪質(zhì)量從經(jīng)濟(jì)意義上講,六西格瑪管理是提高質(zhì)量、穩(wěn)定業(yè)務(wù)流程、提高客戶滿意度和企業(yè)改進(jìn)業(yè)績的根本要素。2、六西格瑪管理的特點(diǎn)(1)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的管理理念。六西格瑪是以顧客為中心,關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點(diǎn)就是研究客戶最需要的是什么,最關(guān)心的是什么。比如改進(jìn)一輛載貨車,可以讓它的動(dòng)力增大
24、一倍,載重量增大一倍,這在技術(shù)上完全做得到,但這是不是顧客最需要的呢?因?yàn)檫@樣做,成本就會(huì)增加,油耗就會(huì)增加,顧客就不一定想要,什么是顧客最需要的呢?這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個(gè)因素,這就需要去分析這30個(gè)因素中哪一個(gè)最重要,通過計(jì)算,找到最佳組合。因此,六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項(xiàng)目,將重點(diǎn)放在顧客最關(guān)心、對組織影響最大的方面。(2)通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升。六西格瑪項(xiàng)目瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個(gè):一是提高顧客滿意度,通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場,開拓市場,從而提高組織的效益;二是降低資源成本,通過降低資源成本,尤其是不良質(zhì)量成本損失(COP
25、Q).從而增加組織的收入。因此,實(shí)施6管理方法能給一個(gè)組織帶來顯著的業(yè)績提升,這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。(3)注重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí),使管理成為真正意義上數(shù)字科學(xué)。六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù),依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的管理方法,強(qiáng)調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”,“依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策”,“改進(jìn)一個(gè)過程所需要的所有信息,都包含在數(shù)據(jù)中”。另外,它通過定義“機(jī)會(huì)”與“缺陷”,通過計(jì)算DPO(每個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù))、DPMO(每百萬機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù)),不但可以測量和評價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量,還可以把一些難以測量和評價(jià)的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量,變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價(jià),從而有助于獲得改進(jìn)機(jī)會(huì),達(dá)到消除或減少工作差錯(cuò)及產(chǎn)品
26、缺陷的目的。因此,六西格瑪管理方法廣泛地采用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)工具、使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學(xué)。(4)一種以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)力的管理方法,六西格瑪管理方法的實(shí)施是以項(xiàng)目為基本單元,通過一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施來實(shí)現(xiàn)。通常項(xiàng)目是以黑帶為負(fù)責(zé)人,牽頭組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過項(xiàng)目成功完成來實(shí)現(xiàn)一次六西格瑪改進(jìn)。(5)實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn)。六西格瑪項(xiàng)目的一個(gè)顯著特點(diǎn)是項(xiàng)目的改進(jìn)都是突破性的,旨在徹底解決問題產(chǎn)生的根源。通過這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高,或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟(jì)利益。實(shí)現(xiàn)突破性改進(jìn)是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c(diǎn),也是組織業(yè)績提升的源泉。(6)強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)。六西格瑪管理方法比較
