跨部門溝通技巧培訓

1、185/185一 前言課程一共分三個部分：1、跨部門溝通問題的根源；2、十六個溝通技巧；3、二十個解決之道。課程整個提煉成三個分享：第一，溝通中如何提煉？只提煉一個問題，就問一句話。第二個確實是：在多難的問題中，如何樣找到最佳答案？第三個確實是跟我自己的心得有關的，我們如何樣快速地提升自己的能力？在目前我們中層那個級不，差不多上溝通的高手，如何樣成為高手中的高手。既然學溝通，就要學技巧。第二個部分，就看看跨部門溝通中這些問題是如何解決的。分享其他企業(yè)溝通好的，是一種什么模式？在這張圖里我們現(xiàn)在專門多我們中層來聽技巧的，給我一個新的啟發(fā)。調研那個公司，13個高管他們用數(shù)據(jù)打出來的一個結果是什么呢

2、？36%的人認為跨部門溝通問題的根源第一個在文化上。我們不是要聽技巧嗎？然而發(fā)覺，原來在技巧上面，首先想聽的，是跟文化有關的那個部分。第二個部分確實是來分享的講溝通的機制方面如何形成一套好的體系給到我們來用。第三個部分有37%的人探討了制度層面的問題，因為有制度沒執(zhí)行，因此問題反復發(fā)生。因此同樣一個情況議而不決，那么依舊依舊有9%的人關注溝通技巧是在一種困惑的前提下打出了那個比例。談到目前有沒有一個更好的技巧、更好的工具方法、如何樣快速地提升？假如用一句話來看：跨部門溝通中有沒有問題？問各位，公司現(xiàn)在跨部門的會議多不多？假如是跨部門的會議特不多，同時那個會議假如是救火會的話，毫無疑問的是跨部門

3、溝通所有的體系出了問題。再問一個問題：同樣一個問題是否反復發(fā)生，比現(xiàn)在天我們品質發(fā)覺問題，那個問題反復出現(xiàn)，沒有解決，客戶投訴率依舊專門高。我們今天各部門在溝通協(xié)調的時候，運作的效率專門慢，那么我們應該反思：跨部門體系是不是有必要進行整體檢測？那假如講在那個方面，感受到看起來有那個現(xiàn)象，那跨部門溝通這一塊有一個問題能做中層的人，差不多上溝通的高手，通過多年的錘煉、甚至也聽了大量的溝通的課程，什么緣故在那個環(huán)節(jié)中跨部門溝通環(huán)節(jié)中我們感受到看起來溝通的時候有些力不從心呢？看起來有些問題各種方法都嘗試過然而結果看起來仍然不太中意。假現(xiàn)在天我們有如此的一種方法的話，那么依舊是還要探討跨部門這塊溝通到底

4、用哪種方法更好。關于這一塊，那我在跟這十幾個高管在分享的時候，他們就把自己的心得體會分享出來。這些問題體現(xiàn)后，再看這家公司發(fā)生的一個實際問題，也是近期仍發(fā)生的問題，和大伙兒分享一下：二 案例：一場投訴引發(fā)的考慮經常談到跨部門，受于我們中層人員自己那個局限。而中層上面還有領導，下面有職員。在中間那個層面，來看看高層有沒有困惑呢？這張圖我相信你可能看到過，你一定看到過這張溝通過程的模型。然而這張過程的模型在跨部門里被再次地演繹了出來，發(fā)覺什么？發(fā)覺有專門多問題，最后返本求源的時候，發(fā)覺了個問題源頭有問題！公布信息的人這塊出了問題，那個是大忌！假如我們把情況都做了一次以后，發(fā)覺最初原來那個情況沒搞清

5、晰，那問題就大了。那么那個地點邊咱們分享一個小的案例：某一企業(yè)要舉辦一個比較有規(guī)模的游泳競賽，要進行品牌宣傳，讓更多的人明白。高層只告訴我們一句話：品牌治理部、人力部和現(xiàn)在的幾個治理骨干組成一個項目組，去做這項工作?，F(xiàn)在考慮一下，那個安排清不清晰？交代安排是哪些人、是誰、干什么。講得專門清晰。這幾個人去做，但困惑來了：發(fā)覺那個情況，應該由品牌部主導。然而品牌部主導的過程中，品牌部有問題調不動資源。大伙兒幾個部門，工程龐大，要人如何辦？要鈔票如何辦？外部的關系如何協(xié)調、找誰？幾人商量：這事講是講清晰了，然而細節(jié)要落地。沒方法，幾人抓緊連夜搞了一套方案：整體的策劃案。再報一次、研討，能夠了吧？探討

6、外部的事誰負責、內部的事誰負責、資金有多少，然后遇到什么問題？那個問題哪些需要高層解決的，哪些需要外部關系來輔助的，如此又清晰一些。問題又來了：所有的情況都安排了，發(fā)覺原來那個事大伙兒都沒有做過。第一次探討，幾個項目組，承辦這么大一個事、責任重大，而且那個情況又是第一次做，要找看看人家如何做的。新的問題點一個一個的層出不窮地出來了.分析到那個地點，回過頭來看：源頭的一個問題，今天我們只安排由誰去做，告訴你，幾個人 、夠不夠、假如不夠，在第一個公布源頭信息這一塊，我們是否需要重新來檢討和檢測。因此我們站在高管的角度，因為我們更多的時刻治理和分配，一個大的問題確實是你看，假如我把那個情況，安排給你

7、了，我講完了就要做完了。是不是所有的情況講完了都能做完了呢。假如不是的話那么來探討的確實是你在做這件情況時，就要有一個衡量，首先要清晰的：你安排的這些人和這件事，他們能做到什么程度，你要進行關鍵點的把控。假如那個點你不去控，在你的源頭信息那個環(huán)節(jié)，他們一定會遇到問題。在一對多溝通中，這張圖哪個環(huán)節(jié)一定是出問題的？來看一下，既然講源頭的信息源，你公布信息的那個人，假如不講清晰可能有問題的話，這是需要我們第一個反思的。我們所有的中層、高層，一定特不清晰地明白：這件事他能做到什么程度？那個是第一個點。第二點，講如何講的問題？我相信在這塊，都特不清晰如何把話講明白？第三點，那個通道的問題，我們經常在通

