公司如何通過總部創(chuàng)造更高價(jià)值

1、1、集團(tuán)公司如何通過總部創(chuàng)造更高價(jià)值2、企業(yè)集團(tuán)如何管理下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者3、試論集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制4、集團(tuán)公公司對(duì)下下屬企業(yè)業(yè)失控現(xiàn)現(xiàn)象透視視5、企業(yè)管管理與資資源整合合6、試論集集團(tuán)公司司的財(cái)務(wù)務(wù)管理7、集團(tuán)公公司貨幣幣資金控控制的五五種模式式8、集團(tuán)如如何監(jiān)控控股權(quán)投投資企業(yè)業(yè)9、KPII績(jī)效管管理如何通通過績(jī)效效管理建建立集團(tuán)團(tuán)公司有有效的監(jiān)監(jiān)控體系系10、如何何遙控下下屬公司司的頭兒兒？11、集團(tuán)團(tuán)化人力力資源管管理之我我見集團(tuán)公司如如何通過過總部創(chuàng)創(chuàng)造更高高價(jià)值 隨著企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)在國(guó)內(nèi)內(nèi)的迅速速發(fā)展，集集團(tuán)總部部與其獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位之之間價(jià)值值創(chuàng)造活活動(dòng)的關(guān)關(guān)系也日日益

2、引起起各界關(guān)關(guān)注。集集團(tuán)公司司存在的的理由在在于可以以通過集集團(tuán)總部部發(fā)揮更更高的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造功能。然然而，從從實(shí)際情情況看，不不少集團(tuán)團(tuán)總部非非但沒有有創(chuàng)造更更多的價(jià)價(jià)值，反反而破壞壞和侵蝕蝕了整體體價(jià)值，巨巨人集團(tuán)團(tuán)和猴王王集團(tuán)等等企業(yè)集集團(tuán)的倒倒閉就是是其中的的典型案案例。本本文對(duì)集集團(tuán)公司司如何發(fā)發(fā)揮集團(tuán)團(tuán)優(yōu)勢(shì)、制制定正確確的集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略從從而創(chuàng)造造價(jià)值提提供了多多角度的的論述與與分析。 一一、總部部破壞價(jià)價(jià)值的典典型情況況。集團(tuán)團(tuán)總部應(yīng)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造造價(jià)值，而而且創(chuàng)造造的價(jià)值值應(yīng)該大大于成本本。如果果集團(tuán)公公司的績(jī)績(jī)效不能能補(bǔ)償其其管理和和組織的的成本，價(jià)價(jià)值就會(huì)會(huì)被破壞壞。從企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的

3、運(yùn)行行情況看看，總部部破壞價(jià)價(jià)值的典典型情況況主要表表現(xiàn)在： 11、決策策影響?？偛繉?duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤。由于集團(tuán)總部往往通過戰(zhàn)略決策掌握著整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向，如集團(tuán)應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團(tuán)帶來災(zāi)難性的破壞，如巨人集團(tuán)上馬巨人大廈的錯(cuò)誤決策就直接導(dǎo)致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問題，總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的管理者要少得多，這樣，當(dāng)總部管理者憑10%的時(shí)間來審核和改進(jìn)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)者付出100%的努力所作的決策時(shí)，就很難保證不出現(xiàn)失誤。此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營(yíng)決策程序官僚化，繁瑣而漫長(zhǎng)，甚至

4、貽誤商機(jī)。 22、管理理失控。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達(dá)致均衡，經(jīng)營(yíng)和管理職能不分，這些“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報(bào)總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計(jì)核實(shí)數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。 33、總部部?jī)?yōu)勢(shì)、資資源與行行業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)不匹配配。這一一問題在在多元化化業(yè)務(wù)的的企業(yè)集集團(tuán)中表表現(xiàn)最為為突出。由由于總部部往往對(duì)對(duì)各業(yè)務(wù)務(wù)單位的的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)直接接或間接接施加影影響，因因此總部部能否對(duì)對(duì)下屬業(yè)業(yè)務(wù)單位位提供必必要的技技術(shù)支持持及內(nèi)行行管理就就十分關(guān)關(guān)

5、鍵，一一旦出現(xiàn)現(xiàn)外行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行行的情況況，整個(gè)個(gè)集團(tuán)的的價(jià)值就就會(huì)被破破壞。 44、治理理結(jié)構(gòu)不不健全，集集團(tuán)及子子公司的的價(jià)值侵侵蝕行為為得不到到有效遏遏制。中中國(guó)大型型國(guó)有企企業(yè)在發(fā)發(fā)展過程程中普遍遍存在內(nèi)內(nèi)部多級(jí)級(jí)法人的的問題，法法人治理理結(jié)構(gòu)相相當(dāng)不健健全。這這一狀況況造成戰(zhàn)戰(zhàn)線長(zhǎng)、信信息失靈靈并增加加了組織織控制的的成本。更更為嚴(yán)重重的是，由由此形成成了集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部多多級(jí)投資資中心和和扭曲的的利益主主體格局局，從而而破壞了了公司的的組織資資源，使使集團(tuán)總總部失去去集中配配置資源源的權(quán)威威和能力力。 55、評(píng)估估指標(biāo)片片面，誤誤導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)單位經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)。由于于大多數(shù)數(shù)集團(tuán)總總部并不不直接

6、面面向產(chǎn)品品市場(chǎng)從從事經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)，因因而無法法直接感感受到市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的巨大大壓力。如如一些集集團(tuán)總部部對(duì)下屬屬業(yè)務(wù)單單位的業(yè)業(yè)績(jī)考核核往往注注重年度度投資回回報(bào)和利利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)等近期期功利性性指標(biāo)，而而對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額、銷銷售額等等企業(yè)賴賴以生存存的長(zhǎng)期期指標(biāo)視視而不見見，這樣樣很可能能削弱下下屬企業(yè)業(yè)在市場(chǎng)場(chǎng)中的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，損損害企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)期期價(jià)值。 “庇護(hù)”優(yōu)勢(shì)及及其對(duì)價(jià)價(jià)值的影影響集團(tuán)團(tuán)總部創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的重要要標(biāo)準(zhǔn)是是，各種種經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)在集集團(tuán)公司司下不僅僅比獨(dú)立立經(jīng)營(yíng)時(shí)時(shí)績(jī)效好好，而且且比置于于其它集集團(tuán)之下下更好。否否則，在在當(dāng)前公公司控制制權(quán)市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)展比比較充分分的情況況下，業(yè)業(yè)務(wù)單位位

7、完全可可以通過過更換“父母”，創(chuàng)造造更大的的價(jià)值。 從從整體上上看，集集團(tuán)對(duì)價(jià)價(jià)值的影影響是創(chuàng)創(chuàng)造還是是破壞，關(guān)關(guān)鍵取決決于集團(tuán)團(tuán)總部在在多大程程度上，怎怎樣利用用它的“庇護(hù)”優(yōu)勢(shì)?？煽梢赃@樣樣認(rèn)為，集集團(tuán)公司司部分替替代了市市場(chǎng)，使使外部交交易內(nèi)部部化成為為可能。一一般而言言，獨(dú)立立企業(yè)往往往直接接面對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)和資本本市場(chǎng)；而在集集團(tuán)公司司中，子子公司往往往無須須直接面面對(duì)資本本市場(chǎng)，有有時(shí)甚至至連產(chǎn)品品市場(chǎng)也也只須部部分面對(duì)對(duì)。表現(xiàn)現(xiàn)在業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)方方面，子子公司可可借助集集團(tuán)總部部的實(shí)力力超常規(guī)規(guī)發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)，還還可在母母公司的的“保護(hù)傘傘”下有效效抵御敵敵意收購(gòu)購(gòu)。表現(xiàn)現(xiàn)在資金金方面，

8、集集團(tuán)總部部實(shí)際上上相當(dāng)于于“內(nèi)部資資本市場(chǎng)場(chǎng)”，其優(yōu)優(yōu)勢(shì)源自自集團(tuán)總總部集中中的權(quán)力力，從而而使總部部在投資資超出下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單位實(shí)實(shí)力的項(xiàng)項(xiàng)目、避避免低效效再投資資、集中中管理現(xiàn)現(xiàn)金等方方面時(shí)，具具有獨(dú)立立經(jīng)營(yíng)公公司無法法比擬優(yōu)優(yōu)勢(shì)。 在在“庇護(hù)”優(yōu)勢(shì)下下，一方方面，母母公司可可以憑借借合并財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表表的實(shí)力力承攬業(yè)業(yè)務(wù)或融融資；另另一方面面，子公公司可能能獲得母母公司再再分配的的業(yè)務(wù)或或資金，從從而多出出一條由由母公司司提供的的“業(yè)務(wù)和和貨幣供供給線”。這一一業(yè)務(wù)和和融資放放大效應(yīng)應(yīng)正是許許多高成成長(zhǎng)企業(yè)業(yè)所追求求的。不不過值得得注意的的是，雖雖然通過過組建集集團(tuán)可以以在合并并財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表