27、強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè),其中,執(zhí)行負(fù)責(zé)人、實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了整個(gè)六西格瑪隊(duì)伍的骨干。對不同層次的骨干進(jìn)行嚴(yán)格的資格認(rèn)證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的培訓(xùn),并主持完成一項(xiàng)增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進(jìn)項(xiàng)目。六西格瑪管理的策劃1、六西格瑪管理的導(dǎo)入(1)組建六西格瑪團(tuán)隊(duì)。由于六西格瑪管理是一場自上而下的、會(huì)對組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的運(yùn)動(dòng),因此它要從企業(yè)高層開始啟動(dòng)。執(zhí)行負(fù)責(zé)人、實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了其管理團(tuán)隊(duì)中的所有組織結(jié)構(gòu)的角色。執(zhí)行負(fù)責(zé)人通常由組織的一名高層管理人員擔(dān)任,主要任務(wù)是去監(jiān)督和支持整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目,這就給組織的每一位員工發(fā)出了信號
28、:組織是認(rèn)真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)等。實(shí)施負(fù)責(zé)人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實(shí)施全過程提供領(lǐng)導(dǎo),參與項(xiàng)目,并承擔(dān)責(zé)任。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作是監(jiān)督、支持及為六西格瑪項(xiàng)目提供資金和執(zhí)行項(xiàng)目所需要的人員,從而讓負(fù)責(zé)項(xiàng)目的人員把工作重心完全放在項(xiàng)目上,使工作順利完成。項(xiàng)目的直接管理者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格瑪專家身份進(jìn)入公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的外部顧問擔(dān)任,他要在組織的上層和下層起承上啟下作用。在上層,他協(xié)助各位負(fù)責(zé)人選擇好的項(xiàng)目和實(shí)施項(xiàng)目的人。然后他培訓(xùn)和指導(dǎo)在日常工作中實(shí)施六西格瑪?shù)娜藛T,并且及時(shí)向上層報(bào)告有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。黑帶大師是主要負(fù)責(zé)人
29、,負(fù)責(zé)組織從上到下實(shí)施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的人員,他是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵,是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者。成為一名黑帶應(yīng)該具備管理和技術(shù)兩個(gè)方面的才能,他最重要的任務(wù)就是把六西格瑪從想法變成現(xiàn)實(shí)。綠帶是真正的實(shí)施者,綠帶向黑帶提供實(shí)施項(xiàng)目所必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應(yīng)該來自組織中不同的部門,應(yīng)具有解決問題的能力、較強(qiáng)的溝通能力,強(qiáng)烈的責(zé)任感,成員之間還應(yīng)具有互助互補(bǔ)的技術(shù)能力。(2)培訓(xùn)支持。實(shí)施六西格瑪管理的關(guān)鍵是對六西格瑪及其管理要有一個(gè)正確的理解,對六西格瑪管理原則有準(zhǔn)確的把握,同時(shí)對六西格瑪管理方法進(jìn)行有效的運(yùn)用。故實(shí)施六西格瑪管理需要以大量的培訓(xùn)作為支持。一是對高層執(zhí)
30、行領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn),高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)是推行六西格瑪獲得成功的核心,所以高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)采取走出去的培訓(xùn)方式,培訓(xùn)的主要內(nèi)容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六西格瑪?shù)谋匾?。二是對黑帶大師的培?xùn),如果組織外聘經(jīng)驗(yàn)豐富的黑帶大師,則他將負(fù)責(zé)向六西格瑪團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他人提供培訓(xùn),當(dāng)然組織也可以通過培訓(xùn)培養(yǎng)出自己的黑帶大師。培訓(xùn)的主要內(nèi)容是六西格瑪管理原則、技巧、改進(jìn)方法和工具,以及領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)工作、項(xiàng)目管理等方面的“軟”技能培訓(xùn)。三是對黑帶和綠帶培訓(xùn)。黑帶是六西格瑪項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者,綠帶是六西格瑪活動(dòng)中人數(shù)最多的,也是最基本的力量,分別由黑帶大師負(fù)責(zé)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要是六西格瑪?shù)恼J(rèn)知性培訓(xùn),六西格瑪技術(shù)方面的
