常用企業(yè)管理工具介紹

1、常用企業(yè)管理工具介紹一、人力資源管理工具部分(一)力量素養(yǎng)相關(guān)工具1、冰山模型1973的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括 基本學(xué)問、基本技能，是外在表現(xiàn)，是簡潔了解與測量的部分，相對而言也比較簡潔通過培訓(xùn)來轉(zhuǎn)變和進(jìn)展。而 “冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測量的部分，它們不太簡潔通過外 界的影響而得到轉(zhuǎn)變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。聘請人才時，不能僅局限于對技能和學(xué)問的考察,而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動機(jī)、個人品質(zhì)、價值觀、自我認(rèn)知和角 色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。假如沒有良好的求職動機(jī)、品質(zhì)、價值觀

2、等相關(guān)素養(yǎng)的支撐，力量越強(qiáng)、學(xué)問越全 72、勝任(力量）素養(yǎng)模型勝任素養(yǎng)(Competency method）又稱力量素養(yǎng),是從組織戰(zhàn)略進(jìn)展的需要動身，以強(qiáng)化競爭力，提高實(shí)際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程。有名的心理學(xué),哈佛高校教授麥克利 蘭 （McClelland) 博士是國際上公認(rèn)的勝任素養(yǎng)方法的創(chuàng)始人。該模型是依據(jù)冰山模型提出并建立。勝任素養(yǎng)的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年月初.當(dāng)時，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不抱負(fù)。很多表面上很優(yōu)秀的人才在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人格外絕望.在這種狀況下,麥克利蘭 （McClelland） 博士應(yīng)邀掛念美國國

3、務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地猜測實(shí)際工作業(yè)績的人員選拔方法在項(xiàng)目過程中麥克利蘭博士應(yīng)用了奠 定勝任素養(yǎng)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如:拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料動身，通過 對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析,識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件.在 1973年,麥克利蘭博士在美國心理學(xué)家雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence.在文章中,他引用大量的爭辯發(fā)覺,說明濫用智力測驗(yàn)來推斷個人力量的不合理性并進(jìn)一步說明 人們主觀上認(rèn)為能夠打算工作成果的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實(shí)中并沒

4、有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。 因此，他強(qiáng)調(diào)離開被實(shí)踐證明無法成立的理論假設(shè)和主觀推斷，回歸現(xiàn)實(shí)，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能 真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征,為提高組織效率和促進(jìn)個人事業(yè)成功作出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這樣發(fā) 現(xiàn)的,直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為Competency(勝任素養(yǎng)）.這篇文章的發(fā)表,標(biāo)志著勝任素養(yǎng) 運(yùn)動的開端。七十年月初期，麥克利蘭博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER 公司,為企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其它的專業(yè)組織供應(yīng)勝任素養(yǎng)在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù)。在他的的指導(dǎo)下，MCBER 成為國際公認(rèn)的勝任素養(yǎng)方法應(yīng)用的權(quán)威機(jī)構(gòu).在各方面的努力下,勝任素養(yǎng)方法在人力資源管理中的優(yōu)

5、勢漸漸被大家認(rèn)可。在國際上,特殊是先進(jìn) 企業(yè)中得到普遍接受和廣泛運(yùn)用一個企業(yè)運(yùn)用勝任素養(yǎng)方法進(jìn)行人力資源管理首先要確定什么是某類工作崗 位所需要的勝任素養(yǎng)確定勝任素養(yǎng)的過程需要遵循兩條基本原則1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績,是推斷一項(xiàng)勝 任素養(yǎng)的唯一標(biāo)準(zhǔn)也就是說在實(shí)際工作中表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必需在所確認(rèn)的勝任素養(yǎng)上有明顯的, 可以客觀衡量的差別2)推斷一項(xiàng)勝任素養(yǎng)能否區(qū)分工作業(yè)績必需以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)任何主觀推斷理論假設(shè)， 和過去的閱歷必需有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立在確定勝任素養(yǎng)后企業(yè)還需要建立能客觀衡量個人勝任素養(yǎng)水 平的測評系統(tǒng).同樣，測評系統(tǒng)的有效性也必需經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)。測評的結(jié)果必需

6、能顯著的區(qū)分工作業(yè). 并在此基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)勝任素養(yǎng)在各種人力資源管理工作中的應(yīng)用。勝任素養(yǎng)方法的應(yīng)用是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。很多有名企業(yè)的使用結(jié)果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量,它涉及到人力資源管理的各個方面。很多有名企業(yè)的使用結(jié)果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量, 強(qiáng)化組織的競爭力，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）聘請相關(guān)工具1、結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試通常是依據(jù)特定職位的素養(yǎng)要求,遵循固定的程序，接受特地的題庫、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，通 性和精確性比較高;主持人易于把握局面；面試通常從相同的問題開頭。主要的缺點(diǎn)是機(jī)敏性不夠

7、，如面試人多 面試中通常接受兩種比較有效的方式，即行為大事面試法和情景面試法.半結(jié)構(gòu)化面試是指對重要問題提前做出預(yù)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格中 試主考間牢靠性不如結(jié)構(gòu)化面試高,但所獲得的信息會更豐富且有可能與工作的相關(guān)性更強(qiáng)。 對面試人的技能要求高.這是一種高級面談，需要主持人有豐富的學(xué)問和閱歷，對聘請的工作崗位格外生疏，并 把握高度的談話技巧。這種方法適用于聘請中高級管理人員。2、行為大事面試法這種面試類型由湯姆詹斯開發(fā)，依據(jù)的理念是對將來績效的最好測試因子是過去的績效。通過收集、評價 候選人曾經(jīng)做過的事情信息，從而猜測其將來的行為。典型的問題有:談?wù)勥^去一年中你成交最大的一次銷售. 可以接受插