9、上反反映龐大大的資本本規(guī)模，但但隨著外外部資本本市場(chǎng)日日益成熟熟，效率率日漸提提高，信信息披露露的加強(qiáng)強(qiáng)和投資資者力量量的增長(zhǎng)長(zhǎng)，內(nèi)部部資本市市場(chǎng)也有有低效化化的傾向向。雖然然外部交交易內(nèi)部部化可以以降低外外部交易易成本，但但內(nèi)部化化則會(huì)加加大組織織成本，如如果集團(tuán)團(tuán)公司的的內(nèi)部權(quán)權(quán)力結(jié)構(gòu)構(gòu)和管理理功能不不能順應(yīng)應(yīng)外部市市場(chǎng)日趨趨高效的的嚴(yán)峻挑挑戰(zhàn)而進(jìn)進(jìn)行及時(shí)時(shí)調(diào)整，就就會(huì)嚴(yán)重重侵蝕和和損害價(jià)價(jià)值。 二二、總部部如何創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值？集團(tuán)團(tuán)的價(jià)值值創(chuàng)造并并非要求求總部直直接參與與經(jīng)營(yíng)，在在很多情情況下，這這反而會(huì)會(huì)分散集集團(tuán)的資資源和精精力，進(jìn)進(jìn)而破壞壞價(jià)值。集集團(tuán)總部部對(duì)價(jià)值值創(chuàng)造活活動(dòng)的影影響

10、主要要經(jīng)由組組織、戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)財(cái)務(wù)等途途徑實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。其其中既包包括經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)單單位業(yè)績(jī)績(jī)的改善善和提高高，也包包括通過過對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)資源的的充分運(yùn)運(yùn)用和共共享，以以及在降降低管理理運(yùn)作成成本、分分散企業(yè)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)等方面面的結(jié)構(gòu)構(gòu)性協(xié)同同。 從從企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈形形成的核核心環(huán)節(jié)節(jié)上看，經(jīng)經(jīng)營(yíng)者要要使集團(tuán)團(tuán)總部發(fā)發(fā)揮價(jià)值值創(chuàng)造的的功能大大致可從從以下幾幾個(gè)方面面切入： 11、采取取合適的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的管理理體制和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)是價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造的根本本保障，其其核心是是解決好好集權(quán)與與分權(quán)的的關(guān)系問問題。企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)可通過過改變公公司權(quán)力力的分配配結(jié)構(gòu)、公公司的組組織關(guān)系系、職能能機(jī)構(gòu)的的

11、設(shè)置及及人力資資源的配配備提供供強(qiáng)有力力的職能能領(lǐng)導(dǎo)，通通過管理理輸出來來影響與與控制下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元的的經(jīng)營(yíng)和和管理。企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的組織織體制主主要有三三種形式式，一是是控股公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)，簡(jiǎn)稱稱H結(jié)構(gòu)構(gòu)；二是是集權(quán)的的、按職職能劃分分部門的的一元結(jié)結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱U管管理模式式；三是是多事業(yè)業(yè)部或多多分支單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)，簡(jiǎn)稱稱M型結(jié)結(jié)構(gòu)。這這些形式式本身并并無優(yōu)劣劣之分，關(guān)關(guān)鍵在于于是否與與集團(tuán)公公司自身身的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展相相吻合。但但從發(fā)展展趨勢(shì)看看，總的的特點(diǎn)是是企業(yè)組組織正由由金字塔塔式垂直直結(jié)構(gòu)向向平行網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變變，管理理程序由由順序化化向并行行化轉(zhuǎn)變變，組織織結(jié)構(gòu)有有機(jī)化、扁扁平化，

12、管管理“帶寬”增加。目目前，國(guó)國(guó)內(nèi)一些些大的企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)在管理理體制進(jìn)進(jìn)行了有有益的探探索，如如春蘭、海海爾、長(zhǎng)長(zhǎng)虹、美美的集團(tuán)團(tuán)采取事事業(yè)部均均取得了了較好的的效果。 22、建立立卓越的的集團(tuán)整整體戰(zhàn)略略。對(duì)企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)來說，努努力使下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單位成成為集團(tuán)團(tuán)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的有有機(jī)組成成部分，以以戰(zhàn)略指指導(dǎo)企業(yè)業(yè)創(chuàng)造更更大的整整體價(jià)值值和整體體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)往往往是其成成功的重重要基礎(chǔ)礎(chǔ)。卓越越的集團(tuán)團(tuán)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)當(dāng)明確企企業(yè)怎樣樣在不同同行業(yè)、不不同部門門進(jìn)行資資源配置置和投資資組合，怎怎樣強(qiáng)化化核心業(yè)業(yè)務(wù)，培培養(yǎng)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力以及以以什么組組織型態(tài)態(tài)實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略等。 33、創(chuàng)造造經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)的增

13、增值空間間?？偛坎繉?duì)公司司價(jià)值的的影響最最終需要要通過旗旗下業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展來體現(xiàn)現(xiàn)?？偛坎靠梢酝ㄍㄟ^對(duì)其其下屬業(yè)業(yè)務(wù)單位位及業(yè)務(wù)務(wù)單位之之間施加加縱向單單線影響響和橫向向關(guān)聯(lián)影影響，或或通過改改變行業(yè)業(yè)組合結(jié)結(jié)構(gòu)、重重組業(yè)務(wù)務(wù)流程、重重新定義義業(yè)務(wù)（如如聯(lián)合或或分離業(yè)業(yè)務(wù)）以以及提供供持續(xù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)中的的管理幫幫助等途途徑，努努力達(dá)到到經(jīng)營(yíng)協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)。在實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)單位間間的協(xié)同同機(jī)會(huì)時(shí)時(shí)，也應(yīng)應(yīng)當(dāng)避免免，過多多卷入下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單位的的經(jīng)營(yíng)事事務(wù)；其其次，企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)應(yīng)努力力通過經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)間的關(guān)關(guān)聯(lián)管理理實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模和范范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)。企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的生產(chǎn)、營(yíng)營(yíng)銷、研研究開發(fā)發(fā)設(shè)施等等資源及及人才、品

14、品牌、商商譽(yù)、專專利、技技術(shù)、管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等同樣樣可以幫幫助下屬屬企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值；此外外，要培培育和建建立與機(jī)機(jī)會(huì)相匹匹配的總總部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)和母公公司特征征。企業(yè)業(yè)集團(tuán)在在選擇投投資領(lǐng)域域時(shí)要考考慮目標(biāo)標(biāo)行業(yè)的的技術(shù)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)特征征是否與與企業(yè)的的既有優(yōu)優(yōu)勢(shì)相吻吻合。 44、抓好好財(cái)務(wù)控控制這一一命脈。財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。

15、55、提供供高效的的中央服服務(wù)。當(dāng)當(dāng)前，服服務(wù)性管管理正在在取代控控制性管管理進(jìn)入入企業(yè)組組織資本本的核心心層面，以以擴(kuò)充其其組織資資本，并并誘導(dǎo)企企業(yè)行動(dòng)動(dòng)模式的的轉(zhuǎn)換。集集團(tuán)應(yīng)為為其下屬屬業(yè)務(wù)單單元提供供高效的的中央服服務(wù)，通通過服務(wù)務(wù)性管理理創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。 66、通過過關(guān)聯(lián)管管理最大大限度地地實(shí)現(xiàn)資資源的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移與整整合、創(chuàng)創(chuàng)造和共共享。資資源的關(guān)關(guān)聯(lián)管理理是企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的優(yōu)勢(shì)所所在。集集團(tuán)可建建立統(tǒng)一一的人力力資源發(fā)發(fā)展服務(wù)務(wù)、高效效的中央央結(jié)算服服務(wù)、集集中的研研發(fā)和顧顧問服務(wù)務(wù)、及時(shí)時(shí)的協(xié)調(diào)調(diào)服務(wù)以以及營(yíng)銷銷服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)等，提提高有形形和無形形資產(chǎn)的的運(yùn)營(yíng)效效益。此此外，較較之獨(dú)立立經(jīng)營(yíng)

16、公公司，集集團(tuán)公司司更易通通過戰(zhàn)略略聯(lián)盟型型組織、邊邊界模糊糊型組織織（戰(zhàn)略略伙伴關(guān)關(guān)系）、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型組組織、虛虛擬型組組織等形形式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)與外部部資源系系統(tǒng)的關(guān)關(guān)聯(lián)。當(dāng)當(dāng)然需要要引起注注意的是是，如果果總部促促進(jìn)無意意義的關(guān)關(guān)聯(lián)則會(huì)會(huì)降低價(jià)價(jià)值。 77、形成成統(tǒng)一的的經(jīng)營(yíng)理理念和企企業(yè)文化化。這是是集團(tuán)的的價(jià)值觀觀問題，直直接關(guān)系系到企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的凝聚力力，其主主要包括括企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)能能力、公公司的管管理和文文化價(jià)值值體系、社社會(huì)和消消費(fèi)者的的認(rèn)可程程度等。企企業(yè)應(yīng)切切實(shí)轉(zhuǎn)變變組織成成員的觀觀念，優(yōu)優(yōu)化組織織整體文文化體系系來推進(jìn)進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)的優(yōu)優(yōu)化，以以獲得和和保持企企業(yè)良好好的競(jìng)爭(zhēng)

