供應鏈創(chuàng)新模式案例

1、HYPERLINK l ECR海爾蘇寧 ECR（高效消費者響應）創(chuàng)新模式 HYPERLINK l 寶潔 寶潔 沃爾瑪商務協(xié)同模式 HYPERLINK l LG LG 全球采購戰(zhàn)略 HYPERLINK l 第四方物流 第四方物流與供應鏈創(chuàng)新 HYPERLINK l 百麗 百麗縱向一體化的業(yè)務模式 HYPERLINK l HP 惠普的供應鏈創(chuàng)新 HYPERLINK l 汽車 新經(jīng)濟時代的供應鏈創(chuàng)新汽車電子商務 HYPERLINK l OEM 聯(lián)泰基于OEM偽精款儀供應鏈創(chuàng)新 HYPERLINK l IBM IBM全球整合型的供應鏈 HYPERLINK l 土耳其 土耳其紡織企業(yè)紡織染整技術（3T）

2、海爾蘇寧ECR（高效消費者響應）創(chuàng)新模式2007年7月16日，海爾集團與蘇寧電器簽署了具體的ECR(EffeientConsumerResPonse，高效消費者響應)合作協(xié)議，共同致力于中國家電供應鏈的又一次供應鏈模式創(chuàng)新。結構創(chuàng)新：海爾與蘇寧屬于供應鏈的上下游，海爾作為蘇寧的供應商，蘇寧則為海爾的經(jīng)銷商。ECR的合作模式就是一切以用戶需求為引導，雙方需要建立組織結構、信息平臺、工作流程等一整套的供應鏈體系，而此次海爾與蘇寧的ECR合作模式就是變對抗關系為對接關系?！边\作方式：通過“客戶定單、定單產品、產品現(xiàn)金”三步，實現(xiàn)資金信息化流動。在具體實施方面則體現(xiàn)為雙方依托數(shù)字化平臺，將顧客的需求通

3、過蘇寧信息系統(tǒng)第一時間傳遞到海爾信息系統(tǒng)，海爾的產品研發(fā)部根據(jù)這一信息第一時間研制出適合消費者的新產品，并供貨給蘇寧電器，最大程度的滿足用戶，也體現(xiàn)了蘇寧的“陽光服務”理念，給顧客提供實惠和便利。海爾與蘇寧合作實現(xiàn)ECR創(chuàng)新合作模式，在技術快速發(fā)展的3C時代將為零供雙方帶來諸多優(yōu)勢。比如，2000年以前海爾的家電產品從生產到大規(guī)模上市流通，大概需要3個月的周期，而實施ECR改造后，預計海爾在蘇寧新品上市的時間會縮短到l個月，從而大大加快了產品流通的效率，而蘇寧也由此獲得了更多的海爾新品首發(fā)權。 HYPERLINK l 目錄 返回寶潔 沃爾瑪商務協(xié)同模式寶潔和沃爾瑪是供應鏈上很普通的一對供應商和

4、零售商，他們本來只是簡單的上下游關系，但這樣普通的供貨方式出現(xiàn)一些問題，有著“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長時間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對，威脅要終止寶潔產品的銷售，并把最差的貨架留給它。為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售，兩家企業(yè)進行供應鏈的創(chuàng)新，采取了一種新的供應鏈創(chuàng)新模式商務協(xié)同模式。最開始時，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，雙方企業(yè)通過 HYPERLINK /wiki/EDI o EDI EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng),借助于這種 HYPERLINK /w

5、iki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng),寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 物流中心 物流中心內的紙尿褲庫存情況外,還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒?HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%87%8F o 銷售量 銷售量、 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E9%87%8F o 庫存量 庫存量、 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A

6、0%BC o 價格 價格等數(shù)據(jù),這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%9C%80%E6%B1%82 o 市場需求 市場需求的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 生產 生產和研發(fā)計劃,同時也能對沃爾瑪?shù)?HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98 o 庫存 庫存進行 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%95%E5%93%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 單品管理 單品管理,做到連續(xù) HYPERLINK /wiki/%E8%A1%A5%E