8、話和追問模式引導(dǎo)候選人報(bào)告更多信息，具體提問方法可以參考STAR 模式：situation 當(dāng)時的情景是什么？task?actionresults3、情景面試法在你負(fù)責(zé)的區(qū)域足足呆了 15 分鐘,他看上去困惑和懊喪，你會怎樣做?情景面談的最大優(yōu)點(diǎn)是，能以模擬動態(tài)的和可相互比較的情景來揭示人的心理特征，使評價結(jié)果更趨于客觀真實(shí)。4、評價中心技術(shù) 法.該方式的特點(diǎn)是借助于多種篩選手段的組合,依靠應(yīng)聘者的互動性和在團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系進(jìn)行評價 評價信息客觀、真實(shí)，是目前測試精確率最高的一種方法,但測試比較簡單,花費(fèi)時間比較長.具體包括無領(lǐng)導(dǎo)小組爭辯、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理玩耍等。5、DISC20 世

9、紀(jì) 20 年月,美國心理學(xué)家威廉.莫爾頓。馬斯頓創(chuàng)建了一個理論來解釋人的心情反應(yīng)，在此之前，這種工作主要局限在對于精神病患者或精神失常人群的爭辯而馬斯頓博士則期望擴(kuò)大這個爭辯范圍以運(yùn)用于心理健康 的一般人群，因此,馬斯頓博士將他的理論構(gòu)建為一個體系,即：The Emotions of Normal People“ 正常人的心情”。為了檢驗(yàn)他的理論，馬斯頓博士需要接受某種心理測評的方式來衡量人群的心情反映“人格特征，因此，他 接受了四個他認(rèn)為是格外典型的人格特質(zhì)因子，即Dominance支配，Influence影響,Steady穩(wěn)健，以及Compliance聽從而DISC，正是代表了這四個英文單

10、詞的首字母.在1928 年馬斯頓博士正是在他的“正常人的心情”一書中，提出了DISC 測評，以及理論說明。 DISC 在崗位匹配(企業(yè)聘請)中的應(yīng)用：通過運(yùn)用了DISC 測評，可以了解候選者的行為模式.比如銷售人員需要高 I(影響性)去影響客戶，客服人員需要高S（穩(wěn)健性）避開暴怒，管理人員需要高D（執(zhí)行力）去執(zhí)行障礙重重的公司革新政策，一線生產(chǎn)工人和操作員需要高C（聽從性）去完 成枯燥而需要嚴(yán)格遵循規(guī)章制度的細(xì)節(jié)性工作聘請時通過測評結(jié)果圖形比較清楚的估評應(yīng)聘者是否適合崗位。 具體操作方法，共 40 道單選題，依據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行選擇，在每一個大標(biāo)題中的四個選擇題中只選擇一個最符合你自己的,最終依

11、據(jù)選擇結(jié)果分類，推斷被測試者屬于何種性格。6、九型人格測評九型人格（Enneagram），的是為個人修養(yǎng)與自我提升、歷練供應(yīng)深化的洞察力,與當(dāng)今其它性格分類法不同，九型性格揭示了人們內(nèi)在最 深層的價值觀和留意力焦點(diǎn),它不受表面的外在行為的變化所影響。它可以讓人真正地知己知彼，可以掛念人明 國際有名高校 MBA 學(xué)員推崇并成為現(xiàn)今最熱門的課程之一，近十幾年來已風(fēng)行歐美學(xué)術(shù)界及工商界。全球 500強(qiáng)企業(yè)的管理階層均有研習(xí)九型性格，并以此培訓(xùn)員工,建立團(tuán)隊(duì)，提高執(zhí)行力。九型人格的九個類型如下：（1)完善主義者 成的事項(xiàng)，把任務(wù)完成。(2)賜予者這種類型的人不管在時間、精力和事物三方面都表現(xiàn)出主動、樂

12、于掛念別人，普遍以事物樂（3）實(shí)踐者 己認(rèn)為這是一種愛的挑戰(zhàn)，而非擊敗他人的欲望。他們會成為杰出的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，鼓舞他人天下“在志者事竟成” 的道理。(4)浪漫主義者這些人具有藝術(shù)氣質(zhì)、多情，他們尋求抱負(fù)伴侶或一生的志向，活在失落了生命中某項(xiàng)重要事物的感覺中。雖 然很簡潔陷入自己的心情中，他們卻能表現(xiàn)出最高度的憐憫心,去支持處地心情苦痛中的人。（5）觀看者這類型的人重觀看勝于參與。他們帶著距離來經(jīng)受生命,避開牽扯任何心情。他們是杰出的決策者和具有創(chuàng)意 的學(xué)問分子。他們需要高度隱私，假如得不到屬于自己的充分時間和空間，他們會感到枯竭、焦慮。(6)質(zhì)問者這種類型的人把世界看做是威逼，雖然他們可能覺察不

13、到自己處在恐驚中.他們對威逼的來源明察秋毫，為了 先行武裝,他們會預(yù)想最糟的可能結(jié)果.這類型的人一旦情愿信任時,會是忠誠而具承諾的伴侶和團(tuán)隊(duì)伙伴。（7)享樂主義者他們樂觀、精力充分、迷人，而且讓人難以捉摸。他們是將來導(dǎo)向者，具有涵蓋每件想要完成的事情的內(nèi)在計(jì) 劃，而且當(dāng)新的的選擇消滅時，他們還會適時更新內(nèi)容。他們享受新的閱歷、新的人群和新的點(diǎn)子，是富有創(chuàng)意 有電腦網(wǎng)絡(luò)工作者、綜合家及理論家.支配者第八類型的人獨(dú)斷、有時具有攻擊性，在日常生活中抱持“一不做二不休”的態(tài)度。他們通常是是領(lǐng)袖,或極 價值的大事。媒介者媒介者型是和平使者。他們擅長了解每個人的觀點(diǎn)，卻不知道自己所想，所要的是什么。這型有