8、道上。背后演繹的是什么？是障礙的兩個字。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實際溝通中運作中的問題的障礙。在這塊恰恰的在跨部門溝通中體現(xiàn)得特不多。會議是一種通道、一對多的溝通。我們的會議開到了什么程度：開了還要再開；再開一次不行，還要再開第二次。假如如此的一個通道，最后出現(xiàn)的是先做了再講。假如是這種結果，障礙在這塊留下了伏筆。把那個問題留在了后邊的過程之中，跨部門中有新的點又出來了。最苦惱的是那個解碼的問題。因為有一個特不重要的現(xiàn)象：我們所有溝通中，一個講了敏感然而事實又不得不講的一句話，可能講了會得罪專門多人，然而它一定存在的。好消息的時候，大伙兒都情愿講。留給我們分享的。潛臺詞有一句話：既然

9、有好事的時候我們都情愿講；那有了苦惱呢？那個苦惱跟我有關。來 我是品質部經理，我發(fā)覺我的下屬，難道把品質差不多做到了這種程度，如此他都自己要跳下去了。如何辦？來 再看一下，我們今天有沒有研發(fā)的高管轉了一圈發(fā)覺原來是如此的問題，結構出了問題。我們大膽地站出來：是我的錯，差不多上我的錯。那個損失承擔得起嗎？在那個點上，涉及到你的檢測機制。對你要求的就更多了。解碼那個環(huán)節(jié)。再看反饋：事實上經?？绮块T溝通中，就在那個反饋上經常提疑義。反饋我告訴你，你告訴我，不就叫反饋就完了嗎？然而試想一下，一對多溝通的時候，我一個人要面對十幾個經理；我剛剛要做反饋的時候，我們品質部經理在開會；剛剛要反饋的時候，我們生

10、產部經理還在出差；剛剛遺了個小問題，就在那個環(huán)節(jié)出問題了想一想，想做反饋專門難，不容易。假如你沒有一套特不行的方法，一定讓每個人在第一時刻明白的話，這塊一定出問題！這張圖里，檢測回來，所有的環(huán)節(jié)完全應該在這張圖里。有一個經理跟我分享了如此一句話：我自己的體會，往往問題都出在發(fā)起者確實沒有把話講明白。因此今天給我們一個專門大啟發(fā)：我們在跨部門溝通中的第一要事：確實是一定要特不清晰地告訴他，講明白。那么一對多的難點總結起來，第一，發(fā)起者一定要考慮一對多的受眾：他能到什么程度，是否新職員，對企業(yè)特不了解，是否做過這件事？假如沒有的話，你一定要對你自己的發(fā)起后續(xù)進程進行跟蹤、檢測、督導。第二個問題確實

11、是通道的選擇，假現(xiàn)在天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業(yè)的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。核心點：千萬不要留心理障礙。心理障礙如何體現(xiàn)？用一件小事來講，假如你的經理出去之前是皺著眉走的、出門的聲音、關門的聲音比較大、走路的步驟比較重，你就要反思自己是否在這塊心理出了障礙：你看明明我做不了這件事，一定要我來扛。資源又不匹配，告訴我：那個市場是一片藍海，你就去打吧！要人沒人，要槍沒槍，又不得不接。要用一個字：扛！什么叫中層？中層確實是忠誠嗎！中層確實是中堅的力量，有些地點要扛。好，硬扛的東西，兩種結果：要么成功專門多的中層人員確實是如此，什么資源都專門少的情況下成功；但

12、也有專門多在這一塊力不從心的，因此這一百多個經理，在這塊的體會是苦澀。再看一下那個反饋事實上人人都明白反饋，我們相信有專門多的制度。一定都有的：24小時第一時刻郵件的方式，各種各樣的方式，這些就夠了嗎？假如這些就夠了，跨部門就沒有問題了。這些不夠。因此再反饋上來，后面再對這一張就要打一個點。究竟哪些方式反饋是最有效的，那這張圖是可經歷的。你有任何問題的時候，來檢測就檢測這張圖，這張圖應該是能夠給你一些啟發(fā)。一 跨部門溝通中的常見詞跨部門溝通中，假如用幾個詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經常在跨部門中一個詞來總結的話，有哪些？我們經常遇到一個事，我們高層跑過來：李經理，你的報告給我了嗎？李

13、經理講：我早都給你了！前天就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。這件小事問題出在哪里？主動主動的緣故，也有?？偨浝韺ｉT主動，下來問：那個事有沒有？部門經理也專門主動，第一時刻就給到總經理。但那個主動加在一起出了問題。因此這一個主動：盡管溝通中它是第一要義，在跨部門里更關鍵的也是那個主動。推諉第二個詞，你一定特不熟悉。然而要講句公道話，是否講推諉不負責任、不承擔責任？話題這么嚴峻、敏感，我們哪一個中層沒承擔過責任，在我看來，沒有?！罢劇卑ㄕ勜?、權、利益。假現(xiàn)在天我們只去談責，責不是哪一個人能來承擔的。經常在跨部門里邊，出現(xiàn)的一些不承擔責任的一點小事。總結后發(fā)覺，有些企業(yè)中是沒有的，有些企業(yè)中層

14、治理者、部門經理不出現(xiàn)那個問題。什么緣故？比如講他有經濟的權力，500塊鈔票以下他能夠批；他有人權，下管一級。能夠來提出，人員的選拔、確定、更換。再看一下利的問題，部門我能夠有一部分獎金來分配。但這些都沒有，來探討承擔責任。這四個字，責和任來扛在肩上。試問一下各位，扛得動嗎？今天有高管在，可能這句話會得罪人。然而那個問題要談，就要四個字一起談。什么緣故有些企業(yè)沒有，但有些企業(yè)有？因此我們經常講，沒有什么推諉的事。然而有一點，一種尖銳話題：這算不算推諉呢？品質出了問題，需要向領導匯報嗎？假如匯報：他告訴我，你不承擔責任、你推諉，是不是我的錯？那個是不是我們的錯呢。我覺得那個不應該是我們中層人員的

15、錯。因為假如這件事，你沒有足夠的授權給你，你是不敢做主的。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。算一下?lián)p失，誰都明白這筆賬，幾十萬沒有了，讓我們做那個主？我們能不能做那個主？然而假如高層給我們如此幾句話：你能夠做，以后如此的情況，你安排！這件情況由你全權處理！這件情況，以公司文件的形式告訴你能夠由你來負責的！既然由你負責，下次不要找我！假如沒有這些話在后邊支撐，我們敢簽那個字嗎？我們敢處理這件情況嗎？反饋再探討，反饋談的比較多了。但反饋中我們確實有一些機制嗎？有一些點對點的措施嗎？假如確實沒有反饋，你如何辦呢？后邊我們會探討一些專門的人，是做這種專門的事的。假如你企業(yè)沒有，那可