7、8%B4%A7 o 補貨 補貨,防止出現(xiàn)商品結構性 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%BA%E4%BC%9A%E6%88%90%E6%9C%AC o 機會成本 機會成本(即 HYPERLINK /wiki/%E6%BB%9E%E9%94%80%E5%95%86%E5%93%81 o 滯銷商品 滯銷商品庫存過多,與此同時 HYPERLINK /wiki/%E7%95%85%E9%94%80%E5%95%86%E5%93%81 o 暢銷商品 暢銷商品斷貨)。而沃爾瑪則從原來繁重的 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E4%BD%9C%E4%B8%9A

8、o 物流作業(yè) 物流作業(yè)中解放出來,專心于 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 經(jīng)營 經(jīng)營銷售 HYPERLINK /wiki/%E6%B4%BB%E5%8A%A8 o 活動 活動,同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上,及時 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 o 決策 決策 HYPERLINK /wiki/%E5%95%86%E5%93%81 o 商品 商品的貨架和進貨數(shù)量,并由VMI(制造商管理庫存) HYPERLINK /wiki/%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 系統(tǒng) 系統(tǒng)實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心

9、或者 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%93%E5%BA%93 o 倉庫 倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施,這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E6%B4%BB%E5%8A%A8 o 物流活動 物流活動,而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如 HYPERLINK /wiki/%E9%85%8D%E9%80%81 o 配送 配送、價格問題)等進行談判,大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o

10、 業(yè)務流程 業(yè)務流程的時間。具體 HYPERLINK /wiki/%E4%BD%9C%E4%B8%9A o 作業(yè) 作業(yè)流程是:沃爾瑪?shù)母鱾€店鋪都制定了一個 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%89%E5%85%A8%E5%BA%93%E5%AD%98 o 安全庫存 安全庫存水平,一旦現(xiàn)有庫存低于這個水平,設在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C通過通訊衛(wèi)星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠訂貨。寶潔公司在接到訂貨后,將訂購商品配送到各店鋪,并實施 HYPERLINK /wiki/%E5%9C%A8%E5%BA%93%E7%AE%A1%E7%90%86 o 在庫管理 在庫存管理。與整個商品 HYPERLINK /w

11、iki/%E5%89%8D%E7%BD%AE%E6%97%B6%E9%97%B4 o 前置時間 前置時間縮短相適應,兩個企業(yè)之間的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%93%E7%AE%97 o 結算 結算系統(tǒng)也采用了EFT(電子基金轉換)系統(tǒng),通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 財務 財務結算就不 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E8%A6%81 o 需要 需要傳統(tǒng)的 HYPERLINK /wiki/%E6%94%AF%E7%A5%A8 o 支票 支票等物質形式來進行,而是通過計算機以及 HYPERL

12、INK /wiki/POS o POS POS終端等電子設備來完成。在持續(xù)補貨的基礎上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，協(xié)同計劃、預測與補貨）流程。這是一個有9個步驟的流程，他從雙方共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上?；谝陨铣晒Φ膰L試，寶潔和沃爾瑪接

13、下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓等方面進行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設置了專門的客戶業(yè)務發(fā)展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P系，以求最大限度地降低成本、提高效率。 HYPERLINK l 目錄 返回LG全球采購戰(zhàn)略運作方式的創(chuàng)新：LG的傳統(tǒng)采購重點包括對生產冰箱、彩電的螺絲、鐵、鋼等直接用于生產線上的原材料進行采購。“但是首席采購官Tom Linton來了之后，把采購領域擴展到了一般采購領域。即除了原材料之外、公司對外支付的所有項目都算作一般采購的領域。例如臨時用的人員費用、媒體、廣告、公關費用、維

14、修以及研發(fā)中心等等。概念的拓展不僅僅體現(xiàn)在對采購的內涵上，在傳統(tǒng)的采購流程中，幾乎沒有出現(xiàn)過的TCO(Total cost ownership總體成本)概念也被Linton帶入了現(xiàn)代LG采購系統(tǒng)，TCO的核心思想是在一定時間范圍內所擁有的包括置業(yè)成本（acquisition cost）和每年總成本在內的總體成本。在某些情況下，這一總體成本是一個為獲得可比較的現(xiàn)行開支而對3到5年時間范圍內的成本進行平均的值。這完全緣于他對物品成本的綜合考慮。在流程的采購創(chuàng)新上，Linton又引入了SOW (statement of work工作說明)。SOW是在傳統(tǒng)采購的基礎上增加的一個流程。這是要求需要采購的