14、人是很好的仲 裁者、磋商對象，而且能認(rèn)真執(zhí)行一項(xiàng)團(tuán)體方案。 往往覺得自己是兩個類型，或者介于兩個類型之間，或者把第八種類型當(dāng)做第七種類型.不同類型的人可能會以 來轉(zhuǎn)變，讓人們擁有更高意識的激情，而且這種轉(zhuǎn)變必需是通過負(fù)面心情能量的演化所產(chǎn)生的。九型人格測評共 108 道題（也有144 道題的每道題二選一的版本），針對每道題可選也可不選，依據(jù)測試結(jié)果確定被測評人屬于何種性格，從而應(yīng)用到聘請、培訓(xùn)、人員任用等工作中。7、MBTI（職業(yè)性格）MBTI以瑞士有名心理學(xué)家CarlG.Jun卡爾容格 Cook Briggs 與女兒Isabel Briggs Myers 理論。（在美國的應(yīng)用廣泛性僅次于16

15、PF）它通過了解人們在做事、獵取信息、決策等方面的偏好來從四個角度對人進(jìn)行分析，用字母代表如下： 精力支配:外向 E - 內(nèi)向 I生疏世界：感覺 S - 直覺 N推斷事物:思維 T - 情感 F生活態(tài)度:推斷 J - 知覺 P1616篩選,并總結(jié)如下:SJ具有 SJ和聽從,他們被一種服務(wù)于社會需要的猛烈動機(jī)所驅(qū)使.他們堅(jiān)決、敬重權(quán)威、等級制度，持保守的價值觀。他們充當(dāng)著愛護(hù)者、管理員、穩(wěn)壓器、監(jiān)護(hù)人的角色.大約有 50左右SJ 偏愛的人為政府部門及軍事部門的職務(wù)所4120 位是SJ喬治。布什 George Bush女王維多利亞 Queen Victoria女王伊麗莎白.伊伊 Queen Eli

16、zabeth喬治.華盛頓 George WashingtonSP有 SP危急邊緣查找刺激的人。他們?yōu)樾袆?，沖動和享受現(xiàn)在而活著：約有60% 左右sp 偏好的人寵愛藝術(shù)、消遣、體育和文學(xué)，他們被贊揚(yáng)為天才的藝術(shù)家。我們熟息的歌星麥當(dāng)娜、蘭球魔術(shù)師約翰遜、音樂大師莫扎特等都是具有SP 性格特點(diǎn)的例子.邁克爾.喬丹 Michael Jordan伊麗莎白.泰勒Elizabet Taylor瑪麗蓮。夢露Marilyn Monroe帕布洛.畢加索 Pablo PicassoNT科學(xué)家、思想家的搖籃達(dá)爾文、牛頓、愛迪生、瓦特這些創(chuàng)造家、科學(xué)家你肯定不生疏吧！NT題、解決問題的力量.他們是獨(dú)立的、理性的、有力

17、量的人。人們稱NTNT 類型的人寵愛物理、爭辯、管理、電腦、法律、金融、工程等理論性和技術(shù)性強(qiáng)的工作比爾.蓋茨 Bill Gates喬治.索斯 George Soros伯特。愛因斯坦 Albert Einstein瑪格麗特。薩切爾 Margaret ThatcherNF 抱負(fù)主義者、精神領(lǐng)袖NF 偏愛的人在精神上有極強(qiáng)的哲理性，他們擅長言辯、布滿活力、有感染力、能影響他人的價值觀并鼓舞其激情。他們掛念別人成長和進(jìn)步,具有煽動性，被稱為傳播者和催化劑。約有一半的人在教育界、文學(xué)界、宗教界、詢問界以及心理學(xué)、文學(xué)、美術(shù)和音樂等行業(yè)顯示著他們的非 凡成就。夫拉迪默. 列寧VLadimir Lenin

18、奧普拉。溫弗尼 Oprah Winfrey夏洛特姐妹 Emily Bronte and Dickenson莫漢迪斯。甘地 Mohandas Gandhi大部分人在二十歲以后會形成穩(wěn)定的MBTI 人格，從今便很難變化。MBTI 的人格會隨著年齡的增加、閱歷的豐富逐步進(jìn)展完善。依據(jù)MBTI 的理論，對于MBTI 中任何類型的人而言，均有相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，適合自己的工作環(huán)境,適合自己的崗位特質(zhì).使用MBTI 進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)的關(guān)鍵在于如何將個人的人格特點(diǎn)與職業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行結(jié)合。MBTI 理論留意的不是工作本身，而是工作的內(nèi)容，例如：對于ENTJ 型的人而言，并不能說他適合，或不適合做總經(jīng)理助理，關(guān)健在于

19、總經(jīng)理助理這一職位是能否讓ENTJ 型的人領(lǐng)導(dǎo)、掌管、組織和完善一個機(jī)構(gòu)的運(yùn)行體系，以便讓它有效運(yùn)轉(zhuǎn)并達(dá)到方案目標(biāo)、能否讓ENTJ 型的人從事長期方案的設(shè)計(jì)，制造性的解決問題，對各種各樣的問題提出制造性而合乎規(guī)律的方法等.MBTI 理論幫你在生活中找到真正適合自己的位置。我們每個人都面臨著這樣一個嚴(yán)峻的事實(shí)：我們必需長期地、努力地工作，假如你用幾年的時間做你并不適合的工作（932208、16PF（卡特爾十六種人格因素測驗(yàn))Sixteen Personality Factor Questionnaire（卡特爾十六種人格因素測驗(yàn)）16PF）是美國伊利諾州立高校人格及力量測驗(yàn)爭辯所卡特爾教授(R。