31、培訓(xùn)。因此,實(shí)施六西格瑪管理之前,團(tuán)隊(duì)要建立完整的六西格瑪培訓(xùn)體系,進(jìn)行覆蓋組織管理層的培訓(xùn)、黑帶和綠帶及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和全體員工的培訓(xùn)。2、六西格瑪管理項(xiàng)目的策劃六西格瑪突破性改進(jìn)的成功,取決于所要改進(jìn)的項(xiàng)目的選擇,實(shí)施六西格瑪策劃,可以確保項(xiàng)目的正確選擇。(1)項(xiàng)目選擇原則。在策劃六西格瑪項(xiàng)目時(shí),選擇的原則十分重要,此時(shí),評價(jià)一系列潛在的六西格瑪項(xiàng)目并從中挑選出最有希望被團(tuán)隊(duì)解決的項(xiàng)目是非常重要的。挑選項(xiàng)目要基于兩個(gè)“M”。一是Meaningful,有意義的。項(xiàng)目要真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營,項(xiàng)目才是有意義的。二是Manageable,可管理的。項(xiàng)目的規(guī)模應(yīng)該能使團(tuán)隊(duì)有能力完成,便于管理,換句話說
32、,團(tuán)隊(duì)的以后5個(gè)活動(dòng)步驟DMAIC(界定、測量、分析、改進(jìn)和控制)都能夠在這個(gè)范圍內(nèi)得以實(shí)施。這樣給團(tuán)隊(duì)一些初步的界限,便于團(tuán)隊(duì)管理和開展活動(dòng)。(2)項(xiàng)目選擇評價(jià)原則。六西格瑪管理項(xiàng)目選擇的評價(jià)要素基于以下幾個(gè)方面。顧客滿意。關(guān)注顧客是六西格瑪管理的主題之一,六西格瑪質(zhì)量的定義有兩個(gè)基本點(diǎn):一是產(chǎn)品特性讓顧客滿意直至忠誠;二是在此前提下避免任何缺陷(差錯(cuò))。因此,過去企業(yè)許多常用的評價(jià)事項(xiàng),如勞動(dòng)工時(shí)、成本和銷售額等都與顧客真正所關(guān)心的問題無關(guān),讓顧客滿意,其關(guān)鍵是要掌握什么是顧客的期望和需求。用六西格瑪語言來闡述,顧客的期望和需求稱為關(guān)鍵質(zhì)量特性,可以用六西格瑪水平的測量方法來檢查在滿足顧客
33、需求方面的業(yè)績。過程要素。六西格瑪管理的另外一個(gè)主題是采取的措施應(yīng)針對過程,通過對過程的分析,可以確定過程能力和過程的關(guān)鍵輸入或輸出變量,以及過程詳細(xì)分析供方、輸入、過程、輸出和顧客。由于企業(yè)性質(zhì)各異,過程相應(yīng)不同,用水平量值,可以提供一致的方法來測量和比較不同的過程。劣質(zhì)成本。六西格瑪管理的一大特點(diǎn)就是用財(cái)務(wù)的語言來闡述現(xiàn)狀水平和改進(jìn)的績效,用財(cái)務(wù)指標(biāo)將業(yè)績轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)效益,劣質(zhì)成本分析是一個(gè)十分有效的方法。劣質(zhì)成本是六西格瑪管理的重要切入點(diǎn),可幫助選擇六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目。因?yàn)槔硐氲母倪M(jìn)項(xiàng)目必須是:在成本節(jié)省方面具有很大的潛力;涉及關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題;顧客和經(jīng)營者都比較關(guān)心的問題。這樣,
34、根據(jù)劣質(zhì)成本與銷售收入的比例,也可以用。水平來反映。增值能力。無論是制造業(yè),還是服務(wù)業(yè),其生產(chǎn)和服務(wù)過程經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)“隱蔽工廠”。過程的最終合格率(PFY)的計(jì)算方法不能反映出該過程在通過最終檢驗(yàn)之前所發(fā)生的返工等情況,滾動(dòng)產(chǎn)出率(RTY)是一個(gè)能夠找出“隱蔽工廠”地點(diǎn)和數(shù)量的有效方法,為過程是否增值作出判斷。增值和減少值,以致消滅“隱蔽工廠”是六西格瑪管理的一項(xiàng)重要指標(biāo),經(jīng)過核算,知道RTY值也就知道六西格瑪水平。(3)項(xiàng)目選擇評價(jià)程序。推行六西格瑪管理的企業(yè)應(yīng)設(shè)立一套決定策略性焦點(diǎn)議題的程序,以作出項(xiàng)目的正確選擇。如果缺少這樣的程序,而僅將項(xiàng)目的選擇留給黑帶自己來做,六西格瑪項(xiàng)目活動(dòng)有可能
35、演變成孤軍奮斗。評價(jià)程序。當(dāng)組織的領(lǐng)導(dǎo)層,在掌握六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)前期工作情況的前提下,在對“顧客滿意”、“過程能力”、“劣質(zhì)成本”和“增值能力”各有一個(gè)基本評估的基礎(chǔ)上,依據(jù)先前所制定的書面化的項(xiàng)目評價(jià)程序來對項(xiàng)目選擇展開評價(jià)。項(xiàng)目特許任務(wù)書。選擇項(xiàng)目確定的標(biāo)志是一份項(xiàng)目特許任務(wù)書。在六西格瑪管理中,特許任務(wù)書是提供關(guān)于項(xiàng)目或問題書面指南的重要文件。任務(wù)書包括實(shí)施項(xiàng)目的理由、目標(biāo)、基本項(xiàng)目計(jì)劃、范圍和其他的考慮,以及角色的職責(zé)的評價(jià)。一般任務(wù)書的內(nèi)容由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)在界定階段更加精確地確定。但事實(shí)上,特許任務(wù)書通常隨著實(shí)施過程的進(jìn)展而不斷完善。公司不同,特許任務(wù)書是不同的,但它們至少應(yīng)包括以