17、爭(zhēng)力企業(yè)集團(tuán)如如何管理理下屬企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者企業(yè)集團(tuán)對(duì)對(duì)下屬企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者的管管理問題題，屬于于委托代理關(guān)關(guān)系的范范疇。企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)是委托托人，下下屬企業(yè)業(yè)的主要要經(jīng)營(yíng)者者(總經(jīng)經(jīng)理)就就是代理理人。從從企業(yè)運(yùn)運(yùn)行的實(shí)實(shí)際情況況看，委委托代代理問題題的核心心，是在在委托人人明確自自己的目目標(biāo)函數(shù)數(shù)的條件件下，設(shè)設(shè)計(jì)一套套關(guān)于代代理人的的激勵(lì)和和約束機(jī)機(jī)制，通通過代理理人對(duì)下下屬企業(yè)業(yè)的直接接經(jīng)營(yíng)管管理，達(dá)達(dá)到委托托人的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)。由于不不同的集集團(tuán)公司司有不同同的發(fā)展展戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營(yíng)方式式、獨(dú)特特的企業(yè)業(yè)文化和和人才儲(chǔ)儲(chǔ)備，因因而不同同的集團(tuán)團(tuán)公司表表現(xiàn)出來來的委托托代理理問題各各不相同同。委托

18、托代理理問題的的基本矛矛盾，其其最主要要、最基基本的有有4個(gè)：一是效效用函數(shù)數(shù)問題；二是短短期行為為問題；三是內(nèi)內(nèi)部人員員控制問問題；四四是監(jiān)控控成本問問題。委托托代理理關(guān)系，一一方面可可以使所所有權(quán)和和經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)分離，讓讓委托人人專門從從事其他他更重要要和更熟熟悉的工工作；另另一方面面，可以以聘用專專業(yè)人士士擔(dān)當(dāng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的的責(zé)任。既既然存在在委托代理關(guān)關(guān)系，就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)這4個(gè)個(gè)方面的的問題。企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)對(duì)下屬屬經(jīng)營(yíng)者者的管理理，主要要是圍繞繞這4個(gè)個(gè)方面的的問題進(jìn)進(jìn)行。目目前可考考慮的管管理方式式有4種種：即組組織方式式、契約約方式、日日常監(jiān)督督方式和和人際關(guān)關(guān)系方式式。 (11)所謂謂組織方

19、方式，是是指通過過產(chǎn)權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整，調(diào)調(diào)整企業(yè)業(yè)的組織織形式對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者者進(jìn)行管管理。(22)所謂謂契約方方式，是是根據(jù)委委托人同同代理人人的任職職合同，對(duì)對(duì)代理人人的權(quán)利利和義務(wù)務(wù)作出規(guī)規(guī)定，從從而對(duì)代代理人進(jìn)進(jìn)行激勵(lì)勵(lì)和約束束。(3)所謂日日常監(jiān)督督方式，是是指集團(tuán)團(tuán)公司委委派(或或下屬企企業(yè)的董董事會(huì)委委派)專專門人員員對(duì)代理理人的日日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控。(4)所謂人人際關(guān)系系方式，是是指委托托人和代代理人在在企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)領(lǐng)下，形形成良好好的人際際關(guān)系，通通過委托托人的表表率作用用和互相相的信任任，對(duì)代代理人進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)。試論集團(tuán)公公司如何何實(shí)施對(duì)對(duì)子公司司的財(cái)務(wù)務(wù)控制集

20、團(tuán)公司的的財(cái)務(wù)控控制是集集團(tuán)控制制的基本本手段。集集團(tuán)公司司如何實(shí)實(shí)施對(duì)子子公司的的財(cái)務(wù)控控制，是是當(dāng)前集集團(tuán)公司司面臨的的一個(gè)十十分重要要的問題題。集團(tuán)團(tuán)公司的的財(cái)務(wù)控控制是在在出資者者所有權(quán)權(quán)及企業(yè)業(yè)法人財(cái)財(cái)產(chǎn)權(quán)基基礎(chǔ)上產(chǎn)產(chǎn)生的。從從機(jī)制角角度分析析，財(cái)務(wù)務(wù)控制的的目標(biāo)是是企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)價(jià)值值最大化化，而不不僅僅是是傳統(tǒng)上上控制一一個(gè)企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)活動(dòng)的的合規(guī)性性和有效效性。財(cái)財(cái)務(wù)控制制應(yīng)致力力于將企企業(yè)資源源加以整整合優(yōu)化化，使資資源消費(fèi)費(fèi)最小而而其利用用效率最最高、企企業(yè)價(jià)值值最大，從從而達(dá)到到集團(tuán)公公司對(duì)其其所屬子子公司能能在經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益上上成為新新的利潤(rùn)潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)的最終終目標(biāo)。本本文試就

21、就集團(tuán)公公司對(duì)子子公司財(cái)財(cái)務(wù)控制制的主要要實(shí)施方方式作一一探討。 一一、立足足于“產(chǎn)產(chǎn)權(quán)清晰晰、權(quán)責(zé)責(zé)明確、政政企分開開、管理理科學(xué)”的的現(xiàn)代企企業(yè)制度度和法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)的要要求。 在在現(xiàn)代企企業(yè)制度度下，法法人治理理結(jié)構(gòu)框框架中一一個(gè)重要要特點(diǎn)是是董事會(huì)會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者財(cái)務(wù)務(wù)約束和和控制的的強(qiáng)化。從從董事會(huì)會(huì)的職權(quán)權(quán)來看，公公司治理理結(jié)構(gòu)以以董事會(huì)會(huì)為中心心而構(gòu)建建，董事事會(huì)對(duì)外外代表公公司進(jìn)行行各種主主要活動(dòng)動(dòng)，對(duì)內(nèi)內(nèi)管理公公司的財(cái)財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)。只只有董事事會(huì)才能能全方位位負(fù)責(zé)財(cái)財(cái)務(wù)決策策與控制制，決定定公司的的財(cái)務(wù)狀狀況。從從機(jī)制角角度分析析，財(cái)務(wù)務(wù)控制是是出資人人對(duì)企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)進(jìn)行的綜綜

22、合的、全全面的管管理。一一個(gè)健全全的財(cái)務(wù)務(wù)控制體體系，實(shí)實(shí)際上是是完善的的法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的體現(xiàn)現(xiàn)。 集團(tuán)團(tuán)公司要要加強(qiáng)對(duì)對(duì)子公司司的財(cái)務(wù)務(wù)控制，首首先應(yīng)建建立以社社會(huì)化、專專業(yè)化為為基本特特征的董董事會(huì)制制度，充充分發(fā)揮揮股東大大會(huì)、董董事會(huì)、監(jiān)監(jiān)事會(huì)對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者者的監(jiān)督督效力。而而董事會(huì)會(huì)的關(guān)鍵鍵是董事事會(huì)的人人員構(gòu)成成，從現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度發(fā)發(fā)展的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)看，只只有社會(huì)會(huì)化、專專業(yè)化的的董事會(huì)會(huì)才能起起到它應(yīng)應(yīng)有的作作用。社社會(huì)化的的標(biāo)志是是外部獨(dú)獨(dú)立董事事的介入入，專業(yè)業(yè)化的象象征是專專業(yè)委員員會(huì)的形形成與運(yùn)運(yùn)作。董董事會(huì)是是公司的的最高決決策機(jī)構(gòu)構(gòu)。只有有最根本本性的問問題，如如經(jīng)營(yíng)范范圍

23、、產(chǎn)產(chǎn)品方向向、生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模、投投資安排排、資金金籌集、計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)、重要要職員任任免等，方方提交董董事會(huì)及及其所屬屬的委員員會(huì)討論論。董事事會(huì)下可可設(shè)六個(gè)個(gè)委員會(huì)會(huì)：經(jīng)營(yíng)營(yíng)委員會(huì)會(huì)、任免免委員會(huì)會(huì)、分紅紅和酬償償委員會(huì)會(huì)、關(guān)系系委員會(huì)會(huì)、執(zhí)行行委員會(huì)會(huì)和財(cái)務(wù)務(wù)委員會(huì)會(huì)。其中中最重要要的是執(zhí)執(zhí)行委員員會(huì)和財(cái)財(cái)務(wù)委員員會(huì)。執(zhí)執(zhí)行委員員會(huì)的任任務(wù)是負(fù)負(fù)責(zé)公司司經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的全全面領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，掌握握財(cái)務(wù)以以外的各各項(xiàng)決策策和指揮揮。財(cái)務(wù)務(wù)委員會(huì)會(huì)獨(dú)攬公公司財(cái)務(wù)務(wù)大權(quán)，批批準(zhǔn)一定定限額以以上的固固定資本本投資，規(guī)規(guī)定公司司的長(zhǎng)期期財(cái)務(wù)目目標(biāo)，審審查批準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)行委委員會(huì)提提出的各各種產(chǎn)品品的價(jià)格格方案，負(fù)負(fù)責(zé)籌措

