建立以行動(dòng)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

1、建立以行動(dòng)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型根據(jù)企業(yè)發(fā)展的一般的規(guī)律， 大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)歷一段高速發(fā)展時(shí)期后往往都會(huì)陷入停滯的現(xiàn)狀態(tài)。企業(yè)發(fā)展慣性所導(dǎo)致的對(duì)過(guò)去成功模式的固守是陷入困境的根本原因。由于企業(yè)的人員特別是各階層的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)習(xí)慣于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按部就班的狀態(tài)，即使在內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生變化而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果出現(xiàn)誤差時(shí)，他們也只是簡(jiǎn)單地調(diào)整某個(gè)或某幾個(gè)變量，依然重復(fù)和維持著現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)范式，而不會(huì)有絲毫懷疑。更重要的一點(diǎn)是，企業(yè)中的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人正是由于依靠過(guò)去的運(yùn)營(yíng)范式獲得成功并得到步步晉升，因此越是高層的領(lǐng)導(dǎo)人越是不愿意對(duì)現(xiàn)有范式進(jìn)行懷疑，有的甚至通過(guò)手中的權(quán)力以制度的名義排除“越軌的行動(dòng)”。3M 就經(jīng)歷過(guò)

2、這樣一個(gè)階段。 在經(jīng)過(guò) 30 年（ 1960 年 1990 年）高速增長(zhǎng)之后，在 1990 年 2000年間， 3M業(yè)務(wù)出現(xiàn)了“滯漲”的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，淪落為被業(yè)界所稱的“GNP公司”。（在上世紀(jì)90年代，美國(guó)將一些增長(zhǎng)緩慢，只能保持與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)總值（GNP）增長(zhǎng)率（ 2?4%）相當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)形象地稱之為“ GNPCompany”。）1995 年到 2000 年間，3M每股收益平均僅增長(zhǎng)了8.8% ，而股東回報(bào)率則落后于道瓊斯成分股和標(biāo)準(zhǔn)普爾500 大公司。2001 年， 3M公司迎來(lái)了其百年歷史上的第一位空降CEO麥樂(lè)年（ Jim McNerney）。在加入 3M之前，麥樂(lè)年是 GE航空業(yè)務(wù)集團(tuán)總

3、裁兼 CEO，并且是接替韋爾奇（ Jack Welch）的三個(gè)最后候選人之一。 麥樂(lè)年決定對(duì) 3M進(jìn)行變革， 決定安裝“行動(dòng)學(xué)習(xí)”和 “六 - 西格瑪”兩個(gè)新的輪胎?！靶袆?dòng)學(xué)習(xí)”旨在使現(xiàn)有管理者“恢復(fù)活力”，加速領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)人的培育；而“六 - 西格瑪”則是在維持現(xiàn)有整體模式不變的前提下進(jìn)行流程再造的首選工具。 這兩種工具正是曾經(jīng)使 GE取得巨大成功而得到實(shí)踐驗(yàn)證的企業(yè)變革方法。在開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)之前， 麥樂(lè)年做了兩項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作： 建立以行動(dòng)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、提出了領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的 5 個(gè)戰(zhàn)略層次。以行動(dòng)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（ Leadership Development ）

4、并不等同于領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展（ Leader Development ）。領(lǐng)導(dǎo)力可以理解為組織的能力之一，是指組織的集體活動(dòng)，它包括完成以下任務(wù)：確定組織的發(fā)展方向、創(chuàng)建成員之間的聯(lián)系，以及獲得員工的承諾并使其積極投入到工作中去。所有這些任務(wù)使個(gè)體按照集體的方式進(jìn)行有效的協(xié)作成為可能。而領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)是指拓展個(gè)人的能力使其有效地勝任領(lǐng)導(dǎo)者角色。所以，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)是比領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)更加廣泛的概念。為了區(qū)分出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力行為， 3M 梳理出了符合企業(yè)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，它由以下 6 項(xiàng)行為方面的指標(biāo)組成：指明方向（ Chart the course）提升目標(biāo)（ Raise the bar）鼓舞同仁（ Energi