15、部門對所需采購的東西或服務做一個非常明確以及準確的描述。傳統(tǒng)的采購重點僅是一項從事交易的業(yè)務活動，而LG采購的重點不再局限于單一成本的控制，采購的最主要職能變成了供應商的開發(fā)和管理，這種采購為整個供應鏈的管理進行了一系列的業(yè)務活動。LG的供應商管理內容可謂細致豐富，其中包括提供給供應鏈的決策人員有關物資、價格、可獲得性和供應事宜等重要信息；選擇供應商，并把供應商歸類，與不同類型供應商建立不同的合作關系；對供應商進行監(jiān)督，確保供應商達到預期的工作表現(xiàn)；協(xié)調好與供應商的利益分配，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；發(fā)掘可提供靈活供應的臨時供應商；通過談判獲得最優(yōu)的運輸和配送合同；為供應商提供及時準確的需求預測，并落

16、實公司各種策略去約束和激勵供應商積極反饋信息等等。 HYPERLINK l 目錄 返回第四方物流與供應鏈創(chuàng)新在實際的運作中，第三方物流公司缺乏對整個供應鏈進行運作的戰(zhàn)略性專長和真正整合供應鏈流程的相關技術。第四方物流正日益成為一種幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)運作成本降低和區(qū)別于傳統(tǒng)的外包業(yè)務的真正的資產轉移。 它依靠業(yè)內最優(yōu)秀的第三方物流供應商，技術供應商，管理咨詢顧問和其他增值服務商，為客戶提供獨特的和廣泛的供應鏈解決方案。這是任何一家公司所不能單獨提供的。 從定義上講，“第四方物流”供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供

17、應鏈解決方案?！薄暗谒姆轿锪鳌币仓疄椤翱偝邪獭被颉邦I銜物流服務商”。無論稱謂如何，這些新型的服務供應商可以通過其影響整個供應鏈的能力來為客戶提供更為復雜的供應鏈解決方案和價值。第四方物流可以使迅速、高質量、低成本的產品運送服務得以實現(xiàn)。第四方物流的運作方式：第四方物流結合自身的特點可以有三種運作模式來進行選擇：協(xié)同運作模型該運作模式下，4PL只與3PL有內部合作關系，即4PL服務供應商不直接與企業(yè)客戶接觸，而是通過3PL服務供應商將其提出的供應鏈解決方案、再造的物流運作流程等進行實施。這就意味著，4PL與3PL共同開發(fā)市場，在開發(fā)的過程中4PL向3PL提供技術支持、供應鏈管理決策、市場準入能

18、力以及項目管理能力等，它們之間的合作關系可以采用合同方式綁定或采用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式形成。方案集成商模式該運作模式下，4PL作為企業(yè)客戶與3PL的紐帶，將企業(yè)客戶與3PL連接起來，這樣企業(yè)客戶就不需要與眾多3PL服務供應商進行接觸，而是直接通過4PL服務供應商來實現(xiàn)復雜的物流運作的管理。在這種模式下，4PL作為方案集成商除了提出供應鏈管理的可行性解決方案外，還要對3PL資源進行整合，統(tǒng)一規(guī)劃為企業(yè)客戶服務。行業(yè)創(chuàng)新者模式行業(yè)創(chuàng)新者模式與方案集成商模式有相似之處：都是作為3PL和客戶溝通的橋梁，將物流運作的兩個端點連接起來。兩者的不同之處在于：行業(yè)創(chuàng)新者模式的客戶是同一行業(yè)的多個企業(yè)，而方案集成商模式

19、只針對一個企業(yè)客戶進行物流管理。這種模式下，4PL提供行業(yè)整體物流的解決方案，這樣可以使4PL運作的規(guī)模更大限度地得到擴大，使整個行業(yè)在物流運作上獲得收益。第四方物流案例 在美國，Ryder Integrated Logistics和信息技術巨頭IBM 和第四方物流的始作俑者埃森哲公司結為戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得Ryder擁有了技術和供應鏈管理方面的特長，而如果沒有4的加盟，這些特長要花掉Ryder 公司自身幾十年的工夫才能夠積聚起來。 在歐洲，埃森哲公司和菲亞特公司的子公司New Holland成立了一個合資企業(yè)New Holland Logistics S.P.A.，專門經(jīng)營服務零配件物流。該公司由