16、能要考慮，就那個問題依舊還要強化解決。執(zhí)行執(zhí)行。現(xiàn)在滿天下談執(zhí)行力的時候，總認為執(zhí)行出問題。然而執(zhí)行的打折扣和執(zhí)行的度，如何把握？后邊章節(jié)來探討?？匆豢淳烤谷绾螛幼鰣?zhí)行：什么樣的情況才是執(zhí)行有度？如何樣的方式才是真正的執(zhí)行力？假如真正講你不探討那個執(zhí)行力是正確的執(zhí)行力的話，你做出的東西是做的越多 錯的越多，問題越大。因此往往會出現(xiàn)專門經典的一個故事：我們的一個叫監(jiān)察副總，老總講了一件事：這件情況你立即要處理。好，我們的副總處理完跑過去以后，老總緊接著打電話告訴你：不行，這件事我還要再考慮考慮。問題來了，剛才不是告訴我們立即要做嗎？我差不多做完了。告訴我，現(xiàn)在他要考慮考慮。這叫執(zhí)行。什么叫執(zhí)行有

17、度，這就叫執(zhí)行有度。我們還經常看到過一種現(xiàn)象。講什么叫執(zhí)行力？老總講這塊的墻那個辦公室不Open，講那個墻不行，要砸掉。老總想了以后就走過去了。走完了以后，打電話：“不行，我還要考慮一下。我忘了，那后邊有機房?！?剛打完那個電話，我們部門經理告訴他：老總，告訴你，所有這塊差不多全都處理好了這也叫執(zhí)行。假現(xiàn)在天有如此的執(zhí)行的話那就苦惱了。今天更多的是用腦做事的。做正確的事，像老總一樣做事就對了。有的時候快了有問題，有的時候慢了也有問題。因此今天的難點就在你那個地點，既然是承上啟下，今天就要把那個關。我們專門多優(yōu)秀的治理者，確實是如此煉出來的。那么有這種煉法，真剛要看一下，強化一下這種意識：有些治

18、理者他是不做錯事的，但有些治理者也經常是無奈的，對嗎？5跟進再探討一個詞，跟進。跨部門中經常出現(xiàn)的確實是跟進。我們經常聽到如此兩個講法，講：我們公司有專門的負責人員，比如講總經理助理，比如講我們的總助，我們還有執(zhí)行專員。那你看我們有專人做那個事，跟進這塊就可不能有問題？假如我們所有的治理者探討一下，都有人做那個事，跟進會可不能有問題？你聽聽秘書如何講，秘書就講了如此一句話：他講這件情況連老總都不敢管，這件情況讓我去管，我剛來這么久。告訴你，那個經理做了12年，那個經理做了15年，那個差不多上跟他一起打江山的人，他罵我出來的，我還敢去告訴他？后邊的問題比前邊的問題還重要。然而高層的方法確實是今天

19、有人在做那個事；做那個事的人告訴我，我今天沒有方法做事。那個問題依舊也是跨部門中，后邊留下來的你看安排了這件事。更可氣，確實是這件事的反饋是做完了。我們是遇到過如此的情況的，然而假如這件情況差不多做完了，這件情況假如確實做完了，什么緣故下次又發(fā)生了，而且還不止一次，下個月又探討那個情況。那么也是在跟進那個環(huán)節(jié)，依舊可能有問題的。這兩個字，我相信我們今天所有的人一定要記得。6確認掏心入腑地要確認這兩個字，一定要記到內心。確認的方式，用什么方式來講算確認。確認第一件情況，你要見到書面的東西。我們不談口頭的。第二個，最好有人簽那個名。就叫確認了，確實是如此。假現(xiàn)在天不做到這一點，一個最大的苦惱，確實

20、是在打官司過程中，我們所有的中層沒有證據(jù)。當時大伙兒不是講好，會議決定好，會議紀要里也是這么記錄，然而沒有簽名。我當時就有方法，你們沒聽，那現(xiàn)在的問題確實是我來做的，那如何辦？因此經常，我們在做咨詢的過程中，更多的方法確實是那個確認，一定是確認了一步再往下走：再確認、再確認。什么緣故？一個大的問題：確實是一定要共識。假如連名字都不簽，他一定有問題。因此你一定要解決那個問題。然而給到我們所有治理者的。相信大伙兒都在用。然而事實上確認是專門不容易的。什么緣故？假如這件情況換位來看的話簽名，如何簽？因此這些詞經常也是跳躍在跨部門溝通中的。假如講我們公司有跳躍過這種詞，那后邊來看一個詞有一個解決的方法

21、。一定要把那個詞的跳躍解決掉，你今天才算能夠把那個情況做完。二 不容忽視的“部門墻”那么跨部門溝通中究竟的根源有哪些？相信有專門多，每個企業(yè)有不同的點，總結出來應該是如此幾條：第一個確實是，這一道墻。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，然而它客觀存在。檢驗一下，咱們現(xiàn)場看一下。請問各位，咱們公司現(xiàn)在要選一名年度的優(yōu)秀治理者，現(xiàn)在我們是品質部，現(xiàn)在我們是PMC部，現(xiàn)在我們是銷售部，現(xiàn)在我們是人力資源部。你是部門最高負責人，假如要你評這名候選人的話，提哪位？我現(xiàn)在在品質部，提人力部，好不行？我在人力部，提銷售部的，好不行？下屬在旁邊，我們來提一提？然而經常在這塊在回歸到企業(yè)現(xiàn)實的時候你就一

22、定會遇到一個算難的問題。假如我部門之中我最熟悉的確實是我的下屬小李跟了我這么多年，一直辛苦，每天晚間12點鐘才回家，給公司做技改，差不多改了好多次了。如此的人，總經理會上表揚過。都有，一講那個人不是人選，那還誰是人選？然而站在全公司的角度發(fā)覺另一個部門的部門經理特不優(yōu)秀，給公司研發(fā)出了好幾種新的產品，銷售今年搞了兩個億，大客戶搞了二十幾個。你看看起來也符合那個人選。我請教了N個部門經理，你講真心話，內心想選哪一個？他講從私心上來講，我依舊選我的下屬。我的下屬我最熟悉他，然而盡管那個部門經理也專門優(yōu)秀，我們希望能不能有兩個名額。你看講得專門快樂，然而看，墻就出來了。假現(xiàn)在天你是上司，你今天選優(yōu)秀