5、ze others）多元化創(chuàng)新（ Resourcefully innovate實(shí)踐 3M價(jià)值觀（ Live 3M value)展現(xiàn)成果（ Deliver results）在描述這 6 項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)時(shí)， 3M采用了“指明（ Chart ）”、“提升（ Raise ）”、“鼓舞Energize ）”、“創(chuàng)新 (Innovate) ”、“實(shí)踐（ Live ）”和“展現(xiàn)（ Deliver ）”等動(dòng)詞，將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)聚焦在領(lǐng)導(dǎo)者的“行為”上， 強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要“做什么”，而不是領(lǐng)導(dǎo)者“是什么”，從而奠定了“以行動(dòng)為中心”的 3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基調(diào)。行動(dòng)學(xué)習(xí)成為 3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的首選方法。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的5 個(gè)戰(zhàn)略層

6、次領(lǐng)導(dǎo)力是整個(gè)組織的能力， 它不是通過(guò)某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人行為體現(xiàn)出來(lái)的， 而是整個(gè)組織共同的實(shí)踐， 因此 3M的全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)覆蓋了整個(gè)組織， 并貫穿于全公司的學(xué)習(xí)活動(dòng)中。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略功能層次的劃分， 3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目在全球企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、 全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、地區(qū)樞紐運(yùn)營(yíng)管理、子公司運(yùn)營(yíng)管理和子公司職能執(zhí)行等全面展開(kāi)（見(jiàn)圖表1）。為了推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的全球性， 在麥樂(lè)年的親自主持下， 3M領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院還設(shè)計(jì)并在全球組織實(shí)施了名為“人人都是領(lǐng)導(dǎo)者（ Everybody Is a Leader ）”的培訓(xùn)課程，規(guī)定全球 75000 名員工必須全部在 2001 年內(nèi)參加該培訓(xùn)。麥樂(lè)年將行動(dòng)

7、學(xué)習(xí)嵌入3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，使組織內(nèi)部從業(yè)績(jī)到人才都發(fā)生了巨大變化。近年來(lái)， 3M保持著 20以上的增長(zhǎng)，同時(shí)積累了大量符合 3M領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀人才，為 3M的持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。透視麥樂(lè)年在 3M導(dǎo)入行動(dòng)學(xué)習(xí)的決策可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)面臨變革時(shí)，引進(jìn)行動(dòng)學(xué)習(xí)是企業(yè)內(nèi)在必然需求。 行動(dòng)學(xué)習(xí)是組織變革和發(fā)展的普適性管理方法， 是組織的 DNA。同時(shí)， 盡管行動(dòng)學(xué)習(xí)可以有不同的稱謂和導(dǎo)入形式，但其本質(zhì)都是對(duì)現(xiàn)有范式的反思，并在獲得新的心智模式后采取行動(dòng)。行動(dòng)學(xué)習(xí)在領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)中的運(yùn)用在解決行動(dòng)學(xué)習(xí)如何同時(shí)兼顧學(xué)習(xí)和績(jī)效， 并使二者得到科學(xué)的平衡方面， 百年基業(yè)管理顧問(wèn)有限公司構(gòu)建了行動(dòng)學(xué)習(xí)的連續(xù)

8、體模型（見(jiàn)圖表 2）。如圖所示，如果我們將組織領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)置于該模型框架內(nèi)，那么，行動(dòng)學(xué)習(xí)的應(yīng)用從左至右可以分為以下5 個(gè)模式：第一，以培養(yǎng)未來(lái)執(zhí)行官為導(dǎo)向的全球執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)；第二，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全球事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)；第三，以跨國(guó)樞紐戰(zhàn)略為導(dǎo)向的地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)；第四，以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的子公司領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)；第五，以結(jié)果為導(dǎo)向的子公司部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)。以培養(yǎng)未來(lái)執(zhí)行官為導(dǎo)向的全球執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為例，學(xué)習(xí)組成（見(jiàn)圖表3）。該項(xiàng)目由“三位一體”的行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力論壇：“領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)”“領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)”是指內(nèi)部高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人要親自參與授課。 3M在推動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)中， 要求全球 CEO、執(zhí)行副總裁、事業(yè)部副總裁、分公