36、下幾點(diǎn)。為什么這個(gè)特別的機(jī)會(huì)被選擇;有什么特定的問題或困難需要解決,且結(jié)果將被證實(shí)是什么;確認(rèn)的項(xiàng)目或資源預(yù)期使用的限制是什么;過程和(或)事件應(yīng)包含多么大的范圍;誰是團(tuán)隊(duì)成員、倡導(dǎo)者和其他股東(相關(guān)方);每個(gè)階段什么時(shí)候完成等。質(zhì)量管理體系策劃內(nèi)容在GB/T19001標(biāo)準(zhǔn)5.4.2中要求,最高管理者應(yīng)確保對質(zhì)量管理體系進(jìn)行策劃,以滿足質(zhì)量目標(biāo)和4.1的要求。因此,對質(zhì)量管理體系進(jìn)行策劃是標(biāo)準(zhǔn)中的基本要求。(1)質(zhì)量管理體系策劃的目的。確保組織能夠滿足顧客要求和法律法規(guī)的要求。由于策劃的輸入應(yīng)包括顧客的特殊要求和法律法規(guī)的要求,因此組織在建立相關(guān)體系文件和進(jìn)行資源提供時(shí)要確保滿足這些要求。如東
37、方電機(jī)廠的顧客要求其每批電機(jī)都要進(jìn)行壽命測試,這時(shí)在進(jìn)行質(zhì)量管理體系策劃時(shí)就要考慮提供必要的資源(如壽命測試設(shè)備等)。好的策劃能夠彌補(bǔ)目前體系運(yùn)行的不足。由于剛開始準(zhǔn)備建立質(zhì)量管理體系時(shí)需要對目前的質(zhì)量管理體系進(jìn)行診斷,找出在總要求(第4章),管理承諾方面(第5章),資源提供方面(第6章),產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)方面(第7章),測量、分析和改進(jìn)(第8章)的差距,從而彌補(bǔ)原來體系的不足。好的策劃能使策劃的輸出文件得到更好的運(yùn)行。組織常存在體系文件的規(guī)定和實(shí)際操作不一致的情況,在策劃時(shí)充分考慮如何把標(biāo)準(zhǔn)的要求和企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作相結(jié)合,使得體系文件既能夠在企業(yè)順暢運(yùn)行,又能夠滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。策劃能充分運(yùn)用過程方法和P
38、DCA循環(huán)的思路,提高過程運(yùn)行的有效性。策劃時(shí)經(jīng)??紤]的問題是“過程的輸入和輸出分別是什么”;“過程是否明確了順序”;“過程是否規(guī)定了運(yùn)行準(zhǔn)則”;“過程使用哪些資源”:“過程的績效指標(biāo)是什么”,這些問題有助于組織提高過程運(yùn)行的有效性。(2)質(zhì)量管理體系策劃的內(nèi)容。質(zhì)量管理體系策劃的內(nèi)容如下。制定組織的質(zhì)量方針和確定質(zhì)量目標(biāo)。按ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的“總要求”確定質(zhì)量管理體系所需的過程,確定過程的順序和相互作用。確定必要的資源和信息。確定對過程運(yùn)行實(shí)施控制的準(zhǔn)則和方法。將策劃的結(jié)果形成文件。(3)質(zhì)量管理體系策劃的程序和步驟。策劃程序包括:識別產(chǎn)品及其要求、識別顧客、確定質(zhì)量方針目標(biāo)、過程的確定和
39、質(zhì)量管理體系范圍的確定(對標(biāo)準(zhǔn)要求的合理刪減)。識別產(chǎn)品及其要求,過程的結(jié)果和活動(dòng)的輸出均可構(gòu)成產(chǎn)品。通用產(chǎn)品有四大類:服務(wù)、軟件、硬件和流程性材料。不同的產(chǎn)品要求也不同,這些要求可能來自顧客,可能來自法律法規(guī)或行業(yè)慣例。識別顧客。組織建立質(zhì)量管理體系的最終目的是所提供的產(chǎn)品能滿足顧客的要求,因此首先要確定誰是組織的顧客。顧客包括直接的購買者、最終的使用者和可能存在的中間商,他們可能是個(gè)人也可能是組織。確定質(zhì)量方針和目標(biāo)。質(zhì)量方針是與經(jīng)營宗旨相一致的,與產(chǎn)品要求相適應(yīng)的;既要體現(xiàn)對顧客的承諾、對持續(xù)改進(jìn)的承諾,又能為目標(biāo)的提出提供框架。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)以質(zhì)量方針?biāo)峁┑目蚣苷归_,并盡可能可測量、可分
40、解。由于方針和目標(biāo)是管理體系的核心,因此制定適宜的方針和目標(biāo)在建立質(zhì)量管理體系過程中尤為重要。過程的確定。過程可以用方框圖或其他適當(dāng)方式表述過程,說明各過程的名稱、責(zé)任部門、輸入、輸出、控制方法,用符號或文字表明相互關(guān)聯(lián)和相互作用的過程。也可以用組織認(rèn)為其他適宜的表達(dá)方式,過程的重要輸出是質(zhì)量管理體系的文件。質(zhì)量管理體系范圍的確定(對標(biāo)準(zhǔn)要求的合理刪減),組織在策劃和建立質(zhì)量管理體系時(shí),需要確定體系覆蓋的范圍。由于不同類型的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的過程各不相同,ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的第7章“產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)”中的要求并非對每個(gè)組織都完全適用。對某些組織,部分要求可能不適用,可以將其刪除,但前提是對要求的刪減不影響組織
41、提供滿足顧客和法律法規(guī)要求的產(chǎn)品的能力或責(zé)任的要求。而對于管理職責(zé)、資源及測量改進(jìn)的各項(xiàng)要求,則每個(gè)組織都必須遵循。質(zhì)量管理體系文件的編制與試運(yùn)行質(zhì)量管理體系文件是策劃過程的重要輸出,根據(jù)GB/T19001標(biāo)準(zhǔn)中的4.2.1條款的要求,質(zhì)量管理體系文件應(yīng)包括以下內(nèi)容。形成文件的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量手冊。本標(biāo)準(zhǔn)所要求的形成文件的程序和記錄。組織確定的為確保其過程有效策劃、運(yùn)行和控制所需的文件,包括記錄。(1)質(zhì)量管理體系文件的建立。質(zhì)量管理體系文件的編制通常與組織中的過程和適用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)保持一致。根據(jù)中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系文件指南(GB/T19023)的要求,典型的質(zhì)量管理