23、職員，難道不選我們部門的？你看我們下邊的下屬，瞅你那個眼神，對你就有方法了。而且那個獎金那么高，你要明白一萬多，哪怕拿回來我請大伙兒吃頓飯，激勵一下我們部門總能夠吧？你看你這不是外向嗎？連自己家里，哪遠哪近？你還不衡量嗎？你看沒有過好這一關。然而坦率地講，又有多少一定要過那個關？講我們今天，我們家里，我們最近的人，我們一手帶的兄弟，我們能夠不考慮，我們去考慮其他呢？來，再看一下墻。確實想問一下，您認為在您現(xiàn)在的公司哪個部門最辛苦？哪個部門最辛苦自己最清晰。做了多辛苦的事，幾乎得到的答案，無記名得出一個幾次都驗證了的結果：確實是我的部門最辛苦。既然我的部門最辛苦，那當有一些情況出現(xiàn)的時候，站的角

24、度一定是自己部門的角度。我相信你們講，用一個字形容除了忙確實是累 對嗎？感受到一種什么累，頭發(fā)根累。我們經常講心累、腦累、軀體累，不是最重要的累。假如你累到頭發(fā)根累的那種程度，你是真累。當你今天要挑戰(zhàn)自己今天要想再過更高一關的時候，一定要像總經理那樣考慮。一定要站在更高的角度看問題一定要站在比自己更難的情況下來處理那個問題。你今天跨部門的東西才好解決，假現(xiàn)在天你只探討，部門和部門之間的這條平行線，跨部門的溝通還不行解決。那么我們經常講那個部門墻，好不行砸爛？如何砸呢？那后邊也會探討砸爛部門墻，更多的是靠最高層和企業(yè)的文化。治理者，是能砸得開的這道墻。所有的部門不要給我有部門的概念，全公司統(tǒng)一一

25、個方法、一個目標、一個聲音、一個步伐、唱一首歌。我如此，你們也要如此。公司是你們的，不是我的。這種境地破了以后，你看它公司出一種現(xiàn)象。所有的人敢批判總經理，因此在會上私下里尊重得不得了。因此這道墻一定有方法砸的。然而假如不砸開它，就要客觀考慮到這道墻是存在的。因此在探討本部門和相關部門特不是相關的利益部門的時候，要特不慎重。三 客觀存在的個體差異我們再看一下個體差異。那個個體差異，請三位回答幾個簡單的問題。第一，最喜愛看的一本書是什么書？ 致加西亞的一封信、做最好的自己、狼圖騰。第二個問題特不關鍵，喜愛的顏色是什么？三位喜愛的顏色差不多上：藍色。比較喜愛的美食小吃是哪一個？一位回答：羊肉串，另

26、兩位喜好面食。這三個問題答案專門少專門少有重疊的：看的書應該不太一樣。顏色專門少有三個人完全一樣的，小吃也專門少。事實上它反饋了一個什么道理呢？人人有個體的差異，只問三個問題就出現(xiàn)差異，請問一個人身上有多少種差異？因此每個人差不多上個性的，每個部門經理也差不多上個性的，每一個職員也差不多上個性的。因此用同樣一種方式，跟所有的部門經理，用一樣的方式溝通，你今天跨部門你就有障礙了。一定要因人而異，今天你的治理者，你要不用三種風格、不用五種形式、不用不同的你，來跟不同的人溝通。你即便你溝通，你的效果不是最好的，因此那個里邊后邊反饋的，確實是那個因人而異。然而你如何做到因人而異專門關鍵。因此后邊咱們演

27、練一下，看看不同的人如何來溝通。那么那個地點邊看到的因人而異，事實上是太多了。然而有幾個專門關鍵的因人而異。性格首先是性格。做跨部門經理中，你今天要探討的那個性格，是你必須先熟悉的那性格。可這么多的性相學這么多的什么問題，如何看到人家的性格？化成最簡單的，就分成兩塊，不要分太多。因為越復雜的問題越不有用，就分成內向和外向就好了。你覺得沾哪個邊，用你自己的標準衡量，也不要苛求于一定講，是不是拿個桿量一下，一定有什么明確的標準？那個是沒有答案的。然而你自己內心要有一桿尺：你量了以后發(fā)覺：那個看起來有點偏外向；那個有點內向。你看如何看是能看得到的，但這塊不用講我們一定要多熟悉，因為大伙兒朝夕相處，你

28、對他的性格一定要特不了解。了解他的性格，跟他的溝通特不有關。要掌握他的節(jié)奏。第二個步驟確實是你一定要跟他同步。假如你發(fā)覺那個同步：他慢一點，你慢一點；他快一點，你快一點；他談什么，你談什么；他沉默，你沉默一會兒這是對的，因為在他的內心 你是合拍的?？绮块T經理之中首先論的確實是那個性格。固有心理第二個講的確實是那個固有的心理。我三天之前得罪一個老總，是我們東北人。我認真反思了一下，自我反省了一下。我什么緣故得罪了他？確實是那個個體差異，確實是他的固有心理，特不是我們東北人，專門喜愛直爽的、一針見血的，講人家一些個人的見解。然而當做了老總以后，當有他的下屬在旁邊的時候，盡量不要犯那個錯誤。而那一天

29、因為大伙兒專門熟了，一不小心就犯了一下，盡管不是專門嚴峻，因為怎么講大伙兒專門熟。然而自己有反省，這種情況不能講，什么緣故？因為就犯了低級的錯誤。事實上每一個人他都有固有的一些東西，假現(xiàn)在天，我們一下子去挑戰(zhàn)了那個東西，你恰恰第二句話、第三句話，那個印象差不多形成了，你專門難去再往下進行。因此你看跨部門之間你要不考慮也不行。3價值觀還有一個，我專門想探討的，事實上確實是我們經常會探討一些高度的問題。確實是我們講的更高層次，當你的價值觀、認知越到高層的時候，我們經常會探討一些經典比如講靜水流深、大道至簡、難得糊涂，事實上往往更多的都探討這些東西、這些高度。然而你今天假如在那個方面談的有所不同，你