9、司總經(jīng)理等所有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，都必須在相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中親自授課?！邦I(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)”一旦成為一種學(xué)習(xí)機(jī)制， 一方面可以使領(lǐng)導(dǎo)者的反思帶有某種外部的“強(qiáng)制性”，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者要把自己的經(jīng)驗(yàn)傳授給他人，僅僅“講出來(lái)”是不夠的，而是要“講明白”，這就需要他們進(jìn)行全面的總結(jié)和深度的反思；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者的深度反思會(huì)內(nèi)化為其學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)。項(xiàng)目任務(wù)：在質(zhì)疑和挑戰(zhàn)中學(xué)習(xí)、改變心智模式后行動(dòng)在行動(dòng)學(xué)習(xí)階段，為了確保實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)的目的，圍繞行動(dòng)學(xué)習(xí)的6 要素，需做出如下安排：要對(duì)現(xiàn)實(shí)管理問(wèn)題拔高一級(jí)為了體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)“加速”之目的， 行動(dòng)學(xué)習(xí)所解決的問(wèn)題要拔高一級(jí)， 以激發(fā)學(xué)員的主觀能動(dòng)性，使其感覺(jué)到組織對(duì)他們作為

10、未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的期望，從而增強(qiáng)自身的使命感和對(duì)學(xué)習(xí)的承諾。建立學(xué)習(xí)小組每一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)由 12?15 人組成。一方面是為了遵循無(wú)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)原則， 更重要的是模擬未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的管理幅度。為了突破常規(guī)思維，達(dá)到質(zhì)疑和反思的目的，團(tuán)隊(duì)中的成員必須與要解決的課題無(wú)直接業(yè)務(wù)關(guān)系。質(zhì)疑和反思在行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)互動(dòng)產(chǎn)生了各種各樣的問(wèn)題和矛盾，團(tuán)隊(duì)需要直面這些現(xiàn)象，在痛苦的過(guò)程中意識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)力的缺陷，從而接受關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、傾聽(tīng)、提問(wèn)、頭腦風(fēng)暴、深度對(duì)話和團(tuán)體決策等技能的訓(xùn)練。行動(dòng)的承諾行動(dòng)學(xué)習(xí)的成果必須向 CEO及其執(zhí)行團(tuán)隊(duì)正式匯報(bào)， 每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)面對(duì)面回答執(zhí)行委員會(huì)的質(zhì)疑。同時(shí)，教練要對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)

11、的全程進(jìn)行跟蹤，對(duì)照學(xué)員個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃觀察其行為，定期給予反饋和輔導(dǎo)，從而促使學(xué)員的行為發(fā)生改變，導(dǎo)致學(xué)習(xí)的發(fā)生和績(jī)效的提高。學(xué)習(xí)的承諾在行動(dòng)學(xué)習(xí)的強(qiáng)化環(huán)境中，個(gè)人技能得以提高，然后產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，再次上升到組織層面的學(xué)習(xí)，并同時(shí)完成行動(dòng)學(xué)習(xí)的課題，達(dá)到加速學(xué)習(xí)和解決問(wèn)題的平衡。配備專職行動(dòng)學(xué)習(xí)教練每一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)須配備兩名專業(yè)教練， 一位負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)過(guò)程的催化， 一位負(fù)責(zé)對(duì)小組成員的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行觀察與反饋。個(gè)性化學(xué)習(xí)：對(duì)癥下藥，事半功倍所有學(xué)員在參加領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目之前， 必須完成基于公司領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的 360 度測(cè)評(píng)，找出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，然后自己制定相應(yīng)的改進(jìn)方案（必須具體到某一可觀察行為）。這樣

12、，教練能夠有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)和督促，強(qiáng)化小組成員行為的改變。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型行動(dòng)學(xué)習(xí)（LDALTM）應(yīng)用注意事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力的提升要與企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題相結(jié)合， 通過(guò)解決問(wèn)題過(guò)程中的碰撞與反思， 提升個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力。行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目要與企業(yè)的人才規(guī)劃相結(jié)合，培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符合的人才。高層特別是一把手的發(fā)起是關(guān)鍵， 他可以挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有的組織心智模式， 質(zhì)疑行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方案，同時(shí)從機(jī)制、流程、資源上為行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供持續(xù)的支持，保證項(xiàng)目的成功。在整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中， 高水平的行動(dòng)學(xué)習(xí)催化師是重要保障，他一方面對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程進(jìn)行催化，另一方面要聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)行為專家?guī)椭鷪F(tuán)隊(duì)成員設(shè)定發(fā)展目標(biāo)、進(jìn)行行

13、為觀察和反饋。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開(kāi)張圣聽(tīng)，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事，親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書(shū)、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來(lái)二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事