20、 B. Cattell)經(jīng)過幾十年的系統(tǒng)觀看和科學(xué)試驗(yàn),以及用因素分析統(tǒng)計(jì)法慎重確定和編制而成的一種精確的測驗(yàn)。這一測驗(yàn)?zāi)芤约s四十五分鐘的時間測量出十六種主要人格特征， 凡具有相當(dāng)于初三以上文化程度的人都可以使用。本測驗(yàn)在國際上頗有影響,具有較高的效度和信度，廣泛應(yīng)用于人格測評、人才選拔、心理詢問和職業(yè)詢問等1979 有清楚而獨(dú)特的生疏,更能對被試人格的十六種不同因素的組合作出綜合性的了解，從而全面評價其整個人格。（16PF 驗(yàn)爭辯所的卡特爾教授所編制的。16PF 與其他類似的測驗(yàn)相較,能以同等的時間（約四格外鐘)測量更多方面主要的人格特性.具體來說，16PF16(1)樂群性:描述是否情愿與人

21、交往,待人是否熱忱；(2）聰慧性:描述抽象思維力量，聰慧程度;（3)穩(wěn)定性：描述對挫折的忍受力量，能否做到心情穩(wěn)定;（4）支配性:描述是否情愿支配和影響他人，是否情愿領(lǐng)導(dǎo)他人；（5)興奮性:描述心情的興奮和活躍程度；責(zé)任性：描述對社會道德規(guī)范和準(zhǔn)則的接納和自覺履行程度；敢為性:描述在社會交往情境中的大膽程度； (8）敏感性：描述敏感程度,即推斷和打算是否簡潔受到感情的影響；（9）懷疑性：描述是否傾向于探究他人言行舉止之后的動機(jī)； (10）幻想性:描述對客觀環(huán)境和內(nèi)在的想象過程的重視程度；(11）世故性：描述是否能老練、機(jī)敏地處理事物;憂慮性：描述體驗(yàn)到的苦惱和愁悶程度；開放性：描述對新穎事物的

22、接受和適應(yīng)程度；獨(dú)立性：描述獨(dú)立程度，亦即對群體的依靠程度；（15)自律性:描述自我克制,自我激勵的程度;（16）緊急性:描述生活和內(nèi)心的不穩(wěn)定程度，以及相關(guān)的緊急感。1616些公式，還可以計(jì)算出一些二元人格特征,主要包括：（1)焦慮性：描述對現(xiàn)在環(huán)境的適應(yīng)程度，是否感到焦慮不滿； (2）外向性：描述性格特征的內(nèi)向或者外向程度;（3)安詳機(jī)警性:描述個體的心情困擾程度，以及進(jìn)取精神;（4)果敢性：描述做事情時的遲疑或者堅(jiān)決程度;(5）心理健康因素；（6）專業(yè)有成就者的共性因素；(7)制造力量共性因素;(8）在新環(huán)境中有成長力量的共性因素；卡特爾十六種人格因素測驗(yàn)已被譯成多種文字,是世界上使用格

23、外廣泛的人格測驗(yàn)。我國爭辯者也對測 驗(yàn)進(jìn)行了修訂，使之更適合我國的國情，經(jīng)檢驗(yàn)，該測驗(yàn)具有良好的信度及效度?？蓮V泛應(yīng)用于心理詢問、人員 選拔和職業(yè)指導(dǎo)等各個環(huán)節(jié)，為人事決策和人事診斷供應(yīng)個人心理素養(yǎng)的參考依據(jù)。15 歲以上中同學(xué)和全部具備學(xué)校閱讀水平的青年、壯年和老年人都可以適用。1873 個選項(xiàng)，一般在四格外鐘內(nèi)完成。依據(jù)測試結(jié)果推斷被測試者的性格類型。（三）培訓(xùn)相關(guān)工具1、行動學(xué)習(xí)法行動學(xué)習(xí)法(Action Learning）又稱“干中學(xué)”,就是通過行動來學(xué)習(xí)，即通過讓受訓(xùn)者參與一些實(shí)際工作項(xiàng)目， 或解決一些實(shí)際問題，如領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧為盈、參與業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)、參與項(xiàng)目攻關(guān)小組，或者在比自己高好

24、幾等級 的卓越領(lǐng)導(dǎo)者身邊工作等,來進(jìn)展他們的領(lǐng)導(dǎo)力量，從而幫忙組織對變化做出更有效的反應(yīng).行動學(xué)習(xí)建立在反思 .Reg Ravens 對行動學(xué)習(xí)法進(jìn)行探究.1965 年他離開英國到比利時為高級管理人員組織管理培訓(xùn)課程時，首次把這種方法引入管理進(jìn)展的科學(xué)學(xué)術(shù)領(lǐng)域。70 年月他返回英國，為英國通用電子公司開辦了行動學(xué)習(xí)課程，被廣泛關(guān)注。專家們普遍認(rèn)為這種方法是可以與案例教學(xué)方法并列的、另一種理論與實(shí)踐親密結(jié)合的學(xué)習(xí)進(jìn)展工具。目前，行動學(xué)習(xí)法主要應(yīng)用于以下兩個方面：一是用于經(jīng)理人員培訓(xùn),可以有效克服目前企業(yè)培訓(xùn)與實(shí)際工 作脫節(jié),以及培訓(xùn)效果低下的狀況，被廣泛用于中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)技巧和系統(tǒng)解決問題方法

25、的訓(xùn)練.二是用于解決 信息，學(xué)習(xí)開展行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目工作的方法;二是分散的實(shí)地活動，包括行動學(xué)習(xí)小組為解決實(shí)際的項(xiàng)目問題去實(shí) 地搜集資料、爭辯問題的活動,也包括幫助性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動。通過歷時數(shù)星期乃至數(shù)個月的幾聚幾散,參與者的 領(lǐng)導(dǎo)力量和解決問題力量得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問題得以解決。實(shí)施行動學(xué)習(xí)法可以分為如下四個步驟： 1,;2、 行動學(xué)習(xí)的具體負(fù)責(zé)人(機(jī)構(gòu)）制定實(shí)施方案、選擇參與人員、查找外部支持專家、落實(shí)經(jīng);3、嚴(yán)格依據(jù)方案實(shí) 施；4、按方案由發(fā)起人組織成果驗(yàn)收。2、教練技術(shù)教練是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能,提升效率的管理技術(shù)。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心