30、會發(fā)覺人家眉頭是微微一皺的，或者有專門多地點。下次聊的是其他話題，可不能再碰撞它了。那個包括專門多，包括您對下屬的看法。這也算一種，我們經常兩個部門經理聊。你看用什么人的時候，他的方法確實是不同的。好，那么這一塊，我們講個體差異一定要因人而異。還有跨部門協(xié)作難，幾句話分享給各位就好了。你看品質部經理講什么產品是研發(fā)出來的。我們研發(fā)部經理講是什么產品是檢驗出來的而我們的制造部經理講什么產品是投訴出來的。假如是如此的話，什么緣故會協(xié)作難呢？什么緣故講在跨部門中，一定是協(xié)作難的。最關鍵的是什么？是因為沒有協(xié)作的標準請問我什么叫配合？什么叫你主責，我配合到什么程度算配合？我沒有跟你去嗎？我不參加你的會

31、議嗎？我不把我的方法告訴你了嗎？然而那一個人講：他沒有配合我。問題點來了，確實是沒有如此一個標準。因此假如我們要想做跨部門協(xié)調的話，后面會探討項目組的，一些具體的標準，你必須有標準出來，才能衡量什么叫配合。這塊一定要界定清晰。四 企業(yè)缺乏文化也特不想談一下文化的適宜，我們經常有專門多的企業(yè)是整合型的，整合的文化。剛剛兩個公司并到一起也有專門多的文化，是一種高層的文化，也是一種文化。然而在文化中它叫雅文化，比如講我現(xiàn)在依舊遇到專門多改制型的企業(yè)和國企會出現(xiàn)一種現(xiàn)象。確實是所有的人在開會的時候只要最高層在，大伙兒是不講話的。這是一個文化。然而只要老總一走大伙兒滔滔不絕。只要是跟我談天，我發(fā)覺特不有

32、見解，認真反想起來它是一種文化那那個文化里邊，在跨部門中，事實上我覺得，假如要解決那個的話，一定要首先考慮在文化這塊入手。因此我們見到專門多的企業(yè)，原來不是探討什么機制、什么體制、什么層面等等問題。事實上發(fā)覺，反饋回來，又是回到那個信息源那塊去了。確實是假如源頭本身就有問題，文化理念本身就不行落地的話，你假如接著地往下推，結果發(fā)覺有的企業(yè)，做企業(yè)文化的時候，推倒重來。包括制度都要改，包括機制都要改。比如講，你們現(xiàn)在有沒有獎罰制度。我們有沒有部門經理，你們經常去樂捐、你們的獎罰制，經常使你們那個工資卡上少了那么一部分。請問你內心的感想是如何樣的？然而有文化的企業(yè)是不同的。有專門多企業(yè)是堅決不同意

33、罰的，只有獎勵。什么緣故？我們的文化確實是如此的。以上分享了跨部門溝通中問題的根源有哪些：那個根源，有個體差異的、也有跨部門溝通協(xié)作的、有部門墻的、也有企業(yè)文化的、也有溝通機制的，這些層層都有。只有真正我們深深體會到它的源頭，它的問題點。一 引 言那經常有一個中層人員，問到如此一句話：溝通的課有沒有一種新的工具和方法，比原來好用？告訴我那個方法拿過來我就能夠用，有沒有？那個地點特不清晰地告訴各位，目前在理論研究上，還沒有發(fā)覺。在溝通的理論方面，有一些特不新的突破。然而在個人的體會上是有的。經常有人問到我一句話：什么是溝通的能力？我的體會是技巧加技巧確實是能力。今天我們所有的治理者，你一定要先有

34、理論支援。然后再有實踐之機。你今天要講溝通的話你最少要看三個溝通方面的內容。第一個方面是人際溝通方面的書，一本就能夠了。然而一定要特不系統(tǒng)。第二個方面建議看一本談判類的書。那個談判類的書恰恰這些內容更多的差不多上放在我們在跨部門溝通中。我們經常講一些通用的技巧，就不在那個地點談了。而比如講什么是親和力？我們有什么方法？像溝通中的聽、如何樣的問？這些東西我們不在那個課里來談，然而這些內容是差不多功。今天我們算起來所有的溝通技巧，三個內容加在一起，可能也就四五百個所謂的技巧。然而這四五百個，你都要明白 你都要會。那么你經常如何樣檢驗自己，在那個方面至少明白它是什么技巧。你在觀看不人溝通的時候。假如

35、你能看到他用的是那個技巧，你能點出它的名字，那你差不多有了理論支援。比如講我們兩個經常的部門經理在一起溝通：握一下手、拍一下肩，那個動作在溝通里，你要清晰他是在用什么。它理論上是什么？觀賞、贊美。還有一個握手的動作事實上是溝通中有一個理論。一個叫勢力范圍，另外一個叫親近理論。它是如此的兩個人只要握了一次手有了一次擁抱以后一般這兩個人可不能在幾秒鐘內吵架能起到那個作用。我們經常有部門經理給人家遞一顆煙，兩個人抽一顆煙。那種濃霧出來以后 那種感受看一下呼吸的那種感受。然而在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，那個煙就起作用，還有起作用的，跟煙一樣起作用的是什么？酒。跟煙酒一樣起作用的還有什么

36、？吃飯、喝茶、咖啡，所有的這些東西都有作用。你看我們專門多女士，她是不喝酒的 對嗎？她兩個人喝茶，你假如是在喝茶方面聊一聊，感受也特不行。然而這些都會形成什么呢？二 營造良好的溝通氛圍我把它劃到了如何營造溝通的氛圍，確實是兩個人在一起聊得專門快樂：不管你是否能做到兩個人聊得異常的快樂，然而你要保障兩個人的溝通的氛圍要特不融洽、良好，屬于在和諧社會里，你要制造出一種和諧的氛圍。然而這種和諧的氛圍，通常就這幾招，因此更多的是靠自己來發(fā)揮的。1融洽的題外話來看第一招 ：融洽的題外話。假如要想醞釀良好的溝通氛圍，第一招叫閑聊。事實上現(xiàn)在能做到治理者，你能做到閑聊的程度，那今天你差不多專門優(yōu)秀了。什么緣