42、體系文件被分成三個(gè)層次,分別是質(zhì)量手冊(一層),程序文件(二層),作業(yè)指導(dǎo)書和質(zhì)量管理體系中的其他文件(三層)。而根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的要求,文件必須包括質(zhì)量方針和目標(biāo),因此質(zhì)量方針和目標(biāo)可包含在質(zhì)量手冊中,也可單獨(dú)形成文件被質(zhì)量手冊所引用。對于程序文件,GB/T190012008中規(guī)定了以下6個(gè)必要的“形成文件的程序”。 文件控制程序。記錄控制程序。內(nèi)部審核程序。不合格品控制程序。糾正措施的程序。預(yù)防措施的程序。對于其他如采購、生產(chǎn)、標(biāo)識、管理評審等過程,組織應(yīng)根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、人員素質(zhì)、產(chǎn)品和過程特點(diǎn)等多方面考慮制定程序的必要性,程序文件并非越多越好。在編制質(zhì)量管理體系文件時(shí)重點(diǎn)應(yīng)考慮以下要求。質(zhì)量管理
43、體系文件應(yīng)由參與過程和活動(dòng)的人員編寫,這樣會(huì)有助于加深對必需的要求的理解并使員工產(chǎn)生參與感與責(zé)任感。為了使所編制的質(zhì)量體系文件做到協(xié)調(diào)、統(tǒng)一,在編制前最好制定“質(zhì)量管理體系文件目錄”,將現(xiàn)行的質(zhì)量手冊(如果有)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度、管理辦法及記錄表單收集在一起,與質(zhì)量管理體系要素進(jìn)行比較,從而確定新編或修訂質(zhì)量體系文件。為了提高質(zhì)量體系文件的編制效率,減少返工,在文件編寫過程中要加強(qiáng)文件的層次間、文件與文件間的協(xié)調(diào)。盡管如此,一套好的質(zhì)量體系文件也要經(jīng)過多次反復(fù)。編制質(zhì)量管理體系文件的關(guān)鍵是講究實(shí)效,不走形式,既要從總體上滿足標(biāo)準(zhǔn)要求,也要在具體做法上符合本單位的實(shí)際。若文件不是標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)制要求
44、,則要考慮若無文件是否會(huì)發(fā)生偏離的情況,以確保文件制定的必要性。(2)質(zhì)量管理體系文件的評審與修改。在質(zhì)量管理體系文件建立之后,首先要進(jìn)行初次的評審,評審一般由文件編寫人與使用人及相關(guān)聯(lián)的部門人員參加,重點(diǎn)評審文件的適宜性、充分性和有效性。組織在編寫文件后經(jīng)常發(fā)生的問題如下。過于強(qiáng)調(diào)針對標(biāo)準(zhǔn)的符合性,忽視實(shí)際運(yùn)行的有效性;如在采購時(shí)不分采購的零件的重要程度一定要制定復(fù)雜的合同,使得過程控制效率低下。文件之間的引用發(fā)生脫節(jié)或矛盾。如在不合格控制程序中引用了檢驗(yàn)和試驗(yàn)控制程序中的某段內(nèi)容,但是實(shí)際上該程序中無該章節(jié)。違背標(biāo)準(zhǔn)。如在不合格控制程序中規(guī)定無論何種不合格,由授權(quán)人批準(zhǔn)放行后可交付顧客。文
45、件描述的流程與實(shí)際運(yùn)行流程不一致。如文件中要求每個(gè)過程都建立作業(yè)指導(dǎo)書,但實(shí)際上只有部分過程有作業(yè)指導(dǎo)書。文件的修改過程應(yīng)執(zhí)行與制定原文件相同的評審和批準(zhǔn)過程。(3)質(zhì)量管理體系文件的發(fā)布和試運(yùn)行。質(zhì)量管理體系文件編制完成后,要經(jīng)過批準(zhǔn)后進(jìn)行發(fā)布,這時(shí)質(zhì)量管理體系將進(jìn)入試運(yùn)行階段。其目的是通過試運(yùn)行,考驗(yàn)質(zhì)量體系文件的有效性和協(xié)調(diào)性,并對暴露出的問題,采取糾正措施和改進(jìn)措施,以達(dá)到進(jìn)一步完善質(zhì)量體系文件的目的。在質(zhì)量體系試運(yùn)行過程中,要重點(diǎn)做好以下工作。有針對性、分層次地宣傳質(zhì)量管理體系文件,使全體人員了解相關(guān)文件的內(nèi)容和使用方法。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。體系文件通過試運(yùn)行必然會(huì)出現(xiàn)一些問題
46、,全體員工應(yīng)將實(shí)際運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題如實(shí)反映給主管部門,以便采取糾正措施。將體系試運(yùn)行中暴露出的問題,如體系設(shè)計(jì)不周、目標(biāo)設(shè)定不合理等進(jìn)行協(xié)調(diào)、改進(jìn)。加強(qiáng)信息管理,不僅是體系試運(yùn)行本身的需要,也是保證試運(yùn)行成功的關(guān)鍵。質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(ISO9000;2005(GB/T190002008)標(biāo)準(zhǔn)是ISO9000族核心標(biāo)準(zhǔn)之一,它表述了質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)知識并規(guī)定了質(zhì)量管理體系術(shù)語。它將八項(xiàng)質(zhì)量管理原則具體應(yīng)用于質(zhì)量管理體系的要求,對于指導(dǎo)組織建立、實(shí)施和持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系有著十分重要的意義和作用。(1)質(zhì)量管理體系的理論說明。質(zhì)量管理體系能夠幫助組織增強(qiáng)顧客滿意。顧客要求