24、措資金，監(jiān)監(jiān)督檢查查公司各各部門的的經(jīng)濟(jì)效效果，年年終對(duì)公公司的決決算進(jìn)行行審查，負(fù)負(fù)責(zé)制定定股利分分配方案案。 二、對(duì)對(duì)子公司司進(jìn)行授授權(quán)控制制。 授權(quán)權(quán)控制的的方法是是通過授授權(quán)通知知書來明明確授權(quán)權(quán)事項(xiàng)和和使用資資金的限限額，特特別是對(duì)對(duì)有些易易造成損損失和資資產(chǎn)流失失的重要要項(xiàng)目作作出明確確的規(guī)定定，做到到有意可可循。例例如，在在母公司司對(duì)子公公司資金金加以集集中管理理之后，可可以對(duì)子子公司的的投資、貸貸款項(xiàng)目目進(jìn)行授授權(quán)，即即子公司司有權(quán)制制定一定定金額以以下的投投資、貸貸款項(xiàng)目目計(jì)劃。同同時(shí)，母母公司應(yīng)應(yīng)建立、健健全子公公司對(duì)外外投資、貸貸款的立立項(xiàng)、審審批、控控制和檢檢查制度度，

25、并重重視對(duì)投投資、貸貸款項(xiàng)目目的跟蹤蹤管理，以以規(guī)范子子公司的的投資、貸貸款行為為。對(duì)子子公司的的授權(quán)管管理原則則是對(duì)在在授權(quán)范范圍內(nèi)的的行為給給予充分分信任；對(duì)授權(quán)權(quán)之外的的行為不不予認(rèn)可可。授權(quán)權(quán)通知書書除子公公司持有有外，還還應(yīng)下達(dá)達(dá)公司相相關(guān)部門門，據(jù)以以對(duì)需授授權(quán)的業(yè)業(yè)務(wù)嚴(yán)格格執(zhí)行。通通過授權(quán)權(quán)控制，可可以督促促子公司司日常財(cái)財(cái)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的規(guī)范范動(dòng)作，從從而保證證企業(yè)集集團(tuán)整體體的有序序運(yùn)行。 三三、實(shí)行行預(yù)算控控制，建建立財(cái)務(wù)務(wù)信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)。 預(yù)算算是財(cái)務(wù)務(wù)控制中中目標(biāo)管管理的有有效手段段。預(yù)算算的制定定要以財(cái)財(cái)務(wù)管理理的目標(biāo)標(biāo)為前提提，根據(jù)據(jù)企業(yè)的的發(fā)展計(jì)計(jì)劃規(guī)劃劃生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活

26、動(dòng)動(dòng)，并通通過計(jì)劃劃的形式式，具體體系統(tǒng)地地反映出出企業(yè)為為達(dá)到經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)所擁有有的經(jīng)濟(jì)濟(jì)資源的的配置情情況。預(yù)預(yù)算的編編制就是是將企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)的主主要指標(biāo)標(biāo)分解、落落實(shí)到每每一個(gè)責(zé)責(zé)任單位位，并作作為對(duì)各各責(zé)任單單位經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行行考核評(píng)評(píng)價(jià)的依依據(jù)。 集集團(tuán)公司司可根據(jù)據(jù)子公司司的組織織結(jié)構(gòu)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模模以及公公司成本本控制的的特性進(jìn)進(jìn)行預(yù)算算控制：（1）預(yù)預(yù)算的編編制采用用從下到到上的方方法，這這樣既考考慮了子子公司的的意見，照照顧了子子公司的的利益，又又有利于于集團(tuán)公公司審視視子公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)。（22）預(yù)算算的整體體性及全全面性使使子公司司在實(shí)施施的過程程中需要要相互配

27、配合和協(xié)協(xié)調(diào)，提提高管理理效率，減減少摩擦擦，增強(qiáng)強(qiáng)凝聚力力。（33）預(yù)算算是以集集團(tuán)公司司的發(fā)展展規(guī)劃為為依據(jù)，可可保證集集團(tuán)目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃的的實(shí)現(xiàn)。預(yù)預(yù)算給每每個(gè)子公公司以明明確的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理目標(biāo)和和各方的的責(zé)權(quán)關(guān)關(guān)系，便便于子公公司進(jìn)行行自我控控制、評(píng)評(píng)價(jià)、調(diào)調(diào)整。（44）通過過建立大大型計(jì)算算機(jī)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)，將將下屬子子公司的的資金流流轉(zhuǎn)和預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況都都集中在在計(jì)算機(jī)機(jī)網(wǎng)絡(luò)上上，母公公司的財(cái)財(cái)務(wù)主管管可以隨隨時(shí)調(diào)用用、查詢?cè)內(nèi)魏巫幼庸镜牡呢?cái)務(wù)狀狀況，全全面控制制各個(gè)子子公司的的經(jīng)營(yíng)情情況，及及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存在的的問題，減減少子公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和制止止子公司司的資產(chǎn)產(chǎn)流失。 四四、實(shí)施

28、施集團(tuán)公公司對(duì)子子公司股股本結(jié)構(gòu)構(gòu)控制。 一一般而言言，母公公司可根根據(jù)各子子公司的的生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域以及對(duì)對(duì)集團(tuán)公公司的重重要程度度，決定定其投入入到各子子公司的的股本比比例。對(duì)對(duì)集團(tuán)有有重要影影響的子子公司可可考慮全全資控制制；而關(guān)關(guān)聯(lián)程度度相對(duì)低低一些的的子公司司可考慮慮控股。控控股又可可分為兩兩種：一一種是以以50%以上的的股權(quán)實(shí)實(shí)施絕對(duì)對(duì)控股，一一種是以以掌握眾眾多股東東中最大大股份的的方式實(shí)實(shí)施相對(duì)對(duì)控股。母母公司還還需要根根據(jù)自己己的實(shí)力力來通盤盤考慮其其投入到到下屬公公司的整整個(gè)投資資額以及及投資的的分散程程度。 五五、實(shí)行行對(duì)子公公司權(quán)益益利潤(rùn)率率和資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債率率的控

29、制制。 權(quán)益益利潤(rùn)率率和資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債率率控制是是集團(tuán)公公司對(duì)子子公司的的資本結(jié)結(jié)構(gòu)控制制中非常常重要的的一種方方法，集集團(tuán)公司司可對(duì)子子公司下下達(dá)權(quán)益益利潤(rùn)率率和資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債率率的具體體指標(biāo)。 權(quán)權(quán)益利潤(rùn)潤(rùn)率=資資產(chǎn)利潤(rùn)潤(rùn)率（11資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債率率）=凈凈利潤(rùn)所有者者權(quán)益 從從權(quán)益利利潤(rùn)率的的公式來來看，權(quán)權(quán)益利潤(rùn)潤(rùn)率與資資產(chǎn)利潤(rùn)潤(rùn)率和資資產(chǎn)負(fù)債債率成正正比。權(quán)權(quán)益利潤(rùn)潤(rùn)率的高高低由資資產(chǎn)利潤(rùn)潤(rùn)率和資資產(chǎn)負(fù)債債率的高高低決定定。如果果資產(chǎn)利利潤(rùn)率不不變，而而資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率提提高則權(quán)權(quán)益利潤(rùn)潤(rùn)率提高高；如果果資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率不不變，資資產(chǎn)利潤(rùn)潤(rùn)率提高高則權(quán)益益利潤(rùn)率率提高。用用權(quán)益利利潤(rùn)率作作為衡量量子公司司

30、資本結(jié)結(jié)構(gòu)控制制和資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)的的一個(gè)指指標(biāo)，可可以使子子公司管管理者盡盡量減少少資本的的占用額額，增加加負(fù)債比比率。然然而，負(fù)負(fù)債又與與資本市市場(chǎng)的供供給狀況況、子公公司本身身的資信信等有關(guān)關(guān)；且負(fù)負(fù)債越大大，相應(yīng)應(yīng)的財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也也越大。企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)對(duì)下屬屬子公司司的具體體負(fù)債比比率高低低應(yīng)視各各子公司司生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)點(diǎn)而定，一一般可控控制在該該子公司司自有資資本的55070%，有的的應(yīng)低些些。 六、完完善子公公司的考考核指標(biāo)標(biāo)體系。 集集團(tuán)公司司及其下下屬子公公司最終終目標(biāo)是是獲取盈盈利。子子公司在在獲得運(yùn)運(yùn)用集團(tuán)團(tuán)公司投投入的資資本金進(jìn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)的的權(quán)利后后，不但但要確保保資本金金的安