26、態(tài),向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)覺可能性，令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。它的核心內(nèi)容是：教練,并賜予直接 ,以最佳狀態(tài)去制造成果.通過 30 多年的進(jìn)展，教練技術(shù)目前已漸漸成為一個新的行業(yè)和專業(yè)，它除了應(yīng)用于企業(yè)管理外,還廣泛應(yīng)用于心態(tài)、態(tài)度、人格、心情、 素養(yǎng)、技能、人際關(guān)系等個人成長及家庭、社會生活等諸多領(lǐng)域。20 70 年月，從美國海軍退役的添高威從打網(wǎng)球中得到一個有益的啟示:留意力集中法。由于這個方法,他成功地教會了很多人打網(wǎng)球,20 分鐘內(nèi)學(xué)會基本嫻熟地打球。此事此起了美國ABC 電視臺的愛好，他們打算派記者現(xiàn)場采訪。添高威找到一個體形很胖的,只需把焦點(diǎn)放在網(wǎng)球上(這就是他所說的留意力集中法）我只

27、是掛念她克服了自己不會打球的固有信念，她的心態(tài)經(jīng)受了”不會”到”會”轉(zhuǎn)變.就是這么簡潔。正如添高威所說的：假如說在運(yùn)動領(lǐng)域表現(xiàn)精彩與在工作中表現(xiàn)精彩有共同點(diǎn)的話，那總結(jié)起來就是簡潔的 一句話集中留意力, 多大.這個過程在電視上播放之后,引起了 ATT .高威最初以為會到網(wǎng)球場上去,不料被帶到了會議室。在授課過程中，經(jīng)理們不停地在筆記本上記錄著。下課后， 添。高威發(fā)覺經(jīng)理們的筆記本上找不到和網(wǎng)球有關(guān)的字眼，反而滿篇都是企業(yè)管理的內(nèi)容。原來，ATT 的管理者們已經(jīng)將運(yùn)動場上的教練方式轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理上來。于是，一種嶄新的管理技術(shù)-教練技術(shù)誕生了。此后，添。高威也從體育領(lǐng)域進(jìn)入到管理領(lǐng)域而成為了一位企

28、業(yè)教練。添高威出版了一系列暢銷書籍，其中提出了在不同領(lǐng)域進(jìn)展個人及專業(yè)表現(xiàn)的一種新的方式，因此 他被認(rèn)為是世界上最早思考學(xué)習(xí)與教練的人之一.他的著作網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅被譽(yù)為全求經(jīng)典之作，它對于運(yùn) 動心理學(xué)領(lǐng)域的消滅及商業(yè)中教練的引進(jìn)起了重要的引導(dǎo)作用.他的新作工作的內(nèi)在訣竅著重于如何提高人 們的力量繼而達(dá)到商業(yè)目標(biāo)。這本著作得到了廣泛好評。目前，添。高威是美國The Inner Game 教練服務(wù)公司的總裁。教練技術(shù)隨著被AT&T、IBM、通用電器、蘋果電腦、可口可樂、南加州高校、福特、日本豐田等巨型企業(yè)的導(dǎo)入,而快速風(fēng)行歐美，添高威聲譽(yù)日隆，被企業(yè) 界訪問期間譽(yù)為企業(yè)教練的先驅(qū)。3、思維導(dǎo)圖思維

29、導(dǎo)圖,又叫腦圖、心智地圖，心像圖,心智圖，Mind Map，Mind mapping.思維導(dǎo)圖是放射性思維的表達(dá),因此也是人類思維的自然功能.這是一個格外有用的圖形技術(shù),是打開大腦潛力的萬用鑰匙。Mind MappingTony Buzan 1970 年月初期所創(chuàng)。至今，在全球已經(jīng)為成千上萬的人.思維導(dǎo)圖同時運(yùn)用大腦皮層的全部智能，包括詞匯，圖象,數(shù)字，規(guī)律，韻律，顏色和空間感知。它可以運(yùn)用于生活的各個層面，掛念你更有效地學(xué)習(xí),更清楚地思維，讓你的大腦最佳表現(xiàn)。思維導(dǎo)圖的基本特征：留意的焦點(diǎn)集中在中心圖形上;主題的主干作為分枝從中心圖形向四周放射；分枝由一個關(guān)鍵的圖形或關(guān)鍵字構(gòu)成，比較不重要的

30、話題也以分枝的形式表現(xiàn)出來,附在高層次的形式上；各分枝形成一個連接的接點(diǎn)結(jié)構(gòu).思維導(dǎo)圖的主要模式如下：具體思維導(dǎo)圖舉例:（四)績效管理相關(guān)1、平衡計(jì)分卡(BSC)2090卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓爭辯所所長（Nolan Norton Institute）、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(David Norton） 所從事的“將來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當(dāng)時該方案的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主 的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆佣M(jìn)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計(jì) 分卡自創(chuàng)立以來，在國際上,特殊是在美國和歐洲，很快引起了

31、理論界和客戶界的深厚愛好與反響。平衡計(jì)分卡 被哈佛商業(yè)評論評為 75法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了將來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長,在集團(tuán)升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。平衡記分卡方法的引入轉(zhuǎn)變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷,僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一 些 相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn).同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核,也包括了對將來業(yè)績的考核。目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得 標(biāo)設(shè)置理論.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與指定具體的可行的能夠客觀衡量的目標(biāo)目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼

32、得 標(biāo)設(shè)置理論.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與指定具體的可行的能夠客觀衡量的目標(biāo) 它是在泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上，形成的一套管理制度。泰羅強(qiáng)調(diào)：“凡是工作狀況和成果直接地、嚴(yán)峻的影響著公司的生存和富強(qiáng)進(jìn)展的地方,目標(biāo)管理是必要的，而且期望經(jīng)理所能取得的成就必需來自企業(yè)目標(biāo)的完成，他的成果必需用他對企業(yè)的成就有多大貢獻(xiàn)來衡量”。德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者。首先，他們必需一 起確定企業(yè)的航標(biāo)，即總目標(biāo),然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，使目標(biāo)流程分明.其次,在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，各級職能部 門制定自己的目標(biāo)。再次，為了實(shí)現(xiàn)各層目標(biāo)必需權(quán)力下放，培育一

33、線職員仆人翁的意識,喚起他們的制造性， 質(zhì)內(nèi)容。企業(yè)管理人員必需通過目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo),假如沒有方向全都的分目標(biāo)來指 導(dǎo)每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和鋪張的可能性就越大。只有每個管理人員和工人 都完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的期望.企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和嘉獎也是依據(jù)這些 果大小來進(jìn)行，以激勵其工作熱忱，發(fā)揮其主動性和制造性。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI：Key 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目

34、標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作 的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ).KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART.SMART5S（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的狀況下可以實(shí)現(xiàn)，避開設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R 代表相關(guān)性（Relevant）,指是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必需與預(yù)算責(zé)任

35、單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理T（Time-based）,留意完成果效指標(biāo)的特定期限。制定的過程也是自身力量不斷增長的過程,經(jīng)理必需和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效力量。4、360 度考核360 度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價，最早是由被稱為“美國力氣象征的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的;其是指與被考核者在工作中有較多工作接觸、對被考核者的工作表現(xiàn)比較了解的不 同方面的人員，從不同的角度對被考核者進(jìn)行績效評估,評估完成后依據(jù)確定的不同評價者的權(quán)重得出一個綜合 的評價結(jié)果.這些評價者包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的評價、來自下屬的自下而上的評價、來自同級的

36、評 價、來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的評價、來自公司內(nèi)部和外部的客戶的評價，以及本人的自我評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價;這種單向考核的方式雖然簡潔易操作但也有其明顯的缺點(diǎn).作為一種新的業(yè)績改進(jìn)方法,360500 強(qiáng)全部的企業(yè)都已經(jīng)接受了這360360 度反饋評價在國內(nèi)也被稱為 360 度考核.用詞的差別反映了觀念的差別?；蛟S，正是這個差別造成了360 度反饋評價在中國“水360 度反饋評價時,肯定要特殊謹(jǐn)慎。(五)薪酬與激勵相關(guān)1、馬斯洛需要層次理論馬斯洛需求層次理論（Maslows hierarchy of needs),亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理

37、論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕1943 年在人類激勵理論論文中所提出.馬斯洛理論把需求分成生理需求、平安需求、歸屬與愛的需求、敬重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類,依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下:2、雙因素理論赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論,和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點(diǎn)在于 試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)績效的緣由.它是目前最具爭辯性的激勵理論之一，或許這是由于它具有兩個 作的滿足感和不滿足感并非存在于單一的連續(xù)體中 質(zhì)不同的因素。第一類因素是激勵因素,包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的樂觀感情， 作環(huán)境中長久的而不是短暫的

38、成就。其次類因素是保健因素,包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件 以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說，對工作和工作本身而 因素主要取決于正式組織（ 精彩地完成任務(wù)的成就感之類的內(nèi)在因素則在很大程度上屬于個人的內(nèi)心活動，組織政策只能產(chǎn)生間接的影響。 例如，組織只有通過確定精彩績效的標(biāo)準(zhǔn)，才可能影響個人，使他們認(rèn)為已經(jīng)相當(dāng)精彩地完成了任務(wù)。盡管激勵 因素通常是與個人對他們的工作樂觀感情相聯(lián)系,但有時也涉及消極感情。而保健因素卻幾乎與樂觀感情無關(guān)， 的工作經(jīng)受中超過 40%,而在令人不滿足的工作經(jīng)受中則少于10。赫茨伯格的理論認(rèn)為，滿足和不滿足并非

39、共存工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿足程度,而只能影響對工作的不滿足的程度。3、X、Y、ZYX 理論D。 McGregor 1957 年在The Human Side of Enterprise企業(yè)的人性層面）把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為X 理論.X 理論對人性的假設(shè)是：一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就躲避工作. 目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐Α?3）一般人寧愿受到指揮,一心想躲避責(zé)任，相對來說沒有進(jìn)取心,要求平安高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措 施和方案都反映上述假設(shè).通行的激勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)峻懲

40、處。應(yīng)用:車間工廠、大量生產(chǎn);生產(chǎn)工人有助于:大規(guī)模高效運(yùn)營管理方式:獨(dú)裁式、強(qiáng)硬管理Y 理論McGregor 認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和把握的管理哲學(xué)已不再適用于激勵人,因此需要一種對人進(jìn)行管理的不同的理論。McGregor把自己提出的新的理論稱為Y 理論.Y 理論對人性的假設(shè)是：（1）. (2）外部把握和懲處的威逼不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們在自己對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我把握。（3)對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成果聯(lián)系在一起的酬勞的函數(shù).,如自我意識和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足,是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。（4）.躲避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、 強(qiáng)調(diào)平安感一般來說是閱歷的結(jié)果，不是人的天性

41、。在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和制造力的力量。在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能.應(yīng)用:專業(yè)服務(wù)、學(xué)問勞動者；管理人員、專業(yè)人員有助于：專業(yè)化管理、簡單性問題的參與和解決管理方式：參與式、柔性管理r Y 理論的假定表明白人的成長和進(jìn)展的可能性Y 理論派生出來的組織原則是一體化原則，即”制造一種條件,” 個人通過努力爭取組織的成功來實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)這一方法對個人來說比其他很多可選擇的方法更有吸引力。Z 理論W。G。Ouchi 1981 年出版的Theory ZZ ）一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較爭