47、產(chǎn)品具有滿足其需求和期望的特性,這些需求和期望在產(chǎn)品規(guī)范中表述,并集中歸結(jié)為顧客要求。顧客要求可以由顧客以合同方式規(guī)定或由組織自己確定。在任一情況下,產(chǎn)品是否可接受最終由顧客確定,因?yàn)轭櫩偷男枨蠛推谕遣粩嘧兓模约案偁幍膲毫图夹g(shù)的發(fā)展,這些都促使組織持續(xù)地改進(jìn)產(chǎn)品和過程。質(zhì)量管理體系方法鼓勵(lì)組織分析顧客要求,規(guī)定相關(guān)的過程,并使其持續(xù)受控,以實(shí)現(xiàn)顧客能接受的產(chǎn)品。質(zhì)量管理體系能提供持續(xù)改進(jìn)的框架,以增加組織提升顧客和其他相關(guān)方滿意的概率。質(zhì)量管理體系還能針對提供持續(xù)滿足要求的產(chǎn)品向組織及其顧客提供信任。(2)質(zhì)量管理體系要求和產(chǎn)品要求,質(zhì)量管理體系要求和產(chǎn)品要求是兩個(gè)不同的概念,GB/T
48、19001規(guī)定了質(zhì)量管理體系要求。質(zhì)量管理體系要求是通用的,適用于所有行業(yè)或經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,不論其提供任何類別的產(chǎn)品。GB/T19001本身并不規(guī)定產(chǎn)品要求。產(chǎn)品要求可由顧客規(guī)定,或由組織通過預(yù)測顧客的要求規(guī)定,或由法規(guī)規(guī)定。產(chǎn)品要求有時(shí)與相關(guān)過程要求一起,被包含在諸如技術(shù)規(guī)范、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、過程標(biāo)準(zhǔn)、合同協(xié)議和法規(guī)要求中。(3)質(zhì)量管理體系方法。在建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)質(zhì)量管理體系的過程中可運(yùn)用以下方法,從而能增進(jìn)顧客和其他相關(guān)方滿意,并使組織成功。a)確定顧客其他相關(guān)方的需求和期望;b)建立組織的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo);c)確定實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所必需的過程和職責(zé);d)確定和提供實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所必需的資源;e)
49、規(guī)定測量每個(gè)過程的有效性和效率的方法;f)應(yīng)用這些測量方法確定每個(gè)過程的有效性和效率;g)確定防止不合格并消除其產(chǎn)生原因的措施;h)建立和應(yīng)用持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的過程。(4)過程方法。使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的任何一項(xiàng)或一組活動(dòng)均可視為一個(gè)過程。為使組織有效運(yùn)行,必須識別和管理許多相互關(guān)聯(lián)和相互作用的過程。通常,一個(gè)過程的輸出將直接成為下一個(gè)過程的輸入。系統(tǒng)地識別和管理組織所應(yīng)用的過程,特別是這些過程的相互作用,稱之為“過程方法”。(5)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。所謂“質(zhì)量方針”是由組織的最高管理者正式發(fā)布的關(guān)于質(zhì)量方面的全部意圖和方向,所謂“質(zhì)量目標(biāo)”是在質(zhì)量方面所追求的目的。質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)
50、的建立為組織提供了關(guān)注的焦點(diǎn)。兩者確定了期望的結(jié)果,并幫助組織利用其資源得到這些結(jié)果。質(zhì)量方針為建立和評審質(zhì)量目標(biāo)提供了框架,質(zhì)量目標(biāo)需要與質(zhì)量方針和持續(xù)改進(jìn)的承諾相一致,其實(shí)現(xiàn)須是可測量的,質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)行有效性和財(cái)務(wù)業(yè)績都有積極影響,因此對相關(guān)方的滿意和信任也會(huì)產(chǎn)生積極影響。(6)最高管理者在質(zhì)量管理體系中的作用。最高管理者通過其領(lǐng)導(dǎo)作用和實(shí)際行動(dòng),可以創(chuàng)造一個(gè)員工充分參與的環(huán)境,質(zhì)量管理體系能夠在這種環(huán)境中有效運(yùn)行。最高管理者可以運(yùn)用質(zhì)量管理原則作為發(fā)揮以下作用的基礎(chǔ)。a)制定并保持組織的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo);b)通過在整個(gè)組織內(nèi)宣傳質(zhì)量方針并促進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),增強(qiáng)員工的意