31、全全和完整整，還必必須做到到盈利，完完成集團(tuán)團(tuán)公司下下達(dá)的投投資回報(bào)報(bào)指標(biāo)。集集團(tuán)公司司為確保保投資回回報(bào)的順順利實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，可以以從以下下兩個(gè)方方面著手手： 1、合合理確定定投資回回報(bào)率，確確保資產(chǎn)產(chǎn)保值增增值。集集團(tuán)公司司可參照照子公司司的歷年年盈利水水平，結(jié)結(jié)合子公公司的實(shí)實(shí)際情況況以及在在一定經(jīng)經(jīng)營(yíng)期間間所能達(dá)達(dá)到的業(yè)業(yè)績(jī)，確確定各子子公司比比較合理理的投資資回報(bào)率率，核定定各子公公司的利利潤(rùn)指標(biāo)標(biāo)，促使使各子公公司在資資產(chǎn)保值值的前提提下，達(dá)達(dá)到資產(chǎn)產(chǎn)增值的的目的。對(duì)對(duì)集團(tuán)公公司而言言，子公公司所獲獲利潤(rùn)要要按一定定的投資資比例返返回母公公司，以以滿足集集團(tuán)公司司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展的需需要。 2

32、2、建立立各項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)執(zhí)行情情況的指指標(biāo)管理理體系，使使考核和和監(jiān)督控控制體系系不斷完完善和科科學(xué)化。其其主要指指標(biāo)包括括： （11）現(xiàn)金金比率。即即現(xiàn)金余余額流流動(dòng)負(fù)債債。其中中，現(xiàn)金金余額是是指企業(yè)業(yè)會(huì)計(jì)期期末現(xiàn)金金流量表表中的現(xiàn)現(xiàn)金及其其等價(jià)物物的期末末余額；流動(dòng)負(fù)負(fù)債是指指會(huì)計(jì)期期末資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表中流動(dòng)動(dòng)負(fù)債合合計(jì)?，F(xiàn)現(xiàn)金比率率越高，說說明企業(yè)業(yè)的短期期償債能能力越強(qiáng)強(qiáng)。 （22）經(jīng)營(yíng)營(yíng)凈現(xiàn)金金比率。經(jīng)經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)現(xiàn)金比率率=經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)的的凈現(xiàn)金金流量流動(dòng)負(fù)負(fù)債。該該比率從從經(jīng)營(yíng)凈凈現(xiàn)金流流入的角角度反映映企業(yè)短短期償債債能力。 （33）流動(dòng)動(dòng)比率。是是企業(yè)流流動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)與流動(dòng)動(dòng)負(fù)債之之

33、間的比比值。反反映某一一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)現(xiàn)金及其其等價(jià)物物和可短短期變現(xiàn)現(xiàn)流動(dòng)資資產(chǎn)的償償債能力力。 （44）不良良資產(chǎn)比比率。是是企業(yè)年年末不良良資產(chǎn)總總額占年年末資產(chǎn)產(chǎn)總額的的比重。不不良資產(chǎn)產(chǎn)主要包包括：三三年以上上應(yīng)收帳帳款、積積壓商品品物資和和不良投投資。 （55）資產(chǎn)產(chǎn)損失比比率。是是企業(yè)一一定時(shí)期期待處理理資產(chǎn)損損失凈額額占資產(chǎn)產(chǎn)總額的的比重。 （66）凈資資產(chǎn)收益益率。是是企業(yè)的的凈利潤(rùn)潤(rùn)與平均均凈資產(chǎn)產(chǎn)的比率率。反映映企業(yè)按按凈資產(chǎn)產(chǎn)計(jì)算的的增值率率。 七、向向子公司司委派財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)日常的的財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控。 集集團(tuán)公司司委派的的財(cái)務(wù)總總監(jiān)，其其人事關(guān)關(guān)系、工工資關(guān)系系、福利利待遇

34、等等均在母母公司，費(fèi)費(fèi)用由子子公司列列支。被被委派的的財(cái)務(wù)總總監(jiān)，應(yīng)應(yīng)組織和和監(jiān)控子子公司日日常的財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)活動(dòng)，參參與子公公司的重重大經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策：把母公公司關(guān)于于結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整、資資源配置置、重大大投資、技技術(shù)發(fā)展展等重大大決策貫貫徹到子子公司的的預(yù)算中中去，對(duì)對(duì)子公司司各類預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督控制；審核子子公司的的財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告，負(fù)負(fù)責(zé)對(duì)子子公司所所屬財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)人人員的業(yè)業(yè)務(wù)管理理，定期期向集團(tuán)團(tuán)公司報(bào)報(bào)告子公公司的資資產(chǎn)運(yùn)行行和財(cái)務(wù)務(wù)情況。集集團(tuán)公司司通過委委派財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)來來監(jiān)督、控控制子公公司的重重大財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)活活動(dòng)和全全部財(cái)務(wù)務(wù)收支過過程，不不但使集集團(tuán)公司司的總體體經(jīng)營(yíng)方方針和目

35、目標(biāo)可以以在子公公司得到到較完全全的貫徹徹和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，而且且能監(jiān)督督子公司司財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)信息息的真實(shí)實(shí)性和客客觀性，切切實(shí)維護(hù)護(hù)集團(tuán)公公司的權(quán)權(quán)益。 八八、加強(qiáng)強(qiáng)定期或或不定期期審計(jì)，實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)子子公司的的財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)督。 審審計(jì)在集集團(tuán)公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)中有有著不可可替代的的作用。從從監(jiān)督子子公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)范范化和保保證財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)真真實(shí)、可可靠性方方面考慮慮，集團(tuán)團(tuán)公司還還必須對(duì)對(duì)子公司司開展定定期或不不定期的的財(cái)務(wù)收收支審計(jì)計(jì)工作。 對(duì)對(duì)子公司司的審計(jì)計(jì)有外部部審計(jì)和和集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部審計(jì)計(jì)。目前前會(huì)計(jì)師師事務(wù)所所對(duì)子公公司年度度報(bào)表的的審計(jì)屬屬于外部部審計(jì)。集集團(tuán)內(nèi)部部審計(jì)則則主要應(yīng)應(yīng)由集團(tuán)團(tuán)公司的的審計(jì)部

36、部門負(fù)責(zé)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)內(nèi)審部門門的作用用不僅在在于監(jiān)督督子公司司財(cái)務(wù)工工作，也也包括稽稽查、評(píng)評(píng)價(jià)內(nèi)部部控制制制度是否否完善和和企業(yè)內(nèi)內(nèi)各組織織機(jī)構(gòu)執(zhí)執(zhí)行指定定職能的的效率，也也是監(jiān)督督、控制制內(nèi)部其其他環(huán)節(jié)節(jié)的主要要力量。 集集團(tuán)公司司對(duì)子公公司進(jìn)行行內(nèi)審的的主要方方法是：（1）以以強(qiáng)化集集團(tuán)資產(chǎn)產(chǎn)控制為為主線，建建立審計(jì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)堅(jiān)持下審審一級(jí)，各各審計(jì)部部門負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)下屬屬公司的的內(nèi)審。（22）設(shè)立立集團(tuán)公公司審計(jì)計(jì)委員會(huì)會(huì)，在總總經(jīng)理的的領(lǐng)導(dǎo)下下由相關(guān)關(guān)人員和和職能部部門組成成。委員員會(huì)的作作用在于于保證子子公司的的財(cái)務(wù)信信息和業(yè)業(yè)務(wù)信息息的充分分可靠性性。（33）對(duì)子子公司的的一些工工程項(xiàng)

37、目目、經(jīng)濟(jì)濟(jì)合同、對(duì)對(duì)外合作作項(xiàng)目、聯(lián)聯(lián)營(yíng)合同同等進(jìn)行行單項(xiàng)審審計(jì)；實(shí)實(shí)行離任任審計(jì)制制度，審審查和評(píng)評(píng)價(jià)子公公司責(zé)任任主體的的經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任履行行情況。（44）定期期或不定定期地對(duì)對(duì)子公司司的內(nèi)部部控制機(jī)機(jī)制的有有效性進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估，監(jiān)督督和完善善子公司司的內(nèi)部部控制制制度。（55）集團(tuán)團(tuán)公司實(shí)實(shí)行總審審計(jì)師制制度，加加強(qiáng)集團(tuán)團(tuán)公司整整體的審審計(jì)規(guī)章章制度的的建設(shè)，重重點(diǎn)是從從管理者者角度對(duì)對(duì)下屬企企業(yè)進(jìn)行行控制。 集集團(tuán)公司司通過對(duì)對(duì)子公司司的審計(jì)計(jì)，可以以及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)和糾糾正所存存在的問問題，增增強(qiáng)內(nèi)部部控制意意識(shí)，發(fā)發(fā)揮內(nèi)部部管理強(qiáng)強(qiáng)有力的的控制機(jī)機(jī)制作用用。 集團(tuán)公司對(duì)對(duì)下屬企企業(yè)失控控現(xiàn)象