37、故？經常我們的治理者講一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們去閑聊？拿著老總兩萬塊鈔票工資，然后還要在那兒談天？然而那個要有度的。首先，假如講所有的治理者都建議要從閑聊入手。然后把握閑聊的時刻，通常確實是一到兩分鐘那個度就能夠。那那個地點邊，我們在治理的過程中，經常出一些問題。比如講：高層兩個部門之間經理經常在一起談天，談天的時候，經常剛剛開始直奔主題?！袄侠?，你看你，昨天如何在會上直接講我呢？明擺著不給我面子！品質有問題你告訴我，這不夠哥們意思！你講你想吃啥你就講！”你看你直奔主題了。你看那個經理在那兒要么低頭，要么不行意思。然而你通過閑聊來化解一下：“老李，聽講你老媽過來了，現(xiàn)在在北京

38、這邊氣候適應嗎？現(xiàn)在這邊要立即奧運，到哪里去轉轉沒有？哪天我請她吃個飯？”來，算一下多長時刻，不到半秒鐘，對吧？然后再切個話題，一看兩個感受不一樣。跟職員進行績效面談，也是上對下。兩個部門和部門之間的，你看在一起聊的時候你直奔主題：“那個月你如何搞的，你看那個部門就你最低，真給我丟臉！告訴你， 回去抓緊想方法！”你看，盡管態(tài)度和氣，然而下屬專門尷尬。那就要閑聊，昨天看了那個電視劇沒有，你看那個里面，有一個專門精彩的鏡頭，我還以為那是你扮演的呢？你看，一笑了之。假如能博得一笑的話，再去切一個比較難的問題，通常來講兩個人不容易發(fā)生沖突。因此我們那個時刻、成本，是要下的。因此我們現(xiàn)在專門多的總經理經

39、常用這一招。上次來記得我們分享過一個專門經典的故事：某公司在醫(yī)療制造企業(yè)也確實是航標、算老大的企業(yè)，他的總經理溝通到什么程度呢？下屬部門經理差不多生氣了，進來要辭職。到里面去以后，總經理閑聊了20分鐘，出來了。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經理談的，如何忘談了？想一想，反正聊得挺好，罷了，不談了，接著干工作去吧。閑聊有沒有作用？事實上在我們治理中，特不是在跨部門中，假如處理比較難的問題，第一招：就要閑聊一句話。然而這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。比如講：你看，我們兄弟倆，又在那個會議上見面了。我記得兩年之前，我和總經理一起來面試你；你看兩年之后，我們兄弟倆又在那個地點溝

40、通了。那個專門難得。因此經常我們講，假如我們檢驗自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，然而那個閑聊不能聊得太遠。2贊美第二招，贊美。你一定要會贊美，然而我們今天作為治理者，到了那個層面，贊美也要贊美得更高一點。請各位治理者聽溝通的課，來 自己對自己講一句贊美自己的話！喊著自己的名字，我今年專門優(yōu)秀！來 感受一下！贊美完了嗎？你看感受不一樣。因此經常這一招變成自己的， 也是激勵。專門多治理者看著氣色特不行，包括我今年一直到現(xiàn)在，也只休息了半天，從1月18號一直在如此的。一個狀態(tài)里，現(xiàn)在接三個項目，每個月十幾天課，也要如此。然而你如何保障如此呢？事實上有一招，確實是經常給自己用的。自己贊美自己。這些

41、差不多上給到自己的，因此這些方法在溝通氛圍中。不僅適用于所有的溝通，特不在跨部門溝通這塊。兩個部門經理之間經常在哪里談話？分8小時以內和以外。在哪里？在會議室、辦公室、吸煙區(qū)。文化依舊特不行的。你看事實上有幾個地點談話的效果，一定比那樣的兩個地點好。第一個比在你的辦公室談得好的，要么確實是會議室。兩個人感受專門空曠，環(huán)境還專門不錯，要么確實是吸煙區(qū)，對吧？要么確實是我們有的公司休息的時候喝咖啡、喝茶。跑到那兒聊一聊，感受專門好。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點鈔票。假如投了以后，發(fā)覺部門的沖突少了，發(fā)覺這種內耗會大大地降低。3拉近距離那個地點邊我們還用的比較熟悉的，確實是拉近

42、距離。關于我們高層，我們不探討一些。一般的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。今天兩個人坐在一起，兩個部門經理坐在一起，你一定要有這一招，拉近心理距離：老李，我們倆今年一年可能算起來?？雌饋矶紱]休息。你看我加班的時候總看到你，想想這句話。事實上感受心理上近了專門多，對嗎？來，再看一下假如兩個人談天的時候，一個人高高在上，坐著椅子，一個人在下邊，這種感受就不是專門好。大伙兒差不多上一樣的部門經理，這些小的細節(jié)也要注意。4善用道具還有一個，你看我們經常講。我們所有的治理者，經常用一招，用什么？假現(xiàn)在天你作為中層，你要可不能這一招，那往上擢升的機會要少。我觀看了所有的確實是我見到的這些中層人員。

43、他們擢升得快的話，都用這一招，確實是剛才講那個 用道具那招。要學會給我們的同級人員倒茶、倒水、帶家鄉(xiāng)的小吃。帶他比較喜愛的東西用這一招事實上你會發(fā)覺。你晉升的機會那又寬敞了好多。假現(xiàn)在天我們的治理者，你今天可能還沒有用?；蛘哂玫帽容^少，那建議你大量去用。因為用得越多的我自己看了一下。他晉升的頻率就越高。一 為他人著想跨部門中經常出現(xiàn)一個問題，確實是用兩個字來形容。它叫什么呢，為他人著想。用兩個字形容是什么？角度。四個字呢？換位考慮。然而，換位考慮它是一種意識。剛講那個換位考慮的事，然而我經常聽到的跨部門之中是如此。你看他們現(xiàn)在品質這么慢，我如何這么有方法。你看搞得我們現(xiàn)在經常被老總批，這是一個

44、經理講的話。另一個經理站出來了，講你不明白，我原來在那個部門干過。我告訴你，它現(xiàn)在還好多了。夠快了，原來比這還慢。你看兩句不同的話事實上講了什么，兩句不同的意識。因此我們經常講角度，經常講換位考慮，事實上換位考慮，在跨部門中是最難的。那么如何解決它？這一塊我只講一句話：確實是所有聽跨部門溝通的課，我一定給他那個分享。確實是當你要做另一個部門決策的時候，一定要問一句話：假如我是他，我如何辦？你問了這句話以后你再去做決策。你看我們經常講的你去為他人著想；然而真正我們看的結果，專門難做得到?！景咐课覀儸F(xiàn)在專門多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。原來夫君自己開車，妻子坐后面，董事長坐后面，總經理前面開車。一