51、識、積極性和參與程度;c)確保整個(gè)組織關(guān)注顧客的要求;d)確保實(shí)施適宜的過程,以滿足顧客和其他相關(guān)方的要求并實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo);e)確保建立和實(shí)施一個(gè)有效和高效的質(zhì)量管理體系以實(shí)現(xiàn)這些質(zhì)量目標(biāo);f)確保獲得必要的資源;g)定期評審質(zhì)量管理體系;h)決定有關(guān)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的措施;i)決定改進(jìn)質(zhì)量管理體系的措施。(7)文件。文件是信息及其承載媒介。媒介可以是紙張,磁性的、電子的、光學(xué)的計(jì)算機(jī)盤片,照片或標(biāo)準(zhǔn)樣品,或它們的組合。文件應(yīng)以使過程增值為目的,否則,只能是一紙空文??偟膩碚f,文件的價(jià)值在于傳遞信息、溝通意圖、統(tǒng)一行動(dòng)。(8)質(zhì)量管理體系的評價(jià)。指建立并實(shí)施質(zhì)量管理體系評價(jià)過程。通過質(zhì)量管理體
52、系過程的評價(jià)、質(zhì)量管理體系審核、質(zhì)量管理體系評審和自我評定等方式不斷地改進(jìn)組織的質(zhì)量管理體系;可以從四個(gè)方面對質(zhì)量管理體系進(jìn)行評價(jià)。a)過程是否已被識別并適當(dāng)規(guī)定?b)職責(zé)是否已被分配?c)程序是否得到實(shí)施和保持?d)在實(shí)現(xiàn)所要求的結(jié)果方面,過程是否有效。(9)持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)是以產(chǎn)品、過程或體系為對象,以提高過程的有效性和效率為目標(biāo)的活動(dòng),其目的是增加顧客和相關(guān)方滿意的概率。改進(jìn)包括下列活動(dòng)。a)分析和評價(jià)現(xiàn)狀,以識別改進(jìn)的區(qū)域;b)確定改進(jìn)目標(biāo);c)尋找可能的解決辦法,以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo);d)評價(jià)這些解決辦法并作出選擇;e)實(shí)施選定的解決辦法;f)測量、驗(yàn)證分析評價(jià)實(shí)施結(jié)果,以確定這些目標(biāo)已
53、經(jīng)實(shí)現(xiàn);g)正式采納這些解決方法。必要時(shí)對結(jié)果進(jìn)行評審,以確定進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會(huì)。(10)統(tǒng)計(jì)技術(shù)的作用。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)有助于了解變異,從而可幫助組織解決問題并提高有效性和效率。這些技術(shù)也有助于更好地利用可獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。在許多過程的運(yùn)行和結(jié)果中,甚至是在明顯的穩(wěn)定條件下,均可觀察到變異。這種變異可通過產(chǎn)品和過程的可測量特性觀察到,也可在產(chǎn)品的整個(gè)壽命周期(從市場調(diào)研到顧客服務(wù)和最終處置)的不同階段中看到。統(tǒng)計(jì)技術(shù)有助于對這種變異進(jìn)行測量、描述、分析、解釋和建立模型,甚至在數(shù)據(jù)相對有限的情況下也可實(shí)現(xiàn)。這種數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析能對更好地理解變異的性質(zhì)、程度和原因提供幫助,從而有助于解決,甚至防止由變
54、異引起的問題,并促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。(11)質(zhì)量管理體系和其他管理體系的關(guān)注點(diǎn)。一個(gè)組織除質(zhì)量管理體系外,可以有財(cái)務(wù)管理、環(huán)境管理、安全管理、職業(yè)衛(wèi)生和健康管理等若干個(gè)不同的管理體系,這些管理體系是相互聯(lián)系的;最理想的辦法是合成一個(gè)總的管理體系,以有利于組織總體策劃,合理配置資源和確定互補(bǔ)的目標(biāo)并評價(jià)組織的整體的有效性。(12)質(zhì)量管理體系和卓越模式之間的關(guān)系。GB/T19000(ISO9000)族標(biāo)準(zhǔn)和組織卓越模式提出的質(zhì)量管理體系方法均依據(jù)共同的原則,它們兩者均能完成下列選項(xiàng)。a)使組織能夠識別它的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng);b)包含對照通用模式進(jìn)行評價(jià)的規(guī)定;c)為持續(xù)改進(jìn)提供基礎(chǔ);d)包含外部承認(rèn)的規(guī)定。G
55、B/T19000(ISO9000)族質(zhì)量管理體系方法與卓越模式之間的差別在于它們的應(yīng)用范圍不同。質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了質(zhì)量管理體系的要求,以證實(shí)組織具備持續(xù)提供滿足顧客要求和法律法規(guī)要求產(chǎn)品的能力。而卓越模式則是為了促進(jìn)組織追求更高的管理水平和卓越業(yè)績所提出的要求。質(zhì)量管理八項(xiàng)原則組織應(yīng)將質(zhì)量管理的原則、理念、意識和價(jià)值觀作為質(zhì)量管理知識體系的重要組成部分。一個(gè)組織的質(zhì)量管理能否成為成功的關(guān)鍵,就是看它是否能將這些質(zhì)量管理的原則、理念、意識和價(jià)值觀滲透到組織中的各個(gè)層次和領(lǐng)域。當(dāng)認(rèn)真地總結(jié)質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗(yàn)時(shí),發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)數(shù)量的質(zhì)量問題與這些原則、理念、意識和價(jià)值觀有著密切的聯(lián)系,而下面所闡述的