38、透透視 作為婆婆婆，集集團(tuán)公司司長(zhǎng)袖善善舞，在在資本市市場(chǎng)頻頻頻出手，娶娶回了讓讓外人艷艷羨的兒兒媳婦；而作為為兒媳婦婦的下屬屬企業(yè)卻卻又不甘甘受婆婆婆擺布，于于是一場(chǎng)場(chǎng)控制與與反控制制的“婆媳爭(zhēng)爭(zhēng)斗”悄然上上演。 婆婆婆的煩煩惱接二二連三：媳婦不不聽使喚喚怎么辦辦？ 66月初國(guó)國(guó)家質(zhì)量量監(jiān)督檢檢驗(yàn)檢疫疫總局公公布了碳碳酸、果果汁飲料料產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量抽查查情況，結(jié)結(jié)果顯示示產(chǎn)品抽抽樣合格格率為994.77。在在不合格格產(chǎn)品中中，四川川百事的的七喜檸檸檬汽水水、正廣廣和橙汁汁都不幸幸被列于于黑名單單之中。 這這兩家飲飲料企業(yè)業(yè)的不幸幸，有一一個(gè)共同同的特點(diǎn)點(diǎn)： 作作為“婆婆婆”的的集團(tuán)公公司，對(duì)對(duì)下

39、屬這這個(gè)“媳媳婦”都都有某種種程度上上的失控控。 當(dāng)當(dāng)有記者者就四川川百事可可樂七喜喜檸檬味味汽水不不達(dá)標(biāo)之之事采訪訪廣州百百事可樂樂時(shí)，得得到的答答復(fù)是：此次不不合格產(chǎn)產(chǎn)品只是是四川百百事可樂樂公司生生產(chǎn)的，它它只是百百事可樂樂中國(guó)的的14家家罐瓶廠廠之一，四四川百事事可樂的的產(chǎn)品不不合格不不能代表表百事可可樂的全全國(guó)整體體情況，更更與廣州州百事可可樂無關(guān)關(guān)。 而而此前四四川百事事可樂的的美方正正在向瑞瑞典斯德德哥爾摩摩商會(huì)仲仲裁庭提提出起訴訴，申請(qǐng)請(qǐng)結(jié)束四四川百事事可樂公公司的中中美合資資關(guān)系。有有人質(zhì)疑疑：恰恰恰在仲裁裁期間，四四川百事事可樂的的產(chǎn)品被被抽查出出二氧化化碳含量量不達(dá)標(biāo)標(biāo)。

40、兩者者間是否否存在關(guān)關(guān)聯(lián)？此此事是否否有人暗暗箱操作作？ 于是早早已沸沸沸揚(yáng)揚(yáng)的的四川百百事與百百事中國(guó)國(guó)的不和和再起波波瀾。 同同時(shí)據(jù)了了解，“正廣和和”橙汁，雖雖然屬于于“正廣和和”家族，其其實(shí)已經(jīng)經(jīng)名不符符實(shí)。生生產(chǎn)該產(chǎn)產(chǎn)品的上上海天象象實(shí)業(yè)合合作公司司，是在在前幾年年國(guó)有企企業(yè)改制制的過程程當(dāng)中，由由“正廣和和”幾位老老員工一一起接管管創(chuàng)辦。據(jù)據(jù)稱，當(dāng)當(dāng)初為了了扶持員員工創(chuàng)業(yè)業(yè)，梅林林正廣和和集團(tuán)授授予天象象實(shí)業(yè)合合作公司司“正廣和和”商標(biāo)的的使用權(quán)權(quán)。到今今年上半半年，天天象實(shí)業(yè)業(yè)已完全全改制成成民營(yíng)企企業(yè)，在在資產(chǎn)和和人事上上與梅林林正廣和和集團(tuán)脫脫離了關(guān)關(guān)系，不不過仍然然繼續(xù)使使

41、用“正廣和和”商標(biāo)。 此次“東窗事事發(fā)”，按集集團(tuán)辦公公室主任任的說法法，極有有可能收收回“正廣和和”品牌使使用權(quán)。 由由百事可可樂和梅梅林正廣廣和的案案例可以以看出，如如果集團(tuán)團(tuán)管理體體制和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)不規(guī)范范，集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)沒有達(dá)達(dá)致均衡衡，經(jīng)營(yíng)營(yíng)和管理理職能不不分，文文化沒有有相互交交融，往往往會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致“集而不不團(tuán)”，婆媳媳不和的的后果：集團(tuán)對(duì)對(duì)下屬企企業(yè)失控控，分散散集團(tuán)的的資源優(yōu)優(yōu)勢(shì)，削削減集團(tuán)團(tuán)的文化化基礎(chǔ)，損損害集團(tuán)團(tuán)的品牌牌價(jià)值。 泰泰戈?duì)柕牡囊痪涿缘故鞘怯迷谶@這里很貼貼切： 幸福的的家庭是是相似的的，不幸幸的家庭庭卻各有有各的不不幸。那那么，是是什么原原因?qū)е轮隆凹瘓F(tuán)總總

42、部對(duì)下下屬企業(yè)業(yè)失控的的”這種婆婆媳不和和的不幸幸事件產(chǎn)產(chǎn)生？集集團(tuán)公司司應(yīng)采取取哪些相相應(yīng)措施施來防止止這種不不幸呢？ 不幸之之一：婆婆婆管什什么，媳媳婦管什什么，在在體制上上缺乏保保障。梳梳理清楚楚集團(tuán)的的管理體體制和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，解決決好集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)的關(guān)系系問題，是是對(duì)下屬屬企業(yè)進(jìn)進(jìn)行有力力控制的的根本前前提。集集團(tuán)總部部應(yīng)通過過改變公公司權(quán)力力的分配配結(jié)構(gòu)、公公司的組組織關(guān)系系、職能能機(jī)構(gòu)的的設(shè)置及及人力資資源的配配備等管管理輸出出的手段段來影響響與控制制下屬企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)和管管理。麗麗珠作為為一家集集團(tuán)公司司，在AA、B股股上市，旗旗下有220多家家子公司司。但由由于麗珠珠在子公公

43、司中所所占股份份很少， 因此子子公司基基本上都都各自為為政，缺缺少向心心力。220022年太太太控股麗麗珠后，成成立了投投資部， 加大對(duì)對(duì)各子公公司的投投資比例例，從而而順利地地貫徹了了總部的的政策。 不不幸之二二：婆婆婆往東走走，媳婦婦往西走走，整個(gè)個(gè)家庭往往哪里走走的戰(zhàn)略略思路不不明晰。對(duì)集團(tuán)總部來說，要構(gòu)建集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須拋棄揀到籃子都是菜的思維模式，剝離一些和核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)和資源，努力使下屬企業(yè)成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，創(chuàng)造出一加一大于二的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)總部可以通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)以及提供持續(xù)經(jīng)營(yíng)中的管理支持等途徑，從而最大限度地產(chǎn)生經(jīng)

44、營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源的高效轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，提高有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效益。 史史玉柱在在反思巨巨人集團(tuán)團(tuán)的失誤誤時(shí)，曾曾指出對(duì)對(duì)子公司司的失控控加速了了巨人的的傾覆。而而顯然其其失控的的根源就就是戰(zhàn)略略思想不不明晰，盲盲目多元元化，盲盲目擴(kuò)張張。 不不幸之三三：誰(shuí)管管錢，誰(shuí)誰(shuí)就有權(quán)權(quán)。婆婆婆沒有抓抓住媳婦婦的命脈脈：財(cái)務(wù)務(wù)。對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)失控控的根源源是信息息資源不不能共享享，信息息渠道阻阻塞。沃沃爾瑪公公司是怎怎樣對(duì)全全球的子子公司實(shí)實(shí)施有效效管理的的？主要借借助于全全球聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的信息息化管理理。 要要對(duì)下屬屬企業(yè)實(shí)實(shí)施財(cái)務(wù)務(wù)、業(yè)務(wù)務(wù)的緊密密、實(shí)時(shí)時(shí)、集中中型管理理，最有有效的手手段便是是實(shí)施

45、信信息化管管理，從從而直接接地、動(dòng)動(dòng)態(tài)地反反映集團(tuán)團(tuán)整體的的經(jīng)營(yíng)狀狀況和趨趨勢(shì)，并并及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)整體體及個(gè)體體的經(jīng)營(yíng)營(yíng)問題，從從財(cái)務(wù)的的側(cè)面監(jiān)監(jiān)督業(yè)務(wù)務(wù)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)和運(yùn)作作。同時(shí)時(shí)為企業(yè)業(yè)建立起起新型的的財(cái)務(wù)資資金中心心、預(yù)算算管理中中心、費(fèi)費(fèi)用中心心、成本本中心、利利潤(rùn)中心心、財(cái)務(wù)務(wù)管理中中心，形形成資金金流，物物流，信信息流的的高度統(tǒng)統(tǒng)一，使使公司的的經(jīng)營(yíng)理理念，管管理制度度延伸到到財(cái)務(wù)、業(yè)業(yè)務(wù)的各各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，為企企業(yè)提供供正確的的，具有有前瞻性性的決策策支持。 財(cái)財(cái)務(wù)集中中式管理理的實(shí)施施，對(duì)下下屬企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)者形成成了激勵(lì)勵(lì)和約束束。在下下屬企業(yè)業(yè)自己處處理會(huì)計(jì)計(jì)信息的的情況下下，會(huì)計(jì)計(jì)信