20、New Holland擁有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland為合資企業(yè)投入了6個國家的倉庫，775個雇員，資本投資和運作管理能力。埃森哲方面投入了管理人員，信息技術，運作管理和流程再造的專長。零配件管理運作業(yè)務涵蓋了計劃，采購，庫存，分銷，運輸，和客戶支持。在過去7年的總投資回報有6700萬美元。大約2/3的節(jié)省來自運作成本降低，20%來自庫存管理，其他15%來自運費節(jié)省。同時，New Holland Logistics實現(xiàn)了大于90%的定單完成準確率。 在英國，埃森哲公司和泰晤士水務有限公司的一個子公司Connect 2020, 也進行了第四方物流的合作。泰晤士水務是

21、英國最大的供水公司，營業(yè)額超過20億美元。Connect 2020成立的目的旨在為供水行業(yè)提供物流和采購服務。Connect 2020把它所有的服務外包給ACTV, 一家由埃森哲管理和運作的公司。ACTV年營業(yè)額在1500萬美元，主要業(yè)務包括采購、定單管理、庫存管理和分銷管理。目前的運作成果包括：供應鏈總成本降低10%，庫存水平降低40%，未完成定單減少70%。 HYPERLINK l 目錄 返回百麗縱向一體化創(chuàng)新模式在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業(yè)務模式，包括產品設計和開發(fā)、生產、營銷和推廣、分銷和零售， 這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鏈?？焖俚姆磻芰?、勻速的節(jié)奏，

22、是百麗創(chuàng)新供應鏈的要素。 對于遍及全國的零售網(wǎng)點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時、準確的決策。為保障生產與實際市場需求一致，各銷售地區(qū)的首批訂單量往往僅占預計當季需求總量的50%， 而隨后的生產將依據(jù)新產品上市銷售的實際情況，通過各銷售區(qū)域每周下達的補單進行生產。這一快速反應的供應鏈機制，使得百麗國際可在接獲補單后15到20 天內出貨給零售終端。百麗國際的這種以市場為導向的供應鏈機制，其另一個好處就是能夠優(yōu)化庫存結構、數(shù)量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的 產品的生產及維持較少季尾折扣，無

23、須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。在百麗，任何一款產品的首批訂單永遠是50%，其余都是通過補單的形式完成。當首批產品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產品經(jīng)理會根據(jù)銷售情況，預測余下的50%的產品的銷售情況，每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產。這就是百麗公司的訂單履行策略百麗公司先根據(jù)訂單預測進行生產制造，然后再從工廠定制發(fā)貨；盡管百麗有4000多個銷售網(wǎng)點，卻能保持輕盈靈活的市場反應能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結合，是百麗的秘訣。位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷售情況。無論顯示什么樣的數(shù)據(jù)信息，一個有效

24、的S&OP流程總是能做好一件事情：讓企業(yè)看到長期的經(jīng)營績效，同時突出那些隱藏在單個產品預測、主排程（Master Schedules）和庫存中的潛在問題。S&OP幫助管理人員從瑣碎的運作事務中解脫出來，并提高他們的管理視野關注產品家族的整體預測， 而不是僅僅盯著各個產品的發(fā)貨數(shù)據(jù)。 通過外包簡單的制造流程來提高生產的生產力和靈活性。將組件制造、物料入庫管理、看板補貨和物料監(jiān)控等制造支持性作業(yè)外包給其他供應鏈伙伴是制造商提高效率、增強靈活性、縮減運營成本的有效策略。百麗清楚自己的價值鏈、產品需求和其他基本的執(zhí)行流程。 HYPERLINK l 目錄 返回惠普的供應鏈創(chuàng)新搭建“價值協(xié)同網(wǎng)鏈”基于對制

25、造業(yè)的深刻理解，惠普提出“價值協(xié)同網(wǎng)鏈”理念，涵蓋從給出具體定單到共享預測信息、提高庫存可見度乃至自動補倉整個流程?！皟r值協(xié)同網(wǎng)鏈”實施主要有三點。首先，主動確定訂單。惠普與占惠普采購費用90%的50多家關鍵供應商共同構建“Pre-Merger”程序，程序要求惠普與這些供應商一年最少見面兩次，在進行每項采購之前，雙方都預先計劃采購進程。其次，跨邊界結成同盟。一方面，惠普極力尋找產品共性之處，試圖使得多種產品共享相同部件，從而減少用來制造產品的部件數(shù)量；另一方面，惠普遵守各種規(guī)章制度，依據(jù)環(huán)境設計產品，保證企業(yè)能夠提供整個生命周期中都是環(huán)保的產品和服務；譬如，其中國實施的“循環(huán)巨龍”項目，讓客戶