45、個新奇的問題，確實是妻子總會講幾句如此的話：慢點、不著急，前邊有車！明明是夫君在開車，結果她專門累。然而現(xiàn)在新的變化來了 我看到的好多的家庭是妻子又買了一臺車，夫君一看妻子有車，坐后面了。這么多年終于熬出來了。新的問題又來了，夫君緊張了。事實上妻子在那兒，反過來講了一句話：你怕什么？我考過證的！那個是什么，反過來講角度是一種意識?？纯创_實是這種意識。今天你看，我們專門多的經理他是如何樣的？今天在品質部的時候，認為那個PMC認為那個工程部是最苦惱的。然而我們做了一個大膽的實驗，確實是所有的企業(yè)曾經嘗試過一天輪崗制：跨部門溝通，一天輪崗制。我們專門多的總經理經常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。

46、你看如何解決？事實上這句話確實是為他人著想的角度的應用。因此那個方法講起來專門簡單，做起來不容易。然而做好了有實效。那給各位的兩個建議和分享第一個：能夠用一句話，一定要在自己做決策的時候。最后留這句話確實是換位考慮一下 逼著自己想。久而久之有一種印象，第二種確實是有更多的方法，輪崗、試崗。相互的問題相互解答，這也是一招，那個地點邊的換位考慮、角度，我相信我們聽得太多了，關鍵是實戰(zhàn)如何用那個原理?；厝ヒ院笪覀儗ｉT多的經理，他有N個方法來用這一招比如講：他經常是在自己辦公室里，等著人家來的?，F(xiàn)在用的這招換了，分什么事假如這件情況我認為專門重要，他到人家部門去了，為他人著想。講你看老弟，我明白你忙，

47、我過來看一下，你看看你什么時候有空，要不我再等你？為他著想。假現(xiàn)在天你為他著想，只要付出你一句話，然而你會發(fā)覺，那個人即便問題專門難，他在心理上欠了你的人情。讓不人欠你的這一點永久是溝通高手要用的。二 用數(shù)據(jù)講話第一個確實是圖表化，是被逼出來的。什么緣故講要用圖表化，源于總經理和高層太忙我們專門多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的治理，都推一頁紙，什么緣故？是因為：我們曾經做了一個如此的實驗，假如一個部門經理的報告寫三頁，總經理的秘書，要一天費兩個半小時的時刻來整理。然后總經理要最少花20分鐘到半個小時的時刻來看。問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要講了就有用嗎？不要解決嗎？然而你洋洋灑灑然

48、后把六個部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復雜了。經常講在那個方式上，你自己可能經常用的。然而你的數(shù)據(jù)收集不容易，我們現(xiàn)在有推行績效考核的企業(yè)。確實是這招用起來特不苦惱。你今天講，給人家的績效證據(jù)，是告訴我你那個六次部門差錯率。人家不認賬，什么緣故？他不認賬的，緣故也在于什么？在于這一塊。事實上你用數(shù)據(jù)講話的原理，因此這些技巧，更多的是用原理來實戰(zhàn)地來發(fā)揮。反饋回來你看他如此用的時候。你明白那個原理，你才能夠用得更好。才能夠用到極限因此建議各位：確實是我們既然跨部門的話，在溝通中確實要簡潔。要用數(shù)據(jù)講話，最好要用特不簡單的方式來呈現(xiàn)。用一到兩句話，能講得明白就能夠了。能不用書面的，盡量就不

49、要用書面的；然而用了書面的，三言五語然后簽字確認。三 復雜問題簡單化什么緣故跨部門溝通，太多的問題，太多的時刻。事實上認真想起來，確實是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞復雜了，因此復雜的問題就要時刻。時刻多了就容易吵架，因為做得久了就容易發(fā)火。確實是如此惡性循環(huán)，依舊回歸到那個方法。你源頭又錯了，你的信息源又公布錯了。你看看報告看了半天又沒看明白？還沒有看完，還沒來得及看。福特是不在那個方面白費工夫的，能講的就不要寫。能寫的就必須做，做了就必須第一時刻反饋。反饋了以后，必須有人強力執(zhí)行監(jiān)督，然后所有的部門經理，每一周都要探討：我打算完成得如何樣？問題如何樣？因此這些方法會造成我們所有現(xiàn)在。

50、目前我們好多的企業(yè)，確實是因為要認真地檢測一下目前的體系。因此這一塊 我們講這是一個前面探討一個換位考慮的問題這塊是探討一個簡潔的問題四 借力使力不費勁借力使力你一定用過，什么是借力使力。這件情況專門難，沒有方法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個一起跟總經理談。這確實是借力使力，然而我想談的這一招：第一個，你用起來不容易。我們跨部門之間好多的問題，什么緣故專門多時候你直接去談，可能談不了，然而你要找另外一個經理幫忙，他可能就把這塊給你做得專門好。甚至于你的一個下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話，讓總經理講一句話你再去，效果也特不行。然而我們借力使力，發(fā)覺有些地點借不

51、了。【案例】剛剛看到的一個老職員， 一般差不多上這句話來形容所講的老職員：確實是不是領導，從事領導工作。用三個字來講，他是有阻礙力的，有阻礙力的如此的老總，或者如此的老職員、關鍵職員。我們的經理級層面一般不行碰，惹不起。惹了不行用。事實上你看你認真想起來你專門多地點用的確實是借力使力，然而能不能借得到力，借得巧不巧妙。那個力度到不到位，因此這一招我是大量的建議，我們HR你是堅決要用的。因為我們部門，更多的確實是靠大伙兒的支持。你看我們今天一定要探討的，首先是總經理先認可你才能夠拿出來討論，總經理討論他會支撐你的觀點。然后大伙兒再暢所欲言。今天既然探討借力使力，我倒更想探討。有幾個活動中的分享。

52、我們曾經有兩個部門經理，他們吵架了。他們因什么緣故吵架呢，算起來差不多上小事。也不明白兩個人究竟什么緣故最后的解決方法，也是用的借力使力。誰解決他們的問題呢？我們的HR部門經理是個女孩。曾經有一天她把兩個人搞到一起，做了幾個動作，確實是喝完酒，聊了天。什么都沒聊，有意的在當中確實是出了一個難題以后，她是化解了，然而你看用的方法是什么呢？也是借力。有的時候，當我們跨部門溝通的時候，當不行來解決的時候，要探討，誰能幫你解決？因為有些情況，假如到目前用瓶頸、用障礙或者講用問題或者用有些方法沒有解決的時候，假如你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為好。換一個人，用另外一種方式，然后請一些人來幫忙可能