46、息容容易被人人為操縱縱。實(shí)行行集中核核算控制制后，做做到了集集團(tuán)公司司對(duì)下屬屬企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的即時(shí)時(shí)查詢、即即時(shí)審計(jì)計(jì)，嚴(yán)格格了集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部監(jiān)監(jiān)管制度度，使財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)管管的目標(biāo)標(biāo)得以成成為現(xiàn)實(shí)實(shí)。 四四川猴王王集團(tuán)破破產(chǎn)前擁?yè)碛薪?300家家下屬企企業(yè)，其其上報(bào)總總資產(chǎn)334.114億元元，而破破產(chǎn)后審審計(jì)核實(shí)實(shí)數(shù)僅為為8.995億元元，管理理失控的的情況觸觸目驚心心。 不不幸之四四：婆婆婆和媳婦婦的文化化價(jià)值觀觀不一致致。想想想：如果果在一個(gè)個(gè)家庭里里，婆婆婆堅(jiān)持小小腳，媳媳婦卻堅(jiān)堅(jiān)持大腳腳，這個(gè)個(gè)家庭能能安寧嗎嗎？有沒沒有統(tǒng)一一的經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念和和企業(yè)文文化，直直接關(guān)系系到集團(tuán)團(tuán)的凝聚聚力，企企

47、業(yè)應(yīng)通通過切實(shí)實(shí)的措施施，轉(zhuǎn)變變組織成成員的觀觀念，優(yōu)優(yōu)化組織織整體文文化體系系，從而而推進(jìn)管管理、技技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的創(chuàng)創(chuàng)新與完完善，使使企業(yè)保保持良好好的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力?；莼萜赵谑帐召?gòu)康柏柏公司過過程中所所采取的的方法很很值借鑒鑒。惠普普以2110億美美元收購(gòu)購(gòu)康柏公公司，是是本世紀(jì)紀(jì)最大的的合并案案。 怎怎樣才能能使兩個(gè)個(gè)巨人在在合并后后，能形形成統(tǒng)一一的經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念和和企業(yè)文文化呢？惠普為為此特意意先后成成立了“無菌室室”（CLEEANIING ROOOM）和和整合辦辦公室（MMERGGE IINTEEGRAATIOON OOFFIICE）。無無菌室主主要負(fù)責(zé)責(zé)梳理雙雙方運(yùn)營(yíng)營(yíng)、客戶戶、渠

48、道道等企業(yè)業(yè)運(yùn)作狀狀況，并并擬定必必要的人人事、財(cái)財(cái)務(wù)政策策，以便便在合并并后員工工可以馬馬上統(tǒng)一一工作。合合并前的的無菌室室在合并并后演變變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)制定計(jì)計(jì)劃的部部門，計(jì)計(jì)劃制定定出來后后，交給給合并整整合辦公公室去監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行行。合并并整合辦辦公室是是惠普唯唯一一個(gè)個(gè)可以跨跨部門工工作的組組織，負(fù)負(fù)責(zé)橫向向監(jiān)督和和推進(jìn)公公司從總總部到每每一分公公司統(tǒng)一一的合并并工作，從從而保證證整個(gè)公公司從上上到下步步調(diào)一致致。其主主要工作作就是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)個(gè)部門的的團(tuán)隊(duì)，每每天檢查查、跟蹤蹤、報(bào)告告從法律律到每個(gè)個(gè)項(xiàng)目面面對(duì)的具具體問題題，從而而使公司司的合并并具有穩(wěn)穩(wěn)固的基基礎(chǔ)?；莼萜罩袊?guó)國(guó)的總裁裁孫振耀

49、耀對(duì)合并并總結(jié)了了六個(gè)字字：框架架、規(guī)范范、檢查查。 一一年過去去，惠普普順暢地地完成了了各子公公司之間間文化的的融合，使使惠普在在旌旗獵獵獵的IIT市場(chǎng)場(chǎng)立于不不敗之地地。 而而羅氏中中國(guó)公司司在非典典期間的的謠言營(yíng)營(yíng)銷，從從根源來來講是羅羅氏總部部對(duì)羅氏氏中國(guó)文文化的失失控。羅羅氏公司司作為全全球第六六大制藥藥企業(yè)，一一直崇尚尚誠(chéng)信，而而羅氏中中國(guó)的這這場(chǎng)風(fēng)波波無疑是是對(duì)其文文化的背背叛。 不不幸之五五：婆婆婆成了睜睜眼瞎，對(duì)對(duì)媳婦的的所作所所為處于于霧里看看花之中中，看不不真切，看看不明白白。要使使管理行行之有效效，必須須對(duì)實(shí)際際運(yùn)營(yíng)情情況了然然于胸，否否則就會(huì)會(huì)處處受受制于人人。200

50、01年年10月月艾默生生以超過過其凈資資產(chǎn)4000%的的價(jià)格收收購(gòu)安圣圣電氣。為為了保證證公司對(duì)對(duì)并購(gòu)的的下屬公公司的管管理，艾艾默生公公司采取取了POOR。PPOR（PPRESSIDEENT OPEERATTINGG REEPORRTS）是是艾默生生公司在在管理的的控制和和跟進(jìn)時(shí)時(shí)運(yùn)用的的一項(xiàng)有有效的管管理辦法法，并被被列入公公司的管管理精粹粹當(dāng)中。它它要求各各分公司司須定期期向總部部匯報(bào)， 分公司司每月提提交的月月度總裁裁報(bào)告（POR）須匯報(bào)分公司業(yè)績(jī)和當(dāng)前的問題。 在每季度召開的分公司總裁政務(wù)會(huì)上，將重點(diǎn)討論短期業(yè)務(wù)和計(jì)劃問題，而其員工的績(jī)效管理也以明確的目標(biāo)和行動(dòng)為導(dǎo)向作為評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。

51、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司的高層這樣評(píng)價(jià)POR：“ 它能夠使我從經(jīng)營(yíng)的角度確切地看到，公司在經(jīng)營(yíng)中哪里存在問題，從而使我們能及時(shí)地采取措施。它能夠幫助我們預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使我們的經(jīng)營(yíng)更加穩(wěn)健”。而相比之下下，戴爾爾公司在在反饋通通道上并并不暢通通。戴爾爾公司董董事長(zhǎng)邁邁克戴爾先先生曾在在戴爾爾戰(zhàn)略中中說：“我們的的口頭禪禪之一是是：不要粉粉飾太平平。這話意意思是說說不要試試圖把不不好的事事情加以以美化。事實(shí)遲早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對(duì)。”但有記者向戴爾公司董事長(zhǎng)邁克戴爾先生反映戴爾報(bào)價(jià)單糾紛一事時(shí)，卻遲遲沒有得到戴爾美國(guó)總部任何回音。 可見其反饋機(jī)制并沒有戴爾先生預(yù)想的那么美好，從而也導(dǎo)致了戴爾中國(guó)

52、在處理與客戶糾紛上的失策.企業(yè)管理與與資源整整合投資集團(tuán)明明確以資資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)作為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展方向定定位后，公公司將進(jìn)進(jìn)入新的的調(diào)整和和發(fā)展階階段。目目前公司司的組織織結(jié)構(gòu)、部部門職能能、管理理模式幾幾方面已已不再適適應(yīng)，對(duì)對(duì)此，我我認(rèn)為，投投資集團(tuán)團(tuán)在理順順與下屬屬企業(yè)的的關(guān)系及及建立怎怎樣的管管理模式式上應(yīng)注注意與解解決以下下幾方面面的問題題： 一、投投資集團(tuán)團(tuán)的管理理職能 由由于集團(tuán)團(tuán)公司各各成員企企業(yè)都是是具有獨(dú)獨(dú)立的法法人資格格的經(jīng)濟(jì)濟(jì)實(shí)體，集集團(tuán)公司司一般不不直接參參與成員員企業(yè)的的日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)，因此此，在公公司內(nèi)部部，同業(yè)業(yè)企業(yè)會(huì)會(huì)產(chǎn)生競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)同一一市場(chǎng)的的矛盾。公公司作為為最高