42、辯.他認(rèn)為，每種文化都賜予其人民以不同的特殊環(huán)境,從而形成了不同的行,組織進(jìn)展的關(guān)鍵是制造出一 種組織環(huán)境或氛圍,使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和進(jìn)展。Ouchi 認(rèn)為,美國企業(yè)應(yīng)以美國的文化為背景,吸取日本式企業(yè)組織的特長,形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿足感的企業(yè)組織（Ouchi 稱為Z 型組織)， 以迎接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。終身雇傭集體決策個人責(zé)任較少的評估和提升明確的、規(guī)范化的考察與示意的、非正式的把握相結(jié)合適度的專業(yè)化職業(yè)化進(jìn)展軌跡對員工包括家庭在內(nèi)的全面關(guān)懷。Y 理論J。Morse J.W.Lorsch1970 年發(fā)表的Beyond Theory YY 理

43、論)一文，在簡單人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超Y 理論.Y 理論的假設(shè)是：人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中,但主要的需要是取得勝任感.取得勝任感的動機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力氣怎樣起著相互作用。假如任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。即使勝任感達(dá)到了目的,它仍連續(xù)起激勵作用,.Y 理論與簡單人假設(shè)的不同之處在于：超Y 理論認(rèn)為對人性的生疏要因人而異,人和人不同.人們之中包含 需要在不同的年齡階段、不同時間和地點(diǎn)會有不同的表現(xiàn)。超Y 理論體現(xiàn)出對人性生疏的權(quán)變觀.4、3PMM 薪酬體系是以崗位價值、力量（n 、業(yè)績（e ）以

44、及人力資源市場價格（ marketing ）,外部公正問題，能激勵公司全部利益相關(guān)者，使員工、中高層管理者和股東獲得雙贏.示意圖如下：5、崗位價值評估法因素計(jì)點(diǎn)/評分法因素計(jì)點(diǎn)/評分法是目前最流行的崗位評估方法.因素計(jì)點(diǎn)/評分法要求組建評價機(jī)構(gòu)后,首先確定影響全部崗 位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點(diǎn)（分價并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)(分?jǐn)?shù)。最終,可避開肯定的主觀任憑性，但操作起來較繁瑣。 能、努力程度和工作環(huán)境,并將每一緯度分為若干因素，共有大約39 個評價因素，然后對每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最終得出崗位評估的結(jié)果。6、崗位價值評估法-海氏（Hay Group)三要素評估法海氏三

45、要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500 1/3 以上的企 算確定崗位的等級?！叭卦u估法所指的三個要素如下圖所示：為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢?該評估法認(rèn)為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必需承 么具備肯定“知能的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題“知能通過“解 決問題這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任，如下圖所示: 估分=知能得分+解決問題得分+,而解決問題的評估分是相對分（百分值，經(jīng)過調(diào)整后為最終得分后才是確定分。,“外形主要取決于知能和解決問題的力量兩個因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與安排。從這個角度去

46、觀看,企業(yè)中的崗位可分為三種類型：“上山”.“平路”型。知能和解決問題力量在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計(jì)、人事等職能領(lǐng)導(dǎo)。 “下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題力量重要.如科研開發(fā)、市場分析人員等。 100%。舉一個簡潔的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941 分，解決問題得分為 71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004 分。而這個崗位解決問題力量和責(zé)任權(quán)重為40%60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269 分.7、崗位價值評估法-美世(Mercer）國際職位評估法職位（崗位評估是通過“因素提取”,早在上世紀(jì)70、80 .調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時美國有70以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)

47、來掛念搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù).但是當(dāng)美國漸漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職 位”挪到“績效”以后，美世詢問公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā),使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000 年美世詢問將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評，l n ，它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個分子公司的職位比較。4 個因素，10 個緯度，104 個級別,1225 48 個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4 :影響。這7 間不存在相關(guān)性的因素只有兩個-影響和學(xué)問.但為了削減評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了 另兩個相對重要的

48、因素溝通和創(chuàng)新。在進(jìn)行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模.可以想象一個萬余人的國際性機(jī)構(gòu)和一個二、三十 個人的小公司假如不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個平臺上進(jìn)行比較的 員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型，來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20 倍的乘數(shù),從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘5,4,500 5 個人的職位要求明顯不行同日而語.借助這個因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。二、通用管理工具部分1、PDCA 循環(huán)PDCA 循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎規(guī)律的工作程

49、序，特殊是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用.P、D、C、A P（Plan)方案。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動方案的制定; D（DO）-執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)方案中的內(nèi)容； C（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行方案的結(jié)果,分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Act）-行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理,成功的閱歷加以確定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化,或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié),以免重現(xiàn).對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA 循環(huán)中去解決。PDCA（Walter A. Shewhart）PDCA 循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎規(guī)律的工作程序，特

50、殊是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用.P、D、C、A P（Plan)方案。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動方案的制定; D（DO）-執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)方案中的內(nèi)容； C（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行方案的結(jié)果,分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Act）-行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理,成功的閱歷加以確定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化,或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié),以免重現(xiàn).對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA 循環(huán)中去解決。PDCA 是英語單詞Plan(方案)、Do(執(zhí)行）、Check（檢查)和 Act（行動)的第一個字母，PDCA 循環(huán)就是依