53、如此的效果更好。因此我們事實上大量地都用了那個然而如何用到極限、用到妙處，事實上專門多的情況都能夠借力的，每一件情況都能借力。然而看你借得好不行，借得越好的，越微妙的，你今天的情況辦得越順利。五 溝通面對面都明白溝通中是面對面的溝通，然而這幾件情況我們做得如何樣？請問一下把你們曾經在會議上講過的話?，F(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會議上講好？依舊單獨跟他溝通好？回想一下，我們有專門多的情況，是在會議上談的，假如我們都明白面對面的溝通是最好的，然而我們恰恰用了另外一種方式去溝通，經常出的問題也在那個地點。什么緣故講同樣這些部門的經理，只有AB兩個部門有這種事。其他的部門是沒有的呢？那人家什么緣故講

54、同樣一個機制，同樣一套組織、同樣一套問題。你們兩個有，他沒有。你講那個問題在哪里呢？因此反過來講它一定有專門多。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，因此面對面的要拿去就用。 六 到位不錯位到位不錯位。什么叫錯位，錯位確實是跟誰談談得更好。而你沒如此做，確實是錯位了?！景咐吭浻幸粋€會上，總經理批判了人力資源部。什么緣故？那個銷售的經理曾經在路上講了如此一句話：張總你看，那個HR現(xiàn)在確實不明白如何搞的，活越干越差了。頭兩年招人還像點模樣，這兩年招人，來了都不行好干活。你還讓我出業(yè)績，我告訴你我做不了。然后總經理在會上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。這句話只要一講出來，試想，今天是做HR，講

55、句公道話，內心不得勁。然而這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不能夠直接找到HR部門經理呢？因此我們專門多現(xiàn)在的優(yōu)秀治理者部門經理是如此做的，他不做如此的事，直接往上走；他會直接找到我們HR講一：你看，那個地點是我哪里出了問題？我用人的標準沒跟你講清晰？依舊現(xiàn)在人不行招？但我要的人確實來了以后，上個月我看了，六個人之中有兩個還行，但那四個看起來不太能干活。你看我們兩個溝通一下，這也是跨部門在溝通。兩個經理之間，這種方法換一種方式看看。因此，這一章確實是坦率地講，一定要到位，不能錯位。如何溝通、跟誰溝通最好，能解決他 ，想這句話。第七節(jié) 化解不誤解什么叫化解？當矛盾沖突來了以后那個問題如何辦？我們

56、就講了一個最佳的答案。那個最佳的答案，我們如何樣出來？等一下我們能夠拿一個，實戰(zhàn)的問題來看。在這種情況下，你如何樣找那個最佳的答案？ 我們在所有跟跨部門溝通的時候，一定要特不行的一種氛圍。即便溝通不了結果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時候，要看假如我是他，我如何辦？形成你的換位考慮意識。第三句話確實是把情況要做得簡單。因為真正把所有的問題做簡單了才是真正的不簡單。借力使力，確實是所有的情況都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。能夠把這一招都用好的，會幫你化解比較難的多難問題。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。因此要反思，

57、這一件情況用什么方式 方法講更好？那么到位不錯位這句話是講該跟誰談才能有效果。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。下一講我們再分享六個獨創(chuàng)的溝通的技巧。一 部門間不同意見的正確處理那這涉及到在多難問題中，我們如何樣找最佳的答案，確實是你站在你的角度。即上下左右為難的前提下，如何樣在你這塊找到最佳的方法。那個是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經常遇到一個如此的問題。確實是一個文員遇到了一個情況，他講邱老師 我現(xiàn)在面臨著：副總、部門經理和總經理都要來到我這塊安排情況，他們同時安排給我一件事，然而安排起來就四件事。講邱老師你建議我如何做選擇

58、更好，那個算多難問題嗎？四個人同時出四件事不明白哪一個最好。我建議：第一種我原來想過誰官大聽誰的。那比如講是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行因為董事長的情況不是最重要的，總經理第二件。誰最重要的來做誰的好不行？發(fā)覺不行，副總的性格比較急，得罪不起。這也不行辦：第三個又出來了，假如我這兩個都不選。我如何辦？那我講，你告訴我，你自己的做法如何做的？他跟我講，假如老總，副總，他們同時安排我的話如此的情況不算難？不難，我能夠把它分開。老總的情況假如最重要的我一定先做，然后第二個，做官最大的。第三個 我再來立即給那個副總再發(fā)一個短信。或者告訴他你的情況差不多辦了，然而要下午才有結

59、果。好 把它錯開。第四件事再去做部門經理的，告訴他 因為咱們現(xiàn)在，前面三個老總情況都特不急。那我立即在下午兩點鐘以后，就處理你那個事。我講那假如你如此處理的話，是不是在你們公司所有的情況，你差不多上能夠讓所有的領導都中意。她講經常也出問題確實是他覺得那個人腦子不行，經常忘事。因此她一旦處理不行，哎呀 你看我忘掉了立即就去做，然而給人家一個那個印象。事實上講起來這是個多難的問題。多難的問題，我自己問題如何解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時候用了一種方法 叫什么呢？叫想我所想，做我所做。想我所想 做我所做意氣用事，我認為對的 我去做。然而發(fā)覺，假如你今天還有棱有角的話，你如此做一定會被磨平。能夠去

60、嘗試。因此我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因為那個地點邊是專門現(xiàn)實，實實在在的問題。今天假如你要去如此做，按你的方法去做，你會發(fā)覺專門多事碰壁，最后最大的損害者確實是你。什么緣故，今天因為我們是中層人員，我們上面有領導。圓滑處理第二個方式，講圓滑行不行？我四個人四面見光 八面見線用一句話來講：給點水比泥鰍都滑。然而它不是最佳的答案，什么緣故不是最佳的。因為今天這塊成為多難的問題的焦點，最后你無法解決。這是源于第一點在中油的體會。第二點是源于什么是源于我做咨詢的體會。我到企業(yè)去了。是副總跟我聯(lián)系做咨詢的，我欠了他人情。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來專門多。來看，總經理講我們這次項目最要緊實現(xiàn)我的方法