56、質(zhì)量管理八項(xiàng)原則,對組織樹立有益于自身發(fā)展的質(zhì)量管理的原則、理念、意識和價(jià)值觀是具有普遍意義的。(1)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)。組織依存于它們的顧客,因此,組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求,滿足顧客需求并爭取超過顧客的期望。以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)或以顧客為中心表明組織所有的努力都應(yīng)該直接以使顧客滿意為目標(biāo)。任何組織都有顧客,這里主要關(guān)注最終顧客,有些組織的產(chǎn)品直接交給最終顧客,有些組織的產(chǎn)品并不直接與最終顧客接觸,無論是哪一類組織,都應(yīng)該始終關(guān)注“最終顧客”的當(dāng)前和未來需求。(2)領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保組織的目的與方向一致。他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持良好的內(nèi)部環(huán)境,使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者是指最高管
57、理層?,F(xiàn)代質(zhì)量管理原則認(rèn)為,正確的質(zhì)量意識必須首先滲入到整個(gè)組織的所有層次和領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該找準(zhǔn)組織發(fā)展的正確方向,并營造環(huán)境,帶領(lǐng)全體員工,為實(shí)現(xiàn)組織的美好愿景和歷史使命而不懈努力。(3)全員參與。各級人員都是組織之本,唯有其充分參與,才能使他們?yōu)榻M織的利益發(fā)揮其才干。在質(zhì)量管理活動(dòng)中,不是只有最高管理者發(fā)揮作用,而是需要每一個(gè)員工都參與到這項(xiàng)活動(dòng)中來。質(zhì)量管理的目標(biāo)在于持續(xù)改進(jìn),要想改進(jìn)一個(gè)過程就必須了解它,并且了解得越深,才有可能改進(jìn)得越好。組織中的過程很多,而最了解某個(gè)過程的人,一定是經(jīng)常接觸這個(gè)過程的人。因此,每個(gè)員工對組織來說都是非常重要的。(4)過程方法。將活動(dòng)和相關(guān)的資源作為過
58、程進(jìn)行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)過程方法,即每個(gè)活動(dòng)都可視為一個(gè)或多個(gè)過程的組合。實(shí)踐證明,首先考慮目標(biāo)和過程,然后再建立一個(gè)支持這些過程運(yùn)行的科學(xué)、合理、適宜的組織結(jié)構(gòu),比在組織結(jié)構(gòu)固定不變的情況下,通過在過程運(yùn)行中解決不斷出現(xiàn)的問題,效率要高得多。(5)管理的系統(tǒng)方法。將相互關(guān)聯(lián)的過程作為體系來看待、理解和管理,有助于組織提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率?,F(xiàn)代質(zhì)量管理理論認(rèn)為:既然結(jié)果都要經(jīng)過復(fù)雜的過程才能得到,那么過程運(yùn)行的狀況將直接影響到結(jié)果是否能達(dá)到其目標(biāo)。因此,要想使工作結(jié)果符合要求,對工作過程的有效??刂剖潜夭豢缮俚?。而復(fù)雜的工作過程又往往涉及許多部門、人
59、員、設(shè)施、材料、規(guī)章制度等,所以要想對工作過程進(jìn)行有效的控制,就必須對過程所涉及的方方面面提出系統(tǒng)性的要求。所謂系統(tǒng)性要求就是說這一系列要求之間是有關(guān)聯(lián)性的,不是相互獨(dú)立的。只有這種系統(tǒng)的管理方式才能既治標(biāo)又治本,才能使管理具有預(yù)防的作用。(6)持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)總體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是組織的永恒目標(biāo)。質(zhì)量管理的目標(biāo)是顧客滿意。顧客的需要在不斷地變化和提高,因此,企業(yè)必須要持續(xù)改進(jìn)才能持續(xù)獲得顧客的支持。另一方面,競爭的加劇使得企業(yè)的經(jīng)營處于一種“逆水行舟,不進(jìn)則退”的局面,要求企業(yè)必須不斷改進(jìn)才能生存。(7)基于事實(shí)的決策方法。有效決策建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上。為了防止決策失誤,必須要以事實(shí)為基礎(chǔ)
60、。為此必須要廣泛搜集信息,用科學(xué)的方法處理和分析數(shù)據(jù)和信息。不能夠“憑經(jīng)驗(yàn),靠運(yùn)氣”。為了確保信息的充分性,應(yīng)該建立企業(yè)內(nèi)外部的信息系統(tǒng)。堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行決策就是要克服“情況不明決心大,心中無數(shù)點(diǎn)子多”的不良決策作風(fēng)。(8)與供方互利的關(guān)系。組織與供方相互依存、互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。隨著社會(huì)的發(fā)展,為了不斷提高效率,降低成本,同時(shí)迅速地掌握并提升專業(yè)化水平無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè),其分工都越來越細(xì)。每個(gè)組織一般只完成其產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供中的一部分實(shí)際工作,而其余大量工作可采用采購、外包等方式完成。因此供方的工作結(jié)果的質(zhì)量,包括工作過程的質(zhì)量,顯然都會(huì)最終影響到組織的工作結(jié)果。I
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