51、據(jù)這樣的挨次進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。2、5W1H 法5W1H 是管理工作中對目標(biāo)方案進(jìn)行分解和進(jìn)行決策的思維程序。它對要解決問題的目的、對象、地點(diǎn)、時間、人員和方法提出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案.5W1H 是管理工作中對目標(biāo)方案進(jìn)行分解和進(jìn)行決策的思維程序。它對要解決問題的目的、對象、地點(diǎn)、時間、人員和方法提出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案.（1)Why為什么干這件事？(目的)； (2）What-怎么回事?（對象）; (3）Where-在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）;（4)When-什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間);（5）Who由誰執(zhí)行?（人員）；(6)How

52、-怎樣執(zhí)行?實(shí)行哪些有效措施？（方法）。以上六個問題的英文第一個字母為5 個 W 和 1 個 H,所以簡稱 5W1H 工作法.運(yùn)用這種方法分析問題時，先將題進(jìn)行綜合分析爭辯,從而產(chǎn)生更新的制造性設(shè)想或決策.3、二八法則二八法則又稱“馬特萊法則”，是國際上公認(rèn)的一種企業(yè)法則。經(jīng)過實(shí)踐的檢 實(shí)現(xiàn)科學(xué)系統(tǒng)管理制勝的法寶。二八法則在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，主要體現(xiàn)在如下幾個環(huán)節(jié)：（1)“二八管理法則.企業(yè)主要抓好 20的骨干力氣的管理，再以20的少數(shù)帶動 80的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。“二八融資法則”.管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點(diǎn)項(xiàng)目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使 用效率?！岸藸I銷法則”。經(jīng)

53、營者要抓住20的重點(diǎn)商品與重點(diǎn)用戶，滲透營銷,牽一發(fā)而動全身.從企業(yè)管理的角度講，二八法則實(shí)際側(cè)重的是“榜樣的力氣”。做企業(yè)的都知道，企業(yè)80%的效益是由 20%的核心員工來完成的。這 20的骨干員工在企業(yè)中是頂梁柱，通過他們樂觀主動的工作與活動，來帶動整個團(tuán)隊(duì)的活力，從而為為整個企業(yè)制造價值。 于認(rèn)清“關(guān)鍵問題”,進(jìn)行正確的“關(guān)鍵決策”無疑會影響整個企業(yè)的進(jìn)展。我們經(jīng)常會說這樣一句話：人生之 路遙遠(yuǎn)漫長，但是關(guān)鍵的也就是幾步，能夠影響你一生的命運(yùn)。因此，抓住企業(yè)的關(guān)鍵問題進(jìn)行正確的決策就象 走好人生關(guān)鍵的幾步一樣重要。二八法則在企業(yè)資金運(yùn)作中主要體現(xiàn)在：將有限的資金和資源,投放到關(guān)鍵的項(xiàng)目，

54、也就是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、加快企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和利用率.現(xiàn)代化企業(yè)拼的是速度，“以速度沖擊規(guī)模”是現(xiàn)代企業(yè)所提倡的全新理念。當(dāng) 率上了.國內(nèi)曾經(jīng)涌現(xiàn)出一大批“以速度沖擊規(guī)模”的典范，當(dāng)年的TCL10 億流淌資金，制造出年銷售收入 150進(jìn)展的關(guān)鍵.8020的重80的銷量是由 20的核心客戶完成的。無論是廠家或者商家，都要明白這個道理。比如,我們的冰箱產(chǎn)品線規(guī)劃,幾十款冰箱產(chǎn)品，產(chǎn)品線很長、很豐富，但是豐富的產(chǎn)品線是為了滿足不同區(qū)域、不 同消208020 多款冰箱產(chǎn)品,其實(shí)每個月主要銷售的也就是那么幾款.明白了二八法則在營銷中的應(yīng)用原理至關(guān)重要，作為經(jīng)銷商來講,要依據(jù)自己區(qū)域的特點(diǎn)，找準(zhǔn)核心產(chǎn)品進(jìn)行主推

55、；作為廠家和代理商 來講，肯定要將自己的客戶進(jìn)行A、B、C 分類，認(rèn)清哪些是完成你 80銷售任務(wù)的核心客戶，然后對核心客戶進(jìn)行重點(diǎn)的支持和關(guān)注。關(guān)于二八法則的應(yīng)用,可以說在生活中也無處不在:社會的 關(guān)于二八法則的應(yīng)用,可以說在生活中也無處不在:社會的 80的財(cái)寶集中在 20的人手中；80的有效工作是用 20的時間完成的;80的大房子是被 20的人購買并居住等等總之,“二八法則”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位.4、魚骨圖分析法法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理.問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找

56、出這些因素,并將它們與特性值一起，按相互關(guān) 聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其外形如魚骨，所以又叫魚骨 圖(以下稱魚骨圖）,它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法.案例分析魚骨圖分析法是詢問人員進(jìn)行因果分析時經(jīng)常接受的一種方法，其特點(diǎn)是簡捷有用,比較直觀?，F(xiàn)以某煉油市場營銷問題的緣由,概括為 55 類緣由及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢開放，形成于骨分析圖.下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的主要緣由,為此可以依據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種緣由或相關(guān)因素在產(chǎn) 生問題過程中所占的比重,以百分?jǐn)?shù)表示。例如,通過計(jì)算發(fā)覺，“營銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比3518,“小包裝少”為2578的比重，可以被認(rèn)為是78%?！?0802的緣由往往產(chǎn)生80102080%解決問題的成效.5、標(biāo)桿管理法在現(xiàn)代企業(yè)管理中,標(biāo)桿學(xué)習(xí)是很重要的一個管理工具，很多企業(yè)把標(biāo)桿學(xué)習(xí)看成企業(yè)文化的一個重要組成 部分，是建立學(xué)習(xí)型組織的核心。標(biāo)桿法 Benchmarking，即不斷查找和爭辯一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、推斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司,制造優(yōu)秀業(yè)績的 良性循環(huán)過程.其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí).通過學(xué)習(xí)企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐制造自己 的最佳實(shí)踐,這實(shí)際上是仿照創(chuàng)新的過程