53、決決策層實(shí)實(shí)際上是是一個(gè)投投資中心心，其管管理活動(dòng)動(dòng)主要是是戰(zhàn)略性性管理，因因此，公公司應(yīng)當(dāng)當(dāng)把精力力集中于于投資決決策，把把產(chǎn)權(quán)交交易作為為主要的的企業(yè)行行為，盡盡可能利利用更多多的社會(huì)會(huì)資金來來實(shí)現(xiàn)投投資決策策。公司司對(duì)下屬屬企業(yè)依依靠公司司法和國(guó)國(guó)家規(guī)定定，有權(quán)權(quán)任免公公司的主主要管理理者，并并對(duì)其進(jìn)進(jìn)行考核核、評(píng)價(jià)價(jià)和獎(jiǎng)懲懲；有權(quán)權(quán)決定或或批準(zhǔn)全全資子公公司的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)動(dòng)，包括括以產(chǎn)權(quán)權(quán)交易主主體身份份出讓子子公司的的全部產(chǎn)產(chǎn)權(quán)或部部分產(chǎn)權(quán)權(quán)，并收收取出讓讓的凈收收入；有有權(quán)決定定或批準(zhǔn)準(zhǔn)全資子子公司的的設(shè)立、合合并、分分立和解解散，有有權(quán)將產(chǎn)產(chǎn)權(quán)出讓讓的凈資資產(chǎn)收入入和投資資收益以以

54、及法律律允許的的融資，進(jìn)進(jìn)行資本本再投入入，并決決定新建建項(xiàng)目及及其它企企業(yè)的兼兼并、參參股等，同同時(shí)，審審批全資資子公司司對(duì)外的的重大投投資的舉舉債決策策；有權(quán)權(quán)向全資資子公司司下達(dá)資資產(chǎn)保值值增值指指標(biāo)，并并對(duì)其經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況況和財(cái)務(wù)務(wù)情況進(jìn)進(jìn)行全過過程監(jiān)控控。有權(quán)權(quán)決定或或批準(zhǔn)子子公司的的資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)形式式，包括括對(duì)全資資子公司司進(jìn)行公公司制改改組、與與外商合合資合作作、承包包租賃等等。 二、權(quán)權(quán)利的配配置、監(jiān)監(jiān)督約束束形式 由由于投資資集團(tuán)以以資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)和股股權(quán)運(yùn)作作并通過過董事會(huì)會(huì)來行使使對(duì)下屬屬企業(yè)的的控制權(quán)權(quán)，在資資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的過程程中其功功能主要要是通過過對(duì)下屬屬公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針針的確定

55、定、經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)的的監(jiān)管等等得以體體現(xiàn)的，所所以首先先要從規(guī)規(guī)范法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)入手手。嚴(yán)格格按照“產(chǎn)權(quán)清清晰、權(quán)權(quán)責(zé)明確確、政企企分開、管管理科學(xué)學(xué)”的現(xiàn)代代企業(yè)制制度要求求，健全全決策、執(zhí)執(zhí)行和監(jiān)監(jiān)督體系系，并規(guī)規(guī)范董事事會(huì)、經(jīng)經(jīng)理層和和監(jiān)事會(huì)會(huì)的運(yùn)行行，使企企業(yè)真正正成為自自主經(jīng)營(yíng)營(yíng)、自負(fù)負(fù)盈虧的的法人實(shí)實(shí)體和市市場(chǎng)主體體。這里里，投資資集團(tuán)作作為出資資人要管管好三件件事：重重要人事事即下屬屬企業(yè)董董事長(zhǎng)、董董事的任任免；年年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)的的確認(rèn)和和以年度度目標(biāo)為為基礎(chǔ)的的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)的考考核與評(píng)評(píng)價(jià)；資資產(chǎn)保值值增值的的回報(bào)收收益。 三三、大力力整合產(chǎn)產(chǎn)業(yè)資源源，增強(qiáng)強(qiáng)集團(tuán)整整體優(yōu)勢(shì)勢(shì) 以

56、企業(yè)業(yè)技術(shù)改改造為重重點(diǎn)，加加強(qiáng)技術(shù)術(shù)創(chuàng)新和和管理創(chuàng)創(chuàng)新，優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)，提提升企業(yè)業(yè)資產(chǎn)整整體運(yùn)行行質(zhì)量，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，充充分發(fā)揮揮資本市市場(chǎng)的集集資功能能和資產(chǎn)產(chǎn)重組功功能，創(chuàng)創(chuàng)造一種種資產(chǎn)形形態(tài)轉(zhuǎn)換換與資產(chǎn)產(chǎn)流動(dòng)的的機(jī)制，使使投資集集團(tuán)對(duì)企企業(yè)由絕絕對(duì)控股股向相對(duì)對(duì)控股或或參股轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，同同時(shí)吸引引其它企企業(yè)以資資金、技技術(shù)參股股、控股股，利用用集團(tuán)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，使使企業(yè)組組織規(guī)模模結(jié)構(gòu)達(dá)達(dá)到適度度化和虛虛擬化，減減少管理理層次。并并利用企企業(yè)外部部資源進(jìn)進(jìn)行虛擬擬經(jīng)營(yíng)。集集團(tuán)間的的各企業(yè)業(yè)組成戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟，協(xié)同同經(jīng)營(yíng)，互互為補(bǔ)充充，形成成一個(gè)有有機(jī)的整整體，形形成新的的競(jìng)爭(zhēng)能能力。試論集團(tuán)

57、公公司的財(cái)財(cái)務(wù)管理理 本文試就企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理理的理論論及實(shí)務(wù)務(wù)方面的的問題，與與各位商商榷。以以便共同同對(duì)集團(tuán)團(tuán)公司的的特點(diǎn)、集集團(tuán)公司司財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)管理理的特性性及要求求、集團(tuán)團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)管理的的內(nèi)容等等展開討討論，探探索一套套適合目目前企業(yè)業(yè)集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)務(wù)管理的的模式。一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)公司是隨著我國(guó)改革開放的進(jìn)程而衍生出的一種新的經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)過幾年的不斷發(fā)展和完善，走出了一條有中國(guó)特色的企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的發(fā)展道路，由最初的探索嘗試到如今的日臻成熟。與一般企業(yè)（公司）比較，企業(yè)集團(tuán)公司呈現(xiàn)出三多的經(jīng)濟(jì)組織特點(diǎn)，具體可概括為：、多行業(yè)，在一個(gè)集團(tuán)公司中，

58、有子公司、有分公司，包括合資、合伙、獨(dú)資企業(yè)等組成的，由若干個(gè)行業(yè)實(shí)體構(gòu)成的集合；、多所有者，在一個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展及成長(zhǎng)過程中，會(huì)有多個(gè)投資者進(jìn)入集團(tuán)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)策劃中；、多協(xié)同，在一個(gè)集團(tuán)公司中，多行業(yè)的組合，更進(jìn)一步使生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的社會(huì)分工一條龍。二、對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的要求基于三多的集團(tuán)公司特點(diǎn)，那么如何就企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出有別于其它經(jīng)營(yíng)形式的財(cái)務(wù)管理是十分必要的，具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它必須包含以下要求：、公正地滿足所有者（股東）的需要。企業(yè)，是所有者的企業(yè)，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是所有者的目標(biāo)，所有者為企業(yè)提供了財(cái)務(wù)資源，委托經(jīng)營(yíng)者代表他們管理企業(yè)，這樣就往往產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)和所有者目標(biāo)的

59、不一致性。所有者的目標(biāo)是使企業(yè)財(cái)富最大化，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，只有協(xié)調(diào)好彼此之間的關(guān)系，公正客觀，才能實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。、符合社會(huì)（包括政府）反映的規(guī)范要求。企業(yè)的目標(biāo)和社會(huì)的目標(biāo)在許多方面是一致的，企業(yè)在追求自己的目標(biāo)時(shí)，自然會(huì)使社會(huì)受益，但企業(yè)的目標(biāo)和社會(huì)的目標(biāo)也有不一致的地方。例如，企業(yè)為了獲利，可能生產(chǎn)偽劣產(chǎn)品；可能不顧工人的健康和利益；可能造成環(huán)境污染等等。政府要保證所有公民的正當(dāng)權(quán)益，企業(yè)的所有者只是社會(huì)的一部分人，因此企業(yè)在謀求自己利益的過程中，必須從社會(huì)的規(guī)范要求出發(fā)，并接受公眾的輿論監(jiān)督，進(jìn)一步協(xié)調(diào)社會(huì)和企業(yè)的矛盾。、適合集團(tuán)公司運(yùn)行特點(diǎn)及機(jī)制。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式

60、能否適宜于其自身經(jīng)營(yíng)管理的運(yùn)行要求及內(nèi)部機(jī)制，是該企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)、以及促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一。如果財(cái)務(wù)管理的模式設(shè)計(jì)，不能使企業(yè)集團(tuán)公司的組織特性表現(xiàn)出其聯(lián)合的優(yōu)勢(shì)，那么多所有者、多協(xié)同就成為集團(tuán)公司的口號(hào)。、能較好地從企業(yè)的管理目標(biāo)（生存、發(fā)展、獲利）出發(fā)，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理模式。任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織必須生存下去，才有盈利和發(fā)展的可能，也只有不斷發(fā)展才能使其擁有獲得更多盈利的機(jī)會(huì)。因此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想，如不能體現(xiàn)其管理目標(biāo)，即使再周密再細(xì)致，也只不過是形同虛設(shè)，徒有其表罷了。三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特性任何經(jīng)濟(jì)組織的誕生和發(fā)展,都有其自身適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,以及滿足