26、能夠、感受到惠普的投入力度和道德主張。最后，共享信息?；萜沼泻芏鄮齑嫘畔ⅲ浞掷眯畔⒛軌蚴沟没萜崭玫剡\用自動化技術管理好庫存，加強與供應商的合作，并協(xié)助供應商做出正確決策。基于產品設計供應鏈模式惠普產品種類繁多，因此不存在一種適用所有產品生產和配送的萬能供應鏈。合并康柏之后，基于所提供的產品和服務，惠普整合出5大類供應鏈運作模式。1“無接觸”或“低接觸”供應鏈運作模式。一是不接觸，惠普為供應商提出設計目標，然后供應商根據(jù)設計要求自行采購、制造和完成生產；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產品，迅速對其客戶定制，然后快速交給客戶。2縱向整合高速供應鏈模

27、式。伴隨著2006年惠普“掌控個性生活”戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進攻定制化產品市場的力度。譬如，從設計、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機供應鏈，其生產、研發(fā)、銷售地點分散，并且不同地區(qū)對電源、語言等有不同要求。以前采用備貨生產模式，占用了大量流動資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標準組件法設計印機，并將產品個性化的程序從生產車間推進到地區(qū)分銷中心進行。重新設計結果是，為了達到98%的訂貨服務目標，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生車間進行個性化時稍高，但總制造、運輸和存貨成本降低了25%。3增值系統(tǒng)解決方案的供應鏈模式。完全根據(jù)客戶需求，把服務器、工作站、網(wǎng)絡設備等進行搭

28、建并測試，從而為顧客提供高附加值服務。譬如，惠普提出“瀑布計劃”，為中小企業(yè)提供基于開放平臺、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點、軟硬件一體、經(jīng)過優(yōu)化并預先測試過的整體解決方案，以減少風險。4服務后勤供應鏈模式。為迎接分銷網(wǎng)絡分散、退貨緩慢、現(xiàn)場備件缺乏可見度和按時交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT的幫助下，在全球范圍內共同實現(xiàn)高效的備件管理和售后服務支持。5直銷供應鏈運作模式?；萜张c伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產品。這種模式允許公司將產品的實體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應商可直接向合同生產商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時又不會失去資金流的控制權力；并且，惠普產品設

29、計采購的合作伙伴也由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉變?yōu)樵荚O計制造商(ODMs)。外包物流運作業(yè)務買賣過程信息化存貨驅動成本法采購風險管理框架 HYPERLINK l 目錄 返回新經(jīng)濟時代的供應鏈創(chuàng)新汽車電子商務這些技術的創(chuàng)新構思在于它是一種虛擬供應網(wǎng)絡，是基于因特網(wǎng)技術，虛擬供應網(wǎng)(VSN)建立在近乎完美、可用性高且獨立的因特網(wǎng)平臺之上，能夠確保供應商合作無間，共同為汽車業(yè)帶來創(chuàng)新、優(yōu)質、快速和高性價比的服務。虛擬供應網(wǎng)相當于一個數(shù)據(jù)中樞，它能幫助交易各方管理交易數(shù)據(jù)并支持大量數(shù)據(jù)的交換，并將企業(yè)“價值鏈”延伸到下游的整車制造商及上游的供應商。虛擬供應網(wǎng)是可靠、完全獨立的網(wǎng)絡，能確保整個供

30、應網(wǎng)的安全性和保密性、版本控制及不間斷的信息傳輸。虛擬供應網(wǎng)能實現(xiàn)真正意義上的“整合”供應鏈，在這種供應鏈中，實物流、信息流和資金流均能暢通無阻;供應商能最大程度地降低庫存、成本和交貨延誤，同時還能依靠自身核心能力以及全球資源和合作關系進行產品的合作式開發(fā)和推廣。作為虛擬供應網(wǎng)的組成部分，電子交易市場能使買方(將需求匯總并根據(jù)需求總量的大小要求價格優(yōu)惠)和賣方(及時獲得市場上產品需求信息)共同獲益。電子交易市場能幫助買賣雙方降低交易成本、提高庫存周轉，并更快速地將產品推向市場。Covisint(CO意指合作和溝通;VIS指遠見和透明度工NT指整合和國際化)為汽車業(yè)的新興電子交易市場，已體現(xiàn)出虛

31、擬供應網(wǎng)的強大潛力。Covisint尚未完全運轉，在其初期階段僅能支持采購，但在未來凡年中它將能夠實現(xiàn)產品合作開發(fā)及供應鏈管理。 HYPERLINK /price/brand-67.html t _blank 斯柯達e購中心是建立在 HYPERLINK /shanghai/ t _blank 上海 HYPERLINK /price/brand-1.html t _blank 大眾 HYPERLINK /price/brand-67.html t _blank 斯柯達官方網(wǎng)站上，它應用了虛擬現(xiàn)實技術，當消費者進入官網(wǎng)時展現(xiàn)在眼前的是一個3D汽車展廳。在里面可以找到自己鐘愛的車型，然后動動手指給愛

32、車挑選顏色、挑選不同車型的配置和選裝包，并看到實時的3D效果。當配置好自己心儀的車型，就可以直接提交訂單了。在這過程中可以進行在線的咨詢和確認，最終很輕松的完成這次交易?，F(xiàn)在，在 HYPERLINK /price/brand-67.html t _blank 斯柯達e購中心上可以預訂到除了 HYPERLINK /shanghai/ t _blank 上海 HYPERLINK /price/brand-1.html t _blank 大眾 HYPERLINK /price/brand-67.html t _blank 斯柯達旗下的 HYPERLINK /382/ t _blank 晶銳、 HYP

33、ERLINK /519/ t _blank 明銳和 HYPERLINK /772/ t _blank 昊銳三款車型之外，還有剛剛推出的首款環(huán)保車型-新 HYPERLINK /519/ t _blank 明銳GreenLine綠動。 HYPERLINK l 目錄 返回基于OEM的精敏供應鏈創(chuàng)新-來自聯(lián)泰的案例分析石磊將“精敏”定義為:通過減震點的轉移來合并精益與敏捷這兩項因子，使分離點的下游企業(yè)能夠迎合市場多變的需求。而上游企業(yè)能提供平順、守時的生產過程;歐洲供應鏈權威Martin Christopher稱精敏供應鏈為混合供應鏈，并認為具有4個可辨別的特征:市場敏感性、虛擬能力、合作伙伴間的協(xié)作

34、性以及對充分利用各合作伙伴核心優(yōu)勢的可能性;聯(lián)泰以供應鏈集成服務而非擠占上下游的戰(zhàn)略定位取得了拓展業(yè)務和改善上下游關系的協(xié)同效果，并以自己的成功實踐向世人展示了中國OEM可以實現(xiàn)的中間地位優(yōu)勢、多收入來源優(yōu)勢與精敏供應鏈整體優(yōu)勢。以集成服務實行由一般OEM企業(yè)向核心企業(yè)的轉變，OEM負責配送到店，多主體協(xié)同進行產品設計。聯(lián)泰供應鏈案例分析聯(lián)泰創(chuàng)始于1965年，是一家以服裝制造為主的多元化跨國集團。2004年7月，聯(lián)泰控股有限公司的股票在香港上市。2006年上市公司營業(yè)額達6.62億美元，其中成衣營業(yè)額達6.44億美元。探討并實行“從設計到店鋪”的一站式服務戰(zhàn)略，即“D2S(Design to Store)”商業(yè)模式，如圖1所示。運作方式：以供應鏈集成服務提高現(xiàn)代服裝的響應速度聯(lián)泰利用我國土地規(guī)模和成本低的優(yōu)勢，將服裝的設計中心建到工廠附近，為服裝設計師提供所需要的面料圖書館、面料測驗中心、流行色研究、電腦繪圖和小樣制作等非核心設計服務。服裝品牌的設計師可以帶著創(chuàng)意飛到聯(lián)泰，一周內可以完成整個設計過程。而在過去進行服裝設計與小樣制作時，設計師需要在國外和我國內之間來回跑，花費約45天的時間。這個改動使服裝開發(fā)時間縮短了40天。